Pengaruh Manajemen Konflik Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. BPR Mitradana Madani Medan

(1)

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA FAKULTAS EKONOMI

PROGRAM STUDI STRATA -1 MEDAN

PENGARUH MANAJEMEN KONFLIK TERHADAP KINERJA

KARYAWAN PADA PT. BPR MITRADANA MADANI

MEDAN

Guna Memenuhi Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi

Universitas Sumatera Utara Medan

2010 DRAFT SKRIPSI

OLEH:

HENDRA HORAS SINAGA 050502059

(2)

ABSTRAK

Hendra Horas Sinaga (2010). Pengaruh Manajemen Konflik Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. BPR Mitradana Madani Medan, dibawah bimbingan Dra. Friska Sipayung, M.Si., Ketua Departemen Manajemen : Prof. Dr. Ritha F. Dalimunthe, S.E., M.Si. Dosen Penguji I : Dr. Prihatin Lumbanraja, S.E., M.Si. Dosen Peguji II : Dra. Yulinda, M.Si.

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui dan menganalisis Pengaruh Manajemen Konflik terhadap Kinerja Karyawan pada PT. BPR Mitradana Madani Medan. Teknik pengambilan sampel dengan menggunakan sampel jenuh (sampel sensus) dengan membagikan kuesioner pada karyawan PT. BPR Mitradana Madani Medan. Metode analisis yang dipergunakan adalah metode analisis deskriptif dan metode analisis statistik yaitu analisis regresi linear berganda, Uji F, Uji t dan pengujian koefisien determinasi (R2).

Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa variabel kolaborasi (X2)

berpengaruh secara positif dan signifikan serta yang paling dominan terhadap Kinerja Karyawan pada PT. BPR Mitradana Madani Medan. Variabel Kompromi (X3) sebagai variabel dominan kedua berpengaruh positif dan signifikan terhadap

Kinerja Karyawan pada PT. BPR Mitradana Madani Medan. Sedangkan variabel kompetisi, menghindar dan akomodasi tidak berpengaruh signifikan terhadap Kinerja Karyawan pada PT. BPR Mitradana Madani Medan.

Kata Kunci : Manajemen Konflik, Kompetisi, Kolaborasi, Kompromi, Menghindar, Akomodasi, Kinerja Karyawan.

(3)

KATA PENGANTAR

Alhamdulliah, puji dan syukur penulis ucapkan kehadirat Allah SWT atas segala rahmat dan karunia-Nya yang selalu menyertai penulis dalam menyelesaikan skripsi dengan judul “Pengaruh Manajemen Konflik terhadap Kinerja Karyawan pada PT. BPR Mitradana Madani Medan”. Skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi di Universitas Sumatera Utara.

Penulis telah banyak menerima saran, motivasi, dan doa dari berbagai pihak selama proses studi dan pengerjaan penelitian ini. Oleh karena itu, pada kesempatan ini penulis ingin menyampaikan ucapan terima kasih kepada :

1. Bapak Drs Jhon Tafbu Ritonga, M.Ec., selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara yang selalu berusaha membangun Fakultas Ekonomi ke arah yang lebih baik.

2. Ibu Prof. Dr. Ritha F. Dalimunthe, S.E., M.Si., selaku Ketua Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara yang selalu melakukan terobosan baru yang lebih baik pada Departemen Manajemen. 3. Ibu Dra. Nisrul Irawati, MBA, selaku Sekretaris Departemen Manajemen

Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

4. Ibu Dra. Friska Sipayung, M.Si., selaku Dosen Pembimbing yang telah meluangkan waktunya dalam proses bimbingan serta memberikan arahan dan nasehat dengan penuh kesabaran dalam penulisan skripsi ini.

(4)

5. Ibu Dr. Prihatin Lumbanraja, S.E., M.Si., selaku Dosen Penguji I yang telah memberikan masukan, petunjuk, dan nasehat yang membangun dalam penyempurnaan penulisan skripsi ini.

6. Ibu Dr. Yulinda, S.E., M.Si., selaku Dosen Penguji I yang telah memberikan masukan, petunjuk, dan nasehat yang membangun dalam penyempurnaan penulisan skripsi ini.

7. Ibu Dra. Adja Syafinat, selaku Dosen Wali penulis yang telah membantu dan memotivasi penulis untuk meningkatkan prestasi belajar tiap semester selama penulis aktif kuliah.

8. Seluruh Dosen Fakultas Ekonomi, khususnya Departemen Manajemen Universitas Sumatera Utara yang telah banyak membantu penulis dari awal sampai penelitian ini selesai dan juga selama masa perkuliahan. 9. Kepada seluruh pegawai di Kantor Departemen Manajemen dan pegawai

di Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara, terima kasih atas jasa-jasanya dan bantuan administrasi selama perkuliahan.

10. Kepada Pimpinan dan seluruh Staf PT. BPR Mitradana Madani Medan yang telah banyak membantu penulis, terima kasih atas kerjasamanya selama penulis melaksanakan penelitian.

11. Kepada kedua orang tuaku tercinta; Ayahanda Jhoni P. Sinaga dan Ibunda Samniah, terima kasih atas segala kasih sayang, doa dan dukungannya, serta kesabaran dan motivasi yang tidak pernah mengenal lelah dalam menunggu penulis dalam menyelesaikan skripsi ini. Darah, keringat, dan air mata Ayahanda dan Ibunda tidak pernah dapat tergantikan dengan

(5)

12. Kepada adik-adikku tercinta; Adinda Herlin Ulina Sinaga, Haya Suisanti Sinaga, Hani Syafitri Sinaga, dan Helen Astriana Sinaga serta keluarga ku yang tersayang tarima kasih atas segala dukungan dan doanya yang diberikan kepada penulis selama ini.

13. Kepada Bang Syamsul Rizal Damanik S.E., Ak., yang telah banyak memberikan motivasi, petunjuk dan arahan kepada penulis, baik selaku senior di Resimen Mahasiswa maupun selaku Direktur PT. BPR Mitradana Madani Medan yang banyak membantu tugas-tugas penulis dalam penyusunan skripsi ini.

14. Kepada Bang Minsan yang telah banyak memberikan motivasi, petunjuk dan arahan serta petuah-petuah dalam menjalani hidup ini serta dukungan dan doanya kepada penulis dalam menyelesaikan perkuliahan ini.

15. Kepada sahabat-sahabat terbaikku Munawir Sazali, Okto Zainuddin Siregar, S.E., Mara Sinomba Harahap, G. Syaputra Wijaya, Riza Firdaus, S.E., Rafael Rizaldi, S.E., Hadi Prayitno, S.E., Hadi Syaputra, S.E., Aris Muharahman S.E., dan semua kawan-kawan di Fakultas Ekonomi USU yang tidak tersebutkan namanya satu persatu, yang sudah tulus untuk membantu penulis selama perkuliahan dan dalam penyelesaian penulisan skripsi ini. Aku mungkin bukanlah sahabat yang “sempurna” yang kalian cari, bukan juga yang “terbaik” diantara semuanya, tapi yang pasti aku adalah sahabat yang selalu ingat kalian semua.

16. Seluruh sahabat-sahabat di Resimen Mahasiswa USU, Munawir Sazali, Forman P. Pane, S.Sos., Robesman J. Pardosi, S.Hut., Erwin H. Simanjuntak, S.H., Niko Sianipar dan seluruh Alumni, senioren dan

(6)

junioren di Satuan Resimen Mahasiswa A Kader Perintis Universitas Sumatera Utara yang tidak tersebutkan namanya satu persatu, yang sudah tulus untuk membantu penulis selama perkuliahan dan dalam penyelesaian penulisan skripsi ini.

17. Kepada sahabat dan paribanku tercinta Lifde Rinauli Silalahi yang telah banyak memberikan dorongan semangat, nasehat dan doa kepada penulis. 18. Seluruh teman-teman semua yang tidak dapat disebutkan satu persatu

yang senantiasa memberikan dorongan semangat dalam penyusunan skripsi ini, semoga Allah SWT memberikan jalan yang terbaik buat teman-teman semua.

Penulis berharap agar skripsi ini dapat bermanfaat bagi semua pihak yang berkenan untuk membacanya dan penulis sangat menyadari skripsi ini masih jauh dari kesempurnaan sehingga masih memiliki keterbatasan dan kekurangan. Penulis dengan kerendahan hati menerima saran dan masukan yang membangun serta membantu untuk perbaikan di masa depan.

Medan, Juni 2010 Penulis,

(7)

DAFTAR ISI

Halaman

ABSTRAK ... i

KATA PENGANTAR ... ii

DAFTAR ISI ... vi

DAFTAR TABEL ... viii

DAFTAR GAMBAR ... ix

BAB I PENDAHULUAN ... 1

A. Latar Belakang Masalah ... 1

B. Perumusan Masalah ... 7

C. Kerangka Konseptual ... 7

D. Hipotesis ... 9

E. Tujuan dan Manfaat Penelitian ... 9

1. Tujuan Penelitian ... 9

2. Manfaat Penelitian ... 10

F. Metode Penelitian ... 10

1. Batasan Operasional ... 10

2. Defenisi Operasional ... 11

3. Pengukuran Variabel ... 13

4. Lokasi dan Waktu Penelitian ... 14

5. Populasi dan Sampel ... 14

6. Jenis dan Sumber Data ... 15

7. Teknik Pengumpulan data ... 15

8. Uji Validitas dan Reliabilitas ... 16

9. Teknik Analisis Data ... 17

BAB II URAIAN TEORITIS ... 22

A. Penelitian Terdahulu ... 22

B. Manajemen Konflik ... 23

1. Pengertian manajemen konflik ... 23

2. Jenis konflik ... 26

3. Tujuan manajemen konflik ... 30

(8)

C. Kinerja Karyawan ... 42

1. Pengertian Kinerja ... 42

2. Penilaian Kinerja ... 43

BAB III GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ... 46

A. Sejarah Singkat Perusahaan ... 46

B. Visi, Misi, dan Tujuan PT. BPR Mitradana Madani Medan ... 48

C. Struktur Organisasi ... 48

D. Produk PT. BPR Mitradana Madani Medan ... 63

BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN ... 66

A. Uji Validitas dan Reliabilitas ... 66

1. Uji Validitas ... 66

2. Uji Reliabilitas ... 68

B. Analisis Data ... 69

1. Analisis Deskriptif Responden ... 69

2. Analisis Deskriptif Variabel ... 71

C. Uji Asumsi Klasik ... 79

1. Uji Normalitas ... 79

2. Uji Heteroskedastisitas ... 82

3. Uji Multikolinearitas ... 84

D. Metode Analisis Statistik ... 85

1. Analisis Regresi Linear Berganda ... 85

2. Pengujian Hipotesis ... 87

a. Uji Signifikan Simultan (Uji-F) ... 87

b. Uji Signifikan Parsial (Uji-t) ... 89

c. Pengujian Koefisien Determinasi (R2) ... 92

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ... 95

A. Kesimpulan ... 95

B. Saran ... 96

DAFTAR PUSTAKA ... 97 LAMPIRAN

(9)

DAFTAR TABEL

Halaman

Tabel 1.1 : Jumlah nasabah kredit pada tahun 2005-2009 ... 6

Tabel 1.2 : Defenisi operasional variabel ... 12

Tabel 1.3 : Instrumen Skala Likert ... 14

Tabel 2.1 : Hubungan tingkat konflik dengan kinerja ... 41

Tabel 4.1 : Uji Validitas ... 67

Tabel 4.2 : Uji Reliabilitas ... 68

Tabel 4.3 : Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin dan Usia ... 70

Tabel 4.4 : Karakteristik Responden Berdasarkan Jenjang Pendidikan ... 70

Tabel 4.5 : Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Kompetisi ... 71

Tabel 4.6 : Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Kolaborasi ... 72

Tabel 4.7 : Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Kompromi ... 74

Tabel 4.8 : Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Menghindar .... 75

Tabel 4.9 : Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Akomodasi ... 76

Tabel 4.10 : Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Kinerja …... 77

Tabel 4.11 : Kolmogorov-Smirnov Test ... 81

Tabel 4.12 : Uji Glejser ... 83

Tabel 4.13 : Uji Nilai Toleransi dan VIF ... 84

Tabel 4.14 : Analisis Regresi Linear Berganda ...86

Tabel 4.15 : Hasil Uji F ... 89

Tabel 4.16 : Hasil Uji t ... 90

Tabel 4.17 : Variabel Entered / Removed ... 93

(10)

DAFTAR GAMBAR

Halaman

Gambar 1.1 : Kerangka Konseptual ... 9

Gambar 2.1 : Kerangka gaya manajemen konflik Thomas dan Kilmann ... 39

Gambar 2.2 : Konflik dan Kinerja Unit ... 41

Gambar 3.1 : Pemegang saham PT. BPR Mitradana Madani ... 47

Gambar 3.2 : Struktur Organisasi ... 65

Gambar 4.1 : Histogram Uji Normalitas ... 80

Gambar 4.2 : Plot Uji Normalitas ... 80

(11)

ABSTRAK

Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa variabel kolaborasi (X2)

Kata Kunci : Manajemen Konflik, Kompetisi, Kolaborasi, Kompromi, Menghindar, Akomodasi, Kinerja Karyawan.

(12)

BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Organisasi merupakan wadah di mana banyak orang berkumpul dan saling berinteraksi. Organisasi juga terbentuk karena adanya kesamaan visi dan misi yang ingin dicapai. Setiap individu atau unsur yang terdapat di dalam organisasi tersebut secara langsung maupun tidak langsung harus memegang teguh apa yang menjadi pedoman dan prinsip di dalam organisasi tersebut.

Perusahaan pada umumnya memiliki tujuan untuk mencapai keuntungan dan berusaha untuk mempertahankan kelangsungan hidupnya dalam jangka panjang. Segala usaha dilakukan oleh perusahaan untuk mencapai tujuan tersebut dengan menggunakan sumber daya yang tersedia yakni modal, skill, teknologi dan juga peran sumber daya manusia yang handal. Salah satu faktor penentu keberhasilan perusahaan adalah kinerja dan produktivitas karyawan. Setiap organisasi atau instansi dalam melaksanakan program yang diarahkan selalu berdaya guna untuk mencapai tujuan perusahaan. Salah satu caranya adalah meningkatkan kinerja karyawan. Kinerja karyawan merupakan hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan karyawan sehingga mereka mempengaruhi seberapa banyak mereka memberi kontribusi kepada instansi atau organisasi termasuk pelayanan kualitas yang disajikan.

(13)

Organisasi selalu mengalami konflik seiring berjalannya waktu, baik konflik internal maupun konflik eksternal antar organisasi. Konflik yang terjadi kadang kala terjadi karena permasalahan yang sangat sepele. Namun, justru dengan hal yang sepele itulah sebuah organisasi dapat bertahan lama atau tidak. Mekanisme atau manajemen konflik yang diambil sangat menentukan posisi organisasi sebagai lembaga yang menjadi payungnya. Kebijakan-kebijakan dan metode komunikasi yang diambil sangat berpengaruh terhadap keberlangsungan sebuah organisasi dalam mempertahankan anggota dan segenap komponen di dalamnya.

Konflik merupakan salah satu esensi dari kehidupan dan perkembangan manusia yang mempunyai karakteristik yang beragam. Terjadinya konflik dalam setiap organisasi merupakan sesuatu hal yang tidak dapat dihindarkan. Hal ini terjadi karena di satu sisi orang-orang yang terlibat dalam organisasi mempunyai karakter, tujuan, visi, maupun gaya yang berbeda-beda. Di sisi lain adanya saling ketergantungan antara satu dengan yang lain yang menjadi karakter setiap organisasi. Manusia memiliki perbedaan jenis kelamin, strata sosial dan ekonomi, sistem hukum, bangsa, suku, agama, kepercayaan, aliran politik, serta budaya dan tujuan hidupnya. Dalam sejarah umat manusia, perbedaan inilah yang selalu menimbulkan konflik. Selama masih ada perbedaan, konflik tidak dapat dihindari dan selalu akan terjadi. Ada benarnya jika sejarah umat manusia merupakan sejarah konflik. Konflik selalu terjadi di dunia, dalam sistem sosial yang bernama negara, bangsa dan organisasi, perusahaan dan bahkan dalam sistem sosial terkecil yang bernama keluarga dan pertemanan. Konflik terjadi di masa lalu, sekarang, dan pasti akan terjadi dimasa yang akan datang.

(14)

Menurut Pescuric dalam Wirawan (2009:1) memanajemeni konflik merupakan urutan ke-7 dari 10 prioritas kegiatan seorang manajer dalam memimpin perusahaannnya. Dalam melaksanakan tugas, mereka pasti menghadapi konflik. Konflik tersebut dapat terjadi antara pemimpin dan para bawahannya; konflik antara para bawahannya; dan konflik antara anggota organisasi dan pihak di luar organisasi. Meyer dalam Wirawan (2009:1) berpendapat bahwa minimal 20% dari waktu manajer digunakan untuk menyelesaikan konflik. Waktu untuk menyelesaikan konflik akan meningkat jika karyawan perusahaan melakukan mogok kerja. Tanpa pengetahuan dan keterampilan untuk memanajemeni konflik, mereka tidak akan mampu menyelesaikan konflik yang mereka hadapi.

Sejumlah pakar berpendapat bahwa konflik merupakan elemen penting dari kepemimpinan dan manajemen. Blake dan Canse dalam Wirawan (2009:4) berpendapat bahwa elemen kepemimpinan adalah penyelesaian konflik, inisiatif, penyelidikan, advokasi atau pembelaan, pengambilan keputusan, dan kritik. Gaya kepemimpinan para pemimpin dan manajer misalnya, ditentukan oleh asumsi mereka terhadap konflik.

PT. Bank Perkreditan Rakyat (BPR) Mitradana Madani sebelumnya bernama BPR Swadharma Sunggal Bestari yang didirikan pada tanggal 25 Oktober 1996 yang merupakan sebuah Bank Perkreditan Rakyat yang beroperasi di kota Medan dan merupakan anak perusahaan PT. BNI 46 dan Koperasi Karyawan PT. BNI 46. Kemudian awal tahun 2006 karena perubahan visi dan misi di PT. BNI 46 maka kepemilikan saham di PT. BPR

(15)

Mitradana Madani merupakan salah satu anggota PT. Arta Nusa Sembada Group yang berkedudukan di Jakarta, saat ini ANS Group memiliki 14 BPR yang tersebar diseluruh tanah air dengan nama yang berbeda-beda namun mempunyai logo yang sama.

Bank Perkreditan Rakyat (BPR) sebagai lembaga keuangan perbankan mikro merupakan salah satu inovasi yang paling berhasil dalam pembangunan sosial-ekonomi serta memiliki kontribusi yang penting dalam pencapaian Sasaran Pembangunan Milenium (Millenium Development Goals). Bank Perkreditan Rakyat bergerak di bidang penyaluran kredit, menghimpun dana dari mayarakat berupa simpanan seperti deposito berjangka dan tabungan, dan menyediakan pembiayaan bagi nasabah berdasarkan prinsip bagi hasil sesuai dengan ketentuan yang ditetapkan dalam peraturan pemerintah.

Pemimpin perusahaan harus menyadari bahwa dengan terdapatnya keberagaman (diversitas) yang besar didalam perusahaan, secara otomatis juga menciptakan timbulnya berbagai macam motivasi (intrinsic interest), persepsi, kebiasaan, pendapat serta pengalaman yang berbeda dari setiap anggotanya dalam memandang pekerjaan mereka didalam perusahaan. Berbagai perbedaan tersebut dapat menimbulkan silang pendapat, pertengkaran atau bahkan konflik didalam tubuh perusahaan.

Perbedaan pendapat dan pemahaman dalam menjalankan aktivitas sehari-hari sering terjadi antar karyawan khususnya bagian pemasaran (Account Officer) dengan bagian Administrasi Kredit. Permasalahan yang sering terjadi adalah bagian pemasaran selalu menggampangkan masalah dalam hal kelengkapan dokumen nasabah atau dokumen dapat menyusul

(16)

untuk dilengkapi karena seorang Account Officer berusaha agar memperoleh banyak nasabah, sedangkan bagian administrasi kredit atau sering disebut sebagai penyeleksi kredit (filter kredit) tidak mau menerima dokumen nasabah yang belum lengkap untuk diberikan kredit. Permasalahan ini pernah mengakibatkan terjadinya kredit macet yang dilakukan oleh sembilan orang nasabah dengan total pinjaman Rp 85 juta pada tahun 2008. Nasabah tersebut melakukan pemalsuan dokumen untuk meluluskan pinjamannya pada PT. BPR Mitradana Madani Medan, sehingga dapat di duga ada orang dalam yang ikut terlibat. Permasalahan ini telah dilaporkan kepada pihak yang berwajib.

Manajer seharusnya dapat memahami apa yang sebenarnya diinginkan oleh karyawan tersebut serta bagaimana cara mengatasi konflik yang muncul tanpa merugikan perusahaan itu sendiri. Namun, ini bukan berarti bahwa seluruh pendapat dan tuntutan mereka harus selalu dipenuhi oleh manajemen. Artinya, pihak manajemen harus dapat memilih gaya yang sesuai dalam menangani konflik yang muncul. Lebih jauh lagi, manajemen harus mampu memfasilitasi berbagai kegiatan di dalam perusahaan agar menghasilkan kinerja yang baik dengan tingkat konflik intern minimal. Untuk mengatasi permasalahan tersebut biasanya pihak manajemen perusahaan mengambil langkah-langkah yaitu melakukan rapat untuk bermusyawarah agar permasalahan dapat diselesaikan. Cara ini dapat disebut sebagai cara penyelesaian dengan gaya manajemen konflik kompromi.

(17)

Mitradana Madani Medan. Hal ini dapat dilihat dari data nasabah kredit dari tahun 2005 sampai tahun 2009 pada Tabel 1.1 :

Tabel 1.1

Jumlah Nasabah Kredit dari Tahun 2005 – 2009

No. Tahun Jumlah Nasabah

1. 2005 489

2. 2006 474

3. 2007 557

4. 2008 502

5. 2009 581

Sumber : PT. BPR Mitradana Madani Medan

Tabel 1.1 menunjukkan telah terjadi fluktuasi jumlah nasabah kredit dari tahun 2005 yang berjumlah 489 nasabah menurun pada tahun 2006 yang berjumlah 474 nasabah. Pada tahun 2007 terjadi kenaikan berjumlah 557 nasabah dan mengalami penurunan kembali pada tahun 2008 yang berjumlah 502 nasabah, kemudian terjadi kenaikan kembali pada tahun 2009 menjadi 581 nasabah.

Fluktuasi jumlah nasabah PT. BPR Mitradana Madani tidak terlepas dari manajemen konflik yang diterapkan oleh perusahaan yang dapat berpengaruh terhadap kinerja karyawan itu sendiri, walaupun ada kemungkinan faktor lain yang mempengaruhi penurunan tersebut seperti kondisi ekonomi masyarakat, kepuasan nasabah, kepercayaan nasabah, dan lainnya. Namun, jika karyawan bekerja dengan baik maka penurunan jumlah nasabah kredit dapat diminimalisir.

(18)

PT. BPR Mitradana Madani Medan harus dapat memanajemeni konflik yang terjadi diantara para karyawan khususnya bagian pemasaran (Account Officer) dengan bagian administrasi. Berdasarkan latar belakang yang dikemukakan diatas, hal ini mendorong penulis untuk melakukan penelitian dengan judul : “Pengaruh Manajemen Konflik Terhadap Kinerja Karyawan pada PT. BPR Mitradana Madani Medan.”

B. Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang tersebut, maka dapat dirumuskan permasalahan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :

“Apakah manajemen konflik yang terdiri dari kompetisi, kolaborasi, kompromi, menghindar, dan akomodasi berpengaruh terhadap kinerja karyawan pada PT. BPR Mitradana Madani Medan?”

C. Kerangka Konseptual

Kerangka konseptual merupakan sintesa tentang hubungan beberapa variabel yang diteliti, yang disusun dari berbagai teori yang dideskripsikan. Kerangka konseptual merupakan dasar dalam pembuatan hipotesis (Sugiyono, 2005:49).

Konflik merupakan sesuatu yang tidak dapat dihindari dan akan terus terjadi. Konflik yang terjadi di tempat kerja dapat dimanajemeni untuk menciptakan kreativitas dan inovasi, serta mengembangkan produktivitas organisasi.

(19)

Menurut Thomas dan Kilmann dalam Wirawan (2009:140) ada lima jenis manajemen konflik yaitu :

1. Kompetisi (competing) merupakan gaya yang berorientasi pada kekuasaan, dimana seseorang akan menggunakan kekuasaan yang dimilikinya untuk memenangkan konflik terhadap lawannya.

2. Kolaborasi (collaborating) merupakan upaya bernegoisasi untuk menciptakan solusi yang sepenuhnya memuaskan pihak-pihak yang terlibat konflik.

3. Kompromi (compromising) merupakan gaya manajemen konflik yang berada ditengah antara gaya kolaborasi dan kompromi yang membagi perbedaan diantara dua posisi dan memberikan konsesi untuk mencari titik tengah.

4. Menghindar (Avoiding) merupakan bentuk menghindar yang bisa berupa menjauhkan diri dari pokok masalah, menunda pokok masalah hingga waktu yang tepat, atau menarik diri dari konflik yang mengancam dan merugikan.

5. Mengakomodasi (accommodating) merupakan gaya manajemen konflik yang mengabaikan kepentingan dirinya sendiri dan berupaya memuaskan kepentingan lawan konfliknya.

Kinerja adalah prestasi yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugas dan pekerjaan yang diberikan kepadanya (Siswanto, 2002:235). Dengan adanya proses manajemen terhadap konflik dengan baik akan meningkatkan kinerja karyawan.

(20)

Berdasarkan pemaparan tersebut, dapat dibuat suatu skema kerangka konseptual dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :

Gambar 1.1 : Kerangka Konseptual Sumber : Wirawan (2009)diolah

D. Hipotesis

Hipotesis adalah suatu pernyataan sementara atau dugaan jawaban yang paling memungkinkan walaupun masih harus dibuktikan dengan penelitian (Umar, 2003:69).

Adapun hipotesis dalam penelitian ini adalah : “ Manajemen konflik yang terdiri dari kompetisi, kolaborasi, kompromi, menghindar, dan akomodasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan pada PT. BPR Mitradana Madani Medan.”

E. Tujuan dan Manfaat Penelitian 1. Tujuan Penelitian

Tujuan penulis melakukan penelitian ini adalah untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh manajemen konflik terhadap kinerja karyawan pada PT. BPR Mitradana Madani Medan.

Manajemen Konflik (X) 1. Kompetisi (X1)

2. Kolaborasi (X2)

3. Kompromi (X3)

4. Menghindar (X4)

5. Akomodasi (X5)

Kinerja Karyawan (Y)

(21)

2. Manfaat Penelitian

Ada beberapa manfaat dari penelitian ini yaitu : a. Bagi perusahaan

Hasil pemikiran ini diharapkan dapat memberikan sumbangan pemikiran bagi perusahaan dalam memecahkan berbagai masalah, terutama yang berkaitan dengan manajemen konflik.

b. Bagi penulis

Dari hasil penelitian ini penulis memperoleh banyak manfaat yaitu : a. Dapat menambah wawasan dan pengetahuan penulis dalam proses

penyelesaian konflik.

b. Sebagai sumbangan pemikiran, akademis, khususnya dalam manajemen sumber daya manusia mengenai aktivitas dalam dunia perbankan.

c. Merupakan perbandingan antara teori yang diperoleh selama kuliah dengan praktek manajemen yang sebenarnya.

c. Bagi pihak lain

Diharapkan penulisan ini dapat dijadikan sebagai bahan bacaan dan menambah referensi bagi perpustakaan dan bagi penelitian selanjutnya.

F. Metode Penelitian

1. Batasan Operasional .

Batasan operasional dilakukan untuk menghindari kesimpangsiuran dalam membahas dan menganalisis permasalahan dalam penelitian yang dilakukan peneliti. Penelitian yang dilakukan peneliti terbatas bagaimana pengaruh

(22)

variabel bebas (independen) yaitu manajemen konflik (X) yang terdiri dari kompetisi (X1), kolaborasi (X2), kompromi (X3), menghindar (X4), dan

akomodasi (X5) terhadap kinerja karyawan sebagai variabel terikat (Y) pada

PT. BPR Mitradana Madani Medan. 2. Defenisi Operasional

Berikut ini penjelasan dari masing-masing variabel sebagai berikut : a. Manajemen konflik (X)

Manajemen konflik merupakan proses pihak yang terlibat konflik atau pihak ketiga menyusun strategi konflik dan menerapkannya untuk mengendalikan konflik agar menghasilkan solusi yang diinginkan.

1. Kompetisi (X1)

Merupakan gaya yang berorientasi pada kekuasaan, dimana seseorang akan menggunakan kekuasaan yang dimilikinya untuk memenangkan konflik.

2. Kolaborasi (X2)

Gaya ini melakukan upaya bernegoisasi untuk menciptakan solusi yang sepenuhnya memuaskan pihak-pihak yang terlibat konflik.

3. Kompromi (X3)

Gaya manajemen konflik ini berada ditengah antara gaya kolaborasi dan kompromi yang dapat berarti membagi perbedaan diantara dua posisi dan memberikan konsesi untuk mencari titik tengah.

(23)

4. Menghindar (X4)

Bentuk menghindar tersebut bisa berupa menjauhkan diri dari pokok masalah, menunda pokok masalah hingga waktu yang tepat, atau menarik diri dari konflik yang mengancam dan merugikan.

5. Mengakomodasi (X5)

Gaya ini mengabaikan kepentingan dirinya sendiri dan berupaya memuaskan kepentingan lawan konfliknya.

b. Kinerja karyawan (Y)

Variabel terikat dalam penelitian ini adalah kinerja karyawan yang merupakan prestasi yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugas dan pekerjaan yang diberikan kepadanya (Siswanto, 20002:235). Ruang lingkup penelitian ini adalah kinerja karyawan pada PT. BPR Mitradana Madani Medan.

Tabel 1.2

Defenisi Operasional Variabel Variabel Sub

Variabel Defenisi Indikator Skala

Manajemen Konflik

(X)

Kompetisi (X1)

berorientasi pada kekuasaan, dimana seseorang akan menggunakan kekuasaan yang dimilikinya untuk memenangkan konflik.

1. Berpegang teguh pada pendirian

2. Berdebat dan membantah

3. Menggunakan berbagai taktik untuk menang 4. Menyatakan posisi diri

yang jelas

Likert

Kolaborasi (X2)

upaya bernegoisasi untuk menciptakan

solusi yang sepenuhnya

memuaskan pihak-pihak yang terlibat konflik.

1. Mendengarkan dengan baik yang dikemukakan lawan konflik

2. Kemampuan bernegoisasi 3. Mengidentifikasi

pendapat lawan konflik 4. Menganalisis masukan

(24)

Variabel Sub

Variabel Defenisi Indikator Skala

Kompromi (X3)

berarti membagi perbedaan diantara dua posisi dan memberikan konsensi untuk mencari titik tengah. 1. Kemampuan bernegoisasi

2. Mendengarkan dengan baik yang dikemukakan lawan konflik

3. Memberikkan konsesi

4. Menemukan jalan tengah

Likert

Menghindar (X4)

menjauhkan diri dari pokok masalah, menunda pokok masalah hingga waktu yang tepat, atau menarik diri dari konflik yang mengancam dan merugikan.

1. Kemampuan untuk menarik diri

2. Kemampuan

meninggalkan sesuatu tanpa terselesaikan

3. Kemampuan untuk mengesampingkan

masalah

4. Kemampuan untuk menerima kekalahan

Likert

Akomodasi (X5)

mengabaikan kepentingan dirinya sendiri dan berupaya memuaskan kepentingan lawan konfliknya.

1. Kemampuan melupakan keinginan diri sendiri 2. Kemampuan melayani

lawan konflik

3. Kemampuan untuk mematuhi perintah atau melayani lawan konflik

Likert

Kinerja karyawan

(Y)

Merupakan prestasi yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugas dan pekerjaan yang diberikan

kepadanya

1. Kuantitas kerja 2. Kualitas kerja 3. Disiplin kerja

Likert

Sumber : Wirawan (2009) diolah 3. Pengukuran Variabel

Pengukuran variabel bebas dan terikat menggunakan skala likert untuk mengukur sikap, pendapat, dan persepsi yang akan diukur, dijabarkan

(25)

terhadap pernyataan kemudian memberikan jawaban atas pernyataan yang diajukan. Dalam melakukan penelitian terhadap variabel – variabel yang akan di uji, pada setiap jawaban diberi skor (Sugiyono, 2005:86).

Skala likert menggunakan lima tingkatan jawaban yang dapat berbentuk sebagai berikut :

Tabel 1.3

Instrumen Skala Likert

No. Pernyataan Skor

1. Sangat Setuju 5

2. Setuju 4

3. Kurang Setuju 3

4. Tidak Setuju 2

5. Sangat Tidak Setuju 1

Sumber : Sugiyono (2005 : 86) 4. Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian dilakukan pada PT. Bank Perkreditan Rakyat Mitradana Madani Medan di Kantor Pusat Jln. Kapt. Muslim No. 36 A dan Kantor Cabang di Jln. William Iskandar No. 120-121 Medan. Waktu penelitian dilakukan dimulai pada bulan April 2010 sampai bulan Juni 2010.

5. Populasi dan Sampel a. Populasi

Populasi adalah kelompok elemen yang lengkap yang biasanya berupa orang, objek, transaksi, atau kejadian dimana kita tarik untuk mempelajarinya atau menjadi objek penelitian (Kuncoro, 2003:103).

(26)

Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan yang bekerja pada BPR Mitradana Madani Medan yang berjumlah 30 orang.

b. Sampel

Sampel adalah suatu himpunan bagian dari unit populasi (Kuncoro, 2003:103). Sampel dalam penelitian ini menggunakan sampel jenuh (sampel sensus), dimana semua anggota populasi digunakan sebagai sampel karena jumlah populasi relatif kecil (Sugiono, 2005:78).

6. Jenis dan Sumber Data

Penelitian ini menggunakan dua jenis sumber data yaitu : a. Data Primer

Data yang diperoleh secara langsung dari responden pada lokasi penelitian. Data Primer diperoleh dengan menggunakan kuesioner dan wawancara kepada responden terpilih yang berisikan pertanyaan mengenai variabel penelitian.

b. Data Sekunder

Data yang diperoleh melalui studi pustaka dengan mempelajari berbagai tulisan melalui buku, majalah, jurnal, dan data diperusahaan maupun internet untuk mendukung penelitian ini.

7. Teknik Pengumpulan data

Teknik pengumpulan data dalam penelitian ini dilakukan dengan menggunakan beberapa teknik antara lain :

(27)

a. Kuesioner

Kuesioner adalah teknik pengumpulan data dengan cara mengajukan seperangkat pertanyaan atau pernyataan tertulis pada setiap responden untuk dijawabnya.

b. Wawancara

Wawancara adalah teknik pengumpulan data melalui tatap muka (face to face) atau mengajukan pertanyaan secara lisan dengan responden terpilih untuk mendapatkan informasi. Wawancara dilakukan dengan menggunakan alat bantu berupa seperangkat daftar pertanyaan yang telah dipersiapkan terlebih dahulu atau sering disebut interview guide.

c. Studi Pustaka

Studi pustaka adalah pengumpulan data dan informasi dari buku-buku, jurnal, internet, yang berkaitan dengan penelitian.

8. Uji Validitas dan Reliabilitas

Uji Validitas dan Reabilitas digunakan untuk menguji apakah daftar pertanyaan (kuesioner) layak digunakan sebagai instrumen penelitian. Valid artinya data yang diperoleh melalui daftar pertanyaan dapat menjawab tujuan penelitian. Reliable artinya data yang diperoleh dari hasil pertanyaan konsisten bila digunakan peneliti lain untuk mengukur objek yang sama. Uji validitas dilakukan pada PT. BPR Eka Prasetya Medan, yang beralamat di Jl. Sunggal No.57 Simpang Sei Sikambing yang berjumlah 30 responden.

(28)

a. Uji Validitas

Pengujian validitas dilakukan dengan menggunakan SPSS versi 16.0 dengan kriteria sebagai berikut :

a. Jika r hitung > r tabel, maka pernyataan tersebut dinyatakan valid.

b. Jika r hitung < r tabel, maka pernyataan tersebut dinyatakan tidak valid.

b. Uji Reliabilitas

Pengujian dilakukan dengan menggunakan program SPSS versi 16.0, butir pertanyaan yang sudah valid dalam uji validitas ditentukan reliabilitasnya dengan kriteria sebagai berikut :

1. Jika r alpha positif atau > r tabel, maka pernyataan reliabel. 2. Jika r alpha negatif atau > r tabel, maka pernyataan tidak

reliabel. 9. Teknik Analisis Data

Metode analisis data dalam penelitian ini adalah : a. Metode Analisis Deskriptif

Metode ini digunakan untuk mengumpulkan dan menafsirkan data yang ada melalui pengumpulan, menyusun dan menganalisis data sehingga memberikan gambaran yang jelas mengenai faktor – faktor yang mempengaruhi manajemen konflik dalam kinerja karyawan.

(29)

b. Metode Analisis Kuantitatif

Metode yang digunakan untuk menyajikan data dalam bentuk angka. Penulis menganalisis data dengan menggunakan metode analisis regresi linear berganda. Analisis regresi linier berganda digunakan untuk menganalisis besarnya hubungan dan pengaruh variabel independen yang jumlahnya lebih dari dua variabel. Untuk memperoleh hasil yang lebih terarah penulis menggunakan bantuan SPSS versi 16.00. Bentuk umum persamaan regresi linier sederhana dapat dirumuskan sebagai berikut :

Y = a + b1X1 + b2X2 + b3X3 + b4X4 + b5X5 + e

Keterangan :

Y = Kinerja Karyawan a = Konstanta

b1-5 = Koefisien regresi

X1 = Kompetisi

X2 = Kolaborasi

X3 = Kompromi

X4 = Menghindar

X5 = Akomodasi

e = Standar error

Sebelum data tersebut dianalisis, model regresi berganda di atas harus memenuhi syarat asumsi klasik sebagai berikut :

1) Uji Normalitas

Uji Normalitas bertujuan untuk menguji apakah dalam sebuah model regresi, variabel independen, variabel dependen mempunyai

(30)

distribusi normal atau tidak. Jika terdapat normalitas, maka residual akan terdistribusi secara normal dan independen. Model yang paling baik adalah distribusi data normal atau mendekati normal. 2) Uji Multikolonieritas

Uji ini bertujuan untuk menguji apakah dalam model sebuah regresi ditemukan adanya korelasi antar variabel independen. Hubungan linier antar variabel independen inilah yang disebut dengan multikolonieritas. Model regresi yang baik seharusnya tidak terjadi korelasi antar variabel independen.

3) Uji Heteroskedastisitas

Uji ini bertujuan untuk menguji apakah dalam sebuah model regresi terjadi ketidaksamaan varians dari residual suatu pengamatan ke pengamatan yang lain. Jika varians dari residual suatu pengamatan yang lain tetap, maka disebut heteroskedastisitas. Model regresi yang baik adalah yang homoskedastisitas atau tidak terjadi heteroskedastisitas.

Model regresi yang sudah memenuhi syarat asumsi klasik tersebut akan digunakan untuk menganalisis, melalui pengujian hipotesis sebagai berikut :

1) Uji Signifikan Simultan (Uji – F)

Uji ini pada dasarnya menunjukan apakah semua variabel independen yang dimasukkan dalam model ini mempunyai pengaruh secara bersama-sama terhadap variabel dependen.

(31)

Bentuk pengujiannya :

Ho : b1 = b2 = b3 = b4 = b5 = 0, artinya variabel independen secara

simultan tidak berpengaruh terhadap variabel dependen.

Ha : b1, b2, b3, b4, b5 ≠ 0, artinya semua variabel independen secara

simultan berpengaruh terhadap variabel dependen. Kriteria pengambilan keputusan :

Jika probabilitas < 0.05, maka H0 ditolak

Jika probabilitas > 0.05, maka Ha diterima

2) Uji Signifikan Parsial (Uji – t)

Uji statistik t disebut juga sebagai uji signifikasi individual. Uji ini menunjukkan seberapa jauh pengaruh variabel independen secara parsial terhadap variabel dependen.

Bentuk pengujiannya adalah :

Ho : b1 = 0, artinya suatu variabel independen secara parsial tidak

berpengaruh terhadap variabel dependen.

Ha : b1 ≠ 0, artinya variabel independen secara parsial berpengaruh

terhadap variabel dependen. Krteria pengambilan keputusan :

Jika probabilitas < 0.05, maka H0 diterima

Jika probabilitas > 0.05, maka Ha diterima

3) Koefisien determinan (R2)

Pengujian koefisien determinan (R²) digunakan untuk mengukur proporsi atau persentase sumbangan variabel independen yang diteliti terhadap variasi naik turunnya variabel

(32)

dependen. Koefisien determinan berkisar antara nol sampai dengan satu (0 ≤ R² ≤ 1). Hal ini berarti bila R² = 0 menunjukan tidak adanya pengaruh antara variabel independen terhadap variabel dependen, bila R² semakin besar mendekati 1 menunjukan semakin kuatnya pengaruh variabel independen terhadap variabel dependen dan bila R2 semakin kecil mendekati nol maka dapat dikatakan semakin kecilnya pengaruh variabel independen terhadap variabel dependen

(33)

BAB II

URAIAN TEORITIS A. Penelitian Terdahulu

Penelitian-penelitian terdahulu berfungsi sebagai pendukung untuk melakukan penelitian. Penelitian-penelitian sebelumnya telah mengkaji masalah manajemen konflik berpengaruh terhadap kinerja karyawan.

Berdasarkan penelitian oleh Afzal seorang Peneliti Independen pada Universitas Hitec Taxila, Pakistan yang berjudul “Hubungan antara Konflik dan Kinerja Karyawan pada Skenario Perbankan”. Sampel dalam penelitian ini terdiri dari 450 individu pada bank-bank komersial yang berbeda dipilih. Penelitian ini menyimpulkan bahwa hubungan konflik terhadap kinerja karyawan berpengaruh secara signifikan. Kinerja karyawan menghabiskan waktu berkisar antara 28 persen sampai 46 persen karena hubungan konflik. Model ini signifikan pada 95% tingkat kepercayaan (p <0,05) dan terdapat hubungan negatif antara hubungan konflik dan performa karyawan.

Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Rosalita (2008) dengan judul “Analisis Pengaruh Penerapan Manajemen Konflik Oleh Atasan Terhadap Kinerja Karyawan PT. PLN Cabang Surabaya Selatan”, menghasilkan kesimpulan bahwa penerapan manajemen konflik oleh atasan berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan. Hasil pengujian menunjukkan, nilai F hitung sebesar 130.076 dengan nilai signifikansi uji F hitung adalah sebesar 0,000 ( p < 0.05 ) yang berarti ada pengaruh yang signifikan variabel manajemen konflik yang terdiri dari competing, colaborating, accomodating, avoiding, compromising secara bersama-sama terhadap kinerja karyawan PT. PLN cabang Surabaya selatan.

(34)

Koefisien determinasi berganda (R) atau R square = 0,809, berarti secara bersama- sama 80,90% perubahan variabel kinerja karyawan PT PLN cabang Surabaya selatan disebabkan oleh variabel manajemen konflik yang terdiri dari competing, colaborating, accomodating, avoiding, compromising Sedangkan sisanya 19,1 % disebabkan oleh variabel lain yang tidak masuk dalam model. Dari hasil penelitian ini variabel colaborating merupakan variabel yang berpengaruh dominan dengan nilai beta terbesar yaitu 0.333.

B. Manajemen Konflik

1. Pengertian Konflik dan Manajemen Konflik

Konflik adalah pergesekan atau friksi yang terekspresikan di antara dua pihak atau lebih, di mana masing-masing mempersepsikan adanya intervensi dari pihak lain, yang dianggap menghalangi jalan untuk mencapai sasaran. Konflik hanya terjadi bila semua pihak yang terlibat, mencium adanya ketidaksepakatan. Menurut Robins dalam Wirawan (2009:5) “Konflik adalah suatu proses dimana A melakukan usaha yang sengaja dibuat untuk menghalangi sehingga mengakibatkan frustasi pada B dalam usahanya untuk mencapai tujuan atau meneruskan kepentingannya. Menurut Digilamo dalam Wirawan (2009:5) “Konflik adalahsuatu proses yang dimulai ketika individu atau kelompok merasa ada perbedaan dan oposisi antara dirinya sendiri dan orang lain atau kelompok tentang kepentingannya dan sumber daya, kepercayaan, nilai-nilai, atau kebiasaan itu berarti bagi mereka”.

(35)

saling bertentangan, sebagai akibat dari adanya perbedaan sasaran (goals); nilai (values); pikiran (cognition); perasaan (affect); dan perilaku (behavior)”. Beberapa defenisi tentang konflik tersebut, dapat disimpulkan bahwa konflik adalah suatu proses yang terjadi antara manusia dalam interaksinya dengan orang lain disebabkan perbedaan kebutuhan, perbedaan aktivitas dan perbedaaan pandangan dalam suatu masalah.

Menurut Irvine dalam Wirawan (2009:131) “Manajemen konflik adalah strategi dimana organisasi dan individu bekerja untuk mengenali dan mengendalikan perbedaan-perbedaan, dengan cara pengurangan biaya keuangan dan manusia dari kesulitan pengendalian konflik, sementara keselarasan konflik sebagai sumber pembaharuan dan perkembangan”.

Menurut Ross (1993) bahwa manajemen konflik merupakan langkah-langkah yang diambil para pelaku atau pihak ketiga dalam rangka mengarahkan perselisihan ke arah hasil tertentu yang mungkin atau tidak mungkin menghasilkan suatu akhir berupa penyelesaian konflik dan mungkin atau tidak mungkin menghasilkan ketenangan, hal positif, kreatif, bermufakat, atau agresif. Manajemen konflik dapat melibatkan bantuan diri sendiri, kerjasama dalam memecahkan masalah (dengan atau tanpa bantuan pihak ketiga) atau pengambilan keputusan oleh pihak ketiga. Suatu pendekatan yang berorientasi pada proses manajemen konflik menunjuk pada pola komunikasi (termasuk perilaku) para pelaku dan bagaimana mereka mempengaruhi

kepentingan dan penafsiran terhadap konflik

(36)

Defenisi manajemen konflik diatas memiliki formulasi yang berbeda, tetapi memiliki inti dan makna yang sama dan penulis dapat menyimpulkan bahwa manajemen konflik adalah sebagai proses pihak yang terlibat konflik atau pihak ketiga menyusun strategi konflik dan menerapkannya untuk mengendalikan konflik agar menghasilkan resolusi yang diinginkan.

Defenisi tersebut terdapat sejumlah kata kunci yang perlu mendapat penjelasan lebih jauh yaitu :

a. Pihak yang terlibat konflik atau pihak ketiga

Manajemen konflik bisa dilakukan oleh pihak yang terlibat konflik untuk menyelesaikan konflik yang dihadapinya. Dalam menghadapi konflik, pihak yang terlibat konflik berupaya mengelola konflik untuk menciptakan solusi yang menguntungkan dengan menggunakan berbagai sumber sekecil dan seefisien mungkin. Manajemen konflik juga dapat dilakukan oleh pihak ketiga – mediator, arbiter, atau ombudsman – yang mendapat tugas dari pihak - pihak yang terlibat konflik untuk menyelesaikan konflik. b. Strategi konflik

Manajemen konflik merupakan proses penyusunan strategi konflik sebagai rencana untuk memanajemni konflik. Jika tidak dikendalikan, konflik bisa berkembang menjadi konflik destruktif, dimana masing-masing pihak akan memfokuskan perhatian, tenaga, dan pikiran serta sumber-sumber organisasi bukan untuk mengembangkan produktivitas, tetapi untuk merusak dan menghancurkan lawan konfliknya. Hal ini berarti merusak potensi produktivitas mereka. Akibatnya kinerja mereka akan menurun

(37)

c. Mengendalikan konflik

Bagi pihak-pihak yang terlibat dalam konflik, manajemen konflik merupakan aktivitas untuk mengendalikan dan mengubah konflik demi menciptakan keluaran konflik yang menguntungkan (atau minimal tidak merugikannya). Bagi pihak ketiga, manajemen konflik merupakan upaya untuk mengarahkan konflik dari konflik destruktif menjadi konflik yang konstruktif. Konflik konstruktif akan mengembangkan kreativitas dan inovasi pihak-pihak yang terlibat konflik untuk menciptakan win & win solution.

d. Resolusi konflik

Jika manajemen konflik dilakukan oleh pihak yang terlibat konflik, hal ini bertujuan untuk menciptakan solusi konflik yang menguntungkan. Jika dilakukan oleh pihak ketiga, manajemen konflik bertujuan menciptakan solusi yang bisa diterima oleh pihak-pihak yang terlibat konflik. Jika manajemen konflik dilakukan oleh organisasi untuk menyelesaikan konflik yang terjadi dalam organisasi, tujuannya juga untuk menciptakan kesehatan organisasi. Organisasi yang sehat tidak hanya akan survive dalam perubahan lingkungan organisasi, tetapi juga mampu menyesuaikan diri dan berkembang dalam jangka panjang.

2. Jenis Konflik

Konflik dapat dikelompokkan berdasarkan berbagai kriteria diantaranya adalah berdasarkan latar belakang terjadinya konflik, pihak yang terlibat dalam konflik, dan substansi konflik.

(38)

a. Konflik Personal dan Konflik interpersonal

Konflik personal adalah konflik yang terjadi dalam diri seorang individu karena harus memilih dari sejumlah alternatif pilihan yang ada atau karena mempunyai kepribadian ganda. Konflik ini terdiri dari sebagai berikut :

1. Konflik pendekatan ke pendekatan. Konflik yang terjadi karena

harus memilih dua alternatif yang berbeda, tetapi sama-sama menarik atau sama baik kualitasnya.

2. Konflik menghindar ke menghindar. Konflik yang terjadi karena

harus memilih alternatif yang sama-sama harus dihindari.

3. Konflik pendekatan ke menghindar. Konflik yang terjadi karena

seseorang mempunyai perasaan positif dan negatif terhadap sesuatu yang sama.

Konflik interpersonal adalah konflik yang terjadi pada suatu organisasi di antara pihak-pihak yang terlibat konflik dan saling tergantung dalam melaksanakan pekerjaan untuk mencapai tujuan organisasi. Konflik interpersonal dapat terjadi dalam enam bentuk, antara lain sebagai berikut :

1. Konflik antar manajer. Bentuk konflik di antara manajer atau

birokrat organisasi dalam rangka melaksanakan fungsinya sebagai pimpinan organisasi.

2. Konflik antar pegawai dan manajernya. Konflik ini terjadi antara manajer unit kerja dengan karyawan dibawahnya. Objek yang

(39)

menjadi konflik sangat bervariasi tergantung dari aktivitas organisasinya.

3. Konflik hubungan industrial. Konflik yang terjadi antara organisasi atau perusahaan dan para karyawannya atau dengan serikat pekerja; serta konflik antar serikat pekerja.

4. Konflik antar kelompok kerja. Dalam organisasi terdapat sejumlah kelompok kerja yang melaksankan tugas yang berbeda untuk mencapai tujuan organisasi yang sama. Masing-masing kelompok harus memberikan kontribusi untuk mencapai tujuan organisasi. Dalam memberikan kontribusi, kelompok-kelompok kerja tersebut saling memiliki ketergantungan.

5. Konflik antar anggota kelompok kerja dan kelompok kerjanya.

Suatu kelompok kerja mempunyai anggota yang memiliki keragaman pendidikan, agama, latar belakang budaya, pengalaman, dan kepribadian. Semua perbedaan ini menimbulkan konflik dalam melaksanakan tugas dan fungsi tim kerjanya.

6. Konflik antara organisasi dan pihak luar organisasi. Konflik yang terjadi antara suatu perusahaan atau organisasi dan pemerintah; perusahaan dan perusahaan lainnya; perusahaan dengan pelanggan; perusahaan dengan lembaga swadaya masyarakat; serta perusahaan dan masyarakat.

b. Konflik Interes

Jenis konflik yang mempunyai ciri konflik individual dan konflik interpersonal adalah konflik kepentingan. Konflik interes adalah suatu

(40)

situasi konflik dimana seorang individu – pejabat atau aktor sistem sosial – mempunyai interes personal lebih besar dari pada interes organisasinya sehingga memengaruhi pelaksanaan kewajibannya sebagai pejabat sistem sosial dalam melaksanakan kepentingan sistem sosial.

c. Konflik Realistis dan Konflik Nonrealistis

Menurut Lewis Coser dikutip oleh Folger dan Poole dalam Wirawan (2009:59) mengelompokkan konflik realistis dan konflik nonreslistis.

1. Konflik realistis. Konflik yang terjadi karena perbedaan dan

ketidaksepahaman cara pencapaian tujuan atau mengenai tujuan yang akan dicapai. Dalam konflik ini, interaksi konflik memfokuskan pada isu ketidaksepahaman mengenai substansi yang harus diselesaikan oleh pihak yang terlibat konflik. Metode manajemen konflik yang digunakan adalah dialog, persuasi, musyawarah, voting, dan negoisasi.

2. Konflik Nonrealistis. Konflik yang terjadi tidak berhubungan

dengan isu substansi penyebab konflik. Konflik ini dipicu oleh kebencian atau prasangka terhadap lawan konflik yang mendorong melakukan agresi untuk mengalahkan lawan konfliknya.

d. Konflik Destruktif dan Konflik Konstruktif

Konflik konstruktif adalah konflik yang prosesnya mengarah kepada mencari solusi mengenai substansi konflik. Konflik jenis ini

(41)

yang terlibat konflik; atau mereka memperoleh sesuatu yang bermanfaat dari konflik. Dalam konflik konstruktif terjadi siklus konflik konstruktif yaitu siklus dimana pihak-pihak yang terlibat konflik sadar akan terjadinya konflik dan merespons konflik secara positif untuk menyelesaikan konflik secara give and take. Kedua belah pihak berupaya berkompromi atau kolaborasi sehingga tercipta win & win solution yang memuaskan kedua belah pihak.

Pihak-pihak yang terlibat konflik destruktif tidak fleksibel atau kaku karena tujuan didefenisikan secara sempit yaitu untuk mengalahkan satu sama lain. Interaksi pihak-pihak yang terlibat konflik membentuk spiral yang panjang yang makin lama makin menjauhkan jarak pihak-pihak yang terlibat konflik. Pihak-pihak yang terlibat menggunakan teknik manajemen konflik kompetisi, ancaman, konfrontasi, kekuatan, agresi, dan menciptakan win & lose solution. Konflik ini merusak kehidupan dan menurunkan kesehatan organisasi. 3. Tujuan Manajemen Konflik

Konflik merupakan suatu fenomena yang sering kali tidak bisa dihindari dan menghambat pencapaian tujuan organisasi. Sumber daya organisasi – sumber daya manusia, sumber daya financial, dan sumber daya teknolgi – digunakan untuk menyelesaikan suatu konflik bukan untuk meningkatkan produktivitas organisasi. Oleh karena itu, manajemen konflik harus dilakukan secara sistematis untuk mencapai suatu tujuan. Menurut Wirawan (2009:132-133) tujuan-tujuan dari manajemen konflik yaitu :

(42)

a. Mencegah gangguan kepada anggota organisasi untuk memfokuskan diri pada visi, misi dan tujuan organisasi.

b. Menghormati orang lain dan memahami keberagaman c. Meningkatkan kreativitas.

d. Meningkatkan keputusan melalui pertimbangan berdasarkan pemikiran berbagai informasi dan sudut pandang.

e. Memfasilitasi pelaksanaan kegiatan melalui peran serta, pemahaman bersama, dan kerja sama.

f. Menciptakan prosedur dan mekanisme penyelesaian konflik. 4. Gaya Manajemen Konflik

Orang akan berperilaku tertentu untuk menghadapi lawannya ketika menghadapi situasi konflik. Perilaku mereka membentuk satu pola atau beberapa pola tertentu. Pola perilaku orang dalam menghadapi situasi konflik disebut sebagai gaya manajemen konflik. Ting dan Toomey dalam Wirawan (2009:134), menggunakan istilah “Gaya komunikasi konflik bukan gaya manajemen konflik”. Seorang pemimpin yang autokratis cenderung menggunakan gaya manajemen konflik represif, supresif, kompetitif, serta agresif dan berupaya mengalahkan lawan konfliknya. Sebaliknya, seorang pemimpin yang demokratis jika menghadapi konflik akan menggunakan musyawarah, mendengarkan pendapat lawan konfliknya, dan mencari win & win solution.

Gaya manajemen konflik yang digunakan pihak-pihak yang terlibat dipengaruhi oleh sejumlah faktor (Wirawan, 2009:135). Faktor – faktor

(43)

a. Asumsi mengenai konflik

Asumsi seseorang mengenai konflik akan memengaruhi pola perilakunya dalam menghadapi situasi konflik. Birokrat yang berpendapat konflik merupakan sesuatu yang buruk akan berusaha untuk menekan lawan konfliknya dengan menggunakan gaya manajemen konflik kompetisi. Ia menganggap konflik merupakan pelanggaran norma, peraturan, atau tatanan birokrasi. Sebaliknya, seorang birokrat menganggap konflik adalah baik dan toleran terhadap konflik akan menggunakan gaya manajemen konflik kompromi atau kolaborasi dalam memanajemeni konflik.

b. Persepsi mengenai penyebab konflik

Persepsi seseorang mengenai penyebab konflik akan memengaruhi gaya manajemen konfliknya. Persepsi seseorang yang menganggap penyebab konflik menentukan kehidupan atau harga dirinya akan berupaya berkompetisi dan memenangkan konflik. Sebaliknya, jika orang menganggap penyebab konflik tidak penting bagi kehidupan dan harga dirinya, ia akan menggunakan pola perilaku menghindar dalam menghadapi konflik.

c. Ekspektasi atas reaksi lawan konfliknya

Seseorang yang menyadari bahwa ia menghadapi konflik akan menyusun strategi dan taktik untuk menghadapi konfliknya. Jika ia memprediksi bahwa lawan konfliknya akan menggunakan gaya manajemen konflik kompetisi dan agresi – objek konfliknya sangat esensial bagi kariernya, ia akan menghadapinya dengan gaya

(44)

manajemen konflik berkompetisi dan melawan agresi lawan konfliknya.

d. Pola komunikasi dalam interaksi konflik

Konflik merupakan proses interaksi komunikasi diantara pihak-pihak yang terlibat konflik. Jika proses komunikasinya berjalan dengan baik, pesan kedua belah pihak akan saling dimengerti dan diterima secara persuasif, tanpa gangguan (noise) dan menggunakan humor segar. Hal ini menunjukkan kemungkinan besar bahwa kedua belah pihak akan menggunakan manajemen konflik kolaborasi dan kompromi tinggi. Sebaliknya, jika komunikasi kedua belah pihak tidak baik, maka akan menggunakan kata-kata keras dan kotor, serta agresif, ada kemungkinan kedua belah pihak akan menggunakan gaya manajemen konflik kompetisi.

e. Kekuasaan yang dimiliki

Konflik merupakan permainan kekuasaan diantara kedua belah pihak yang terlibat konflik. Jika pihak yang terlibat konflik merasa mempunyai kekuasaan lebih besar dari lawan konfliknya, kemungkinan besar, ia tidak mau mengalah dalam interaksi konflik. Terlebih lagi, jika masalah konfliknya sangat esensial bagi kehidupannya. Sebaliknya, jika ia mempunyai kekuasaan lebih rendah dan memprediksi bahwa dirinya tidak bisa menang dalam konflik, ia akan menggunakan gaya manajemen konflik kompromi, akomodasi, atau menghindar.

(45)

f. Pengalaman menghadapi situasi konflik

Seorang panasehat hukum (advokat) selalu menghadapi konflik dalam membela kliennya. Pengalaman yang panjang memberikan kemampuan bagi advokat untuk menggunakan gaya manajemen konflik kompetisi dalam membela kliennya, walaupun mungkin kliennya posisinya salah. Hal ini yang menyebabkan ada yang mengatakan bahwa advokat itu : “Maju tak gentar membela yang yang bayar”.

g. Kecerdasan emosional

Lee Fen Ming dalam Wirawan (2009:136) pada disertasinya mengemukakan telaah literatur yang menjelaskan bahwa manajemen konflik memerlukan keterampilan yang berkaitan dengan kecerdasan emosional. Dari telaah ini ia mengemukakan beberapa dimensi kecerdasan emosional, yaitu kesadaran diri mengenai kecerdasan emosional, memanajemeni emosi, empati, dan membangun hubungan berdasarkan kecerdasan emosional.

h. Kepribadian

Kepribadian seseorang memengaruhi gaya manajemen konfliknya. Seseorang yang punya kepribadian pemberani, garang, tidak sabar dan berambisi untuk menang cenderung memilih gaya kepemimpinan berkompetisi. Sedangkan, orang yang penakut dan pasif cenderung untuk menghindari konflik.

(46)

i. Situasi konflik dan posisi dalam konflik

Seseorang dengan kecenderungan gaya nanagemen konflik berkompetisi akan mengubah gaya manajemen konfliknya jika nenghadapi situasi konflik yang tidak mungkin ia menangkan. Gaya manajemennya bisa berubah menjadi gaya manajemen konflik kompromi dan kolaborasi. Demikian juga, apabila konflik terjadi dengan atasannya, maka ia mungkin akan menggunakan gaya manajemen konflik menghindari atau akomodasi.

j. Budaya organisasi sistem sosial

Budaya organisasi sistem sosial (organisasi militer, tim olah raga, pondok pesantren, dan biara) dengan norma perilaku yang berbeda menyebabkan para anggotanya memiliki kecenderungan untuk memilih gaya manajemen konflik yang berbeda. Dalam masyarakat barat, anak semenjak kecil diajarkan untuk berkompetisi. Disisi lain, di masyarakat indonesia, anak diajarkan untuk kompromi atau menghindari konflik.

k. Prosedur yang mengatur pengambilan keputusan jika terjadi konflik Organisasi birokratis atau organisasi yang sudah mapan umumnya mempunyai prosedur untuk menyelesaikan konflik. Dalam prosedur tersebut, gaya manajemen konflik pimpinan dan anggota organisasi akan tarcermin.

l. Pengalaman menggunakan salah satu gaya manajemen konflik

(47)

memiliki kecenderungan untuk menggunakan gaya tersebut bila terlibat konflik dengan orang yang sama atau orang lain.

m. Keterampilan berkomunikasi

Keterampilan berkomunikasi seseorang akan memengaruhinya dalam memilih gaya manajemen konflik. Seseorang yang berkemampuan komunikasinya rendah akan mengalami kesulitan jika menggunakan gaya manajemen konflik kompetisi, kolaborasi, atau kompromi. Ketiga gaya manajemen konflik tersebut memerlukan kemampuan komunikasi yang tinggi untuk berdebat dan berinisiasi dengan lawan konflik. Disisi lain, gaya manajemen konflik menghindar dan akomodasi tidak memerlukan banyak debat dan argumentasi.

Menurut Thomas dan Kilmann dalam Wirawan (2009:140) manajemen konflik berdasarkan dua dimensi yaitu :

a. Kerja sama (cooperativeness) pada sumbu horizontal b. Keasertifan (assertiveness) pada sumbu vertikal

Berdasarkan dua dimensi ini, Thomas dan Kilmann dalam Wirawan (2009:140-142) mengemukakan lima jenis manajemen konflik. 1. Kompetisi (competing)

Gaya ini merupakan gaya yang berorientasi pada kekuasaan, dimana seseorang akan menggunakan kekuasaan yang dimilikinya untuk memenangkan konflik terhadap lawannya. Alasan pihak yang terlibat konflik menggunakan gaya manajemen konflik kompetisi adalah :

(48)

a. Merasa mempunyai kekuasaan dan sumber-sumber lainnya untuk memaksakan sesuatu kepada lawan konfliknya.

b. Tindakan dan keputusan perlu diambil dengan cepat, misalnya dalam keadaan darurat. Keterlambatan mengambil keputusan akan memberikan akibat yang tidak baik.

c. Dalam tindakan yang tidak popular, terdapat hal yang harus dilakukan, seperti mengurangi biaya, peraturan baru, dan pendisiplinan pegawai.

d. Melindungi perusahaan dari kebangkrutan dan keadaan yang dapat merusak citra perusahaan.

2. Kolaborasi (collaborating)

Gaya ini melakukan upaya bernegoisasi untuk menciptakan solusi yang sepenuhnya memuaskan pihak-pihak yang terlibat konflik. Menurut Derr dalam Wirawan (2009:140) kolaborasi merupakan gaya manajemen konflik yang paling disukai karena mendorong hubungan interpersonal, kekuatan kreatif untuk inovatif dan perbaikan, meningkatkan balikan dan aliran informasi, serta mengembangkan iklim organisasi yang lebih terbuka, percaya, pengambilan risiko dan perasaan baik terhadap integritas. Alasan pihak yang terlibat konflik menggunakan gaya manajemen konflik kolaborasi adalah :

a. Menciptakan solusi integratif dan tujuan kedua belah pihak terlalu penting untuk dikompromikan.

(49)

c. Kedua belah pihak tidak mempunyai cukup kekuasaan dan sumber-sumber untuk memaksakan kehendak demi mencapai tujuannya. 3. Kompromi (compromising)

Gaya manajemen konflik ini berada ditengah antara gaya kolaborasi dan kompromi. Dalam keadaan tertentu, kompromi dapat berarti membagi perbedaan diantara dua posisi dan memberikan konsesi untuk mencari titik tengah. Alasan pihak yang terlibat konflik menggunakan gaya manajemen konflik kompromi adalah :

a. pentingnya tujuan konflik hanya sedang dan tidak cukup bernilai untuk dipertahankan dengan kompetisi atau kolaborasi, tetapi konflik juga terlalu penting untuk dihindari.

b. Kedua belah pihak mempunyai kekuasaan dan sumber yang sama, serta mempunyai tujuan yang hampir sama.

c. Untuk mencapai solusi sementara atas masalah yang kompleks. 4. Menghindar (Avoiding)

Menurut Thomas dan Kilmann dalam Wirawan (2009:141) bentuk menghindar tersebut bisa berupa menjauhkan diri dari pokok masalah, menunda pokok masalah hingga waktu yang tepat, atau menarik diri dari konflik yang mengancam dan merugikan. Alasan pihak yang terlibat konflik menggunakan gaya manajemen konflik menghindar adalah :

a. kepentingan objek konflik rendah atau ada konflik lain yang sangat penting dan perlu mendapatkan perhatian

(50)

b. potensi biaya yang dibutuhkan untuk memenangkan konflik lebih besar daripada nilai solusinya.

c. Untuk menenangkan para karyawan dan mengurangi ketegangan, serta menciptakan suasana kerja yang kondusif dan tenang sehingga dapat meningkatkan kinerja karyawan.

5. Mengakomodasi (accommodating)

Gaya ini mengabaikan kepentingan dirinya sendiri dan berupaya memuaskan kepentingan lawan konfliknya. Gaya akomodasi memberi kesan seakan-akan mudah menyetujui ide seorang dan ingin bekerja sama dan kesan demikian hanya bersifat diperlukan bukan kenyataan. Gaya ini bermanfaat apabila sebuah persoalan konflik bersifat lebih penting bagi orang lainnya.

a Kompetisi Kolaborasi s

r Kompromi t

f Menghindar Mengakomodasi a

Kerja sama

Gambar. 2.1 Kerangka Gaya Manajemen Konflik Thomas dan Kilmann Sumber : Wirawan (2009)

5. Dampak Konflik terhadap Kinerja Organisasi

Mengingat bahwa konflik tidak dapat dihindari, maka pendekatan yang baik untuk diterapkan para manajer adalah pendekatan yang mencoba

(51)

yang diinginkan. Konflik sesungguhnya dapat menjadi energi yang kuat jika dikelola dengan baik, sehingga dapat dijadikan alat inovasi. Akan tetapi sebaliknya jika tidak dapat dikendalikan mengakibatkan kinerja organisasi rendah.

Berkaitan dengan hal ini Robbins (2003:162) mengemukakan bahwa konflik dapat konstruktif maupun destruktif terhadap berfungsinya suatu kelompok atau unit. Tingkat konflik dapat terlalu tinggi atau terlalu rendah. Suatu tingkat yang optimal adalah kalau ada cukup konflik untuk mencegah kemacetan, merangsang kreativitas, memungkinkan lepasnya ketegangan, dan memprakarsai benih-benih untuk perubahan, namun tidak terlalu banyak, sehingga tidak menggangu atau mencegah koordinasi kegiatan.

Tingkat konflik yang tidak memadai atau berlebihan dapat merintangi keefektifan dari suatu kelompok atau organisasi, dengan mengakibatkan berkurangnya kepuasan dari anggota, meningkatnya kemangkiran dan tingkat keluarnya karyawan, dan pada akhirnya akan menurunkan produktivitas. Tetapi bila konflik itu berada pada tingkat yang optimal, puas-diri dan apatis seharusnya diminimalkan, motivasi ditingkatkan lewat penciptaan lingkungan yang menantang dan mempertanyakan dengan suatu vitalitas yang membuat kerja menarik, dan sebaiknya ada sejumlah karyawan yang keluar untuk melepaskan yang tidak cocok dan yang berprestasi buruk dari organisasi itu.

(52)

Gambar 2.2 Konflik Dan Kinerja Unit

Sumber : Stephen P. Robins dalam Wirawan (2009:116) Tabel 2.1

Hubungan tingkat konflik dan kinerja Situasi Tingkat

Konflik

Tipe Konflik Karakteristik Unit

Hasil Kerja Unit

A Rendah atau

Tidak Ada Tidak Berfungsi

Apatis Stagnasi Tidak ada tanggapan pada perubahan Kurang pada ide baru

Rendah

B Optimal Berfungsi

Bersemangat terhadap inovasi yang mengarah pada diri sendiri

Tinggi

C Tinggi Tidak Berfungsi

Mengacau Kacau balau Tidak dapat bekerja sama

Rendah

Sumber : Stephen P. Robins dalam Wirawan (2009:116)

A B C

Rendah Tinggi K ine rja U ni t Tingkat Konflik

(53)

C. Kinerja Karyawan 1. Pengertian Kinerja

Istilah kinerja berasal dari kata job performance atau actual performance (prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai oleh seseorang). Prestasi kerja pada umumnya dipengaruhi oleh kecakapan, keterampilan, pengalaman, dan kesungguhan kerja dari tenaga kerja yang bersangkutan.

Kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan karyawan. Kinerja karyawan adalah yang mempengaruhi seberapa banyak mereka memberi kontribusi kepada organisasi. Perbaikan kinerja baik untuk individu atau kelompok menjadi pusat perhatian dalam meningkatkan kinerja organisasi (Mathis & Jackson, 2002:78). Kinerja adalah prestasi yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugas dan pekerjaan yang diberikan kepadanya (Siswanto, 2002:235).

Pengertian kinerja atau prestasi kerja diberi batasan oleh Maier dalam As’ad (2001:47) sebagai kesuksesan seseorang di dalam melaksanakan suatu pekerjaan. Lebih tegas lagi Lawler dan Poter menyatakan bahwa kinerja adalah ”succesfull role achievement” yang diperoleh seseorang dari perbuatan-perbuatannya. Dari batasan tersebut, As’ad menyimpulkan bahwa kinerja adalah hasil yang dicapai seseorang menurut ukuran yang berlaku untuk pekerjaan yang bersangkutan. Meningkatnya kinerja perorangan (individual performance) maka kemungkinan besar juga akan meningkatkan kinerja perusahaan

(54)

(corporate performance) karena keduanya mempunyai hubungan yang erat.

Dalam pembahasan mengenai permasalahan kinerja, maka tidak terlepas dari berbagai faktor yang mempengaruhinya.

a. Faktor Kemauan

Secara psikologis kemampuan (ability) karyawan terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan reality (Knowledge and skill). Artinya karyawan yang memiliki IQ diatas rata-rata (110-120) dengan pendidikan yang memadai untuk jabatannya dan terampil dalam mengerjakan pekerjaan sehari-hari, maka akan lebih mudah tercapai kinerja yang diharapkan. Oleh karena itu, karyawan perlu ditempatkan pada pekerjaan yang sesuai dengan keahliannya.

b. Faktor Motivasi

Motivasi terbentuk dari sikap (attitude) seorang karyawan dalam menghadapi situasi kerja. Notivasi merupakan kondisi menggerakkan diri karyawan yang terarah untuk mencapai tujuan.

Menurut Mathis (2006:113) kinerja individual dipengaruhi oleh beberapa faktor yaitu :

a. Kemampuan individual untuk melakukan pekerjaan tersebut. b. Tingkat usaha yang dicurahkan

c. Dukungan organisasi. 2. Penilaian Kinerja

(55)

penilaian kinerja yang objektif bukanlah tugas yang sederhana. Penilaian harus dihindarkan adanya ”like dan dislike” dari penilai, agar objektivitas penilaian dapat terjaga. Kegiatan penilaian ini penting karena dapat digunakan untuk memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada para karyawan tentang kinerja mereka. Penilaian kinerja dapat menjadi sumber informasi utama dan umpan balik untuk karyawan yang merupakan kunci pengembangan bagi mereka di masa yang datang. Di saat atasan mengidentifikasi kelemahan, potensi, dan kebutuhan pelatihan melalui umpan balik penilaian kinerja, mereka dapat memberikan karyawan mengenai kemajuan mereka, mendiskusikan keterampilan apa yang perlu mereka kembangkan dan melaksanakan perencanaan pengembangan (Mathis dan Jackson, 2002:83)

Ada beberapa pendekatan yang dilakukan dalam menilai prestasi kerja (As’ad, 2001: 22), yaitu :

a. Subjective procedures

Prosedur ini meliputi penilaian ataupun pertimbangan-pertimbangan terhadap kecakapan kerja yang dilakukan oleh : Superior (atasannya), sub ordinates (bawahannya), Peers (kelompok kerja), rekan-rekan sekerja, out-side observer (para observer dari luar) dan Self (diri sendiri).

Prosedur sangat tergantung pada opini manusia, maka prosedur ini memiliki kesalahan-kesalahan yang disebabkan oleh manusia (human error), yaitu:

1) Tipe Liniency, terjadi kalau penilai cenderung memberikan nilai yang tinggi kepada bawahannya.

(56)

2) Tipe Strictness, terjadi kalau penilai cenderung memberikan nilai yang rendah kepada bawahannya.

3) Tipe Central Tendency, terjadi apabila orang yang dinilai enggan memberikan nilai yang tinggi kepada bawahannya.

4) Halo Effect Error, adalah kesalahan kesan umum dari si penilai

karena pengaruh pengalaman sebelumnya

5) Personal Bias, adalah bentuk kesalahan karena adanya prasangka-prasangka, baik ke arah positif maupun ke arah negatif.

b. Direct Measures

Metode ini tidak seperti metode yang terdahulu dimana evaluator dimintai pertimbangannya terhadap prilaku kerja karyawan yang menjadi bawahannya. Ada 2 (dua) tipe untuk evaluasi ini yaitu:

1) Berhubungan dengan produksi, yaitu menyangkut unit-unit yang diproduksi dan kualitas produk.

2) Berhubungan dengan personal information, yaitu meliputi absensi, ketepatan datang, keluhan-keluhan dari karyawan, waktu yang dipergunakan untuk mempelajari pekerjaan dan sebagainya.

c. Proficiency Testing

Merupakan pendekatan lain dalam mengevaluasi kecakapan karyawan. Dalam hal ini karyawan yang dites diminta untuk memerankan pekerjaan seperti keadaan yang sesungguhnya

(57)

BAB III

GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

A. SEJARAH SINGKAT PERUSAHAAN

PT. Bank Perkreditan Rakyat (BPR) Mitradana Madani sebelumnya bernama PT. BPR Swadharma Sunggal Bestari didirikan pada tanggal 25 Oktober 1996 berdasarkan Akte Notaris No. 15 merupakan Bank Perkreditan Rakyat yang resmi beroperasi di kota Medan sejak tahun 1997 yang merupakan anak perusahaan PT. BNI 46 dan Koperasi Karyawan PT. BNI 46 atau Koperasi Swadharma dengan membuka kantor operasionalnya di Jl. Medan Binjai KM 9, Kelurahan Kampung Lalang Sunggal, Kabupaten Deli Serdang, Sumatera Utara.

Pada tahun 2005 karena perubahan visi dan bisnis di PT. BNI 46 maka kepemilikan saham di PT. BPR Swadharma Sunggal Lestari yang terdiri dari Bank BNI 46 sebagai pemegang sebagai pemegang saham mayoritas, Koperasi Swadharma, dan Karyawan / Karyawati Bank BNI 46, dijual kepada seorang pengusaha nasional sekaligus mengambil alih dominasi kepemilikan saham PT. BNI 46 di 31 PT BPR lainnya yang beroperasi di Riau, Sumatera Barat dan Pulau Jawa. Pada tanggal 29 Juli 2009 berdasarkan Akte Notaris No. 201 saham perusahaan diakuisisi oleh investor baru, sehingga pemegang saham saat ini terdiri dari Zinal Abidinsyah Siregar sebagai pemegang saham mayoritas, Koperasi Swadharma, dan Eks. Karyawan / Karyawati Bank BNI 46.

Perubahan nama PT. BPR Swadharma Sunggal Bestari menjadi PT. BPR Mitradana Madani dilaksanakan pada tanggal 28 Februari 2006 berdasarkan Akte Notaris No. 23 dan telah mendapat ijin dari Bank Indonesia sesuai Surat

(58)

Keputusan Bank Indonesia Nomor : 8/2/KEP.PBI.MDN/2006 tanggal 18 Mei 2006. Perubahan nama ini dimaksudkan untuk merubah total tampilan, manajemen, sistem dan prosedur, dan teknologi informasi yang digunakan.

Pada tanggal 22 Juni 2006 alamat kantor PT. BPR Mitradana Madani dipindahkan dari Kampung Lalang Kec. Sunggal Kab. Deli Serdang ke alamat baru Jl. Kapten Muslim No. 30 A Medan dan telah mendapat persetujuan dari Bank Indonesia Medan berdasarkan surat nomor : 8/355/DPBPR/IDABPR/MDN. Pada tanggal 26 Juli 2007 PT. BPR Mitradana Madani melakukan penggabungan usaha (merger) dengan PT. BPR Artha Swadharma berdasarkan Akte Notaris Achmad Zainuddin No. 47 tahun 2007. Merger tersebut telah mendapat persetujuan Bank Indonesia berdasarkan keputusan Gubernur Bank Indonesia nomor : 9/14/Kep.DPG/2007 tanggal 11 Juni 2007 tentang pemberian izin penggabungan usaha.

PT. BPR Mitradana Madani merupakan salah satu anggota PT. Arta Nusa Sembada Group yang berkedudukan di Jakarta. Saat ini PT. ANS Group memiliki 14 BPR yang tersebar di seluruh tanah air dengan nama yang berbeda-beda namun mempunyai logo yang sama.

(59)

B. VISI, MISI DAN TUJUAN PT. BPR MITRADANA MADANI 1. Visi PT. BPR Mitradana Madani Medan

“Menjadi salah satu Bank Perkreditan Rakyat terbaik di Sumatera Utara” 2. Misi PT. BPR Mitradana Madani Medan

a. Mengembangkan produk pendanaan yang menarik dan variatif bagi kalangan menengah dan usaha mikro.

b. Menyalurkan kredit secara selektif dan produktif pada usaha mikro segmen tertentu, serta kredit konsumtif.

c. Mengembangkan SDM yang kompeten, teknologi informasi, serta sistem dan prosedur yang dapat menghasilkan pelayanan yang baik, data yang akurat dan kontrol yang memadai.

3. Tujuan PT. BPR Mitradana Madani Medan a. Laba bagi pemegang saham

b. Pelayanan jasa bagi nasabah

c. Fungsi pembangunan bagi masyarakat

C. STRUKTUR ORGANISASI

Setiap perusahaan tentunya memiliki struktur organisasi dan uraian tugas yang jelas. Hal ini bertujuan agar keseluruhan fungsi dan bagian yang terdapat di dalam perusahaan dapat bekerja secara efektif dan efisien guna pencapaian tujuan perusahaan.

1. Dewan Komisaris

Dewan Komisaris bertanggung jawab kepada Rapat Umum Pemegang Saham, Bank Indonesia, dan pihak ketiga dalam rangka pengawasan

(60)

operasional bank dan atau bersama-sama dengan Direksi mewakili perseroan.

Wewenang Dewan Komisaris adalah sebagai berikut : a. Memberikan persetujuan atas rencana dan program kerja.

b. Menyetujui menjaminkan aset bank kepada pihak ketiga untuk kepentingan operasional bank.

c. Menyetujui pemberian kredit dalam jumlah yang melebihi wewenang yang telah dibebankan kepada direksi.

d. Memberhentikan Direksi untuk sementara waktu. e. Memeriksa segala arsip dan dokumen bank.

Tugas pokok Dewan Komisaris adalah sebagai berikut :

a. Melakukan pengawasan atas seluruh kegiatan operasional bank yang dijalankan Direksi.

b. Mendampingi Direksi dalam berhubungan dengan pihak ketiga sesuai ketentuan Angaran Dasar.

c. Mengevalusai kinerja Direksi agar tidak menyimpang dari Anggaran Dasar, program kerja dan peraturan perundang-undangan yang berlaku. d. Membantu Direksi untuk menemukan solusi atas masalah-masalah

yang berkaitan dengan operasional bank.

e. Melaporkan hasil pengawasan operasional bank kepada Bank Indonesia.

f. Melakukan rapat evaluasi dengan Direksi.

(61)

h. Memimpin Rapat Umum Pemegang Saham, jika Direksi tidak hadir. 2. Direksi

Direksi bertanggung jawab kepada Rapat Umum Pemegang Saham, Bank Indonesia, pihak ketiga atau Dewan Komisaris dalam pelaksanaan operasional bank.

Wewenang Direksi adalah sebagai berikut :

a. Mewakili bank dalam berhubungan dengan pihak ketiga b. Menetapkan arah kebijakan operasional bank.

c. Bersama dengan anggota komite kredit lainnya, menyetujui pemberian kredit sesuai dengan kewenangannya yang telah ditetapkan.

d. Merekerut dan memberhentikan staf dan karyawan. e. Menetapkan besar dan sistem kompensasi bagi karyawan.

Direksi bertanggung jawab atas :

a. Pencapaian tingkat kesehatan bank yang sehat dan wajar. b. Upaya mengoptimalkan laba bank.

c. Pelaksanaan administrasi dan operasional bank. d. Pembinaan karyawan.

Tugas pokok Direksi adalah sebagai berikut : a. Menetapkan peraturan perusahaan.

b. Merencanakan dan menetapkan sistem operasional bank. c. Menetapkan pencapaian visi dan misi bank.

d. Menetapkan strategi pencapaian, tingkat kesehatan bank yang sehat dan wajar.

(62)

e. Menetapkan kebijakan tentang ketentuan-ketentuan pelaksanaan operasional bank dengan pembagian tugas yang jelas.

f. Merencanakan pengembangan produk, jaringan kantor dan peningkatan SDM bank.

g. Mengevaluasi pelaksanaan program kerja, operasional bank, peraturan perusahaan dan hasil kerja staf dan karyawan.

h. Melakukan hubungan dengan pihak dalam rangka mengembangkan volume usaha bank dan pemecahan masalah yang dihadapi bank.

i. Mengendalikan anggaran biaya.

j. Mengendalikan upaya peningkatan volume usaha. 3. Kepala Cabang

Kepala Cabang bertanggung jawab kepada Direksi dan bertanggung jawab atas karyawan dan keberhasilan pelaksanaan tugas-tugas sesuai dengan ketentuan dan porsedur yang berlaku.

Tugas pokok Kepala Cabang adalah sebagai berikut :

a. Menandatangani surat-surat berharga atas nama bank serta memo-memo yang telah diparaf oleh pejabat yang berwenang dalam kegiatan bank.

b. Menetapkan dan menyetujui serta memerintahkan kepada pejabat yang berwenang untuk melakukan penarikan, penyetoran dan pemindahbukuan.

c. Menetapkan dan memutuskan dan menyetujui serta memerintahkan pembayaran dalam rangka realisasi kredit yang diberikan kepada calon

(63)

Direksi dan Komiaris sesuai tata kerja dan prosedur yang telah ditetapkan.

d. Menetapkan cara-cara penagihan kembali atas kredit yang telah diberikan kepada debitur yang menunggak secara efektif dan efisien. e. Mengatur dan menetapkan karyawan bank, sebagai petugas pelaksana

dalam lingkungan bank.

f. Menilai prestasi karyawan yang bertugas di lingkungan kantor cabang serta mengambil langkah-langkah kebijaksanaan dalam upaya peningkatan daya kerja dan penertiban personalia.

4. Marketing

Marketing bertanggung jawab kepada Direksi dan memiliki tanggung jawab atas penyusunan dan pengusulan rencana kerja bagian marketing (pendanaan dan perkreditan) yang meliputi rencana kerja dan anggaran, pemasaran dan manajemen sesuai dengan tujuan, sasaran dan strategi yang telah ditetapkan serta menerapkannya bila telah disetujui Direksi. Marketing juga bertanggung jawab atas pencapaian target penghimpunan dana dan keamanan penyaluran kredit yang dilaksanakan oleh Credit Officer dan Funding Officer dan juga atas kebenaran, ketelitian atas analisis kredit.

Marketing memiliki wewenang sebagai berikut : a. Menjadi anggota komite kredit.

b. Menolak melanjutkan proses permohonan kredit apabila terdapat indikasi yang tidak layak dan tidak memenuhi prosedur kredit.

(64)

c. Memberikan usulan kepada Direksi untuk memberikan suku bunga khusus (Spesial Rate) kepada nasabah yang potensial.

d. Mengadakan rapat kordinasi secara rutin dan tertulis kepada bawahan serta mengusulkan sanksi sesuai peraturan perusahaan kepada Direksi. Tugas pokok Marketing adalah sebagai berikut :

a. Memimpin dan bertanggung jawab atas harta kekayaan bank yang berada di bawah wewenang dan tanggung jawabnya serta mengawasi seluruh kegiatan pelayanan nasabah, pemasaran produk-produk yang sudah ada dan yang baru, pencarian nasabah dan pembinaan nasabah yang ada.

b. Memelihara disiplin kantor, motivasi kerja dan moral pegawai yang dibawahinya, menilai, mempromosikan, mengusulkan pendidikan dan latihan serta menetapkan sanksi sesuai dengan wewenangnya dengan berpedoman pada ketentuan yang telah diatur.

c. Memeriksa, menilai, membina dan memantau kredit yang diberikan sesuai dengan wewenang yang diberikan serta menganalisa dokumen lainnya.

d. Mengembangkan usaha pendanaan dan kredit dengan kondisi, peraturan dan ketentuan yang ada serta menarik dan mempertahankan nasabah dengan membina hubungan baik dengan masyarakat setempat. e. Memeriksa dan menandatangani surat-surat dan laporan yang

dikeluarkan dari unit kerjanya sesuai dengan kebijakan, sistem dan prosedur yang telah ditetapkan.

(1)

P22

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative

Percent

Valid

2 ₂

_6.7

3

1

3.3

10.0

4

19

63.3

73.3

5

8

26.7

100.0 Total

30

100.0 P23

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative

Percent

Valid

2 ₁

_3.3

3

4

13.3

16.7

4

21

70.0

86.7

5

4

13.3

100.0 Total

30

100.0 P24

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative

Percent

Valid

4

12

40.0

5

18

60.0

100.0 Total

30

100.0 P25

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative

Percent

Valid

4

21

70.0

5

9

30.0

100.0

(2)

P26

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative

Percent

Valid

2 ₁

_3.3

3

10.0

13.3

4

23

76.7

90.0

5

3

10.0

100.0 Total

30

100.0 P27

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative

Percent

Valid

4 ₁₄

_46.7

5

16

53.3

100.0 Total

30

100.0

(3)

One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test

Unstandardized Residual

N ₃₀

Normal Parametersa Mean _.0000000

Std. Deviation 1.02451584

Most Extreme Differences Absolute _.119

Positive .099

Negative -.119

Kolmogorov-Smirnov Z _.650

Asymp. Sig. (2-tailed) _.792

(4)

3. OUTPUT ANALISIS REGRESI LINEAR BERGANDA

Variables Entered/Removedb

Model Variables Entered Variables Removed Method

Akomodasi, Kompetisi, Menghindar, Kompromi, Kolaborasia

. Enter

a. All requested variables entered.

b. Dependent Variable: Kinerja

Model Summaryb

Model R R Square Adjusted R Square

Std. Error of the Estimate

1 .933a .870 .843 1.12619

a. Predictors: (Constant), Akomodasi, Kompetisi, Menghindar, Kompromi, Kolaborasi

b. Dependent Variable: Kinerja

ANOVAb

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.

1 Regression 203.427 5 40.685 32.079 .000a

Residual 30.439 24 1.268

Total 233.867 29

a. Predictors: (Constant), Akomodasi, Kompetisi, Menghindar, Kompromi, Kolaborasi

(5)

Coefficientsa Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients

t Sig.

Collinearity Statistics B Std. Error Beta Tolerance VIF 1 (Constant) _-2.618 _2.933 _-.893 _.381

Kompetisi .268 .209 .182 1.283 .212 .271 3.691 Kolaborasi 1.048 .259 .543 4.047 .000 .301 3.318 Kompromi .665 .193 .377 3.448 .002 .454 2.203 Menghinda

r -.123 .131 -.099 -.937 .358 .483 2.072 Akomodasi .055 .092 .045 .593 .559 .957 1.045 a. Dependent Variable: Kinerja

Coefficient Correlationsa

Model Akomodasi Kompetisi Menghindar Kompromi Kolaborasi 1 Correlations Akomodasi _1.000 _.025 _-.157 _-.128 _.150

Kompetisi .025 1.000 -.269 -.459 -.453 Menghindar -.157 -.269 1.000 .124 -.382 Kompromi -.128 -.459 .124 1.000 -.208 Kolaborasi .150 -.453 -.382 -.208 1.000 Covariances Akomodasi .008 .000 -.002 -.002 .004 Kompetisi .000 .044 -.007 -.018 -.024 Menghindar -.002 -.007 .017 .003 -.013 Kompromi -.002 -.018 .003 .037 -.010 Kolaborasi .004 -.024 -.013 -.010 .067 a. Dependent Variable: Kinerja

Collinearity Diagnosticsa

Model Dimensi

on Eigenvalue

Condition Index

Variance Proportions (Consta

nt) Kompetisi Kolaborasi Kompromi Menghindar Akomodasi

1 1 5.954 1.000 .00 .00 .00 .00 .00 .00

2 .026 15.272 .00 .01 .00 .00 .05 .63

3 .011 23.351 .08 .00 .00 .05 .57 .14

4 .005 34.721 .49 .25 .00 .05 .15 .16

(6)

Residuals Statisticsa

Minimum Maximum Mean Std. Deviation N

Predicted Value 21.3167 33.5874 29.2667 2.64853 30

Std. Predicted Value -3.002 1.631 .000 1.000 30

Standard Error of Predicted

Value .289 .794 .489 .121 30

Adjusted Predicted Value 22.6178 33.8731 29.3155 2.56605 30

Residual -2.35024 2.13845 .00000 1.02452 30

Std. Residual -2.087 1.899 .000 .910 30

Stud. Residual -2.262 2.045 -.018 1.021 30

Deleted Residual -2.76057 2.48078 -.04883 1.30995 30

Stud. Deleted Residual -2.496 2.203 -.026 1.071 30

Mahal. Distance .946 13.446 4.833 3.003 30

Cook's Distance .000 .448 .050 .096 30

Centered Leverage Value .033 .464 .167 .104 30

a. Dependent Variable: Kinerja

Coefficientsa

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

t Sig.

Collinearity Statistics

B Std. Error Beta Tolerance VIF

1 (Constant) .187 1.766 .106 .917

Kompetisi .086 .126 .247 .686 .499 .271 3.691

Kolaborasi -.011 .156 -.023 -.068 .946 .301 3.318

Kompromi .031 .116 .075 .268 .791 .454 2.203

Menghindar -.134 .079 -.460 -1.702 .102 .483 2.072

Akomodasi .055 .055 .192 1.000 .327 .957 1.045 a. Dependent Variable: absut