berusaha mencapai keunggulan bersaing di dalam segmen sasaran walaupun tidak memiliki keunggulan bersaing secara keseluruhan. Strategi fokus memiliki dua
varian. Dalam fokus biaya perusahaan mengusahakan keunggulan biaya dalam segmen sasarannya, sementara dalam fokus dierensiasi perusahaan mengusahakan
diferensiasi dalam segmen sasarannya. Perusahaan yang menerapkan semua strategi generik tetapi gagal
mencapai satu pun dikatakan “terperangkap ditengah”. Perusahaan itu tidak memiliki keunggulan bersaing. Sebuah perusahaan yang terperangkap di tengah
akan bersaing pada posisi yang tidak menguntungkan karena pemimpin biaya, diferensiator, atau penganut fokus akan memiliki posisi yang lebih baik untuk
bersaing dalam segmen manapun.
3.4 Proses Manajemen Strategi
Proses manajemen strategis dapat diuraikan sebagai pendekatan yang obyektif, logis, sistematis untuk membuat keputusan besar dala m suatu organisasi.
Proses ini berusaha untuk mengorganisasikan informasi kualitatif dan kuantitatif dengan cara yang memungkinkan keputusan efektif diambil dalam kondisi yang
tidak menentu. Proses manajemen strategis didasarkan pada keyakinan bahwa organisasi harus terus-menerus memonitor peristiwa dan kecenderungan internal
dan eksternal sehingga melakukan perubahan tepat waktu. David 2002 mengungkapkan bahwa proses manajemen strategis terdiri
dari tiga tahap: perumusan strategi, implementasi strategi dan evaluasi strategi. Perumusan strategi termasuk mengembangkan misi bisnis, mengenali peluang dan
ancaman eksternal perusahaan, menetapkan kekuatan, dan kelemahan internal,
menetapkan obyektif jangka panjang, menghasilkan strategi alternatif, dan memilih strategi tertentu untuk dimasuki.
Implementasi strategi menuntut perusahaan untuk menetapkan obyektif tahunan, memperlengkapi dengan kebijakan, memotivasi karyawan, dan
mengalokasikan sumberdaya sehingga strategi yang dirumuskan dapat dilaksanakan; imple mentasi strategi termasuk mengembangkan budaya
mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif, mengubah arah usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memanfaatkan
sistem informasi, dan menghubungkan kompensasi karyawan dengan prestasi organisasi.
Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategis. pada tahap ini aktivitas-aktivitas perusahaan pada tahap-tahap sebelumnya dinilai.
Penilaian dititikberatkan kepada sejauhmana strategi yang diterapkan berfungsi denga n baik. Evaluasi strategi terutama berarti usaha untuk mendapatkan
informasi ini. Tiga macam aktivitas mendasar untuk melakukan evaluasi strategi adalah 1 meninjau faktor- faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar
strategi sekarang, 2 mengukur prestasi, dan 3 mengambil tindakan korektif. Proses manajemen strategis paling baik dapat dipelajari dan diterapkan
menggunakan suatu model David, 2002. Setiap model menggambarkan semacam proses. Kerangka kerja yang diilustrasikan pada Gambar 2 diterima
secara luas, model komprehensif dari proses manajemen strategis. Model ini menggambarkan pendekatan yang jelas dan praktis untuk merumuskan,
mengimplementasikan dan mengevaluasi strategi.
Gambar 2. Model Manajemen Strategis
Sumber: David 2002
Tahap pengembangan misi, audit lingkungan eksternal dan internal, penetapan tujuan jangka panjang sampai pada pembuatan dan pemilihan strategi
merupakan bagian dari tahap formulasi strategi. Tahap menetapkan kebijakan dan sasaran tahunan serta alokasi sumberdaya merupakan tahap implementasi strategi,
sedangkan tahap mengukur dan mengeva luasi prestasi merupakan tahap evaluasi strategi.
3.4.1 Misi Perusahaan
Menurut Hax dan Majluf 1984 pernyataan misi dari suatu bisnis adalah suatu pernyataan yang menggambarkan tujuan dari adanya suatu bisnis
sebagaimana juga tingkat profesionalitas suatu bisnis untuk mencapai posisi bersaing yang kompetitif. Informasi utama yang harus terkandung dalam sebuah
Menetapkan sasaran
jangka panjang Menghasilkan,
mengevaluasi dan
memilih srategi Mengem
bangkan pernyataan
misi Menetapkan
kebijakan sasaran
tahunan Meng-
alokasikan sumberdaya
Mengukur dan mengevaluasi
prestasi
Melakukan audit
internal Melakukan
audit eksternal
pernyataan misi adalah definisi yang jelas mengenai cakupan bisnis saat ini dan dimasa yang akan datang. Informasi penting lain yang harus terkandung dalam
pernyataan misi adalah pilihan cara atau jalan untuk mencapai sebuah posisi bersaing yang kompetitif.
Menurut Vern McGinnis dalam David 2002 suatu pernyataan misi harus 1 menetapkan apa sebenarnya organisasi dan organisasi ingin menjadi apa, 2
cukup dibatasi untuk tidak menyertakan beberapa usaha dan cukup luas yang memberi ruang pada pertumbuhan kreatif, 3 membedakan suatu organisasi dari
semua yang lain, 4 dipakai sebagai kerangka kerja untuk mengevaluasi aktivitas saat ini dan masa depan, dan 5 dinyatakan dalam istilah yang cukup jelas untuk
dipahami secara meluas di seluruh organisasi.
3.4.2 Analisis Lingkungan Perusahaan
Lingkungan perusahaan dapat didefinisikan sebagai keseluruhan faktor yang mempengaruhi perusahaan baik organisasi maupun kegiatannya
Swastha,1995. Analisis lingkungan perusahaan didefinisikan sebagai suatu proses yang digunakan oleh perumus strategi untuk memantau lingkungan
perusahaan dalam menentukan peluang dan ancaman perusahaan Jack dan Gleuch, 1991.
Lingkungan perusahaan dapat dibagi menjadi dua yaitu lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Lingkungan eksternal adalah lingkungan diluar
perusahaan yang relatif bukan dalam kendali perusahaan. Lingkungan internal adalah lingkungan didalam perusahaan yang relatif dapat dikendalikan oleh
perusahaan.
3.4.2.1 Analisis Lingkungan Eksternal
Analisis lingkungan eksternal adalah suatu proses yang digunakan oleh perumus strategi untuk memantau lingkungan eksternal dalam menentukan
peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan. Sehingga perusahaan dapat memanfaatkan peluang yang ada dengan sebaik mungkin dan meminimalisir
ancaman yang ada. Analisis lingkungan eksternal dibagi menjadi dua yaitu analisis lingkungan umum dan analisis lingkungan industri. Keduanya menjadi
landasan perusahaan dalam menentukan peluang dan anacaman dalam lingkungan bersaingnya.
• Lingkungan Umum
Lingkungan umum adalah faktor yang tidak dapat dipengaruhi oleh perusahaan, tetapi mempengaruhi kinerja perusahaan seperti inflasi, stabilitas
politik dan kepastian hukum. Faktor lingkungan umum yang akan mempengaruhi kinerja perusahaan adalah politik, ekonomi, sosial dan budaya, teknologi serta
ekologi. a. Politik dan Kebijakan Pemerintah
Perubahan kondisi politik dan kebijakan pemerintah suatu negara sangat penting dicermati oleh perumus strategi dalam menentukan peluang dan ancaman
suatu perusahaan.Perubahan politik dan kebijakan pemerintah membatasi operasi perusahaan secara legal dan berdasarkan regulasi yang ada. Menurut Pearce dan
Robinson 1997 aktivitas politik memiliki implikasi yang signifikan pada dua fungsi pemerintah yang sangat berpengaruh dalam lingkungan eksternal
perusahaan yaitu fungsi supplier dan fungsi pelanggan.
Fungsi supplier pemerintah berarti sebagian aktivitas politik pemerintah dapat me mbatasi peran pemerintah sebagai pemasok bagi perusahaan-perusahaan
tertentu yang mengandalkan sumber daya pemerintah untuk beroperasi. Fungsi pelanggan menempatkan pemerintah sebagai pelanggan perusahaan-perusahaan
tertentu yang kelangsungan operasinya berasal dari kebut uhan politik pemerintah yang harus dipenuhi Pearce dan Robinson, 1997.
David 2002 menyebutkan beberapa variabel yang harus diperhatikan dalam mengamati perubahan politik dan kebijakan pemerintah seperti undang-
undang tentang lingkungan dan perburuhan, peraturan tentang perdagangan luar negeri serta stabilitas pemerintahan.
b. Ekonomi Faktor ekonomi menentukan arah dan kecenderungan ekonomi tempat
perusahaan beroperasi. Faktor ekonomi menentukan iklim bisnis suatu negara sehingga memiliki implikasi terhadap cara perusahaan menjalankan operasinya.
Beberapa faktor utama seperti penghasilan domestik bruto, tingkat inflasi, pola konsumsi dari segmen yang menjadi target pasar, level dari disposable income,
dan anggaran belanja pemerintah RAPBN biasanya akan mempengaruhi peluang dan ancaman bagi perusahaan.
c. Sosial Budaya Kecenderungan sosial dan budaya yang terjadi akan membentuk cara
hidup, pekerjaan, memproduksi, mengkonsumsi dari suatu masyarakat. Perubahan kecenderungan akan menc iptakan konsumen yang berbeda dan konsekuensinya
maka akan timbul pula kebutuhan yang berbeda, produk yang berbeda, pola
distribusi yang berbeda dan pada akhirnya strategi yang berbeda. Faktor- faktor sosial yang penting diperhatikan oleh perumus strategi adalah pertumbuhan
populasi, kepercayaan, nilai, sikap, dan gaya hidup masyarakat. d. Faktor Teknologi
Kekuatan teknologi menggambarkan peluang dan ancaman utama yang harus dipertimbangkan dalam merumuskan strategi. Teknologi dapat menjadi
keunggulan bersaing yang lebih berdaya guna bagi perusahaan ketimbang keunggulan yang sudah ada karena perkembangan teknologi dapat menurunkan
biaya operasi, menciptakan produk dan jasa baru untuk diferensiasi dan membuat produk dan jasa yang ada menjadi ketinggalan.
• Lingkungan Industri
Lingkungan industri adalah komponen dari lingkungan yang lebih interaktif bagi perusahaan dalam arti mempengaruhi kinerja perusahaan, tetapi
dalam batas tertentu juga dapat dipengaruhi oleh tindakan perusahaan. Analisis industri sanga t penting untuk menentukan seberapa jauh industri masih menarik
dan melihat faktor penentu yang diperlukan untuk mencapai keberhasilan dalam industri tersebut. Keadaan persaingan dalam suatu industri bergantung pada lima
kekuatan pokok yaitu: tingkat rivalitas diantara perusahaan yang ada, ancaman masuk pendatang baru, ancaman produk substitusi, daya tawar bargaining
power pemasok dan daya tawar pembeli Porter, 1993.
a. Persaingan Antar Anggota Industri Tingkat persaingan diantara para pesaing yang sudah berada dalam
industri dipengaruhi sejumlah faktor seperti pertumbuhan industri, diferensiasi
produk, profit margin dan switching cost yang dibayar pembeli untuk beralih dari satu penjual ke penjual lain dan biaya yang timbul apabila perusahaan akan keluar
dari industri exit berriers. b. Ancaman Pendatang Baru
Pendatang baru pada suatu industri membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut bagian pasar, serta seringkali juga sumberdaya yang besar.
Akibatnya menyebabkan harga dapat menjadi turun atau biaya membengkak sehingga mengurangi kemampulabaan perusahaan.
Ancaman masuknya pendatang baru ke dalam industri bergantung dari rintangan masuk yang yang ada. Rintangan masuk terdiri dari enam sumber utama
yaitu: skala ekonomis, diferensiasi produk, kebutuhan modal, biaya beralih pemasok, akses ke saluran distribusi dan biaya tak menguntungkan terlepas dari
skala serta kebijakan pemerintah. c. ProdukJasa Substitusi
Semua perusahaan dalam industri pada hakekatnya dalam arti luas bersaing dengan ind ustri- industri yang menghasilkan produk pengganti. Produk
pengganti membatasi laba potensial dari industri dengan menetapkan harga pagu ceiling price yang dapat diberikan oleh perusahaan dalam industri.
Produk pengganti yang perlu mendapat perhatian adalah produk-produk yang mempunyai kecenderungan untuk memiliki harga atau prestasi yang lebih
baik ketimbang produk industri atau produk pengganti yang dihasilkan oleh industri yang berlaba tinggi.
d. Daya Tawar Pemasok Pemasok yang memiliki daya tawar tinggi terhadap para peserta industri
dapat mengancam menekan kemampulabaan industri dengan menaikkan harga atau menurunkan mutu produk atau jasa yang dibeli. Kondisi yang membuat
pemasok kuat adalah pemasok tidak menghadapi produk pengganti lain untuk dijual kepada industri, produk pemasok merupakan input penting bagi bisnis
pembeli, industri tidak merupakan pelanggan yang penting bagi pemasok, para pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terkonsentrasi
ketimbang industri dimana mereka menjual dan lain- lain. e. Daya Tawar Pembeli
Daya tawar dari pembeli dapat mempengaruhi perusahaan apabila kuantitas pembeliannya besar dan sangat mempengaruhi pendapatan perusahaan.
Pembeli yang memiliki banyak alternatif tempat untuk membeli produkjasa biasanya juga cenderung memiliki daya tawar kuat, mampu menekan harga dan
kondisi transaksi jual beli. Kelompok pembeli disebut kuat jika terjadi situasi berikut: kelompok
pembeli terpusat atau membeli dalam jumlah relatif besar terhadap penjualan pihak penjual, produk yang dibeli dari industri adalah produk standar, produk
industri tidak penting bagi mutu produk atau jasa pembeli dan lain- lain.
3.4.2.2 Analisis Lingkungan Internal
Analisis lingkungan internal adalah suatu proses yang digunakan oleh perumus strategi dalam memantau lingkungan internalnya untuk mengetahui
kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Sehingga dalam
merumuskan strateginya perusahaan dapat memaksimalkan kekuatan yang dimilikinya dengan sebisa mungkin memperbaiki kelemahan yang
dimilikinya.Melalui pendekatan fungsional komponen-komponen yang menyusun kekuatan dan kelemahan perusahaan terdiri dari :
a. Manajemen Stoner dan Freeman 1996 menyatakan bahwa manajemen adalah suatu
proses merencanakan, mengorganisasikan, memimpin, dan mengendalikan pekerjaan anggota organisasi dan menggunakan semua sumber daya organisasi
untuk mencapai sasaran organisasi yang sudah ditetapkan. Dari definisi ini kita dapat menyarikan lima kegiatan manajemen yang utama yaitu perencanaan,
pengorganisasian, pemotivasian, penunjukkan staf dan pengendalian. Kegiatan manajemen merupakan tahap penting dari proses mana jemen
strategis. Kegiatan perencanaan merupakan bagian dari tahap perumusan strategi. Pengorganisasian, pemotivasian dan penunjukan staf merupakan bagian dari tahap
implementasi strategi. Tahap evaluasi strategi dilakukan melalui kegiatan pengendalian.
b. Pemasaran Pemasaran dapat diuraikan sebagai proses menetapkan, mengantisipasi,
menciptakan, dan memenuhi kebutuha n dan keinginan pelanggan akan produk dan jasa David, 2002. Evans dan Bergman dalam David 2002 menyatakan
bahwa terdapat sembilan dasar fungsi pemasaran: 1 analisis pelanggan, 2 membeli sediaan, 3 menjual produk atau jasa, 4 merencanakan produk dan
jasa, 5 menetapkan harga, 6 distribusi, 7 riset pemasaran, 8 analisis
peluang, dan 9 tanggung jawab sosial. Perumus strategi dapat menentukan kekuatan dan kelemahan pemasaran yang dimiliki perusahaan dengan memahami
kesembilan fungsi yang telah disebutkan sebelumnya. c. Keuangan dan Akuntansi
Kondisi keuangan sering dianggap sebagai ukuran tunggal terbaik untuk menentukan posisi bersaing suatu perusahaan. Menentukan kekuatan dan
kelemahan keuangan perusahaan amat penting dalam merumuskan strategi. Analisis rasio keuangan yang meliputi likuiditas, aktivitas, solvabilitas,
profitabilitas, dan pertumbuhan digunakan secara luas untuk menentukan kekuatan dan kelemahan keuangan perusahaan.
d. Produksi–Operasi Aktivitas produksi atau operasi mene ntukan seberapa besar biaya yang
akan dikeluarkan oleh perusahaan sehingga aktivitas produksi atau operasi menjadi salah satu senjata perusahaan dalam bersaing Fungsi produksi atau
operasi dalam suatu usaha terdiri dari semua aktivitas yang mengubah masukan menjadi barang dan jasa. Schroeder dalam David 2002 menyarankan bahwa
manajemen produksi atau operasi terdiri dari lima fungsi atau bidang keputusan: proses, kapasitas, sediaan, tenaga kerja dan mutu.
e. Sumberdaya Manusia Sumberdaya manusia semakin dipandang sebagai alat bersaing utama
perusahaan-perusahaan modern. Kedudukan karyawan kini lebih dari sekedar obyek bagi perusahaan untuk menjalankan strategi, karyawan kini menjadi subyek
yang menjadi rekan para perumus strategi dalam merumuskan strategi. Kondisi ini
menciptakan komitmen karyawan yang kuat dalam mengimplementasikan strategi perusahaan. Keberhasilan mengelola sumber daya manusia dapat menentukan
kekuatan atau kelemahan perusahaan dalam bersaing. f. Penelitian dan Pengembangan
Tingkat persaingan yang semakin tinggi menuntut perusahaan untuk terus melakukan penelitian dan pengembangan guna meningkatkan mutu dan kualitas
produk atau jasa yang dihasilkan dalam rangka menajamkan keunggulan bersaing yang dimiliki perusahaan tersebut. Fokus usaha penelitian dan pengembangan
menggambarkan strategi bersaing yang digunakan perusahaan. Strategi bersaing yang berbeda memerlukan kemampuan penelitian dan pengembangan yang
berbeda.
3.4.3 Matriks EFE dan Matriks IFE
Tahap selanjutnya setelah melakuakan audit eksternal dan internal adalah memasukkan hasil audit tersebut ke dalam matriks External Factor Evaluation
EFE untuk audit eksternal dan matriks Internal Factor Evaluation IFE untuk audit internal.
Matriks EFE meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, politik, pemerintah, teknologi dan persaingan dalam industri guna
mengidentifikasi peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Matriks IFE meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama
dalam berbagai bidang fungsional dari suatu usaha dalam mengetahui dan mengevaluasi hubungan diantara bidang-bidang fungsional tersebut.
3.4.4 Matriks Profil Persaingan CPM Competitive Profile Matrix
Matriks profil persaingan dipergunakan untuk mengetahui posisi relatif perusahaan yang dianalisis dibandingkan dengan pesaing. Matriks ini mencoba
mengkuantifikasi kekuatan dan kelemahan dari variabel- variabel yang telah diidentifikasikan dan dievaluasi. Perlu diingat bahwa upaya melakukan
kuantifikasi sekalipun tidak dapat sepenuhnya terlepas dari peran pendapat manajemen. Matriks ini berfungsi melakukan penyederhanaan terhadap kekuatan
dan kelemahan perusahaan dibandingkan dengan pesaing.
3.4.5 Matriks Internal-Eksternal IE
Matriks Internal- Eksternal IE menghasilkan pemetaan skor hasil matriks EFE dan IFE. Tujuan dari pemetaan ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis
ditingkat korporat yang lebih detil. Matriks IE mengidentifikasikan sembilan sel strategi perusahaan, tetapi pada prinsipnya kesembilan sel tersebut dapat
dikelompokkan menjadi tiga strategi utama yaitu : 1.
Growth Strategy yang merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri atau
upaya diversifikasi. Strategi yang mungkin paling tepat untuk semua sel ini adalah strategi intensif penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan
pengembangan produk atau strategi integratif integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal
2. Stability strategy
adalah strategi yang diterapkan tanpa mengubah arah strategi yang telah ditetapkan. Strategi yang mungkin paling tepat untuk
semua sel ini adalah penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk.
3. Retrenchment strategy
adalah usaha memperkecil atau mengurangi usaha yang dilakukan perusahaan. Strategi yang diterapkan adalah memperkecil
skala usaha perusahaan atau memperbesar skala perusahaan.
3.4.6 Matriks TOWS
Matriks TOWS merupakan alat pencocokan peluang dan ancaman perusahaan dengan kekuatan yang dimiliki perusahaan. Fokus matriks TOWS
terlebih dahulu ada pada respon perubahan lingkungan eksternal perusahaan lebih tidak bisa dikontrol seperti yang dialami Vin’s Berry Park Matriks ini
menghasilkan empat tipe strategi sebagai berikut: a. Strategi SO Strength-Opportunitiy
Strategi ini menggunakan kekuatan internal yang dimiliki perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal.
b. Strategi WO Weakness-Opportunity Strategi ini bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal perusahaan
dengan memanfaatkan peluang eksterna l. c. Strategi ST Strength-Threats
Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal.
d. Strategi WT Weakness-Threats Strategi ini merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi
kelemahan internal perusahaan dan menghindari ancaman lingkungan.
3.4.7 Matriks QSPM
Tahap selanjutnya setelah kita menghasilkan sejumlah alternatif strategi pada matriks TOWS yang sesuai dengan strategi bersaing perusahaan adalah
memilih strategi yang paling layak untuk dijalankan sesuai dengan kondisi eksternal dan internal perusahaan. Matriks QSPM merupakan teknik analisis
strategi yang dirancang untuk menetapkan daya tarik relatif dari tindakan strategis yang layak. Dengan matriks ini strategi dengan daya tarik relatif paling tinggi
yang akan dipilih.
3.5 Penelitian Terdahulu