Analisis strategi bersaing agrowisata Vins Berry Park Desa Jambudipa,Kecamatan Cisarua - Lembang Kabupaten Bandung,Jawa Barat

ANALISIS STRATEGI BERSAING AGROWISATA

VIN’S BERRY PARK

DESA JAMBUDIPA, KECAMATAN CISARUA–LEMBANG

KABUPATEN BANDUNG, JAWA BARAT

Oleh:

Anindito Al Muttaqien

A14103110

PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS

FAKULTAS PERTANIAN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

2007

ANALISIS STRATEGI BERSAING AGROWISATA

VIN’S BERRY PARK

DESA JAMBUDIPA, KECAMATAN CISARUA–LEMBANG

KABUPATEN BANDUNG, JAWA BARAT

Skripsi

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Pertanian pada Fakultas Pertanian

Institut Pertanian Bogor

Oleh:

ANINDITO AL MUTTAQIEN

A14103110

PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS

FAKULTAS PERTANIAN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

2007

PERNYATAAN

DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI INI BENAR-BENAR HASIL KARYA SENDIRI DAN BELUM PERNAH DIAJUKAN SEBAGAI KARYA ILMIAH PADA PERGURUAN TINGGI ATAU LEMBAGA MANAPUN.

Bogor, Mei 2007

Anindito Al Muttaqien A14103110

RINGKASAN

ANINDITO AL MUTTAQIEN. Analisis Strategi Bersaing Agrowisata Vin’s Berry Park Desa Jambudipa Kecamatan Cisarua-Lembang Kabupaten Bandung Jawa Barat. Di Bawah Bimbingan SUHARNO.

Vin’s Berry Park adalah sebuah perusahaan yang bergerak dibidang agribisnis khususnya usaha budidaya dan agrowisata stroberi. Selama delapan tahun kebelakang Vin’s Berry Park yang sebelumnya bernama Vin’s Strawberry Orchard telah dikenal sebagai kebun stroberi yang berhasil menghasilkan produksi stroberi yang bagus dan besar.Hal ini mengundang minat masyarakat untuk melihat kebun tersebut, pihak Vin’s dengan senang berbagi informasi guna memuaskan rasa ingin tahu masayarakat pada saat itu. Hal ini ternyata dimanfaatkan ole h beberapa pihak untuk mengembangkan sebuah usaha wisata stroberi dengan memanfaatkan pengetahuan yang diperoleh dari Vin’s.

Memasuki November tahun 2006 Vin’s Berry Park mengembangkan usaha kebun stroberi menjadi sebuah agrowisata stroberi.Hal in ditandai dengan perubahan nama dari Vin’s Strawberry Orchard menjadi Vin’s Berry Park. Pada saat itu tahun 2006 merupakan booming agrowisata stroberi yang ditandai dengan makin banyak lahan pertanian sayur di Kabupaten Bandung yang berubah menjadi perkebunan stroberi dan diikuti dengan petaninya, produksi buah stroberi yang meningkat, pengunjung yang kian membeludak dan ada sejumlah pembangunan umum meski belum tuntas seluruhnya. Vin’s Berry Park memiliki beberapa kelebihan untuk bersaing menghadapi ketatnya persaingan agrowisata stroberi yang akan dihadapi seperti unggul dalam budidaya dan memiliki network yang luas namun dibalik berbagai keunggulan yang dimiliki, Vin’s Berry Park memiliki kekhawatiran akan terulangnya kejadian ditirunya keunggulan yang dimiliki perusahaan. Hal ini wajar mengingat kejadian yang dialami Vin’s Berry Park dimasa lalu dan kenyataan bahwa Vin’s Berry Park berada dalam suatu industri dimana kelebihan atau keunggulan suatu perusahaan dapat dengan mudah ditiru pesaing.Vin’s Berry Park harus segera mengembangkan keunggulan bersaing yang dapat memberikan laba yang tinggi dalam jangka panjang. Bagi Vin’s Berry Park strategi bersaing yang baik akan sangat membantu mereka menciptakan keunggulan bersaing yang mampu menghasilkan laba yang tinggi secara berkelanjutan (sustainable).

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui faktor eksternal dan internal apa saja yang mempengaruhi posisi persaingan Vin’s Berry Park, mengetahui posisi Vin’s Berry Park saat ini dibandingkan pesaing utamanya dan menentukan alternatif strategi yang dapat digunakan Vin’s Berry Park untuk menjalankan usahanya.

Perumusan strategi bersaing dilakukan dengan pendekatan manajemen strategis. Analisis Matriks EFE dan IFE digunakan untuk mengetahui faktor eketrnal dan internal yang mempengaruhi posisi persaingan Vin’s Berry Park. Analisis Matriks CPM digunakan untuk mengetahui posisi Vin’s Berry Park saat ini relatif terhadap pesaing utamanya. Terakhir Analisis matriks IE, TOWS dan QSPM digunakan untuk mengolah hasil analisis pada matriks EFE,IFE dan CPM guna mendapatkan strategi bersaing yang terbaik bagi Vin’s Berry Park.

Berdasarkan hasil analisis matriks EFE diketahui bahwa peluang utama bagi Vin’s Berry Park adalah tren back to nature (0,2241), Sedangkan ancaman utama bagi Vin’s Berry Park adalah tingkat persaingan yang tinggi (0,1802), Analisis matriks IFE menunjukkan bahwa unggul dalam budidaya stroberi (0,2173), adalah kekuatan utama Vin’s Berry Park, sedangkan kelemahan utamanya adalah promosi belum optimal (0,1030), Analisis matriks CPM membandingkan kekuatan Vin’s Berry Park relatif terhadap enam pesaing utamanya yakni Little Farmers, Kavling Stroberi, Rumah Stroberi, Spirit Camp, Pesona Strawberry dan Strawberry Land. Hasilnya menunjukkan bahwa Vin’s Berry Park memiliki keunggulan dalam jasa agro dan kelemahan dalam harga jika dibandingkan dengan pesaing-pesaingnya. Secara total Vin’s Berry Park masih berada di bawah Little Farmers, Rumah Stroberi dan Spirit Camp.

Analisis matriks IE menunjukkan bahwa Vin’s Berry Park berada pada kuadran V yakni “pertahankan dan pelihara” dimana strategi yang cocok adalah strategi pengembangan produk dan penetrasi pasar. Dari analisis matriks EFE,IFE,CPM dan IE didapatkan strategi bersaing total yakni “menjadi agrowisata stroberi dengan muatan edukasi dan entertaintment yang dapat diperoleh dengan harga terjangkau”. Strategi bersaing total ini akan memberi dasar dan arah bagi pengembangan strategi pada matriks TOWS dan matriks QSPM.

Analisis matriks TOWS menghasilkan sebelas strategi alternatif dimana hanya enam strategi yang dapat benar-benar mendukung strategi bersaing total yang telah disebutkan sebelumnya.Analisis matriks QSPM memeringkatkan keenam strategi tersebut sesuai dengan daya tarknya masing- masing sebagai berikut: (1) menciptakan paket agrowisata dengan muatan edukasi yang lebih baik dan menarik dengan total skor 6,2025. (2) meningkatkan personal selling kepada pengunjung grup khususnya kepada para decision maker untuk kegiatan field trip dengan memaksimalkan network yang dimiliki dengan total skor 5,9042. (3) melakuan promosi yang gencar melalui presentasi kepada konsumen rombongan yang potensial seperti sekolah, perguruan tinggi, kantor dsb dengan total skor 4,8723. (4) memperbaiki jadwal produksi stroberi sehingga keinginan konsumen untuk memetik stroberi dapat dipenuhi setiap saat dengan total skor 4,6310. (5) meningkatkan kompetensi karyawan terutama dalam agrowisata seperti pemandu, customer service, toko dan kebun dengan total skor 4,4602. (6) mengembangkan skema harga discount yang menarik bagi peserta rombongan dengan total skor 3,7228.

Kesimpulan utama yang dihasilkan adalah keunggulan bersaing yang akan dibangun Vin’s Berry Park adalah menjadi agrowisata stroberi dengan konten edutainment yang baik dan terjangkau. Strategi bersaing yang dipilih adalah menciptakan paket agrowisata dengan muatan edukasi yang lebih baik dan menarik. Saran penulis adalah melakukan perbaikan pada atraksi budidaya pertanian melalui inovasi budidaya stroberi yang ada,melatih karyawan menjadi pemandu handal dan meningkatkan personal selling pada decision maker untuk pelanggan grup serta perbaikan skill karyawan terutama yang masih berbasis kebun.

RIWAYAT HIDUP

Penulis lahir di Jakarta pada tanggal 26 Maret 1985 sebagai anak pertama dari tiga bersaudara dari pasangan Sukiswo Dirdjosuparto dan Jalestri.

Pendidikan formal penulis dimulai pada tahun 1991 di SD Lab School Rawamangun Jakarta Timur, setelah empat tahun bersekolah disana penulis melanjutkan pendidikan di SD Bina Insani Bogor hingga lulus pada tahun 1997. Kemudian pendidikan di SLTP Negeri 5 Bogor hingga selesai pada tahun 2000 dilanjutkan dengan pendidikan menegah atas di SMU Negeri 1 Bogor dan menamatkannya pada tahun 2003. Pada tahun yang sama penulis diterima sebagai mahasiswa S1 Program Studi Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor melalui jalur Seleksi Penerimaan Mahasiswa Baru (SPMB). Semasa kuliah penulis juga aktif dalam organisasi kemahasiswaan yaitu Himpunan Mahasiswa Peminat Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi Pertanian (MISETA) sebagai Sekretaris Departemen Kewirausahaan periode 2004/2005 dan Ketua Umum periode 2005/2006. Penulis juga menjadi asisten dosen pada mata kuliah Komunikasi Bisnis dan Dasar-dasar Manajemen.

KATA PENGANTAR

Segala puji bagi Allah SWT yang Maha membukakan jalan bagi hambanya karena berkat rahmat, hidayah dan izin-Nya saya dapat menyelesaikan penelitian saya yang berjudul “Analisis Strategi Bersaing Agrowisata Vin’s Berry Park Desa Jambudipa Kecamatan Cisarua – Lembang Kabupaten Bandung, Jawa Barat”. Penelitian ini dilakukan sebagai syarat menyelesaikan studi di IPB dan memperoleh gelar sarjana.

Penulis mengucapkan banyak terima kasih kepada seluruh pihak yang telah membantu penulisan penelitian ini. Penulis menyadari bahwa dalam penelitian ini masih terdapat kekurangan, oleh karena itu penulis sangat terbuka untuk segala kritik dan saran mengenai tulisan ini. Semoga tulisan ini dapat bermanfaat bagi para pembacanya.

Bogor, 12 Mei 2007

UCAPAN TERIMA KASIH

Dengan segala kerendahan hati, penulis ingin menyampaikan rasa syukur dan terima kasih kepada:

1. Allah SWT atas segala limpahan karunia-Nya, Petunjuk-Nya dan Pertolongan-Nya yang tak terhingga, semoga hamba bisa menghilangkan setiap belenggu dalam diri ini hingga menuju fitrah sebagai khalifah-Mu di dunia ini.

2. Ayah, atas segala bimbingan dan prinsip hidup beliau yang senantiasa menjadi panutan dan inspirasi bagi penulis. Don’t worry dad, I’m gonna do great things with my life. You just watch and see..

3. Ibu, atas sikap hidupnya yang begitu tulus dan apa adanya dalam mencintai penulis sehingga penulis mampu melewati saat-saat terberat dalam hidup penulis. Mom, my life’s just begin wish me luck!! I’m not gonna let you down, I’ll be somebody. Promise.

4. Anan dan Aini atas kasih sayang dan inspirasi yang senantiasa diberikan kepada penulis.

5. Dr. Ir. Suharno, MAdev sebagai Dosen Pembimbing Skripsi yang telah memberikan bimbingan sehingga skripsi ini dapat diselesaikan.

6. Ir. Nindyantoro, MSP yang telah bersedia menjadi Dosen Penguji Utama bagi penulis.

7. A. Faroby Falatehan SP, ME yang telah bersedia menjadi Dosen Penguji Wakil Departemen bagi penulis.

8. Dr. Ir. Ma’mun Sarma, Mec sebagai Dosen Pembimbing Akademik yang telah memberikan bimbingan selama penulis menuntut ilmu di perguruan tinggi.

9. Bunda Yusalina atas semua pelajaran dan kesempatan yang telah diberikan kepada penulis semasa kuliah.

10.Bapak Supriatin Budiman dan Ibu Levina serta segenap karyawan Vin’s Berry Park: Teh Nina, Teh Ati, Teh Yuli, Teh Iya, Teh Nia atas semua bimbingan dan bantuan yang telah diberikan kepada penulis selama penelitian.

11.Rahmatia Hardhani, terima kasih atas pengertian, kesabaran dan kasih sayangnya selama ini.

12. Pramudia Utama Sofyan, Moch. Yanuar Arfien, Panji Pratama, Eko Restu H, Faisal Ermin, Yasmine Muslimat, Idham Palada, Fauzi Tahir, Agung Rahmanto, Arif Rahman, Pananda Pasaribu, Alaya Eka Permadi, Annisa Sabrina Hartoto, Medy Affandi, Nurikhsan PP, Sefrina Widyanti, Meta, Anty, Agith.Persahabatan kita sangat berarti.

13.Keluarga Besar MISETA periode 2005-2006, terima kasih karena telah membuatku menjadi orang yang lebih baik. Semoga apa yang telah kita lakukan selama satu tahun menjadi landasan bagi teman-teman untuk menjadi lebih baik dimasa yang akan datang. WORK HARD, WORK SMART and WORK TOGETHER guys!

14.Rekan satu desa KKP Moch. Adhi Perwira, Ima “ring2”, Nono, Ari dan Aga. Kenangan kita di Kuningan akan selalu ada di hati.

15.Rekan-rekan SOSEK 34,35,36,37,38,39,40,41 atas kerjasama dan silaturahmi yang telah terjalin saat ini. Semoga silaturahmi yang baik bisa terus kita pertahankan.

16.Yopi Andari,SP terima kasih karena telah menjadi “kakak” penulis semasa kuliah. Semoga kedepannya kita bisa bekerja sama lagi.

DAFTAR ISI

DAFTAR ISI ...iv

DAFTAR TABEL... vii

DAFTAR GAMBAR ...ix

DAFTAR LAMPIRAN ...x

1. PENDAHULUAN ...1

1.1. Latar Belakang ...1

1.2. Perumusan Masalah ...4

1.3. Tujuan Penelitian ...7

1.4. Ruang Lingkup Penelitian...7

1.5. Manfaat Penelitian ...8

2. TINJAUAN PUSTAKA ...9

2.1. Definisi Agrowisata ...9

2.2. Ruang Lingkup Agrowisata ...9

2.3. Pengembangan Agrowisata...11

2.4. Manfaat Pengembangan Agrowisata ...12

2.5. Faktor Keberhasilan Agrowisata...13

3. KERANGKA PEMIKIRAN...15

3.1. Manajemen Strategi ...15

3.2. Hirarki Strategi...16

3.3. Strategi Generik ...18

3.4. Proses Manajemen Strategi ...20

3.4.1. Misi Perusahaan ...22

3.4.2. Analisis Lingkungan Perusahaan ...23

3.4.2.1. Analisis Lingkungan Eksternal ...24

3.4.2.2. Analisis Lingkungan Internal ...28

3.4.3. Matriks EFE dan IFE...31

3.4.4. Matriks Profil Persaingan ...32

3.4.5. Matriks Internal- Eksternal (IE) ...32

3.4.6. Matriks TOWS ...33

3.4.7. Matriks QSPM ...33

3.5. Penelitian Terdahulu ...34

3.6. Kerangka Pemikiran Penelitian ...36

4. METODE PENELITIAN ...38

4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian ...38

4.2. Jenis dan Sumber Data ...38

4.3. Metode Pengolahan dan Analisis Data ...41

4.3.1. Analisis Deskriptif...41

4.3.2. Analisis PEST ...42

4.3.3. Analisis Lingkungan Industri ...42

4.3.5. Matriks EFE dan IFE ...43

4.3.6. Matriks Profil Persaingan ...47

4.3.7. Matriks Internal- Eksternal (IE) ...48

4.3.8. Matriks TOWS ...50

4.3.9. Matriks QSPM...51

5. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN...53

5.1. Sejarah dan Perkembangan Perusahaan ...53

5.2. Visi dan Misi ...54

5.3. Organisasi Perusahaan ...55

5.4. Sumberdaya Perusahaan ...57

5.4.1. Sumberdaya Fisik ...57

5.4.2. Sumberdaya Manusia ...62

5.4.3. Sumberdaya Modal ...63

5.5. Kegiatan Operasional Vin’s Berry Park...63

5.6. Pemasaran ...64

5.7. Penelitian dan Pengembangan ...65

6. PERUMUSAN STRATEGI BERSAING ...66

6.1. Visi dan Misi Vin’s Berry Park ...66

6.2. Analisis Lingkungan Umum ...66

6.2.1. Politik dan Hukum ...67

6.2.2. Ekonomi ...69

6.2.3. Sosial dan Budaya ...75

6.2.4. Teknologi ...77

6.3. Analisis Industri ...78

6.3.1. Tingkat Persaingan dalam Industri...78

6.3.2. Ancaman Pendatang Baru ...84

6.3.3. Ancaman Produk Pengganti ...85

6.3.4. Daya Tawar Pemasok ...86

6.3.5. Daya Tawar Pembeli ...87

6.4. Analisis Lingkungan Internal ...88

6.4.1. Analisis Manajemen ...88

6.4.2. Analisis Pemasaran ...89

6.4.3. Analisis Keuangan dan Akuntansi ...93

6.4.4. Analisis Produksi/Operasi ...94

6.4.5. Analisis SDM ...97

6.4.6. Analisis Penelitian dan Pengembangan...98

6.5. Ikhtisar Analisis ...98

6.5.1. Identifikasi Peluang dan Ancaman...98

6.5.2. Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan ...99

6.5.3. Analisis Matriks EFE ...100

6.5.4. Analisis Matriks Profil Persaingan ...104

6.5.5. Analisis Matriks IFE ...109

6.5.6. Analisis Matriks Internal-Eksternal (IE) ...112

6.5.7. Analisis Matriks TOWS ...113

7. KESIMPULAN DAN SARAN ...123

7.1. Kesimpulan ...123

7.2. Saran ...126

DAFTAR PUSTAKA ...128

DAFTAR TABEL

Tabel 1 Kebutuhan Data Primer ...40

Tabel 2 Kebutuhan Data Sekunder ...41

Tabel 3 Alat Bantu untuk Analisis PEST ...42

Tabel 4 Alat Bantu untuk Analisis Industri ...42

Tabel 5 Alat Bantu untuk Analisis Fungsional ...43

Tabel 6 Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal/Internal Perusahaan ...45

Tabel 7 Matriks EFE (External Factor Evaluation) ...46

Tabel 8 Matriks IFE ( Internal Factor Evaluation) ...47

Tabel 9 Matriks Profil Persaingan ...48

Tabel 10 Matriks TOWS ...51

Tabel 11 Matriks QSPM ...52

Tabel 12 Jumlah Karyawan Vin’s Berry Park Berdasarkan Jabatan dan Pendidikan ...62

Tabel 13 Peringkat Daya Saing Indonesia ...70

Tabel 14 Pertumbuhan PDB Nasional (Triliun) ...72

Tabel 15 Inflasi 2001-2005 ...72

Tabel 16 Pertumbuhan PDB Current Price (Triliun Rupiah) ...73

Tabel 17 Pertumbuhan PDB Constant Price (Triliun Rupiah) ...73

Tabel 18 Sumbangan Kelompok Pengeluaran Terhadap Inflasi Nasional Januari 2007 ...74

Tabel 19 Faktor Peluang dan Ancaman Vin’s Berry Park ...99

Tabel 20 Faktor Kekuatan dan Kelemahan Vin’s Berry Park ...100

Tabel 21 Matriks EFE Vin’s Berry Park ...101

Tabel 22 Pembobotan Faktor Sukses Kritis CPM ...105

Tabel 23 Total Skor CPM untuk Kategori Fasilitas Rekreasi ...106

Tabel 24 Total Skor CPM untuk Kategori Jasa Agro yang Ditawarkan ...106

Tabel 25 Total Skor CPM untuk Kategori Fasilitas Umum yang Dimiliki ...106

Tabel 26 Total Skor CPM untuk Kategori Harga ...107

Tabel 27 Total Skor CPM untuk Kategori Pelayanan yang Diberikan ...107

Tabel 29 Total Skor CPM untuk Kategori Lokasi ...108

Tabel 30 Skor Rataan Matriks CPM ...109

Tabel 31 Matriks IFE Vin’s Berry Park ...110

DAFTAR GAMBAR

Gambar 1 Hirarki Strategi ...17

Gambar 2 Model Manajemen Strategis ...22

Gambar 3 Kerangka Pemikiran Penelitian ...37

Gambar 4 Matriks Internal- Eksternal ...49

Gambar 5 Struktur Organisasi Vin’s Berry Park ...55

Gambar 6 Kurs Tengah Rupiah terhadap Dollar AS Januari 2005- Desember 2006 ...71

Gambar 7 Perkembangan Kredit dan Dana Perbankan ...75

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1 Alur Produksi Stroberi Vin’s Berry Park...130

Lampiran 2 Pengisian Kuesioner Bobot Faktor Eksternal Oleh Responden ...131

Lampiran 3 Pengisian Kuesioner Bobot Faktor Internal Oleh Responden ...132

Lampiran 4 Matriks EFE Vin’s Berry Park ...137

Lampiran 5 Matriks IFE Vin’s Berry Park...138

Lampiran 6 Pengisian Bobot Matriks CPM ...139

Lampiran 7 Penilaian Kuesioner Matriks CPM Vin’s Berry Park ...140

Lampiran 8 Penilaian Kuesioner Matriks CPM Little Farmers ...141

Lampiran 9 Penilaian Kuesioner Matriks CPM Kavling Stroberi ...142

Lampiran 10 Penilaian Kuesioner Matriks CPM Rumah Stroberi...143

Lampiran 11 Penilaian Kuesioner Matriks CPM Spirit Camp...144

Lampiran 12 Penilaian Kuesioner Matriks CPM Pesona Strawberry ...145

Lampiran 13 Penilaian Kuesioner Matriks CPM Strawberry Land ...146

I. PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Agrowisata merupakan salah satu usaha bidang pertanian yang memiliki potensi menunjang pembangunan agribisnis serta menjadi sebuah produk yang memiliki daya saing global. Kegiatan agrowisata memanfaatkan usaha agro sebagai objek wisata dengan tujuan untuk memperluas pengetahuan, pengalaman rekreasi dan hubungan usaha di bidang pertanian. Upaya pengembangan agrowisata juga dimaksudkan untuk promosi produk pertanian Indonesia, meningkatkan penjualan, meningkatkan pendapatan petani serta membantu meningkatkan perolehan devisa negara.

Liberalisasi perdagangan telah menyebabkan hilangnya batas-batas antar negara. Setiap negara kini dipaksa untuk membuka segala rintangan dan menghilangkan segala bentuk proteksi. Implikasinya adalah produk pertanian domestik akan berhadapan langsung (face to face) dengan produk pertanian global. Hal ini merupakan peluang sekaligus tantangan bagi pembangunan pertanian Indonesia. Untuk menghadapi hal ini maka diperlukan suatu usaha untuk meningkatkan daya saing produk pertanian Indonesia.

Salah satu respon terhadap tantangan persaingan global adalah dengan mengubah paradigma pembangunan pertanian. Pembangunan pertanian saat ini dan ke depan dilakukan melalui pendekatan pembangunan sistem dan usaha agribisnis. Pembangunan sistem agribisnis dapat diartikan sebagai cara pandang baru dalam pembangunan pertanian dengan menekankan kepada tiga hal. Pertama, melalui pembangunan agribisnis, pendekatan pembangunan pertanian

ditingkatkan dari pendekatan produksi ke pendekatan yang berdasarkan bisnis. Kedua, dalam pembangunan agribisnis selain pembangunan pertanian melalui budidaya, pengembangan sektor pertanian hulu, hilir dan lembaga penunjang dilakukan juga. Dan ketiga, pembangunan pertanian berdasarkan paradigma agribisnis berkaitan erat dengan upaya- upaya peningkatan pendapatan masyarakat pertanian.

Indonesia merupakan negara agraris yang memiliki kekayaan alam dan hayati beragam yang jika dikelola dengan tepat dapat menjadi salah satu andalan perekonomian Indonesia. Ini berarti juga memajukan pembangunan pertanian itu sendiri. Komoditas pertanian (mencakup tanaman pangan, hortikultura, perkebunan, kehutanan, peternakan dan perikanan) dengan keragaman dan keunikannya yang bernilai tinggi serta diperkuat oleh kekayaan kultural yang sangat beragam mempunyai daya tarik kuat sebagai agrowisata.

Agrowisata memiliki potensi bisnis yang sangat besar mengingat pembangunan wisata di Indonesia dan mancanegara meningkat. Laporan yang dikeluarkan World Tourism Organization (WTO) tahun 2005 menunjukkan adanya kecenderungan dan perkembangan yang signifikan dari ekowisata internasional (termasuk agrowisata) dalam dunia kepariwisataan. World Tourism Organization memperkirakan bahwa pendapatan dari total ekowisata (termasuk agrowisata) di dunia ini dapat mencapai 1,5 bilyun dollar per tahun.1

Hal ini ditandai oleh berkembangnya gaya hidup dan kesadaran baru akan penghargaan yang lebih dalam terhadap nilai- nilai hubungan antar manusia dengan lingkungan alamnya. Perkembangan baru tersebut secara khusus

1

ditunjukkan melalui berbagai bentuk keterlibatan wisatawan dalam kegiatan di luar lapangan (out-door), kepedulian akan permasalahan ekologi dan kelestarian alam, kemajuan ilmu pengetahuan dan pendidikan, penekanan dan penghargaan akan nilai- nilai masyarakat.

Perubahan kecenderungan wisatawan asing untuk mengunjungi Objek Daya Tarik Wisata (ODTW) alam ini sesuai dengan The International Ecotourism Society (2000) yang memprediksikan bahwa pada tahun 1999 terdapat lebih dari 633 juta wisatawan di seluruh dunia dan bahwa hingga 2 (dua) dekade ke depan, pertumbuhan jumlah wisatawan ini rata-rata 4,1 persen tiap tahunnya. Dari pertumbuhan jumlah wisatawan tersebut di atas, pertumbuhan dari ekowisata (termasuk agrowisata) berkisar antara 10-30 persen.2

Salah satu komoditas pertanian yang menjadi objek agrowisata adalah buah stroberi. Buah stroberi merupakan salah satu jenis buah-buahan yang memiliki nilai ekonomi yang tinggi dan nilai kandungan gizi yang baik. Keunikan rasa stroberi yang manis bercampur masam memikat masyarakat untuk mencobanya. Stroberi merupakan buah yang memiliki syarat tumbuh yang khusus sehingga tidak semua tempat dapat ditanami stroberi. Masyarakat yang menggemari buah stroberi merasakan suatu kesenangan tersendiri apabila dapat memperoleh buah-buahan ditempat asalnya dan menyaksikan bahkan mempraktekan proses produksi dari buah stroberi itu sendiri.

Kebun stroberi menjelma menjadi agrowisata yang berkembang dengan pesat. Salah satu daerah agrowisata kebun stroberi yang menawarkan banyak pilihan bagi wisatawan adalah daerah Kabupaten Bandung. Agrowisata kebun

2

stroberi di Kabupaten Bandung kini menjadi alternatif wisata yang digemari wisatawan. Data pihak pariwisata Kabupaten Bandung menunjukkan 63 persen wisatawan yang datang ke Bandung mengunjungi agrowisata kebun stroberi.3 Dibandingkan dengan daerah lain yang juga memiliki agrowisata kebun stroberi seperti daerah Batu Malang maka bisa dikatakan bahwa agrowisata kebun stroberi di Kabupaten Bandung jauh lebih bervariasi karena jumlahnya lebih banyak.

Vin’s Berry Park yang terletak di Desa Jambudipa Kecamatan Cisarua– Lembang Kabupaten Bandung merupakan perusahaan yang bergerak dibidang agribisnis khususnya untuk budidaya dan agrowisata stroberi. Dalam proses budidayanya perusahaan menggunakan sistem hidroponik dengan menggunakan irigasi tetes (dripping system) dengan rak bertingkat tiga. Perusahaan dalam kegiatan produksinya menggunakan tiga varietas baru yaitu Earlybrite, Festival dan Sweet Charlie yang merupakan hasil kultur jaringan yang diimpor dari California.

1.2 Perumusan Masalah

Vin’s Berry Park delapan tahun yang lalu dikenal dengan nama Vin’s Strawberry Orchard. Saat itu Vin’s Strawberry Orchard dikenal sebagai kebun stroberi yang menghasilkan stroberi dalam bentuk yang besar dan dalam jumlah yang banyak. Kesuksesan berkebun ini kemudian membawa minat masyarkat untuk melihat dan mengetahui hasil budidaya stroberi yang dilakukan oleh Vin’s Strawberry Orchard. Vin’s Strawberry dengan senang membiarkan masyarakat melihat kebun mereka. Hal ini ternyata dimanfaatkan oleh pesaing untuk mendapatkan informasi mengenai cara budidaya stroberi yang baik. Setelah itu

3

tidak lama kemudian bermunculan kebun stroberi komersial lain yang menggunakan cara budidaya yang sama persis dengan Vin’s Strawberry Orchard, sehingga persaingan kebun komersial di Kabupaten Bandung khususnya Kecamatan Cisarua-Lembang menjadi semakin ketat.

Tahun 2006 bisa dikatakan sebagai booming agrowisata stroberi.4 Tren yang terjadi adalah pergeseran persaingan dari hanya menjual stroberi di kebun menjadi persaingan dalam memadukan penjualan stroberi hasil budidaya dengan wisata. Agrowisata stroberi mengundang lebih banyak pengunjung sehingga akan meningkatkan pemasukan petani. Ini terlihat dari makin banyak lahan pertanian sayur di Kabupaten Bandung yang berubah menjadi perkebunan stroberi dan diikuti dengan petaninya, produksi buah stroberi yang meningkat, pengunjung yang kian membeludak dan ada sejumlah pembangunan umum meski belum tuntas seluruhnya.5 Proses pembentukan agrowisata ini dapat dilakukan oleh petani mana saja yang memiliki kebun stroberi, karena tidak ada peraturan pemerintah daerah tentang pendirian usaha semacam ini.

Pada bulan November 2006 Vin’s Berry Park mengembangkan kebun stroberi mereka menjadi agrowisata dengan objek utama produksi buah stroberi, produk olahan seperti jus, selai dan cake stroberi serta dipadukan dengan program wisata. Perubahan yang signifikan adalah perubahan nama Vin’s Strawberry Orchard menjadi Vin’s Berry Park yang lebih berkonotasi kepada wisata. Vin’s Berry Park mengembangkan berbagai macam program wisata yang didukung dengan berbagai fasilitas rekreasi dan fasilitas umum seperti tempat ibadah dan toilet. Melihat hal- hal tersebut maka Vin’s Berry Park berpotensi besar untuk

4

Ibid.

5

dapat berkembang menjadi agrowisata pilihan utama wisatawan yang berkunjung ke Bandung.

Saat ini Vin’s Berry Park menghadapi persaingan yang ketat, penyelenggara jasa agrowisata berlomba untuk meningkatkan keunggulan mereka masing- masing. Pesaing terdekat dari Vin’s Berry Park adalah Rumah Stroberi, Kavling Stroberi, Spirit Camp, Little Farmer, Strawberry Land serta sejumlah agrowisata stroberi lain di Kabupaten Bandung yang belum memiliki merek dagang. Vin’s Berry Park harus segera mengembangkan keunggulan bersaing yang dapat memberikan laba yang tinggi dalam jangka panjang.

Menurut Porter(1993), keunggulan bersaing yang mampu menghasilkan laba yang tinggi secara berkelanjutan (sustainable) sangat ditentukan dari strategi bersaing yang dipilih oleh perusahaan. Dibalik berbagai keunggulan yang dimiliki, Vin’s Berry Park memiliki kekhawatiran akan terulangnya kejadian ditirunya keunggulan yang dimiliki perusahaan. Hal ini wajar mengingat kejadian yang dialami Vin’s Berry Park dimasa lalu dan kenyataan bahwa Vin’s Berry Park berada dalam suatu industri dimana kelebihan atau keunggulan suatu perusahaan dapat dengan mudah ditiru pesaing.

Bagi Vin’s Berry Park strategi bersaing yang baik akan sangat membantu mereka menciptakan keunggulan bersaing yang mampu menghasilkan laba yang tinggi secara berkelanjutan (sustainable). Berdasarkan hal tersebut maka untuk melakukan penetapan strategi bersaing yang tepat umtuk mendukung perkembangan perusahaan di masa mendatang, perlu dilakukan pembahasan permasalahan yang ada. Di mana yang merupakan pembahasan dalam penelitian ini yaitu sebagai berikut :

1. Apa saja faktor eksternal yang dapat menjadi peluang dan ancaman bagi Vin’s Berry Park?

2. Apa saja faktor-internal yang dapat menjadi kekuatan dan kelemahan bagi Vin’s Strawberry Orchard ?

3. Bagaimana posisi sekarang Vin’s Berry Park dibandingkan dengan pesaing utamanya?

4. Apa alternatif strategi bersaing Vin’s Berry Park untuk menjalankan usahanya?

1.3 Tujuan Penelitian

Berdasarkan perumusan masalah yang diuraikan diatas, maka tujuan dari penelitian ini adalah:

1. Melakukan identifikasi faktor eksternal yang mempengaruhi posisi persaingan Vin’s Berry Park.

2. Melakukan identifikasi faktor internal yang mempengaruhi posisi persaingan Vin’s Berry Park.

3. Mengetahui posisi sekarang Vin’s Berry Park bila dibandingkan dengan pesaing utamanya.

4. Menentukan alternatif strategi yang dapat dipilih oleh Vin’s Berry Park untuk menjalankan usahanya.

1.4 Ruang Lingkup Penelitian

Penelitian yang menyangkut strategi Vin’s Berry Park dalam menghadapi persaingan, hanya akan mencakup analisis tentang formulasi strategi yang menyangkut agrowisata. Tulisan ini tidak membahas tentang tahap implementasi

dan evaluasi strategi dari Vin’s Berry Park tentang agrowisata serta tidak membahas masalah yang terkait dengan proses dan pengembangan produksi.

1.5 Manfaat Penelitian

Penelitian ini diharapkan dapat memberi manfaat bagi berbagai pihak yang berkepentingan :

1. Perusahaan, penelitian ini diharapakan bisa menjadi pertimbangan dan masukan bagi perusahaan untuk merumuskan strateginya.

2. Penulis, bagi penulis penelitian ini adalah kesempatan untuk mengamalkan ilmu yang penulis dapat di bangku kuliah dan belajar memahami serta menyelesaikan persoalan manajemen dalam dunia bisnis yang sebenarnya. 3. Pembaca, penelitian ini diharapkan dapat menambah wawasan pembaca

mengenai agrowisata khususnya agrowisata stroberi dan menjadi acuan atau bahan pertimbangan untuk penelitian selanjutnya.

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Definisi Agrowisata

Dalam istilah sederhana, secara umum agrowisata dapat didefinisikan sebagai perpaduan antara pariwisata dan pertanian dimana pengunjung dapat mengunjungi kebun, peternakan atau kilang anggur untuk membeli produk, menikmati pertunjukan, mengambil bagian aktivitas, makan suatu makanan atau melewatkan malam bersama di suatu areal perkebunan atau taman.6 Di Indonesia agrowisata didefinisikan sebagai bentuk kegiatan yang memanfaatkan usaha agro sebagai obyek wisata dengan tujuan untuk memperluas pengetahuan, pengalaman rekreasi dan hubungan usaha dibidang pertanian.7 Agrowisata dapat dikelompokkan ke dalam wisata ekologi (eco-tourism), yaitu kegiatan perjalanan wisata dengan tidak merusak atau mencemari alam dengan tujuan untuk mengagumi dan menikmati keindahan alam, hewan atau tumbuhan liar di lingkungan alaminya serta sebagai sarana pendidikan (Deptan, 2005).

2.2 Ruang Lingkup Agrowisata

Agrowisata telah diberi batasan sebagai wisata yang memanfaatkan obyek- obyek pertanian. Secara umum ruang lingkup dan potensi agrowisata dapat dikembangkan sebagai berikut (Tirtawinata, 1996) :

6

(http://www.farmstop.com)

7

Surat keputusan bersama Menteri Pariwisata, Pos dan Telekomunikasi dan Menteri Pertanian No. KM.47/PW.DOW/MPPT-89 dan No. 204/ KPTS/HK/050/4/1989

1. Kebun Raya

Kebun raya menawarkan obyek wisata berupa kekayaan flora yang beragam spesiesnya sehingga bisa dinikmati oleh pengunjung. Daya tariknya terletak pada keragaman tanaman yang dipamerkan serta keindahan dan kenyamanan lingkungan yang memberi kepuasan.

2. Perkebunan

Usaha perkebunan yang dijadikan obyek wisata meliputi perkebunan tanaman keras dan tanaman lainnya yang dikelola oleh perusahaan besar swasta nasional ataupun asing, BUMN dan perkebunan rakyat. Kegiatan yang dilakukan dapat berupa pra produksi (pembibitan), produksi, dan pasca produksi (pengolahan dan pemasaran).

3. Tanaman Pangan dan Hortikultura

Lingkup kegiatan wisata tanaman pangan yang meliputi tanaman padi dan palawija serta hortikultura yakni bunga, buah, sayur dan jamu-jamuan. Kegiatan usaha yang dapat dijadikan obyek wisata beragam mulai dari pra panen, pasca panen berupa pengolahan hasil sampai kegiatan pemasarannya.

4. Perikanan

Kegiatan wisata perikanan meliputi kegiatan budi daya perikanan sampai proses pasca panen. Daya tariknya antara lain pola tradisional dalam perikanan serta kegiatan lainnya seperti memancing.

5. Peternakan

Daya tarik peternakan sebagai obyek wisata meliputi pola beternak, cara tradisional dalam beternak serta budi daya hewan ternak.

2.3 Pengembangan Agrowisata

Pengembangan agrowisata dapat diarahkan menjadi agrowisata ruangan tertutup, ruangan terbuka atau kombinasi antara keduanya. Pengembangan agrowisata tertutup dapat berupa koleksi alat pertanian yang khas dan bernilai sejarah atau naskah sejarah penggunaan lahan dan pengolahan pertanian. Agrowisata ruang terbuka dapat berupa penataan lahan yang khas dan sesuai dengan kapabilitas dan tipologi lahan untuk mendukung suatu sistem usaha tani yang efektif dan berkelanjutan. Kompenen utama pengembangan agrowisata ruang terbuka adalah flora atau fauna yang dipelihara maupun liar, pemandangan alam yang indah disekitar kawasan, proses budidaya dan pasca panen serta atraksi pertanian lokal yang unik. Agrowisata ruangan terbuka dapat dilakukan dalam dua versi/pola, yaitu alami dan buatan (Deptan, 2005).

1. Agrowisata Ruang Terbuka Alami

Agrowisata ruang tebuka alami dilakukan pada areal dimana kegiatan yang dilakukan dalam obyek wisata tersebut adalah murni kegiatan pertanian sehari-hari yang biasa dilakukan tanpa rekayasa apapun. Atraksi-atraksi yang ditampilkan adalah usaha pertanian yang dilakukan petani setempat yang dapat lebih ditonjolkan tetapi tidak mengurangi nilai estetika alaminya. Fasilitas pendukung kenyamanan wisatawan tetap disediakan selama tidak bertentangan dengan kultur alami yang ada. Contoh agrowisata ruang terbuka alami adalah kawasan suku Badui di Pandeglang.

2. Agrowisata Ruang Terbuka Buatan

Kawasan agrowisata ruang terbuka buatan ini dapat didesain pada kawasan-kawasan yang spesifik, namun belum dikuasai atau disentuh oleh masyarakat adat. Tata ruang peruntukan lahan diatur sesuai dengan daya dukungnya dan komoditas pertanian yang dikembangkan memiliki nilai jual untuk wisatawan. Atraksi-atraksi yang akan dijadikan obyek wisata pun dapat disusun sedemikian rupa sehingga menghasilkan atraksi yang menarik. Dalam pengembangan agrowisata ruang terbuka campur tangan dalam pengaturan alam dan usaha pertanian yang dilakukan sangat dominan. Fasilitas pendukung untuk agrowisata ini tetap disediakan asal tidak menggangu ekosistem alaminya. Fungsi manajemen dapat dijalankan oleh suatu pengelola namun untuk atraksi pertanian tetap dijalankan oleh petani lokal.

2.4 Manfaat Pengembangan Agrowisata

Pengembangan agrowisata membawa berbagai manfaat yang dapat diuraikan sebagai berikut (Deptan, 2005):

1. Melestarikan Sumberdaya Alam

Agrowisata pada dasarnya merupakan bisnis yang sangat mengandalkan keunikan, keaslian, kenyamanan dan keindahan alam. Agrowisata termasuk ke dalam wisata ekologi (eco-tourism), yaitu kegiatan perjalanan wisata dengan tidak merusak atau mencemari alam dengan tujuan untuk mengagumi dan menikmati keindahan alam, hewan atau tumbuhan liar di lingkungan alaminya serta sebagai sarana pendidikan. Konsekuensi logis dari hal ini adalah pengusaha agrowisata

harus senantiasa menjaga kualitas lingkunga n alam, terutama dalam wilayah yang dijelajahi oleh wisatawan.

2. Mengkonversi Teknologi Lokal

Keunikan teknologi lokal yang merupakan hasil dari seleksi alam merupakan aset bagi agrowisata karena keunikan teknologi lokal tersebut menjadi sebuah atraksi yang menarik bagi wisatawan. Dengan demikian teknologi lokal yang merupakan teknologi asli bangsa ini dapat terus dilestarikan. Salah satu contoh teknologi lokal yang berhasil digunakan adalah talun kebun atau pekarangan yang telah berkembang di masyarakat Jawa Tengah dan Jawa Timur.

3. Meningkatkan Pendapatan Petani dan Masyarakat Sekitar

Selain memberikan nilai keindahan, kenyamanan, dan pengetahuan atraksi agrowisata dapat mendatangkan bagi petani serta masyarakat sekitar. Wisatawan yang berkunjung akan menjadi konsumen produk pertanian yang dihasilkan sehingga pemasaran hasil pertanian me njadi lebih efisien. Kesadaran petani untuk menjaga kualitas lingkungan mereka akan menambah kelanggengan produksi mereka sehingga dengan sendirinya pendapatan mereka akan meningkat. Bagi masyarakat sekitar, banyaknya jumlah wisatawan yang berkunjung dapat membuka peluang usaha untuk menjual jasa dan hasil produk pertanian agrowisata tersebut untuk memenuhi kebutuhan dan keinginan wisatawan.

2.5 Faktor Keberhasilan Agrowisata

Syamsu (2001) melakukan identifikasikan terhadap faktor yang berkaitan dengan keberhasilan agrowisata, dalam kaitannya dengan atraksi yang ditawarkan sebagai obyek wisata, sebagai berikut:

1. Kelangkaan, jika wisatawan melakukan wisata di suatu kawasan agrowisata, wisatawan mengharapkan suguhan hamparan perkebunan atau taman yang mengandung unsur kelangkaan karena tanaman tersebut sangat jarang ditemukan pada saat ini.

2. Kealamiahan, yaitu bahwa atraksi agrowisata juga akan sangat menentukan keberlanjutan dari agrowisata yang dikembangkan.

3. Keunikan yang benar berbeda dengan objek wisata yang ada; keunikan dapat berupa budaya, tradisi dan teknologi lokal pada objek wisata tersebut.

4. Pelibatan tenaga kerja, dalam hal ini diharapkan agar pengembangan agrowisata dapat melibatkan tenaga kerja setempat.

5. Optimalisasi penggunaan lahan, dalam arti bahwa lahan pertanian atau perkebunan dimanfaatkan secara optimal dalam pengembangan agrowisata. 6. Keadilan dan pertimbangan pemerataan, dalam hal ini pengembangan

agrowisata diharapkan dapat menggerakkan perekonomian masyarakat secara keseluruhan, baik masyarakat petani/desa, penanam modal dan pemerintah. 7. Penataan kawasan, dimaksudkan agar mengoptimalkan lahan pertanian

sebagai obyek wisata.

III. KERANGKA PEMIKIRAN

3.1 Manajemen Strategi

Menurut Pearce dan Robinson (1997) manajemen strategik adalah sekumpulan keputusan dan tindakan yang terangkum dalam formulasi dan implementasi dari rencana yang dirancang untuk mencapai tujuan perusahaan. sedangkan manajemen strategis menurut David (2002) adalah seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat perusahaan mampu mencapai obyektifnya. fokus manajemen strategis terletak pada memadukan manajemen, pemasaran, keuangan atau akuntansi, produksi-operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi.

David (2002) mengemukakan bahwa terdapat empat strategi dasar yang dapat diterapkan perusahaan. Strategi itu adalah strategi integrasi, strategi intensif, strategi diversifikasi dan strategi defensif. Strategi integrasi dapat dibagi menjadi tiga strategi yaitu integrasi ke depan, ke belakang, dan horisontal. Integrasi ke depan diartikan sebagai memperoleh kepemilikan atau meningkatkan kendali atas distributor atau pengecer. Integrasi ke belakang berarti mencari kepemilikan atas perusahaan pemasok. Sedangkan integrasi horisontal didefinisikan sebagai mencari kepemilikan atau meningkatkan kendali atas pesaing.

Strategi intensif yang dirujuk oleh David (2002) adalah penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk. Penetrasi pasar diartikan sebagai mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produk atau jasa yang sudah

ada sekarang lewat pemasaran yang lebih gencar. Pengembangan pasar berusaha memperkenalkan produk atau jasa yang sudah ada ke wilayah geografi baru. Pengembangan produk berarti mencari kenaikan penjualan dengan memperbaiki produk atau jasa yang sudah ada atau mengembangkan yang baru.

Strategi diversifikasi dapat dibagi menjadi tiga yaitu diversifikasi konsentrik yang berarti menambah produk atau jasa baru tetapi berkaitan. Kemudian diversifikasi konglomerat yang diartikan sebagai menambah produk atau jasa baru, tidak berkaitan dan terakhir diversifikasi horisontal yang berarti menambah produk atau jasa baru, tidak berkaitan untuk pelanggan yang ada (David, 2002)

Strategi generik terakhir yang dikemukakan David (2002) adalah strategi defensif yang terdiri atas usaha patungan, penghematan atau penciutan, divestasi dan likuidasi. Usaha patungan didefinisikan sebagai dua perusahaan sponsor atau lebih membentuk organisasi terpisah dengan tujuan kerjasama. Penghematan atau penciutan berarti mengubah pengelompokan lewat penghematan biaya dan aset untuk membalik penjuala n dan laba menurun. Divestasi berarti menjual suatu divisi atau bagian dari suatu organisasi. Likuidasi artinya menjual semua aset sebuah perusahaan, bagian per bagian, atas nilai aset berwujud.

3.2 Hirarki Strategi

Hirarki pembuatan keputusan dari sebuah perusahaan terdiri dari tiga level (Pearce dan Robinson, 1997), dilukiskan dalam Gambar 1. Level yang paling tinggi dari hirarki ini disebut level korporat, yang disusun oleh dewan direksi dan CEO. Mereka bertanggungjawab terhadap kinerja keuangan perusahaan dan untuk pencapaian target non finansial seperti menciptakan image perusahaan dan

memenuhi tanggung jawab sosial perusahaan. Manajer strategik level korporat ingin mengeksploitasi kompetensi perusahaan yang unik dengan mengadopsi suatu pendekatan portofolio terhadap manajemen dari bisnis perusahaan dan dengan mengembangkan rencana jangka panjang, umumnya berjangka waktu lima tahun.

Gambar 1. Hirarki Strategi

Sumber: Pearce dan Robinson (1997)

Keterangan: Bagian atas = Strategi Korporasi Bagian tengah = Strategi Bisnis Bagian bawah = Strategi Fungsional

Bagian tengah dari hirarki ini disebut level bisnis, disusun oleh manajer bisnis, dan korporat perusahaan. Para manajer ini harus menerjemahkan arah pernyataan dan maksud umum strategi pada level korporat menjadi tujuan dan strategi yang konkret untuk divisi bisnis atau SBU. Manajer strategik level bisnis menentukan bagaimana perusahaan akan bersaing dalam pasar produk yang telah dipilih. Mereka berusaha untuk mengidentifikasi dan mengamankan segmen pasar yang paling menjanjikan dalam pasar yang tersedia. Segmen pasar ini merupakan

Kantor Pusat Perusahaan

Unit Bisnis Strategis

Unit Bisnis Strategis Unit Bisnis

Strategis

Pemasaran

bagian dari total pasar dimana perusahaan bisa mengklaimnya dan mempertahankannya karena keunggulan bersaing yang dimilikinya.

Bagian bawah hirarki ini disebut level fungsional, disusun oleh manajer produk, wilayah, dan fungsional lainnya. mereka mengembangkan target tahunan dan strategi jangka pendek pada area fungsional seperti produksi, operasi, keuangan, pengembangan dan penelitian, marketing dan sumberdaya manusia. Tetapi tujuan utama mereka adalah mengeksekusi atau mengimplementasikan rencana strategik perusahaan.

3.3 Strategi Generik

Ide yang mendasari konsep strategi generik adalah keunggulan bersaing merupakan inti dari setiap strategi dan pencapaian keunggulan bersaing mengharuskan perusahaan membuat pilihan tentang keunggulan bersaing yang ingin dibangun dan area di mana perusahaan akan mencapainya. Menjadi “segalanya bagi semua orang” adalah resep untuk mediokratis strategi dan kinerja dibawah rata-rata, karena ini sering berarti bahwa perusahaan sama sekali tidak memiliki keunggulan bersaing (Porter, 1993). Porter menyatakan bahwa suatu organisasi dapat memperoleh keunggulan bersaing dari tiga macam dasar yang berbeda yaitu :

1. Keunggulan Biaya,

Keunggulan biaya merupakan yang paling jelas dari ketiga strategi generik. Perusahaan harus bersiap menjadi produsen berbiaya rendah dalam industrinya. Perusahaan memiliki cakupan yang luas dan melayani banyak segmen industri. Bahkan mungkin beroperasi didalam industri- industri terkait.

Perusahaan berbiaya rendah umumnya menjual produk standar atau tanpa embel-embel dan memberi penekanan besar pada upaya mendapatkan keunggulan biaya skala atau absolut dari semua standar.

2. Diferensiasi

Strategi generik kedua adalah diferensiasi. Dalam strategi diferensiasi, perusahaan berusaha menjadi unik dalam industrinya di sepanjang beberapa dimensi yang secara umum dihargai oleh pembeli. Perusahaan menyeleksi satu atau lebih atribut yang dipandang penting oleh banyak pembeli di dalam suatu industri, dan secara unik menempatkan diri untuk memenuhi kebutuhan itu. Perusahaan dihargai dengan harga premium (premium price) karena keunikannya. Logika dari strategi diferensiasi mengharuskan perusahaan memilih atribut untuk mendiferensiasikan diri yang “berbeda” dengan atribut rivalnya. Perusahaan harus benar-benar unik pada sesuatu atau dirasakan unik seandainya ingin mengharapkan harga premium. Namun, sebagai kontras dengan keunggulan biaya mungkin ada lebih dari satu strategi yang berhasil dalam suatu industri jika ada beberapa aribut yang dipandang penting oleh pembeli.

3. Fokus

Strategi generik yang ketiga adalah fokus. Strategi ini sangat berbeda dengan strategi-strategi lain karena menekankan pilihan akan cakupan bersaing yang sempit dalam suatu industri. Penganut strategi fokus memilih suatu segmen atau kelompok segmen dalam industri bersangkutan dan menyesuaikan strateginya untuk melayani mereka dan mengesampingkan yang lain. Dengan mengoptimumkan strateginya untuk segmen sasaran, penganut strategi fokus

berusaha mencapai keunggulan bersaing di dalam segmen sasaran walaupun tidak memiliki keunggulan bersaing secara keseluruhan. Strategi fokus memiliki dua varian. Dalam fokus biaya perusahaan mengusahakan keunggulan biaya dalam segmen sasarannya, sementara dalam fokus dierensiasi perusahaan mengusahakan diferensiasi dalam segmen sasarannya.

Perusahaan yang menerapkan semua strategi generik tetapi gagal mencapai satu pun dikatakan “terperangkap ditengah”. Perusahaan itu tidak memiliki keunggulan bersaing. Sebuah perusahaan yang terperangkap di tengah akan bersaing pada posisi yang tidak menguntungkan karena pemimpin biaya, diferensiator, atau penganut fokus akan memiliki posisi yang lebih baik untuk bersaing dalam segmen manapun.

3.4 Proses Manajemen Strategi

Proses manajemen strategis dapat diuraikan sebagai pendekatan yang obyektif, logis, sistematis untuk membuat keputusan besar dala m suatu organisasi. Proses ini berusaha untuk mengorganisasikan informasi kualitatif dan kuantitatif dengan cara yang memungkinkan keputusan efektif diambil dalam kondisi yang tidak menentu. Proses manajemen strategis didasarkan pada keyakinan bahwa organisasi harus terus-menerus memonitor peristiwa dan kecenderungan internal dan eksternal sehingga melakukan perubahan tepat waktu.

David (2002) mengungkapkan bahwa proses manajemen strategis terdiri dari tiga tahap: perumusan strategi, implementasi strategi dan evaluasi strategi. Perumusan strategi termasuk mengembangkan misi bisnis, mengenali peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menetapkan kekuatan, dan kelemahan internal,

menetapkan obyektif jangka panjang, menghasilkan strategi alternatif, dan memilih strategi tertentu untuk dimasuki.

Implementasi strategi menuntut perusahaan untuk menetapkan obyektif tahunan, memperlengkapi dengan kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumberdaya sehingga strategi yang dirumuskan dapat dilaksanakan; imple mentasi strategi termasuk mengembangkan budaya mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif, mengubah arah usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memanfaatkan sistem informasi, dan menghubungkan kompensasi karyawan dengan prestasi organisasi.

Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategis. pada tahap ini aktivitas-aktivitas perusahaan pada tahap-tahap sebelumnya dinilai. Penilaian dititikberatkan kepada sejauhmana strategi yang diterapkan berfungsi denga n baik. Evaluasi strategi terutama berarti usaha untuk mendapatkan informasi ini. Tiga macam aktivitas mendasar untuk melakukan evaluasi strategi adalah (1) meninjau faktor- faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi sekarang, (2) mengukur prestasi, dan (3) mengambil tindakan korektif.

Proses manajemen strategis paling baik dapat dipelajari dan diterapkan menggunakan suatu model (David, 2002). Setiap model menggambarkan semacam proses. Kerangka kerja yang diilustrasikan pada Gambar 2 diterima secara luas, model komprehensif dari proses manajemen strategis. Model ini menggambarkan pendekatan yang jelas dan praktis untuk merumuskan, mengimplementasikan dan mengevaluasi strategi.

Gambar 2. Model Manajemen Strategis

Sumber: David (2002)

Tahap pengembangan misi, audit lingkungan eksternal dan internal, penetapan tujuan jangka panjang sampai pada pembuatan dan pemilihan strategi merupakan bagian dari tahap formulasi strategi. Tahap menetapkan kebijakan dan sasaran tahunan serta alokasi sumberdaya merupakan tahap implementasi strategi, sedangkan tahap mengukur dan mengeva luasi prestasi merupakan tahap evaluasi strategi.

3.4.1 Misi Perusahaan

Menurut Hax dan Majluf (1984) pernyataan misi dari suatu bisnis adalah suatu pernyataan yang menggambarkan tujuan dari adanya suatu bisnis sebagaimana juga tingkat profesionalitas suatu bisnis untuk mencapai posisi bersaing yang kompetitif. Informasi utama yang harus terkandung dalam sebuah

Menetapkan sasaran jangka panjang Menghasilkan, mengevaluasi dan memilih srategi Mengem bangkan pernyataan misi Menetapkan kebijakan & sasaran tahunan Meng-alokasikan sumberdaya Mengukur dan mengevaluasi prestasi Melakukan audit internal Melakukan audit eksternal

pernyataan misi adalah definisi yang jelas mengenai cakupan bisnis saat ini dan dimasa yang akan datang. Informasi penting lain yang harus terkandung dalam pernyataan misi adalah pilihan cara atau jalan untuk mencapai sebuah posisi bersaing yang kompetitif.

Menurut Vern McGinnis dalam David (2002) suatu pernyataan misi harus (1) menetapkan apa sebenarnya organisasi dan organisasi ingin menjadi apa, (2) cukup dibatasi untuk tidak menyertakan beberapa usaha dan cukup luas yang memberi ruang pada pertumbuhan kreatif, (3) membedakan suatu organisasi dari semua yang lain, (4) dipakai sebagai kerangka kerja untuk mengevaluasi aktivitas saat ini dan masa depan, dan (5) dinyatakan dalam istilah yang cukup jelas untuk dipahami secara meluas di seluruh organisasi.

3.4.2 Analisis Lingkungan Perusahaan

Lingkungan perusahaan dapat didefinisikan sebagai keseluruhan faktor yang mempengaruhi perusahaan baik organisasi maupun kegiatannya (Swastha,1995). Analisis lingkungan perusahaan didefinisikan sebagai suatu proses yang digunakan oleh perumus strategi untuk memantau lingkungan perusahaan dalam menentukan peluang dan ancaman perusahaan (Jack dan Gleuch, 1991).

Lingkungan perusahaan dapat dibagi menjadi dua yaitu lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Lingkungan eksternal adalah lingkungan diluar perusahaan yang relatif bukan dalam kendali perusahaan. Lingkungan internal adalah lingkungan didalam perusahaan yang relatif dapat dikendalikan oleh perusahaan.

3.4.2.1 Analisis Lingkungan Eksternal

Analisis lingkungan eksternal adalah suatu proses yang digunakan oleh perumus strategi untuk memantau lingkungan eksternal dalam menentukan peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan. Sehingga perusahaan dapat memanfaatkan peluang yang ada dengan sebaik mungkin dan meminimalisir ancaman yang ada. Analisis lingkungan eksternal dibagi menjadi dua yaitu analisis lingkungan umum dan analisis lingkungan industri. Keduanya menjadi landasan perusahaan dalam menentukan peluang dan anacaman dalam lingkungan bersaingnya.

• Lingkungan Umum

Lingkungan umum adalah faktor yang tidak dapat dipengaruhi oleh perusahaan, tetapi mempengaruhi kinerja perusahaan seperti inflasi, stabilitas politik dan kepastian hukum. Faktor lingkungan umum yang akan mempengaruhi kinerja perusahaan adalah politik, ekonomi, sosial dan budaya, teknologi serta ekologi.

a. Politik dan Kebijakan Pemerintah

Perubahan kondisi politik dan kebijakan pemerintah suatu negara sangat penting dicermati oleh perumus strategi dalam menentukan peluang dan ancaman suatu perusahaan.Perubahan politik dan kebijakan pemerintah membatasi operasi perusahaan secara legal dan berdasarkan regulasi yang ada. Menurut Pearce dan Robinson (1997) aktivitas politik memiliki implikasi yang signifikan pada dua fungsi pemerintah yang sangat berpengaruh dalam lingkungan eksternal perusahaan yaitu fungsi supplier dan fungsi pelanggan.

Fungsi supplier pemerintah berarti sebagian aktivitas politik pemerintah dapat me mbatasi peran pemerintah sebagai pemasok bagi perusahaan-perusahaan tertentu yang mengandalkan sumber daya pemerintah untuk beroperasi. Fungsi pelanggan menempatkan pemerintah sebagai pelanggan perusahaan-perusahaan tertentu yang kelangsungan operasinya berasal dari kebut uhan politik pemerintah yang harus dipenuhi (Pearce dan Robinson, 1997).

David (2002) menyebutkan beberapa variabel yang harus diperhatikan dalam mengamati perubahan politik dan kebijakan pemerintah seperti undang-undang tentang lingkungan dan perburuhan, peraturan tentang perdagangan luar negeri serta stabilitas pemerintahan.

b. Ekonomi

Faktor ekonomi menentukan arah dan kecenderungan ekonomi tempat perusahaan beroperasi. Faktor ekonomi menentukan iklim bisnis suatu negara sehingga memiliki implikasi terhadap cara perusahaan menjalankan operasinya. Beberapa faktor utama seperti penghasilan domestik bruto, tingkat inflasi, pola konsumsi dari segmen yang menjadi target pasar, level dari disposable income, dan anggaran belanja pemerintah (RAPBN) biasanya akan mempengaruhi peluang dan ancaman bagi perusahaan.

c. Sosial Budaya

Kecenderungan sosial dan budaya yang terjadi akan membentuk cara hidup, pekerjaan, memproduksi, mengkonsumsi dari suatu masyarakat. Perubahan kecenderungan akan menc iptakan konsumen yang berbeda dan konsekuensinya maka akan timbul pula kebutuhan yang berbeda, produk yang berbeda, pola

distribusi yang berbeda dan pada akhirnya strategi yang berbeda. Faktor- faktor sosial yang penting diperhatikan oleh perumus strategi adalah pertumbuhan populasi, kepercayaan, nilai, sikap, dan gaya hidup masyarakat.

d. Faktor Teknologi

Kekuatan teknologi menggambarkan peluang dan ancaman utama yang harus dipertimbangkan dalam merumuskan strategi. Teknologi dapat menjadi keunggulan bersaing yang lebih berdaya guna bagi perusahaan ketimbang keunggulan yang sudah ada karena perkembangan teknologi dapat menurunkan biaya operasi, menciptakan produk dan jasa baru untuk diferensiasi dan membuat produk dan jasa yang ada menjadi ketinggalan.

• Lingkungan Industri

Lingkungan industri adalah komponen dari lingkungan yang lebih interaktif bagi perusahaan dalam arti mempengaruhi kinerja perusahaan, tetapi dalam batas tertentu juga dapat dipengaruhi oleh tindakan perusahaan. Analisis industri sanga t penting untuk menentukan seberapa jauh industri masih menarik dan melihat faktor penentu yang diperlukan untuk mencapai keberhasilan dalam industri tersebut. Keadaan persaingan dalam suatu industri bergantung pada lima kekuatan pokok yaitu: tingkat rivalitas diantara perusahaan yang ada, ancaman masuk pendatang baru, ancaman produk substitusi, daya tawar (bargaining power) pemasok dan daya tawar pembeli (Porter, 1993).

a. Persaingan Antar Anggota Industri

Tingkat persaingan diantara para pesaing yang sudah berada dalam industri dipengaruhi sejumlah faktor seperti pertumbuhan industri, diferensiasi

produk, profit margin dan switching cost yang dibayar pembeli untuk beralih dari satu penjual ke penjual lain dan biaya yang timbul apabila perusahaan akan keluar dari industri (exit berriers).

b. Ancaman Pendatang Baru

Pendatang baru pada suatu industri membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut bagian pasar, serta seringkali juga sumberdaya yang besar. Akibatnya menyebabkan harga dapat menjadi turun atau biaya membengkak sehingga mengurangi kemampulabaan perusahaan.

Ancaman masuknya pendatang baru ke dalam industri bergantung dari rintangan masuk yang yang ada. Rintangan masuk terdiri dari enam sumber utama yaitu: skala ekonomis, diferensiasi produk, kebutuhan modal, biaya beralih pemasok, akses ke saluran distribusi dan biaya tak menguntungkan terlepas dari skala serta kebijakan pemerintah.

c. Produk/Jasa Substitusi

Semua perusahaan dalam industri pada hakekatnya (dalam arti luas) bersaing dengan ind ustri- industri yang menghasilkan produk pengganti. Produk pengganti membatasi laba potensial dari industri dengan menetapkan harga pagu (ceiling price) yang dapat diberikan oleh perusahaan dalam industri.

Produk pengganti yang perlu mendapat perhatian adalah produk-produk yang mempunyai kecenderungan untuk memiliki harga atau prestasi yang lebih baik ketimbang produk industri atau produk pengganti yang dihasilkan oleh industri yang berlaba tinggi.

d. Daya Tawar Pemasok

Pemasok yang memiliki daya tawar tinggi terhadap para peserta industri dapat mengancam menekan kemampulabaan industri dengan menaikkan harga atau menurunkan mutu produk atau jasa yang dibeli. Kondisi yang membuat pemasok kuat adalah pemasok tidak menghadapi produk pengganti lain untuk dijual kepada industri, produk pemasok merupakan input penting bagi bisnis pembeli, industri tidak merupakan pelanggan yang penting bagi pemasok, para pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terkonsentrasi ketimbang industri dimana mereka menjual dan lain- lain.

e. Daya Tawar Pembeli

Daya tawar dari pembeli dapat mempengaruhi perusahaan apabila kuantitas pembeliannya besar dan sangat mempengaruhi pendapatan perusahaan. Pembeli yang memiliki banyak alternatif tempat untuk membeli produk/jasa biasanya juga cenderung memiliki daya tawar kuat, mampu menekan harga dan kondisi transaksi jual beli.

Kelompok pembeli disebut kuat jika terjadi situasi berikut: kelompok pembeli terpusat atau membeli dalam jumlah relatif besar terhadap penjualan pihak penjual, produk yang dibeli dari industri adalah produk standar, produk industri tidak penting bagi mutu produk atau jasa pembeli dan lain- lain.

3.4.2.2 Analisis Lingkungan Internal

Analisis lingkungan internal adalah suatu proses yang digunakan oleh perumus strategi dalam memantau lingkungan internalnya untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Sehingga dalam

merumuskan strateginya perusahaan dapat memaksimalkan kekuatan yang dimilikinya dengan sebisa mungkin memperbaiki kelemahan yang dimilikinya.Melalui pendekatan fungsional komponen-komponen yang menyusun kekuatan dan kelemahan perusahaan terdiri dari :

a. Manajemen

Stoner dan Freeman (1996) menyatakan bahwa manajemen adalah suatu proses merencanakan, mengorganisasikan, memimpin, dan mengendalikan pekerjaan anggota organisasi dan menggunakan semua sumber daya organisasi untuk mencapai sasaran organisasi yang sudah ditetapkan. Dari definisi ini kita dapat menyarikan lima kegiatan manajemen yang utama yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penunjukkan staf dan pengendalian.

Kegiatan manajemen merupakan tahap penting dari proses mana jemen strategis. Kegiatan perencanaan merupakan bagian dari tahap perumusan strategi. Pengorganisasian, pemotivasian dan penunjukan staf merupakan bagian dari tahap implementasi strategi. Tahap evaluasi strategi dilakukan melalui kegiatan pengendalian.

b. Pemasaran

Pemasaran dapat diuraikan sebagai proses menetapkan, mengantisipasi, menciptakan, dan memenuhi kebutuha n dan keinginan pelanggan akan produk dan jasa (David, 2002). Evans dan Bergman dalam David (2002) menyatakan bahwa terdapat sembilan dasar fungsi pemasaran: (1) analisis pelanggan, (2) membeli sediaan, (3) menjual produk atau jasa, (4) merencanakan produk dan jasa, (5) menetapkan harga, (6) distribusi, (7) riset pemasaran, (8) analisis

peluang, dan (9) tanggung jawab sosial. Perumus strategi dapat menentukan kekuatan dan kelemahan pemasaran yang dimiliki perusahaan dengan memahami kesembilan fungsi yang telah disebutkan sebelumnya.

c. Keuangan dan Akuntansi

Kondisi keuangan sering dianggap sebagai ukuran tunggal terbaik untuk menentukan posisi bersaing suatu perusahaan. Menentukan kekuatan dan kelemahan keuangan perusahaan amat penting dalam merumuskan strategi. Analisis rasio keuangan yang meliputi likuiditas, aktivitas, solvabilitas, profitabilitas, dan pertumbuhan digunakan secara luas untuk menentukan kekuatan dan kelemahan keuangan perusahaan.

d. Produksi–Operasi

Aktivitas produksi atau operasi mene ntukan seberapa besar biaya yang akan dikeluarkan oleh perusahaan sehingga aktivitas produksi atau operasi menjadi salah satu senjata perusahaan dalam bersaing Fungsi produksi atau operasi dalam suatu usaha terdiri dari semua aktivitas yang mengubah masukan menjadi barang dan jasa. Schroeder dalam David (2002) menyarankan bahwa manajemen produksi atau operasi terdiri dari lima fungsi atau bidang keputusan: proses, kapasitas, sediaan, tenaga kerja dan mutu.

e. Sumberdaya Manusia

Sumberdaya manusia semakin dipandang sebagai alat bersaing utama perusahaan-perusahaan modern. Kedudukan karyawan kini lebih dari sekedar obyek bagi perusahaan untuk menjalankan strategi, karyawan kini menjadi subyek yang menjadi rekan para perumus strategi dalam merumuskan strategi. Kondisi ini

menciptakan komitmen karyawan yang kuat dalam mengimplementasikan strategi perusahaan. Keberhasilan mengelola sumber daya manusia dapat menentukan kekuatan atau kelemahan perusahaan dalam bersaing.

f. Penelitian dan Pengembangan

Tingkat persaingan yang semakin tinggi menuntut perusahaan untuk terus melakukan penelitian dan pengembangan guna meningkatkan mutu dan kualitas produk atau jasa yang dihasilkan dalam rangka menajamkan keunggulan bersaing yang dimiliki perusahaan tersebut. Fokus usaha penelitian dan pengembangan menggambarkan strategi bersaing yang digunakan perusahaan. Strategi bersaing yang berbeda memerlukan kemampuan penelitian dan pengembangan yang berbeda.

3.4.3 Matriks EFE dan Matriks IFE

Tahap selanjutnya setelah melakuakan audit eksternal dan internal adalah memasukkan hasil audit tersebut ke dalam matriks External Factor Evaluation (EFE) untuk audit eksternal dan matriks Internal Factor Evaluation (IFE) untuk audit internal.

Matriks EFE meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, politik, pemerintah, teknologi dan persaingan dalam industri guna mengidentifikasi peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan.

Matriks IFE meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dari suatu usaha dalam mengetahui dan mengevaluasi hubungan diantara bidang-bidang fungsional tersebut.

3.4.4 Matriks Profil Persaingan (CPM/Competitive Profile Matrix)

Matriks profil persaingan dipergunakan untuk mengetahui posisi relatif perusahaan yang dianalisis dibandingkan dengan pesaing. Matriks ini mencoba mengkuantifikasi kekuatan dan kelemahan dari variabel- variabel yang telah diidentifikasikan dan dievaluasi. Perlu diingat bahwa upaya melakukan kuantifikasi sekalipun tidak dapat sepenuhnya terlepas dari peran pendapat manajemen. Matriks ini berfungsi melakukan penyederhanaan terhadap kekuatan dan kelemahan perusahaan dibandingkan dengan pesaing.

3.4.5 Matriks Internal-Eksternal (IE)

Matriks Internal- Eksternal (IE) menghasilkan pemetaan skor hasil matriks EFE dan IFE. Tujuan dari pemetaan ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis ditingkat korporat yang lebih detil. Matriks IE mengidentifikasikan sembilan sel strategi perusahaan, tetapi pada prinsipnya kesembilan sel tersebut dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi utama yaitu :

1. Growth Strategy yang merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri atau upaya diversifikasi. Strategi yang mungkin paling tepat untuk semua sel ini adalah strategi intensif ( penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau strategi integratif ( integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal)

2. Stability strategy adalah strategi yang diterapkan tanpa mengubah arah strategi yang telah ditetapkan. Strategi yang mungkin paling tepat untuk semua sel ini adalah penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk.

3. Retrenchment strategy adalah usaha memperkecil atau mengurangi usaha yang dilakukan perusahaan. Strategi yang diterapkan adalah memperkecil skala usaha perusahaan atau memperbesar skala perusahaan.

3.4.6 Matriks TOWS

Matriks TOWS merupakan alat pencocokan peluang dan ancaman perusahaan dengan kekuatan yang dimiliki perusahaan. Fokus matriks TOWS terlebih dahulu ada pada respon perubahan lingkungan eksternal perusahaan lebih tidak bisa dikontrol seperti yang dialami Vin’s Berry Park Matriks ini menghasilkan empat tipe strategi sebagai berikut:

a. Strategi SO (Strength-Opportunitiy)

Strategi ini menggunakan kekuatan internal yang dimiliki perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal.

b. Strategi WO (Weakness-Opportunity)

Strategi ini bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal perusahaan dengan memanfaatkan peluang eksterna l.

c. Strategi ST (Strength-Threats)

Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal.

d. Strategi WT (Weakness-Threats)

Strategi ini merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal perusahaan dan menghindari ancaman lingkungan.

3.4.7 Matriks QSPM

Tahap selanjutnya setelah kita menghasilkan sejumlah alternatif strategi pada matriks TOWS yang sesuai dengan strategi bersaing perusahaan adalah memilih strategi yang paling layak untuk dijalankan sesuai dengan kondisi eksternal dan internal perusahaan. Matriks QSPM merupakan teknik analisis strategi yang dirancang untuk menetapkan daya tarik relatif dari tindakan strategis yang layak. Dengan matriks ini strategi dengan daya tarik relatif paling tinggi yang akan dipilih.

3.5 Penelitian Terdahulu

Penelitian dengan menggunakan pendekatan manajemen strategis untuk menganalisis strategi bersaing suatu perusahaan telah dilakukan, namun untuk komoditas yang berbeda. Selama ini penelitian mengenai agrowisata stroberi yang mengkaji strategi bersaing belum pernah dilakukan.

Etriya (2001) menganalisis strategi bersaing komoditi sayuran di PT. X, Kabupaten Bogor, Jawa Barat. PT. X merupakan perusahaan agribisnis sayuran dengan teknik budidaya hidroponik dan melakukan penjualan di dalam dan di luar negeri, negara tujuan ekspornya adalah Taiwan, Hong Kong, dan Jepang.

Faktor-faktor utama yang menjadi kekuatan internal perusahaan adalah loyalitas karyawan yang tinggi dan hubungan kekeluargaan yang erat, besarnya pangsa pasar dalam negeri, dan produk berkualitas dan kontinu. Faktor kelemahan perusahaan diantaranya adalah dominasi pimpinan dalam mengambil keputusan dan kecilnya pangsa pasar di negara tujuan ekspor. Analisis lingkungan eksternal menunjukkan bahwa terdapat beberapa peluang yang dapat dimanfaatkan diantaranya adalah permintaan akan sayur yang tinggi, adanya trend pola hidup

sehat, hubungan baik serta kepercayaan tinggi dari pelanggan. Faktor eksternal yang menjadi ancaman bagi perusahaan adalah fluktuasi nilai tukar rupiah terhadap dolar, persaingan di pasar bebas, dan pemberlakuan PPN 10 persen untuk pertanian.

Hasil matrik IE PT. XYZ berada pada sel IV dengan strategi grow and build. Matriks SWOT menghasilkan tujuh alternatif strategi yang dapat dijalankan PT. XYZ, dengan menggunakan metode PHA dapat dilakukan priritas strategi yang akan diimplementasikan. Prioritas pertama strategi PT. XYZ adalah ekspansi pasar dalam negeri ke kota besar dan daerah tujuan wisata.

Natalia (2002) menganalisis strategi bersaing perusahaan lettuce di PT. XYZ, Kabupaten Sukabumi, Propinsi Jawa Barat. Hasil analisis lingkungan eksternal menunjukkan bahwa faktor-faktor yang menjadi peluang diantaranya adalah permintaan akan lettuce yang tinggi, serta peluang pasar domestik dan ekspor masih terbuka luas. Faktor ancaman adalah persaingan ketat dalam pasar bebas (AFTA) dan kondisi politik serta keamanan yang tidak stabil.

Faktor kekuatan yang dimiliki perusahaan adalah kekuatan tawar menawar perusahaan yang cukup kuat, loyalitas karyawan serta produk yang berkualitas dan kontinu. Faktor kelemahan PT. XYZ adalah daerah pemasaran yang masih terbatas dan juga fasilitas Research and Development (R&D) yang terbatas. Hasil matriks IE menunjukkan bahwa posisi perusahaan saat ini ada pada kuadran IV atau pada posisi tumbuh dan bina.

Pendekatan matriks SWOT pada PT. XYZ menghasilkan 12 alternatif strategi yang kemudian disederhanakan menjadi tujuh strategi yang benar-benar relevan dengan kondisi dan kemampuan perusahaan saat ini. Berdasarkan matriks

QSPM, strategi yang menjadi prioritas utama dengan bobot sebesar 7,066 adalah menjalin kerjasama dengan distributor untuk memperluas daerah pemasaran.

3.6 Kerangka Pemikiran Penelitian

Perumusan strategi bersaing agrowisata Vin’s Berry Park dengan pendekatan manajemen strategis diawali dengan melakukan analisa kondisi perusahaan terkini untuk mengetahui gambaran umum kondisi perusahaan. Selanjutnya adalah mengetahui visi dan misi perusahaan sehingga tujuan usaha bisa diketahui dengan jelas.

Tahap selanjutnya adalah proses input, dimana akan digunakan tiga analisis untuk memperoleh informasi yang lengkap dan akurat. Ketiga analisis tersebut adalah analisis EFE matriks, IFE matriks dan CPM Matriks. Analisis EFE matriks akan menghasilkan sejumlah peluang dan ancaman yang harus dimanfaatkan dan dihadapi oleh Vin’s Berry Park. Analisis IFE akan mengukur sejauh mana kemampuan Vin’s Berry Park untuk memanfaatkan dan mengatasi ancaman yang ada. Analisis CPM matriks akan melengkapi kedua informasi diatas dengan informasi persaingan yang dihadapi oleh Vin’s Berry Park serta dimana posisi Vin’s Berry Park dibandingkan relatif dengan pesaingnya.

Selanjutnya adalah tahap pencocokan dimana akan digunakan dua lat pencocokan yakni Internal- Eksternal (IE) matriks dan Tows matriks. IE Matriks berguna untuk mengetahui posisi perusahaan dan strategi yang tepat untuk Vin’s Berry Park pada kondisi itu. Hasil analisis IE matriks yang dikombinasikan dengan informasi dari EFE, IFE dan CPM matriks akan menghasilkan keunggulan bersaing yang akan dibentuk sehingga akhirnya kita mengetahui strategi bersaing total yang harus dijalankan perusahaan. Selanjutnya TOWS matriks akan

menghasilkan sejumlah alternatif strategi yang dapat digunakan untuk menjalankan strategi total Vin’s Berry Park.

Tahap akhir dari proses perumusan strategi ini tahap keputusan. Tidak semua strategi yang dihasilkan pada TOWS matriks sebelumnya harus dijalankan perusahaan. Pada tahap ini kita memutuskan alternatif strategi mana yang paling menarik dan sesuai dengan strategi bersaing total yang akan dijalankan Vin’s Berry Park. Matriks QSPM digunakan untuk memilih alternatif strategi yang dipilih perusahaan. Kerangka pemikiran penelitian ini diringkas pada Gambar 3.

Gambar 3. Kerangka Pemikiran Penelitian

Matriks CPM Matriks IFE

Matriks IE

Matriks TOWS

Matriks QSPM Kondisi Saat Ini

Matriks EFE AUDIT EKSTERNAL Analisis Lingkungan Umum • Politik

• Ekonomi • Sosial Budaya • Teknologi Analisis Industri • Rivalitas dalam Industri • Ancaman Pendatang Baru • Ancaman Produk Substitusi • Daya Tawar Pemasok • Daya Tawar Pembeli

AUDIT INTERNAL • Manajemen • Keuangan

• Produksi dan Operasi • Sumber Daya Manusia • Penelitian dan

Pengembangan Visi dan Misi

IV. METODE PENELITIAN

4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini akan dilakukan di Agrowisata Stroberi Vin’s Berry Park yang berlokasi di Desa Jambudipa Kecamatan Cisarua–Lembang Kabupaten Bandung. Pemilihan tempat penelitian ini dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa Vin’s Berry Park bergerak dalam bidang agribisnis khususnya budidaya dan agrowisata stroberi. Hal lain yang menjadi pertimbangan pemilihan lokasi ini adalah ketersediaan data dan kesediaan Vin’s Berry Park untuk dijadikan lokasi penelitian. Penelitian ini akan dilaksanakan dari bulan Maret – Mei 2007.

4.2 Jenis dan Sumber Data

Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan sekunder. Data primer diperoleh dari hasil pengamatan langsung, wawancara, dan diskusi dengan pemilik dan pekerja Vin’s Berry Park. Data sekunder diperoleh dari data-data dan laporan perusahaan, artikel atau literatur yang terkait dengan penelitian ini, Biro Pusat Statistik (BPS), Pemerintah Daerah (Pemda) Kabupaten Bandung serta perpustakaan lingkungan IPB.Kebutuhan data primer dan sekunder pada penelitian ini diperlihatkan pada Tabel 1 dan 2.

Data primer dan sekunder ini selanjutnya akan digunakan untuk mengaudit lingkungan eksternal dan internal perusahaan yang menjadi dasar perumusan strategi bersaing Vin’s Berry Park. Data yang dibutuhkan meliputi :

1. Data untuk analisis lingkungan internal

• Gambaran umum perusahaan yang meliputi :sejarah, visi, misi, tujuan, struktur organisasi, tugas dan wewenang tiap bagian departemen, sumber daya yang dimiliki perusahaan serta pengembanga n usaha. • Kondisi umum bidang fungsional seperti : sistem manajemen, kondisi

SDM, kondisi keuangan, kegiatan operasi, pemasaran serta penelitian dan pengembangan.

2. Data untuk analisis lingkungan eksternal

• Kondisi politik dan kebijakan pemerintah, ekonomi, sosial dan budaya , dan teknologi.

Tabel 1. Kebutuhan Data Primer.

No Primer

Item Sumber Metode Pengumpulan

Data 1 Faktor-faktor PEST yang

menjadi peluang dan ancaman Bagi perusahaan.

Pemilik Vin’s Berry Park

Wawancara indepth

2 Kekuatan-kekuatan lingkungan industri yang menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan.

Pemilik Vin’s Berry Park

Wawancara indepth

3 Kekuatan dan kelemahan fungsional Perusahaan.

Pemilik,

sekretaris,bendahara, penanggung jawab kebun dan pekerja Vins Berry Park

Observasi

langsung,Wawancara indepth

4. Faktor Sukses Kritis Pembobotan dan Peratingannya Keberhasilan Agrowisata Pemilik Agrowisata di Kabupaten Bandung, Management Expert Observasi langsung, Wawancara Indepth,pengisian kuesioner

5 Penentuan bobot untuk masing- masing peluang,ancaman, kekuatan dan kelemahan perusahaan. Pemilik , Staf Administrasi dan penanggungjawab kebun

Vin’s Berry Park

Wawancara indepth dan pengisian kuesioner.

6 Penentuan rating dari tiap peluang,ancaman,kekuatan dan,kelemahan perusahaan. Pemilik , Staf Administrasi dan penanggungjawab kebun

Vin’s Berry Park

Wawancara indepth dan pengisian kuesioner.

7 Penentuan daya tarik masing- masing alternatif strategi yang dihasilkan.

Pemilik Vin’s Berry Park

Wawancara indepth dan pengisian kuesioner.

Tabel 2. Kebutuhan Data Sekunder.

No Sekunder

Item Sumber Metode Pengumpulan

Data 1 Data-data PEST yang

merupakan bagian dari lingkungan eksternal umum perusahaan.

BPS, Pemda Kabupaten Bandung, Perustakaan IPB, Artikel terkait.

Pengumpulan data sekunder dilakukan dengan metode pengumpulan langsung dengan mendatangi pihak-pihak yang

memiliki akses terhadap data yang dibutuhkan. 2 Data-data lingkungan

industri agrowisata stroberi.

BPS, Pemda Kabupaten Bandung, Perustakaan IPB, Artikel terkait 3 Gambaran umum dan

Laporan aktivitas fungsional Perusahaan.

Sekretaris Vin’s Berry Park

4 Data SDM perusahaan Sekretaris Vin’s Berry Park

5 Struktur biaya dan kondisi finansial perusahaan.

Bendahara Vin’s Berry Park

6 Laporan produksi stroberi.

Penanggung jawab kebun Vin’s Berry Park

4.3 Metode Pengolahan dan Analisis Data

Metode pengolahan dan analisis data yang digunakan pada penelitian ini adalah pendekatan manajemen strategis. Analisis data dilakukan secara kualitatif dan kuantitatif. Hasil pengolahan data disajikan dalam bentuk tabel, bagan dan uraian. Penjelasan mengenai masing- masing alat analisis pada penelitian ini disajikan sebagai berikut :

4.3.1 Analisis Deskriptif

Analisis deskriptif digunakan untuk mendapatkan gambaran menyeluruh yang mendalam mengenai obyek penelitian, sehingga dari pengamatan ini kita

142

2

Lampiran 9. Penilaiaan Kuesioner Matriks CPM untuk Kavling Stroberi

FAKTOR STRATEGIS

BOBOT RESPONDEN KE RATA-RATA

RATING RESPONDEN

KE

RATA-RATA

BOBOT X RATING

1 2 3 1 2 3

Jasa Agro yang ditawarkan 0.1786 0.1667 0.1190 0.1548 2 2 3 2.33 0.3611

Lokasi 0.0714 0.1310 0.1429 0.1151 2 4 2 2.67 0.3069

Sarana prasarana 0.1429 0.1429 0.1667 0.1508 3 3 2 2.67 0.4021

Harga 0.1429 0.1548 0.1310 0.1429 3 4 3 3.33 0.4762

Fasilitas rekreasi 0.1786 0.1548 0.1786 0.1706 3 2 2 2.33 0.3981 Promosi/ Periklanan 0.1786 0.0833 0.1310 0.1310 2 2 2 2.00 0.2619

Pelayanan 0.1071 0.1667 0.1310 0.1349 3 4 2 3.00 0.4048

Total 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 2.6111

Keterangan :

•

Responden 1 = Dosen Manajemen pada salah satu Perguruan Tinggi Swasta Indonesia

•

Responden 2 = Praktisi Agrowisata Stroberi

143

3

Lampiran 10. Penilaian Kuesioner Matriks CPM untuk Rumah Stroberi

FAKTOR STRATEGIS

BOBOT RESPONDEN KE RATA-RATA

RATING RESPONDEN

KE

RATA-RATA

BOBOT X RATING

1 2 3 1 2 3

Jasa Agro yang ditawarkan 0.1786 0.1667 0.1190 0.1548 3 3 3 3.00 0.4643

Lokasi 0.0714 0.1310 0.1429 0.1151 2 2 2 2.00 0.2302

Sarana prasarana 0.1429 0.1429 0.1667 0.1508 4 4 4 4.00 0.6032

Harga 0.1429 0.1548 0.1310 0.1429 2 3 3 2.67 0.3810

Fasilitas rekreasi 0.1786 0.1548 0.1786 0.1706 3 3 4 3.33 0.5688 Promosi/ Periklanan 0.1786 0.0833 0.1310 0.1310 3 4 3 3.33 0.4365

Pelayanan 0.1071 0.1667 0.1310 0.1349 3 4 4 3.67 0.4947

Total 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 3.1786

Keterangan :

•

Responden 1 = Dosen Manajemen pada salah satu Perguruan Tinggi Swasta Indonesia

•

Responden 2 = Praktisi Agrowisata Stroberi

144

4

Lampiran 11. Penilaian Kuesioner Matriks CPM untuk

Spirit Camp

FAKTOR STRATEGIS

BOBOT RESPONDEN KE RATA-RATA

RATING RESPONDEN

KE

RATA-RATA

BOBOT X RATING

1 2 3 1 2 3

Jasa Agro yang ditawarkan 0.1786 0.1667 0.1190 0.1548 4 3 2 3.00 0.4643

Lokasi 0.0714 0.1310 0.1429 0.1151 3 4 2 3.00 0.3452

Sarana prasarana 0.1429 0.1429 0.1667 0.1508 4 4 4 4.00 0.6032

Harga 0.1429 0.1548 0.1310 0.1429 2 2 3 2.33 0.3333

Fasilitas rekreasi 0.1786 0.1548 0.1786 0.1706 4 3 4 3.67 0.6257 Promosi/ Periklanan 0.1786 0.0833 0.1310 0.1310 2 4 3 3.00 0.3929

Pelayanan 0.1071 0.1667 0.1310 0.1349 3 3 3 3.00 0.4048

Total 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 3.1693

Keterangan :

•

Responden 1 = Dosen Manajemen pada salah satu Perguruan Tinggi Swasta Indonesia

•

Responden 2 = Praktisi Agrowisata Stroberi

145

5

Lampiran 12. Penilaian Kuesioner Matriks CPM untuk Pesona Strawberry

FAKTOR STRATEGIS

BOBOT RESPONDEN KE RATA-RATA

RATING RESPONDEN

KE

RATA-RATA

BOBOT X RATING

1 2 3 1 2 3

Jasa Agro yang ditawarkan 0.1786 0.1667 0.1190 0.1548 2 1 2 1.67 0.2579

Lokasi 0.0714 0.1310 0.1429 0.1151 3 3 4 3.33 0.3836

Sarana prasarana 0.1429 0.1429 0.1667 0.1508 1 1 1 1.00 0.1508

Harga 0.1429 0.1548 0.1310 0.1429 3 3 4 3.33 0.4762

Fasilitas rekreasi 0.1786 0.1548 0.1786 0.1706 1 1 1 1.00 0.1706 Promosi/ Periklanan 0.1786 0.0833 0.1310 0.1310 1 1 1 1.00 0.1310

Pelayanan 0.1071 0.1667 0.1310 0.1349 2 1 1 1.33 0.1799

Total 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.7500

Keterangan :

•

Responden 1 = Dosen Manajemen pada salah satu Perguruan Tinggi Swasta Indonesia

•

Responden 2 = Praktisi Agrowisata Stroberi

146

6

Lampiran 13. Penilaian Kuesioner Matriks CPM untuk

Strawberry Land

FAKTOR STRATEGIS

BOBOT RESPONDEN KE RATA-RATA

RATING RESPONDEN

KE

RATA-RATA

BOBOT X RATING

1 2 3 1 2 3

Jasa Agro yang ditawarkan 0.1786 0.1667 0.1190 0.1548 3 3 2 2.67 0.4127

Lokasi 0.0714 0.1310 0.1429 0.1151 2 3 3 2.67 0.3069

Sarana prasarana 0.1429 0.1429 0.1667 0.1508 3 3 2 2.67 0.4021

Harga 0.1429 0.1548 0.1310 0.1429 2 3 3 2.67 0.3810

Fasilitas rekreasi 0.1786 0.1548 0.1786 0.1706 3 2 1 2.00 0.3413 Promosi/ Periklanan 0.1786 0.0833 0.1310 0.1310 2 2 2 2.00 0.2619

Pelayanan 0.1071 0.1667 0.1310 0.1349 3 3 1 2.33 0.3148

Total 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 2.4206

Keterangan :

•

Responden 1 = Dosen Manajemen pada salah satu Perguruan Tinggi Swasta Indonesia

•

Responden 2 = Praktisi Agrowisata Stroberi

147

7

Lampiran 14. Matriks QSPM

Vin’s Berry Park

Faktor-Faktor Strategis

Bobot Rata-rata

ALTERNATIF STRATEGI

Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4 Strategi 5 Strategi 6

AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS

Peluang 1 0.043133 3 0.1294 2 0.0863 1 0.0431 3 0.1294 4 0.1725 3 0.1294 Peluang 2 0.043507 3 0.1305 2 0.087 1 0.0435 2 0.087 1 0.0435 3 0.1305 Peluang 3 0.046662 3 0.14 3 0.14 1 0.0467 3 0.14 4 0.1866 4 0.1866 Peluang 4 0.067223 4 0.2689 4 0.2689 3 0.2017 3 0.2017 3 0.2017 4 0.2689 Peluang 5 0.060168 4 0.2407 4 0.2407 2 0.1203 3 0.1805 2 0.1203 4 0.2407 Peluang 6 0.051653 4 0.2066 4 0.2066 2 0.1033 3 0.155 2 0.1033 3 0.155 Ancaman 1 0.039161 2 0.0783 1 0.0392 - - 2 0.0783 1 0.0392 1 0.0392

Ancaman 2 0.041826 2 0.0837 1 0.0418 - - 2 0.0837 - - - -

Ancaman 3 0.04978 2 0.0996 3 0.1493 2 0.0996 1 0.0498 - - - - Ancaman 4 0.042843 2 0.0857 2 0.0857 3 0.1285 1 0.0428 3 0.1285 - - Ancaman 5 0.052512 2 0.105 1 0.0525 - - 1 0.0525 2 0.105 1 0.0525

Ancaman 6 0.048615 - - - -

Ancaman 7 0.060362 4 0.2414 3 0.1811 3 0.1811 3 0.1811 3 0.1811 3 0.1811 Ancaman 8 0.054143 4 0.2166 4 0.2166 3 0.1624 3 0.1624 3 0.1624 3 0.1624 Ancaman 9 0.054809 4 0.2192 4 0.2192 3 0.1644 3 0.1644 3 0.1644 3 0.1644 Ancaman 10 0.060066 4 0.2403 4 0.2403 3 0.1802 3 0.1802 3 0.1802 3 0.1802 Peluang 7 0.066992 4 0.268 4 0.268 3 0.201 3 0.201 3 0.201 3 0.201 Peluang 8 0.060655 3 0.182 4 0.2426 3 0.182 3 0.182 2 0.1213 3 0.182 Peluang 9 0.055895 3 0.1677 4 0.2236 2 0.1118 3 0.1677 1 0.0559 2 0.1118 Kekuatan 1 0.032867 3 0.0986 2 0.0657 2 0.0657 2 0.0657 3 0.0986 3 0.0986 Kekuatan 2 0.054335 4 0.2173 4 0.2173 1 0.0543 3 0.163 2 0.1087 4 0.2173 Kekuatan 3 0.047757 4 0.191 4 0.191 1 0.0478 3 0.1433 2 0.0955 2 0.0955 Kekuatan 4 0.056967 4 0.2279 4 0.2279 2 0.1139 3 0.1709 2 0.1139 2 0.1139 Kekuatan 5 0.056528 4 0.2261 4 0.2261 2 0.1131 3 0.1696 2 0.1131 2 0.1131 Kekuatan 6 0.056087 2 0.1122 4 0.2243 4 0.2243 3 0.1683 1 0.0561 2 0.1122 Kekuatan 7 0.056967 3 0.1709 3 0.1709 2 0.1139 3 0.1709 1 0.057 3 0.1709 Kekuatan 8 0.046879 4 0.1875 4 0.1875 3 0.1406 3 0.1406 1 0.0469 1 0.0469 Kekuatan 9 0.031113 3 0.0933 2 0.0622 1 0.0311 2 0.0622 1 0.0311 1 0.0311 Kekuatan 10 0.053458 3 0.1604 3 0.1604 2 0.1069 3 0.1604 2 0.1069 4 0.2138 Kekuatan 11 0.050388 3 0.1512 2 0.1008 2 0.1008 2 0.1008 4 0.2016 2 0.1008 Kekuatan 12 0.043832 3 0.1315 3 0.1315 1 0.0438 3 0.1315 1 0.0438 2 0.0877 Kelemahan 1 0.032867 2 0.0657 2 0.0657 1 0.0329 2 0.0657 4 0.1315 2 0.0657 Kelemahan 2 0.032867 2 0.0657 2 0.0657 1 0.0329 2 0.0657 4 0.1315 2 0.0657 Kelemahan 3 0.061792 3 0.1854 4 0.2472 3 0.1854 4 0.2472 1 0.0618 2 0.1236 Kelemahan 4 0.041639 2 0.0833 2 0.0833 1 0.0416 1 0.0416 1 0.0416 1 0.0416 Kelemahan 5 0.060476 3 0.1814 2 0.121 1 0.0605 2 0.121 2 0.121 4 0.2419 Kelemahan 6 0.060476 3 0.1814 2 0.121 2 0.121 1 0.0605 4 0.2419 2 0.121 Kelemahan 7 0.061353 3 0.1841 2 0.1227 1 0.0614 1 0.0614 4 0.2454 1 0.0614 Kelemahan 8 0.061353 3 0.1841 2 0.1227 1 0.0614 2 0.1227 4 0.2454 2 0.1227 Jumlah total

daya tarik

6.2025 5.9042 3.7228 4.8723 4.4602 4.631