Pengaruh Manajemen Konflik Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT PLN (Persero) Cabang Medan

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA FAKULTAS EKONOMI

PROGRAM STRATA-1 MEDAN

PENGARUH MANAJEMEN KONFLIK TERHADAP KINERJA

KARYAWAN PADA KARYAWAN PT PLN (PERSERO)

CABANG MEDAN

DRAFT SKRIPSI

OLEH:

ADE FLORENT S. SITOMPUL 050502163

DEPARTEMEN MANAJEMEN

Guna Memenuhi Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi

Universitas Sumatera Utara Medan

ABSTRAK

Ade Florent S. Sitompul (2010), Pengaruh Manajemen Konflik Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT PLN (Persero) Cabang Medan, dibawah bimbingan Dra. Komariah Pandia, Msi, Prof. Dr. Ritha F. Dalimunthe, SE. Msi (Ketua Departemen Manajemen), Dra. Lucy Anna, Msi (Penguji I), Doli M. Jafar, SE, Msi (Penguji II).

Manajemen Konflik adalah Manajemen konflik adalah teknik yang dilakukan pimpinan organisasi untuk mengatur konflik dengan cara menentukan peraturan dasar dalam bersaing. Manajemen konflik dalam perusahaan menjadi tanggung jawab pimpinan (manajer) baik manajer tingkat lini, manajer tingkat menengah, dan manajer tingkat atas, maka diperlukan peran aktif untuk mengarahkan situasi konflik agar tetap produktif. Tujuan manajemen konflik adalah untuk mencapai kinerja yang optimal dengan cara memelihara konflik tetap fungsional dan meminimalkan akibat konflik yang merugikan sehingga pemilihan teknik pengendalian konflik menjadi perhatian pimpinan perusahaan. Tidak ada teknik pengendalian konflik yang digunakan dalam segala situasi, karena setiap pendekatan memiliki kelebihan dan kekurangan.

Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh manajemen konflik dengan indikator keterbatasan sumber daya, komunikasi,struktur organisasi dan perbedaan individu, terhadap kinerja karyawan PT PLN (Persero) Cabang Medan, dengan indikator kunatitas kerja, kualitas kerja, pemanfaatan waktu dan kerja sama. Metode analisis yang dipergunakan adalah metode analisis deskriptif, metode analisis statistik yang terdiri dari analisis regresi linier sederhana, pengujian signifikan parsial dan pengujian koefisien determasi.

Hasil penelitian ini menunjukkan adanya pengaruh yang positif dan signifikan dari variabel nilai pelanggan terhadap loyalitas nasabah, dengan persamaan regresi

Y = 21,752 + 0,441X dan nilai thitung sebesar 4,341 dan nilai koefisien determasi sebesar 23%.

KATA PENGANTAR

Puji dan Syukur bagi Tuhan Yang Maha Esa yang telah memberikan rahmat dan karuniaNya kepada penulis sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini sebagai tugas akhir guna memperoleh gelar kesarjanaan pada Fakultas Ekonomi Departemen Manajemen Universitas Sumatera Utara, Medan.

Skripsi ini mengambil judul penelitian: Pengaruh Manajemen Konflik Terhadap Kinerja Karyawan (Studi Kasus Karyawan PT PLN (Persero) Cabang Medan ). Penelitian ini sekiranya dapat berguna bagi kita semua ketika berada dalam dunia pekerjaan khusunya dalam bidang sumber daya manusia, karena disadari bahwa salah satu cara untuk mendapatkan produktivitas perusahaan serta kinerja karyawan yang optimal adalah dengan memperbaiki dan meningkatkan manajemen konflik dalam perusahaan.

Penulis menyadari bahwa dalam pembuatan skripsi ini, usaha dan kerja yang dilakukan penulis tidak akan berjalan sukses tanpa adanya bantuan dan pertolongan dari berbagai pihak. Oleh karena itu, penulis ingin menyampaikan ucapan terima kasih dan penghargaan yang sebesar-besarnya kepada yang teristimewa kedua orangtua penulis, Drs. S. Sitompul (Papa) dan A. br Tarigan (Mama), yang telah memberikan kasih sayang dan cinta yang luar biasa kepada penulis, juga kepada adik-adik penulis Christy Flora Sitompul,

Albert Sitompul, Adrie Sitompul dan Andes Sitompul yang selalu mendoakan serta memberikan semangat dan dukungan dalam segala hal bagi penulis selama pengerjaan skripsi ini.

Penulis juga ingin menyampaikan ungkapan terima kasih sebesar-besarnya kepada semua pihak yang telah membantu penulis dalam menyelesaikan skripsi ini, yaitu :

1. Bapak Drs. Jhon Tafbu Ritonga, M.Ec, selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara yang selalu berusaha membangun Fakultas Ekonomi ke arah yang lebih baik.

2. Ibu Prof. Dr. Ritha. F Dalimunthe, SE, M.Si, selaku Ketua Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara yang selalu melakukan terobosan baru yang lebih baik dalam Departemen Manajemen. 3. Ibu Dra. Nisrul Irawati, MBA, selaku Sekretaris Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara yang telah memberikan saran untuk perbaikan skripsi ini.

4. Ibu Dra. Komariah Pandia, M.si, selaku Dosen Pembimbing yang telah membimbing dan memberikan arahan kepada penulis.

5. Ibu Dra. Lucy Anna, M.Si., selaku Dosen Penguji I yang telah memberikan saran untuk perbaikan skripsi ini.

6. Bapak Doli M. Jafar, SE., M.si, selaku Dosen Penguji II yang telah memberikan saran untuk perbaikan skripsi ini.

7. Bapak Dr. Muslic Lufti SE., MBA., selaku Dosen Wali penulis yang telah membantu dan memotivasi penulis untuk meningkatkan prestasi belajar tiap semester selama penulis aktif kuliah.

8. Seluruh Dosen dan pegawai Fakultas Ekonomi, khususnya Departemen Manajemen Universitas Sumatera Utara yang telah banyak membantu

penulis dari awal sampai penelitian ini selesai dan juga selama masa perkuliahan.

9. Kepada Pimpinan PT PLN (Persero) Cabang Medan beserta semua staf dan pegawainya di Jl. Listrik No.6, yang telah membantu penulis selama riset untuk keperluan penyelesaian skripsi ini.

10.Kepada kakek dan nenek penulis, opung doli Drs. C. Sitompul yang telah memberikan dukungan terbesar serta doa tak henti-hentinya, juga opung boru (Alm.) S. br Aruan yang semasa hidupnya selalu mendorong penulis untuk tetap bersemangat menyelesaikan skripsi ini(“Opung doli semoga cepat sembuh dan opung boru kuharap opung bisa melihat aku dari atas sana.. Skripsi ini untuk kalian berdua..”).

11.Kepada Biring M. br Sembiring dan bulang (Alm) M. Tarigan serta keluarga besar Tarigan yang telah mendoakan penulis selama mengerjakan skripsi ini.

12.Kepada teman yang sangat spesial sekaligus sahabat yang luar biasa bagi penulis, Eska A. Simangunsong, terima kasih atas cinta, dukungan, semangat, doa serta senyuman yang menguatkan, juga bantuan yang diberikan kepada penulis sehingga bisa menyelesaikan skripsi ini. (“Makasih ya aii, udah nemenin begadang, print proposalku di kantor, juga udah merepet ngingetin makan, makan, dan makan..! You are owesome!!”)

13.Kepada Namboru dan Amang Boru , Bapa Tua dan Maktua, Bapa Uda dan Inanguda, sepupu-sepupu, khususnya Kak Ika (“Makasih ya eda, udah

mau kutelponin cuma buat nanya skripsi!”), serta seluruh keluarga besar Sitompul yang mendokan penulis selama mengerjakan skripsi ini.

14.Kepada teman-teman senasib seperjuangan di Departemen Manajemen FE USU, khususnya angkatan ‘05 : Oki, Rocky, Rizky, Thomas, Tika, Dhanny, Bayu dan semua yang masih berjuang menyelesaikan skripsi yang sudah memberikan semangat dan dorongan bagi penulis untuk bersama-sama berjuang.

15.Kepada Bang Ray (“Kapan kita karoke lagi?”), Bang David, Abram, Levina, Eva, Tj, Artia, Ira, Sari, Sri, Bella, Noy, Andreas, Bang Bangga, Erwin, Pongo, Alex, Saari, Bang Cimone, Kak Juli, Bang Will, Bang Jimbo, Kak Alex, Bang Eki dan semua yang tak bisa penulis sebutkan satu per satu, yang sudah memberi semangat serta dukungan bagi penulis hingga bisa menyelesaikan skripsi ini.

Penulis sangat menyadari skripsi ini masih kurang dari kesempurnaan sehingga masih memiliki keterbatasan dan kekurangan. Dengan segala kerendahan hati, penulis memohon maaaf apabila terdapat kesalahan dalam penulisan skripsi ini dan penulis menerima saran dan masukan yang membangun serta membantu untuk perbaikan di masa depan.

Medan, Februari 2010 Penulis

DAFTAR ISI

ABSTRAK

KATA PENGANTAR ... i

DAFTAR ISI ... v

DAFTAR TABEL ... vii

DAFTAR GAMBAR ... viii

BAB I PENDAHULUAN ... 1

A. Latar Belakang ... 1

B. Perumusan Masalah ... 4

C. Kerangka Konseptual ... 4

D. Hipotesis ... 6

E. Tujuan dan Manfaat Penelitian ... 7

1. Tujuan Penelitian ... 7

2. Manfaat Penelitian ... 7

F. Metode Penelitian ... 8

1. Batasan Operasional ... 8

2. Defenisi Operasional Variabel ... 8

3. Skala Pengukuran Variabel ... 9

4. Tempat dan Waktu Penelitian ... 10

5. Populasi dan Sampel ... 10

6. Jenis dan Sumber Data ... 11

7. Teknik Pengumpulan Data ... 11

8. Metode Analisis Data ... 12

BAB II URAIAN TEORITIS ... 16

A. Penelitian Terdahulu ... 16

B. Konsep Manajemen Konflik ... 16

1. Pengertian Konflik ... 16

2. Indikator Manajemen Konflik ... 19

3. Jenis Konflik ... 20

4. Pendekatan Manajemen Konflik ... 22

5. Manfaat Terjadinya Konflik ... 26

C. Kinerja ... 27

1. Pengertian Kinerja ... 27

2. Indikator Kinerja ... 28

3. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja ... 29

4. Penilaian Kinerja ... 30

D. Hubungan Manajemen Konflik dengan Kinerja ... 31

BAB III GAMBARAN PERUSAHAAN ... 33

A. Sejarah Perusahaan ... 33

B. Visi dan Misi Perusahaan ... 36

1. Visi ... 36

3. Sasaran Strategis PLN ... 37

4. Kebijakan Manajemen PLN ... 37

5. Terobosan Penting PLN ... 38

C. Struktur Organisasi Unit Pelaksana Cabang ... 38

D. Tugas Pokok Dan Tanggung Jawab Unsur Pelaksana Cabang ... 42

E. Manajemen Konflik di PT PLN (Persero) Cabang Medan ... 53

F. Pengembangan Karier Karyawan... 54

G. Kinerja Karyawan ... 56

BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN ... 57

A. Analisis Data ... 57

1. Analisis Deskriptif Responden ... 57

2. Analisis Deskriptif Variabel ... 60

B. Uji Validitas dan Reliabilitas ... 69

1. Uji Validitas ... 69

2. Uji Reliabilitas ... 72

C. Uji Asumsi Klasik ... 73

1. Uji Normalitas ... 73

2. Uji Heteroskedastisitas ... 75

3. Autokorelasi ... 78

D. Analisis Statistik Data ... 79

1. Regresi Linier Sederhana ... 79

2. Uji Signifikansi Partial (Uji-t) ... 80

3. Uji Koefisien Determinasi ... 81

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ... 83

A. Kesimpulan ... 83

B. Saran ... 84

DAFTAR PUSTAKA ... 86 LAMPIRAN

DAFTAR TABEL

Tabel Halaman

Tabel 1.1 : Perkembangan Kinerja Karyawan ... 2

Tabel 1.2 : Perbandingan Dalam Penilaian Kinerja ... 3

Tabel 1.3 : Defenisi Operasional Variabel ... 9

Tabel 1.4 : Instrumen Skala Likert ... 10

Tabel 2.1 : Pandangan Tradisional dan Modern Tentang Konflik ... 17

Tabel 4.1 : Layout Angket ... 60

Tabel 4.2 : Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ... 61

Tabel 4.3 : Karakteristik Responden Berdasarkan Umur... 61

Tabel 4.4 : Karakteristik Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan ... 62

Tabel 4.5 : Pendapat Responden Terhadap Keterbatasan Sumber Daya ... 63

Tabel 4.6 : Pendapat Responden Terhadap Komunikasi ... 64

Tabel 4.7 : Pendapat Responden Terhadap Struktur Organisasi ... 65

Tabel 4.8 : Pendapat Responden Terhadap Perbedaan Individu ... 66

Tabel 4.9 : Pendapat Responden Terhadap Kuantitas Kerja ... 67

Tabel 4.10 : Pendapat Responden Terhadap Kualitas Kerja ... 68

Tabel 4.11 : Pendapat Responden Terhadap Pemanfaatan Waktu ... 69

Tabel 4.12 : Pendapat Responden Terhadap Kerja Sama ... 70

Tabel 4.13 : Item Total Statistic ... 73

Tabel 4.14 : Uji Validitas ... 74

Tabel 4.15 : Reliability Statistic ... 75

Tabel 4.16 : Kolmogorov-Smirnov ... 78

Tabel 4.17 : Uji Glejser ... 80

Tabel 4.18 : Keputusan Autokorelasi ... 81

Tabel 4.19 : Durbin Watson ... 81

Tabel 4.20 : Regresi Linier Sederhana ... 82

Tabel 4.21 : Hasil Uji-t ... 84

DAFTAR GAMBAR

Gambar Halaman

Gambar 1.1 Kerangka Konseptual ... 6

Gambar 2.1 Hubungan Konflik Dengan Kinerja ... 32

Gambar 4.1 Histogram Uji Normalitas ... 77

Gambar 4.2 Plot Uji Normalitas ... 77

ABSTRAK

Ade Florent S. Sitompul (2010), Pengaruh Manajemen Konflik Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT PLN (Persero) Cabang Medan, dibawah bimbingan Dra. Komariah Pandia, Msi, Prof. Dr. Ritha F. Dalimunthe, SE. Msi (Ketua Departemen Manajemen), Dra. Lucy Anna, Msi (Penguji I), Doli M. Jafar, SE, Msi (Penguji II).

Manajemen Konflik adalah Manajemen konflik adalah teknik yang dilakukan pimpinan organisasi untuk mengatur konflik dengan cara menentukan peraturan dasar dalam bersaing. Manajemen konflik dalam perusahaan menjadi tanggung jawab pimpinan (manajer) baik manajer tingkat lini, manajer tingkat menengah, dan manajer tingkat atas, maka diperlukan peran aktif untuk mengarahkan situasi konflik agar tetap produktif. Tujuan manajemen konflik adalah untuk mencapai kinerja yang optimal dengan cara memelihara konflik tetap fungsional dan meminimalkan akibat konflik yang merugikan sehingga pemilihan teknik pengendalian konflik menjadi perhatian pimpinan perusahaan. Tidak ada teknik pengendalian konflik yang digunakan dalam segala situasi, karena setiap pendekatan memiliki kelebihan dan kekurangan.

Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh manajemen konflik dengan indikator keterbatasan sumber daya, komunikasi,struktur organisasi dan perbedaan individu, terhadap kinerja karyawan PT PLN (Persero) Cabang Medan, dengan indikator kunatitas kerja, kualitas kerja, pemanfaatan waktu dan kerja sama. Metode analisis yang dipergunakan adalah metode analisis deskriptif, metode analisis statistik yang terdiri dari analisis regresi linier sederhana, pengujian signifikan parsial dan pengujian koefisien determasi.

Hasil penelitian ini menunjukkan adanya pengaruh yang positif dan signifikan dari variabel nilai pelanggan terhadap loyalitas nasabah, dengan persamaan regresi

Y = 21,752 + 0,441X dan nilai thitung sebesar 4,341 dan nilai koefisien determasi sebesar 23%.

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Sumber daya manusia merupakan aset penting dalam pencapaian tujuan suatu perusahaan karena dapat menentukan keberhasilan perusahaan. Semua perusahaan tentunya sangat membutuhkan sumber daya manusia yang berkinerja baik dan produktivitas yang optimal agar dapat mencapai tujuannya. Sikap dan tindakan dari setiap sumber daya manusia dalam perusahaan merupakan gambaran kinerjanya dan akan berpengaruh pada produktivitas perusahaan secara keseluruhan. Jadi untuk tercapainya tujuan perusahaan, kinerja dari setiap karyawan perlu ditingkatkan dan dipelihara. Keberadaan konflik dalam suatu organisasi tidak dapat dihindarkan, dengan kata lain bahwa konflik selalu hadir dan tidak dapat dielakkan. Konflik didefenisikan sebagai suatu proses interaksi sosial dimana dua orang atau lebih, atau dua kelompok atau lebih, bebeda atau bertentangan dalam pendapat atau tujuan mereka, Sondang P. Siagian (2002:160) menyatakan bahwa “perlu disadari bahwa merendahnya produktivitas keja bisa terjadi karena masalah keperilakuan”. Setiap karyawan memiliki perasaan, fikiran, inisiatif dan kreativitas serta perilaku dan kebutuhan yang relative berbeda satu sama lain, sehingga tidak menutup kemungkinan didalam melakukan aktivitasnya akan ditemukan berbagai persaingan atau bentrokan yang dapat menimbulkan masalah, yang apabila dibiarkan akan berpengaruh terhadap kinerja dari karyawan yang ada di perusahaan.

Tindakan penanganan yang cepat dan tepat sangat dibutuhkan mengingat keberadaan dan pengaruh konflik dalam perusahaan, agar tidak mengganggu

atau berpengaruh lebih jauh terhadap kinerja yang dimiliki karyawan. Menurut Kusnadi (2001:11), para manajer serta pimpinan organisasi, kurang lebih 25% dari waktu mereka dikonsentrasikan untuk menangani konflik. Pernyataan tersebut mengarah pada tindakan-tindakan efektif dan efisien yang perlu diambil oleh seorang pimpinan untuk menyelesaikan konflik sebelum mempengaruhi produktivitas perusahaan. Pengambilan tindakan ini disebut manajemen konflik.

PT PLN (Persero) merupakan perusahaan BUMN yang bergerak di bidang kelistrikan yang telah ada sejak jaman penjajahan Belanda pada tahun 1893. pada awalnya PT PLN merupakan perusahaan listrik yang dimiliki oleh pemerintahan kolonial Belanda. Baru kemudian tepatnya tanggal 17 Desember, sesuai dengan Keputusan Menteri Pertambangan dan Energi 1993 perusahaan ini resmi menjadi PT PLN (Persero). PT PLN berusaha menjalankan misi bisnis kelistrikan dengan berorientasi kepada pelanggan, anggota perusahaan dan pemegang saham serta mengupayakan agar tenaga listrik menjadi pendorong kegiatan ekonomi tapi tetap ramah lingkungan. Perkembangan kinerja karyawan di perusahaan ini dapat dilihat dari tabel berikut ini :

Tabel 1.1 Perkembangan Kinerja Karyawan PT PLN (Persero) Cab. Medan

Jun 2006 Des 2006 Jun 2007 Des 2007 Jun 2008 Des 2008

(+) 5,60% (+) 8,45% (-) 4,35% (+) 9,68% (-) 5,33% (+) 7,56%

Tabel 1.2 Perbandingan Dalam Penilaian Kinerja

No Pembanding Jun '06 Des '06 Jun '07 Des '07 Jun '08 Des '08 1 Pemahaman Pekerjaan/ Kompetensi 74,2 80.46 76,96 84,41 79,92 85,96 2 Kualitas/Kuantitas Pekerjaan 76,5 82,96 79,35 87,03 82,40 88,63 3 Inisiatif/Komitmen bagi Perusahaan 70,9 76,89 73,55 80,66 76,37 82,14 4 Penyelesaian Konflik Dalam Pekerjaan 69,8 75,69 72,41 79,41 75,18 80,86

5 Kerjasama Tim 65,4 70,93 67,85 74,41 70,45 75,78

6 Komunikasi (Lisan dan Tulisan) 70,1 76,02 72,72 79,75 75,50 81,21

7 Absensi/Ketidakhadiran 2 2 3 2 3 2

- Skala Penilaian : 1-100

- Nilai merupakan rata-rata dari hasil penilaian seluruh karyawan yang mengikuti Penilaian Kinerja

Sumber : diolah dari PT. PLN (Persero) Cabang Medan, 2009

Tabel 1.1 menunjukkan persentasi kenaikan dan penurunan kinerja dari keseluruhan karyawan di perusahaan. Tabel 1.2 menunjukkan perbandingan hal-hal yang dinilai dalam penilaian kinerja di PLN Cabang Medan. Karena nilai pada Tabel 1.2 merupakan nilai rata-rata seluruh karyawan, maka perubahan angka yang sangat kecil sekalipun merupakan hal yang sangat penting. Naik turunnya nilai dari setiap subyek penilaian menunjukkan naik turunnya kinerja karyawan di perusahaan. Dapat kita lihat bagian dengan nilai paling rendah adalah bagian penyelesaian konflik dan kerja sama tim. Konflik yang terjadi antar karyawan dalam perusahaan, yang tidak di tangani dengan baik, mengakibatkan hambatan bagi karyawan untuk bekerjasama dalam menyelesaikan tugas dan pekerjaan yang diberikan sehingga kinerja karyawan tersebut menjadi menurun.

Peneliti pada penelitian ini akan meneliti tentang kemungkinan adanya pengaruh manajemen konflik terhadap kinerja karyawan pada PT PLN (Persero) Kantor Cabang Medan. Manajemen konflik merupakan salah satu

cara untuk mengoptimalkan SDM perusahaan agar dapat mempertahankan mutu pelayanan di mata konsumen.

Berdasarkan latar belakang masalah tersebut di atas, penulis merasa tertarik untuk mengkaji lebih mendalam tentang kemampuan sebuah perusahaan terhadap penanganan konflik dan pembuatan program pengembangan prestasi yang efektif sehingga dapat meningkatkan kinerja karyawan, dengan judul : Pengaruh Manajemen Konflik terhadap Kinerja Karyawan (Studi Kasus PT. PLN (Persero) Cabang Medan).

B. Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang di atas dapat dirumuskan permasalahannya “Apakah Manajemen Konflik berpengaruh positif yang signifikan terhadap Kinerja Karyawan (Studi kasus pada PT PLN (Persero) Cabang Medan)”

C. Kerangka Konseptual

Salah satu aspek penting yang dapat menentukan keberhasilan suatu perusahaan adalah sumber daya manusia. Sumber daya manusia pada dasarnya merupakan bagian penggerak bagi kehidupan suatu perusahaan disamping faktor produksi lainnya. Karyawan adalah aset (kekayaan) utama setiap perusahaan, yang menjadi perencana dan pelaku dari setiap aktivitas oganisasi. Sehubung dengan pentingnya unsur manusia bagi suatu organisasi/perusahaan, maka manusia perlu diatur dan diperhatikan keberadaannya sehingga dapat didayagunakan dengan optimal dan pada akhirnya mereka akan memiliki komitmen yang tinggi dan kepuasan serta

yang terpenting bagi perusahaan atau organisasi yaitu produktivitas yang tinggi. Dalam mencapai tujuan organisasi, secara tidak langsung akan mengikat orang-orang yang terlibat dalam organisasi itu. Namun, karena banyaknya perbedaan antar orang/individu, maka dalam pencapaian tujuan organisasi tersebut sering terjadi benturan/pertentangan antar individu. Setiap pertentangan yang terjadi baik itu individu dengan individu, individu dengan kelompok bahkan kelompok dengan kelompok disebabkan adanya perbedaan atau ketidaksesuaian dalam organisasi, disebut dengan konflik.

Kenneth N. Wexley dan Gary A.Yuki sebagaimana diterjemahkan oleh Shobaruddin (2001 : 229) menyatakan bahwa “Konflik adalah perselisihan atau persaingan diantara dua pihak yang ditandai dengan menunjukkan permusuhan secara terbuka dan atau mengganggu dengan sengaja pencapaian tujuan pihak yang menjadi lawannya. Secara umum konflik dipandang sebagai sesuatu yang tidak baik serta berpengaruh negatif terhadap iklim kerja dan organisasi, tetapi dilihat dari pandangan positif, konflik dapat membuat orang lebih mempunyai energi. Dalam batas-batas tertentu konflik dapat mengakibatkan pengaruh positif atau menguntungkan, bila konflik-konflik tersebut dimanage dengan baik, sebagaimana yang dikatakan oleh Louis Pondy yang dialih bahasakan oleh Miftah Thoha (1998 : 122) bahwa “Konflik tidak seluruhnya jelek atau buruk, tetapi ia seharusnya dievaluasi dalam hubungannya dengan fungsi-fungsi individu dan organisasi”. Tetapi apabila lewat suatu batas tertentu konflik tersebut dapat menimbulkan hal-hal yang negatif.

Kinerja karyawan merupakan hal yang sangat penting untuk diperhatikan karena berkaitan dengan faktor sumber daya manusia. Tinggi rendahnya tingkat kinerja karyawan akan mempengaruhi tinggi rendahnya produktivitas perusahaan secara keseluruhan. Oleh karena itu, inti masalah kinerja harus dipahami sebagai suatu variabel yang sangat strategis dalam pencapaian tujuan suatu organisasi. Gibson, J. L., Donnelly, J. H., dan Ivancevich, J. M. (Wahyudi : 2008) menyatakan bahwa kinerja merupakan perilaku yang ditunjukkan individu dalam mengerjakan suatu tugas yang dibebankan. Sementara Smith (Wahyudi : 2008) berpendapat bahwa kinerja berhubungan dengan tiga aspek pokok yaitu : perilaku, hasil dan efektivitas organisasi.

Berdasarkan uraian di atas dapat diperoleh gambaran keterkaitan antara manajemen konflik dengan kinerja karyawan. Karena kedua variabel ini melibatkan karyawan sebagai unsur manajemen sumber daya perusahaan yang memiliki peranan penting dalam mempertahankan kontinuitas perusahaan. Keterkaitan tersebut merupakan kerangka pemikiran yang menjadi landasan berfikir dalam penelitian ini. Kerangka konseptual tersebut digambarkan sebagai berikut :

Gambar 1.1 Kerangka Konseptual Penelitian, Pengaruh Manajemen Konflik, Program Pengembangan Karier terhadap Kinerja Karyawan.

Sumber : diolah dari Dr. Wahyudi, Dr. William Hendricks, 2008

Kinerja (Y) Indikator:

 Kuantitas kerja

 Kualitas kerja

 Pemanfaatan waktu

 Kerjasama Manajemen Konflik (X)

Indikator:

 Keterbatasan sumber daya

 Komunikasi

 Struktur organisasi

D. Hipotesis

Menurut pola umum metode ilmiah, setiap penelitian terhadap objek hendaknya di bawah suatu tuntunan hipotesis yang berfungsi sebagai pegangan sementara yang masih harus dibuktikan kebenarannya di dalam kenyataan (empirical verification), percobaan (experimentation), atau praktek (implementation), (Umar, 2008 : 80).

Berdasarkan perumusan masalah yang telah ditetapkan maka hipotesis penelitian ini adalah :

”Manajemen Konflik Berpengaruh Positif dan Signifikan Terhadap kinerja Karyawan (Studi Kasus Karyawan PT PLN (Persero) Cabang Medan)”

E. Tujuan dan Manfaat Penelitian 1. Tujuan Penelitian

Konsisten dengan rumusan masalah di atas, maka tujuan dalam penelitian ini adalah untuk mengetahui pengaruh yang positif dan signifikan dari Manajemen Konflik terhadap Kinerja Karyawan.

2. Manfaat Penelitian

a. Bagi perusahaan, memberikan kontribusi kepada perusahaan dalam masalah manajemen konflik, program pengembangan prestasi dan kinerja bagi perusahaan.

b. Bagi Fakultas Ekonomi USU, diharapkan dapat dapat menambah atau memperluas khazanah penelitian di Falkultas Ekonomi USU.

c. Bagi peneliti, untuk menambah kontribusi bagi pemikiran guna memperluas cakrawala penelitian dalam budang manajemen sumber

daya manusia khususnya dalam masalah manajemen konflik, program pengembangan prestasi dam kinerja karyawan.

d.  Bagi peneliti lain, sebagai bahan referensi yang nantinya akan dapatmemberikan perbandingan dalam melakukan penelitian dalam bidang yang sama di masa yang akan datang.

F. Metode Penelitian 1. Batasan Operasional

Batasan operasional dilakukan untuk neghindari kesimpangsiuran dalam membahas dan menganalisis permasalahan dalam penelitian yang dilakukan peneliti. Penelitian yang dilakukan peneliti terbatas pada bagaimana pengaruh variabel bebas (Independent) yang merupakan manajemen konflik dan program pengembangan prestasi terhadap kinerja sebagai variabel terikatnya (dependent)

2. Definisi Operasional Variabel

Untuk memahami variabel-variabel dan memberikan gambaran yang jelas dalam pelaksanaan penelitian, diberikan defenisi variabel-variabel yang akan diteliti dalam penelitian yaitu :

a. Manajemen konflik (X)

Kusnadi (2003 : 11) mengemukakan bahwa para manajer serta pimpinan organisasi, 25% waktu mereka dikonsentrasikan untuk menangani konflik. Pernyataan tersebut mengarah pada tindakan-tindakan efektif dan efisien yang perlu diambil oleh seorang pemimpin utuk menyelesaikan konflik sebelum mempengaruhi produktivitas perusahaan. Pengambilan tindakan ini disebut manajemen konflik.

b. Kinerja (Y)

Kinerja adalah penampilan hasil karya personel baik kuantitas maupun kualitas dalam suatu organisasi (Malayu, 2002 : 86).

Tabel 1.2

Defenisi Operasional Variabel

Variabel Defenisi Indikator Skala

1 2 3 4

Manajemen Konflik(X)

Pengambilan tindakan yang dilakukan oleh pemimpin organisasi untuk menyelesaikan konflik sebelum mempengaruhi kinerja dan produktivitas perudahaan

1. keterbatasan sumber daya 2. komunikasi 3. struktur

organisasi 4. perbedaan

pribadi/individu

Skala likert

Kinerja (Y) Penampilan hasil karya personil baik kunatitas maupun kualitas dalam suatu organisasi

1. kuantitas kerja 2.kualitas kerja 3.pemanfaatan

waktu 4.kerjasama

Skala likert

Sumber : diolah dari Dr. Wahyudi, Dr. William Hendricks, 2008

3. Skala Pengukuran Variabel

Pengukuran variabel bebas dan terikat menggunakan skala likert. Skala likert digunakan untuk mengukur sikap, pendapat dan persepsi yang akan diukur, dijabarkan menjadi indikator variabel dan dijadikan sebagai titik

tolak untuk menyusun item-item instrumen dengan menghadapkan responden pada pernyataan, kemudian memberikan jawaban atas pernyataan yang diajukan. Dalam melakukan penelitian terhadap variabel-variabel yang akan diuji, pada setiap jawaban akan diberi skor (Sugiyono, 2005 : 86). Skala likert menggunakan lima tingkatan jawaban yang dapat berbentuk sebagai berikut :

Tabel 1.3

Instrumen Skala Likert

No. Pernyataan Skor

1 Sangat Setuju 5

2 Setuju 4

3 Kurang Setuju 3

4 Tidak Setuju 2

5 Sangat Tidak Setuju 1 Sumber : Sugiyono, 2005

4. Tempat dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilakukan di PT PLN (Persero) Cabang Medan Jl. Listrik No.12, Medan. Waktu penelitian yaitu Bulan Desember 2009 sampai dengan Februari 2010.

5. Populasi dan Sampel

Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas : objek atau subjek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya (Sugiyono, 2005 : 72)

Populasi pada penelitian ini adalah seluruh karyawan PT PLN (Persero) Cabang Medan, yaitu sebanyak 645 orang.

Sampel adalah suatu kumpulan bagian (subset)dari unit populasi, Kuncoro(2003 : 103). Jumlah sampel yang diambil adalah 10% dari populasi (Gay dalam Umar, 1999 : 73). Jumlah ini dianggap sudah merepresentatif dan dapat mewakili populasi. Maka sampel yang diambil untuk penelitian ini adalah 10% x 645 orang = 64,5 orang atau 65 orang.

6. Jenis dan Sumber Data

Penelitian ini menggunakan dua jenis sumber data, yaitu data primer dan data sekunder :

1). Data Primer, merupaka data yang diperoleh langsung dari observasi, wawancara (interview), dan memberikan daftar pertanyaan (questionnaire).

2). Data Sekunder, merupakan data yang diperoleh melalui studi dokumentasi, baik dari buku, jurnal, majalah, dan situs internet yang dapat mendukung penelitian ini.

7. Teknik Pengumpulan Data

1) Observasi adalah pengumpulan data dengan cara malakukan pengamatan langsung pada lokasi penelitian, dalam hal ini dilakukan untuk memperoleh data atau informasi yang diperlukan dalam penelitian ini.

2) Wawancara (interview). Dalam hal ini peneliti melakukan wawancara melalui tatap muka (face to face) dengan responden. Wawancara dilakukan dengan menggunakan alat bantu yang berupa seperangkat

daftar pertanyaan yang telah dipersiapkan terlebih dahulu atau sering disebut dengan interview guide.

3) Daftar pertanyaan (questionnaire), merupakan yeknik pengumpulan data yang dilakukan dengan cara memberikan seperangkat pertanyaan atau pernyataan tertulis kepada responden untuk dijawab.

8. Metode Analisis Data a. Metode Deskriptif

Menurut Sugiyono (2003 : 142) metode deskriptif adalah metode yang digunakan untuk menganalisis data dengan cara mendeskripsikan atau menggambarkan data yang telah terkumpul tanpa maksud membuat kesimpulan yang berlaku secara umum atau generalisasi.

b. Uji Validitas dan Reliabilitas

Untuk mendapatkan kualitas hasil penelitian yang bermutu dan baik, sudah semestinya jika rangkaian penelitian yang dilakukan harus baik juga. Perencanaan yang matang mutlak diperlukan, lalu alat-alat yang digunakan juga harus dalam kondisi yang baik pula. Oleh karena itu sebelum penelitian dilakukan, alat-alat yang dipergunakan diterapkan terlebih dahulu. Hal ini dilakukan dengan tujuan agar data-data yang diperoleh valid dan reliabel.

1) Uji validitas

Valid berarti instrumen tersebut dapat digunakan untuk mengukur apa yang seharusnya diukur. Uji validitas bertujuan untuk menguji kelayakan kuisioner untuk sigunakan sebangai instrumen penelitian. Instrumen yang valid berarti alat ukur yang digunakan untuk mendapatkan data itu valid, Sugiyono (2005 :109).

Kriteria dalam menentukan validitas adalh sebagai berikut : - Jika r hitung > r tabel, maka pertanyaan tersebut valid - Jika r hitung < r tabel, maka pertanyaan tersebut tidak valid 2) Uji reliabilitas

Reliabilitas adalah indeks yang menunjukkan sejauh mana suatu alat pengukur dapat dipercaya atau dapat diandalkan dengan tujuan melihat apakah alat uku yang diinginkan menunjukkan konsistensi dalam mengukur gejala yang sama. Bila suatu alat ukur dipakai dua kali untuk engukur gejala yang sama dan hasil pengukuran yang diperoleh relatif konsisten, maka alat pengukur tersebut reliabel. Menurut Sugiyono (2005 :121) pengujian reliabilitas digunakan untuk menguji hasil pengukuran angket dapat dilakukan baik secara eksternal maupun internal. Secara eksternal dilakukan dengan test-retest, equivalent dan gabungannya. Reliabilitas diukir dari koefisien korelasi antara percobaan pertama dengan yang berikutnya. Bila koefisien positif dan ignifikan, maka instrumen tersebut dinyatakan reliabel.

Uji validitas dan reliabilitas akan dilakukan di PT PLN (Persero) Cabang Padangsidempuan.

c. Analisis Regresi Linear Sederhana

Pengujian hipotesis pertama dilakukan dengan regresi sederhana untuk mengetahui apakah variabel bebas berpengaruh signifikan dan positif terhadap variabel terikat.

Mode analisis adalah : Y = a + bX

Keterangan :

Y = Kinerja karyawan a = Konstanta

X = Manajemen konflik b = Koefisien regresi

Untuk keperluan analisis dan pengujian hipotesis, data diolah secara statistik dengan menggunakan alat bantu SPSS versi 14.00. Sebelum data tersebut dianalisis, data harus memenuhi syarat asumsi klasik yang meliputi :

1) Uji Autokorelasi

Autokorelasi adalah analisis yang digunakan untuk menguji apakah hasil-hasil estimasi model regresi linier mengandung korelasi serial antara disturbance error term

2) Uji Heteroskedastis

Uji ini digunakan untuk menguji apakah dalam sebuah model regresi terjadi ketidaksamaan variens dari residual suatu pengamatan ke pengamatan yang lain. Pemeriksaan terhadap gejala ini adalah dengan melihat pada diagram pencar (scatter plot) yaitu grafik yang merupakan diagram pencar residu yaitu selisih nilai Y prediksi dengan Y observasi.

3) Uji Normalitas

Uji ini dapat dilakukan untuk menentukan apakah suatu frekuensi yang diobservasi sesuai dengan frekuensi yang diharapkan yang distribusinya mendekati kurva normal.

d. Pengujian Hipotesis 1) Uji-t (uji parsial)

Uji-t menguji apakah variabel bebas mempunya pengaruh signifikan terhadap nilai variabel terikat dengan rumusan hipotesisi sebagai berikut :

Ho : b1 = 0 berarti variabel bebas yaitu Manajemen Konflik (X) tidak mempunyai pengaruh signifikan terhadap nariabel terikat yaitu Kinerja (Y).

Ha : b1 = 0 artinya variabel bebas yaitu Manajemen konflik(X) mempunyai pengaruh signifikan terhadap variabel terikat yaitu Kinerja (Y).

Kriteria penerimaan hipotesis berdasarkan uji t (dua sisi) sebagai berikut :

Ho diterima jika t hitung < t tabel pada α = 5 % H1 diterima jika t hitung > t tabel pada α = 5 % 2) Koefisien Determinan (R²)

Determinan digunakan untuk melihat seberapa besar kontribusi variabel terikat. Dengan kata lain, nilai koefisien determinan digunakan untuk mengukur besarnya kontribusi variabel bebas yang diteliti yaitu Manajemen Konflik (X) terhdap Kinerja (Y) sebagai variabel terikatnya. Semakin besar nilai koefisien determinasi, maka semakin baik kemampan variabel X menerangkan variabel Y.

BAB II

URAIAN TEORITIS

A. Penelitian Terdahulu

Eli Hariati (2000) melakukan penelitian yang berjudul ”Pengaruh Manajemen Konflik terhadap Kinerja Karyawan di Direktorat Sumber Daya Manusia PT POS INDONESIA (Persero) di Bandung ”. Hasil dari penelitian tersebut adalah bahwa variabel X Manajemen Konflik berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan (Y) pada PT POS INDONESIA (Persero) di Bandung.

B. Konsep Manajemen Konflik 1. Pengertian Konflik

Unsur manusia dianggap penting dalam kehidupan berorganisasi, bahkan dalam hal ini manusia dipandang sebagai sumber daya yang paling penting di dalam keseluruhan aktifitas perusahaan. Sehubungan dengan itu, maka manusia perlu diatur dan diperhatikan keberadaannya sehingga dapat didayagunakan secara optimal dan pada akhirnya mereka akan memiliki komitmen yang tinggi dan kepuasan kerja serta yang terpenting bagi perusahaan/organisasi yaitu produktivitas kerja yang tinggi.

Setiap manusia mempunyai pikiran, perasaan, status, keinginan, dan latar belakang heterogenyang dibawa ke dalam organisasi, maka tidak menutup kemungkinan dalam malakukan aktivitasnya sebagai anggota organisasi sering terjadi benturan dan pertentangan, dan apabila dibiarkan maka akan timbul konflik dalam organsasi.

Konflik adalah segala bentuk interaksi yang bersifat antagonistis ( berlawanan, bertentangan atau berseberangan). Konflik terjadi karena perbedaan, kesenjangan, dan kelangkaan kekuasaan, perbedaan atau kelangkaan posisi sosial dan posisi sumber daya atau karena disebabkan sistem nilai dan penilaian yang berbeda secara ekstrim.

James A. F. Stoner dan Charles Wankel yang diterjemahkan Winardi (1994 : 62) mengemukakan pendapatnya mengenai konflik :

Konflik organisatoris merupakan suatu ketidaksesuaian paham antara dua orang anggota organisasi atau lebih, yang timbul karena fakta bahwa mereka harus berbagi dalam hal mendapatkan sumber daya yang langka, atau aktivitas-aktivitas pekerjaan, dan atau karena mereka memiliki status-status, tujuan-tujuan, nilai-nilai, atau persepsi-persepsi yang berbeda. Berdasarkan pendapat di atas, dapat dikatakan bahwa konflik dalam organisasi terjadi sebagai akibat dari adanya ketidak sesuaian individu, tujuan, persepsi, nilai, status, sumber daya yang terbatas, dan keterikatan untuk secara bersama-sama menjalankan kegiatan dalam mencapai tujuan organisasi. Sikap orang tentang konflik dalam organisasi-organisasi telah mengalami banyak perubahan seiring berjalannya waktu. Hal serupa juga dikemukakan oleh Stephen P. Robbins yang dikutip oleh Winardi (1994 : 65) menyatakan bahwa pandangan tentang konflik dibagi menjadi dua macam yaitu :

Tabel 2.1

Pandangan Tradisional dan Modern Tentang Konflik

Pandangan Kuno Pandangan Modern

1.Konflik dapat dihindari

2.Konflik disebabkan karena adanya kesalahan managemen dalam hal mendesain dan memanajemen organisasi – organisasi atau karena adanya pengacau – pengacau

1. Konflik tidak dapat dihindari 2. Konflik muncul karena aneka

macam sebab, termasuk di dalamnya struktur organisatoris, Perbedaan – perbedaan dalam tujuan – tujuan yang tidak dapat dihindari perbedaan – perbedaan dalam persepsi – persepsi serta

3. Konflik merusak organisasi yang

bersangkutan, dan menyebabkan tidak tercapainya hasil optimal.

e. Tugas managemen adalah meniadakan konflik.

5. Agar dapat dicapai hasil prestasi organisatoris optimal, maka Konflik perlu ditiadakan.

nilai – nilai personalia yang terspesialisasi dan sebagainya. 3. Konflik membantu, kadang –

kadang menghambat hasil pekerjaan organisatoris dengan derajat yang berbeda.

4. Tugas managemen adalah manajemen tingkat konflik, dan pemecahannya hingga dapat dicapai hasil prestasi organisatoris optimal

5. Hasil pekerjaan optimal secara organisatoris, memerlukan konflik moderat

Sumber : Winardi,1994

Berdasarkan pendapat seperti tertera pada Tabel 2.1, maka tugas manajer bukanlah menekan atau memecahkan semua konflik, tetapi mereka perlu memanajemennya sedemikian rupa, hingga dapat diminimalisasi. Manajemen demikian dapat mencakup stimulisasi konflik pada situasi – situasi dimana penekanannya dapat menyebabkan terhambatnya efektifitas, kreativitas dan inovasi organisasi. Manajemen konflik merupakan cara yang dilakukan oleh pimpinan dalam menstimulasi konflik, mengurangi konflik dan menyelesaikan konflik yang bertujuan untuk meningkatkan kinerja individu dan produktivitas organisasi. Kajian teori tentang manajemen konflik berguna bagi manajer atau pimpinan organisasi/ perusahaan dalam merespon setiap konflik yang muncul pada organisasi/perusahaan yang menjadi tanggungjawabnya. Pengelolaan konflik yang baik didahului dengan identifikasi sumber-sumber konflik dan

jenis-jenis konflik, mengetahui proses terjadinya konflik, klasifikasi konflik berdasarkan keuntungan dan kerugian bagi kelangsungan organisasi/perusahaan, memilih pendekatan sesuai dengan masalah dan tujuan yang akan dicapai

2. Indikator Manajemen Konflik

Indikator dari manajemen konflik menurut dr. Wahyudi (2008) adalah : a. Keterbatasan sumber daya

Setiap organisasi atau perusahaan mempunyai keterbatasan-keterbatasan dalam penyediaan dana, ruang, bahan baku, personalia, informasi, serta sumber-sumber penting lainnya. Perusahaan yang sedang berkembang membutuhkan sumber daya yang lebih banyak, pimpnan mengalokasikan sumber daya menurut prioritas dan kebutuhan pada tiap unit kerja/bagian. Pembagian yang tidak merata dapat menimbulkan perasaan iri hati antar departemen/bagian. Apabila manajer tidak menjelaskan kebijakan yang dilakukan, maka perselisihan antar departemen dapat terjadi karena persaingan yang terjadi untuk mendapatkan sumber daya yang terbatas.

b. Komunikasi

Kegagalan komunikasi terjadi disebabkan oleh salah pengertian berkenaan kalimat, bahasa yang sulit dimengerti, informasi yang mendua dan tidak lengkap, dan gaya individu pimpinan yang tidak konsisten.

c. Struktur Organisasi

Struktur organisasi adalah sistem formal hubungan-hubungan kerja yang membagi dan mengkoordinasikan tugas-tugas sejumlah orang

dan kelompok-kelompok untuk mencapai tujuan organisasi. Struktur organisasi juga berkaitan dengan masalah perbedaan status di ornagisasi/perusahaan, yaitu masalah mengenai posisi tertentu sebagai kosekuensi dari karakteristik yang membedakan posisi seseorang atau kelompok dengan yang lainnya dalam struktur formal dan informal (Gibson, J.L., dalam Wahyudi, 2008). Persaingan untuk meningkatkan status pada setiap departemen atau unit kerja bertujuan untuk memperoleh penghargaan dan pengakuan dari pimpinan Masalah yang muncul dalam struktur organisasi berkenaan dengan persaingan pengaruh dan kekuasaan antar departemen/unit kerja, sistem penilaian yang tidak jelas, dan perbrdaan dalam menafsirkan tujuan organisasi. Masalah juga bisa muncul apabila seorang individu atau departemen tidak mendapatkan penghargaan atau kesempatan sesuai dengan prestasi yang dicapai. Konflik status dapat disebabkan persepsi atas ketidakadilan dalam hal ganjaran, penugasan kerja atau kesempatan pengembangan karier.

d. Perbedaan Individu

Sifat merupakan ciri khas yang ada pada setiap individu yang membedakannya dengan individu lainnya. Perbedaan individu dilatar belakangi oleh pendidikan, budaya, lingkungan sosial, etnik, dan lain-lain. Perbedaan latar belakang di atas menimbulkan perbedaan dalam bersikap dan bertindak di lingkungan kerja. Konflik dapat terjadi apabila masing-masing individu mempertahankan pendiriannya dan tidak bersedia menerima pendapat serta fikiran orang lain.

3. Jenis – Jenis Konflik

Konflik yang muncul didalam organisasi harus dikelola secara baik dan tepat agar tidak merugikan organisasi. Untuk mengelola konflik secara efektif dan efisien, maka pimpinan harus mengenal secara tepat dimana konflik tersebut terjadi agar pimpinan tersebut dapat memilih strategi manajemen yang tepat. James A.F Stoner dan Charles Wankel yang diterjemahkan oleh Winardi ( 1994 ; 68 ) menyatakan bahwa terdapat lima macam jenis konflik yang mungkin muncul dalam kehidupan organisasi tertentu, yaitu :

a. Konflik di dalam diri individu ; terjadi apabila seorang individu tidak pasti tentang pekerjaan apa yang diharapkan akan dilakukan olehnya, apabila tuntutan tertentu dari pekerjaan yang ada, berbenturan dengan tuntutan lain, atau apabila sang individu dituntut untuk melaksanakan hal – hal yang melebihi kemampuannya.

b. Konflik antara individu – individu didalam organisasi yang sama ; terjadi karena adanya perbedaan – perbedaan dalam kepribadian. Seringkali konflik – konflik demikian muncul karena tekanan – tekanan yang berkaitan dengan peranan atau dari cara orang mempersonalifikasi konflik antar kelompok – kelompok.

c. Konflik antara individu – individu dan kelompok – kelompok ; dianggap hal yang Konflik antara individu – individu dan kelompok – kelompok seringkali berhubungan dengan cara para individu menghadapi tekanan – tekanan untuk mencapai konformitas, yang ditekankan kepada mereka oleh kelompok kerja mereka.

d. Konflik antara kelompok – kelompok dalam organisasi yang sama ; konflik yang banyak terjadi didalam organisasi – organisasi, karena tiap kelompok dalam organisasi mempunyai kepentingan dan tujuan yang berbeda dan antar kelompok sendiri menginginkan segala kepentingan dan tujuannya dapat tercapai dengan baik walaupun harus berbenturan dengan kelompok lainnya.

e. Konflik antara organisasi – organisasi dalam bidang ekonomi ; menyebabkan timbulnya pengembangan produk – produk baru, teknologi, dan jasa, harga – harga lebih rendah dan penggunaan sumber daya lebih efisien.

4. Pendekatan Manajemen Konflik

Salah satu persoalan yang sering muncul selama berlangsungnya perubahan di dalam organisasi adalah konflik antar anggota atau antar kelompok. Menurut Hardjana (Wahyudi, 2008), konflik tidak hanya harus diterima dan dikelola dengan baik, tetapi juga harus didorong karena konflik merupakan kekuatan untuk mendatangkan perubahan dan kemajuan dalam lembaga. Demikian pula Edelman R.J. (Wahyudi, 2008) menegaskan bahwa, jika konflik dikelola secara sistematis dapat berdampak positif yaitu, memperkuat hubungan kerja sama, meningkatkan kepercayaan dan harga diri, mempertinggi kreativitas dan produktivitas, dan meningkakan kepuasan kerja. Manajemen konflik yang tidak efektif dengan cara menerapkan sanksi yang berat bagi penentang, dan berusaha menekan bawahan yang menentang kebijakan sehingga iklim organisasi semakin buruk dan meningkatkan sifat ingin merusak. Maka dari itu, pimpinan organisasi di tuntut memiliki

kemampuan tentang manajemen konflik dan memanfaatkan konflik untuk meningkatkan kinerja dan produktivitas organisasi.

Manajemen konflik adalah teknik yang dilakukan pimpinan organisasi untuk mengatur konflik dengan cara menentukan peraturan dasar dalam bersaing (Criblin J, dalam Wahyudi, 2008). Menurut Walton R. E. Dan Owens R. G. (Wahyudi, 2008), tujuan manajemen konflik adalah untuk mencapai kinerja yang optimal dengan cara memelihara konflik tetap fungsional dan meminimalkan akibat konflik yang merugikan. Mengingat kegagalan dalam mengelola kunflik dapat menghambat pencapaian tujuan organisasi, maka pemilihan teknik pengendalian konflik menjadi perhatian pimpinan organisasi. Tidak ada teknik pengendalian konflik yang dapat digunakan dalam segala situasi, karena setiap pendekatan mempunyai kelebuhan dan kekurangan. Gibson J. L. et. al. (Wahyudi, 2008) mengatakan, memilih resolusi konflik yang cocok tergantung pada faktor-faktor penyebabnya. Menurut Handoko (Wahyudi, 2008) secara umum terdapat tiga cara dalam menghadapi konflik, yaitu :

a. Stimulasi konflik, diperlukan apabila satuan-satuan kerja dalam organisasi terlalu lambat dalam melakukan pekerjaan karena tingkat konflik rendah. Situasi konflik yang rendah akan menyebabkan para karyawan takut berinisiatif sehingga akhirnya menjadi pasif. Pimpinan perusahaan perlu merangsang timbulnya persaingan dam konflik yang dapat berdampak peningkatan kinerja karyawan perusahaan.

b. Pengurangan atau penekanan konflik, berusaha meminimalkan kejadian konflik tetapi tidak menyentuh masalah-masalah yang menimbulkan konflik.

c. Penyelesaian konflik, berkenaan dengan kegiatan-kegiatan pimpinan organisasi yang dapat mempengaruhi secara langsung pihak-pihak yang bertentangan.

Dengan penjelasan yang berbeda, Leavitt, H. J. (Wahyudi, 2008) mengemukakan bahwa untuk mengatasi konflik dapat dilakukan pendekatan sebagai berikut :

a. Konfrontasi

Teknik konfrontasi adalah pemecahan masalah untuk mengurangi ketegangan melalui pertemuan tatap muka antar kelompok yang sedang konflik, dengan tujuan untuk mengenal masalah dan menyelesaikannya. Kelompok yang sedang konflik iberi kesempatan berdebat dan membahas semua masalah yang relevan sampai keputusan tercapai.

b. Negosiasi dan tawar-menawar

Teknik negosiasi dan tawar menawar adalah perundingan mempertemukan dua pihak dengan kepentingan yang berbeda untuk mencapai sebuah persetujuan. Masing-masing pihak membawa serangkaian usulan yang kemudian didiskusikan dan dilaksanakan. Dalam perundingan, tidak ada yang dikalahkan, semua pihak menghindarkan perasaan telah memenangkan tuntutan.

Teknik penyerapan (absorption) adalah cara mengelola konflik organisasi antara kelompok besar dengan kelompok kecil. Kelompok kecil mendpatkan sebagian yang diinginkannya tetapi sebagai konsekuensinya harus ikut bertanggung jawab terhadap pelaksanaannya.

Konflik yang dikelola secara positif dan konstruktif dapat mencapai tujuan organisasi. Dengan demikian pendekatan dalam pengelolaan konflik menjadi hal yang sangat penting. Wexley, K. N. dan Yuki, G. A., (Wahyudi, 2008) mengemukakan pendekatan-pendekatan yang umum dilakukan terhadap manajemen konflik adalah sebagai berikut :

a. Menetapkan peraturan-peraturan dan prosedur standar untuk mengatur perilaku agresif, mendorong perlakuan yang jujur terhadap bawahan. b. Mengubah pengaturan arus kerja, desain pekerjaan, serta aspek-aspek yang

berkaitan dengan hubungan kerja antar pribadi dan antar kelompok. c. Mengubah sistem ganjaran untuk mendorong persaingan atau kerja sama. d. Membentuk unit khusus yang berperan sabagai mediator dan arbitrator

atau juru damai dari pihak ketiga agar mempermudah pengendalian konflik.

e. Memberikan kesempatan kepada pihak-pihak yang mempunyai orientasi tujuan yang berbeda dapat terwakili dalam kelompok pembuat kebijakan. f. Melatih pejabt-pejabat kunci untuk mendalami teknik-teknik manajemen koflik.

Keberhasilan dalam mengelola konflik ditentukan oleh ketepatan dalam memilih teknik pengelolaan, kemampuan pihak ketiga atau pimpinan dalam mengelola konflik, dan kesdiaan pihak-pihak yang terlibat konflik untuk

menyelesaikan konflik. Winardi (Wahyudi, 2008) berpendapat bahwa metode-metode yang paling banyak digunakan dalam penyelesaian konflik adalah : a. Metode dominasi atau supresi, yang berusaha menekan konflik dan bukan

menyelesaikannya. Dengan cara memaksakan, konflik diharapkan reda dengan sendirinya. Hasil penyelesaian konflik dengan metode dominasi menimbulkan situasi menang-kalah, pihak yang kalah harus menerima kenyataan bahwa pihak lain mempunyai otoritas yang lebih tinggi. Ada empat cara yang dapat ditempuh melalui metode dominasi, yaitu : 1) dengan memaksa pihak lain, 2) membujuk secara sepihak untuk mengikuti keinginannya, 3) menghindari konflik atau menolak untuk menghadapi konflik, 4) pemungutan suara atau berdasrkan keinginan mayoritas.

b. Metode kompromi, adalah penyelesaian konflik dengan jalan menghimbau pihak yang terlibat konflik untuk tujuan masing-masing kelompok guna mencapai sasaran yang lebih penting bagi kelangsungan organisasi. Penyelesaian konflik dengan metode kompromi dilakukan dengan cara : 1) memisahkan pihak-pihak yang konflik hingga dicapai suatu pemecahan, 2) melalui arbitrasi yaitu campur tangan pihak ketiga, 3) menggunakan imbalan, yaitu salah satu pihak menerima imbalan untuk mengakhir konflik.

c. metode pemecahan problem integratif. Metode ini dapat mengalihkan konflik antar kelompok menjadi sebuah situasi pemecahan masalah bersama. Terdapat tiga cara penyelesian konflik secara integratif, yaitu : 1) melalui konsensus kedua pihak yng terlibat konflik, 2) konfrontasi untuk membandingkan pendapat masing-masing pihak yang berkonflik,

3)penggunaan tujuan-tujuan superordinat sebagai tujuan yang bernilai lebih tinggi dari tujuan unit/kelompok, d tujun tidak dapat dicapai tanpa kerjasama semua pihak yang bertentangan.

5. Manfaat Terjadinya Konflik

Betapa besar keberadaan konflik dalam organisasi, hingga hal ini dapat dimanfaatkan oleh pimpinan untuk memajukan dan mengembangkan organisasi yang dipimpinnya . Konflik yang dimanajemen dengan baik dapat menimbulkan manfaat bagi organisasi. Hammer dan Organ yang di kutip oleh Adam I. Indrawijaya ( 1996 ; 162 ) mengemukakan beberapa manfaat dari konflik, yaitu :

a. Konflik akan mencegah stagnasi,

b. Konflik akan memberikan stimulasi terhadap timbulnya rasa penting dan keingintahuan,

c. Konflik akan menjadi media pengungkapan persoalan, sehingga dapat di pelajari jalan pemecahannya,

d. Konflik merupakan dasar bagi terjadinya perubahan, baik perorangan maupun perubahan sosial,

e. Konflik dapat membantu bagi pengujian kemampuan, sangat berguna untuk keperluan belajar dan pengembangan.

f. Konflik dapat membantu orang – orang dan kelompok untuk menciptakan identitas dan citra mereka.

C. Kinerja

1. Pengertian Kinerja

Menurut Siswanto (2002 : 235) ”Kinerja adalah prestasi yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas dan pekerjaan yang diberikan kepadanya”.

Menurut Ilyas (dalam Indrajaya 2001 : 55) ”Kinerja adalah penampilan hasil kerja personal baik kuantitas maupun kualitas dalam suatu organisasi”.

Menurut Malayu (2002 : 86) ”Kinerja adalah hasil kerja nyata dan standar kualitas maupun kuantutas yang dihasilkan setiap karyawan”.

Menurut Mangkunegara (2003 : 223) ”Kinerja adalah hasil dari suatu proses evaluasi yang dilakukan perusahaan meliputi kejujuran, loyalitas, kedisiplinan, kerja sama, tanggung jawab, sikap, kehadiran, kuantitas, pekerjaan, kualitas kerja dan peningkatan kerja”.

Berdasarkan pendapat di atas mengenai kinerja, maka penulis mengambil kesimpulan bahwa kinerja merupakan prestasi kerja seseorang dalam melaksanakan tugas dan pekerjaan yang diberikan kepadanya di dalam suatu perusahaan yang meliputi kejujuran, loyalitas, kedisiplinan, kerja sama, tanggung jawab, sikap, kehadiran, kuantitas, pekerjaan, kualitas kerja dan peningkatan kerja.

2. Indikator Kinerja

Ukuran secara kualitatif dan kuantitatif yang menunjukkan tingkatan pencapaian suatu sasaran atau tujuan yang telah ditetapkan adalah sesuatu yang dapat dihitung dan diukur serta digunakan sebagai dasar untuk menilai atau melihat bahwa kinerja setiap hari dalam perusahaan dan perseorangan terus mengalami peningkatan sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan.

Menurut Mathis (2002 : 78): Kinerja pegawai adalah yang mempengaruhi seberapa banyak mereka memberikan kontribusi kepada organisasi, yang antara lain termasuk :

a. Kuantitas kerja : Volume kerja yang dihasilkan dalam keadaan normal b. Kualitas kerja : Kerapian, ketelitian, dan keterkaitan hasil dengan tidak

c. Pemanfaatan waktu : Penggunaan masa kerja yang disesuaikan dengan kebijaksanaan perusahaan.

d. Kerjasama : kemampuan menangani hubungan dalam pekerjaan. Selain memedomani kriteria tersebut, performance atau kinerja dihasilkan oleh adanya tiga hal, yaitu :

a. kemampuan atau ability dalam wujudnya sebagai kapasitas untuk berprestasi (capacity to perform)

b. Kemauan, semangat, hasrat atau motivation dalam wujudnya sebagai kesediaan untuk berprestasi (willingness to perform)

c. Kesempatan untuk berprestasi (opportunity to perform)

Berdasarkan keseluruhan defenisi di atas dapat kita lihat bahwasanya kinerja pegawai ini adalah merupakan output dari penggabungan faktor-faktor yang penting yakni, kemampuan dan minat, penerimaan seorang pekerja atas penjelasan delegasi tugas dan peran serta tingkat motivasi seorang pekerja. Semakin tinggi faktor-faktor di atas, maka semakin besarlah kinerja pegawai yang bersangkutan.

3. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja Pegawai

Manurut Mathis (2002 : 80) dalam pembahasan mengenai permasalahan kinerja pegawai, tidak terlepas dari berbagai macam faktor yang menyertainya:

a. Faktor kemampuan (ability) : Secara psikologis kemampuan (ability) pegawai terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan reality (knowledge dan skill). Artinya, pegawai yang memiliki IQ di atas rata-rata (110-120) dengan pendidikan yang memadai untuk jabatannya dan terampil dalam mengerjakan pekerjaan sehari-hari maka akan lebih

mudah mencapai kinerja yang diharapkan. Oleh karena itu pegawai perlu ditempatkan pada pekerjaan yang sesuai dengan keahliannya. b. Faktor motivasi : Motivasi terbentuk dari sikap (attitude) seorang

pegawai dalam menghadapi situasi kerja. Motivasi merupakan kondisi yang menggerakkan diri pegawai yang terarah untuk mencapai tujuan kerja.

4. Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja perlu diadakan untuk mengetahui pencapaian sasaran-sasaran organisasiMenurut Siagian (Wahyudi, 2008), penilaian adalah pengukuran dan perbandingan hasil-hasil yang dicapai dengan hasil-hasil yang seharusnya dicapai. Penilaian pda akhirnya menghasilkan keputusan tentang pelaksanaan pekerjaan dengan kategori baik atau tidak, berhasil atau tidak berhasil setlah dihitung secara kuantitatif. Melalui penilaian, kekuatan suatu program bisa diketahui dan dipelihara sedangkan kelemahan-kelemahan dapat dikurangi atau dihilangkan.

Terry (Wahyudi, 2008) menyatakan bahwa penilaian kinerja mmerupakan evaluasi resmi dan periodik tentang hasil pekerjaan seorang pekerja yang diukur dengan kriteria pekerjaan yang telah ditentukan. Dessler (Wahyudi, 2008) mengatakan, agar penilaian kinerja dapat berlangsung sesuai harapan, maka langkah-langkah yang ditempuh adalah:

a. Mendefenisikan pekerjaan, berarti memastikan bahwa pimpinan (evaluator) dan bawahan sama-sama sepakat dengan rincian tugas dan instrumen yang akan digunakan untuk menilai kinerja.

b. Penilaian prestasi, berarti membandingkan antara pretasi aktual anggota/karyawan dengan instrumen penilaian.

c. Menyediakan umpan balik, berarti mengadakan pertemuan-pertemuan untuk membahas prestasi kemajuan bawahan. Dalam pertemuan dirancang rencana pengembangan yang mungkin diperlukan

Menetapkan standar dan metode pengukuran kinerja, tujuan dan sasaran yang ditetapkan selama proses perencanaan sebaiknya dirumuskan secara jelas, mudah dipahami dan terukur dari aspek waktu penyelesaian suatu pekerjaan, dan dengan unit mana harus bekerjasama. Mengukur kinerja, yaitu kegiatan mengamati perilaku karyawan dalam bekerja, dan menghitung keberhasilan penyelesaian tugas dalam jangka waktu yang ditetapkan. Penilaian kinerja yang baik mengutamakan pada hubungan kerja antara pimpinan dengan bawahan, menjelaskan apa yang telah dikerjakan dan menghargai prestasi pekerjaannya. Dengan demikian dalam penilaian kinerja, hubungan antara penilai dengan pihak yang dinilai terjalin dengan baik, tidak semata-mata mencari kesalahan tetapi lebih bertujuan untuk menindak lanjuti hasil penilaian dan menghargai prestasi kerja karyawan.

E. Hubungan Manajemen Konflik dengan Kinerja

Karyawan dapal perusahaan memiliki beragam sifat, pandangan, cara berfikir, hingga kebudayaan. Sering kali dan bahkan tidak dapat dihindari akibat adanya perbedaan itu, muncul pertentangan diantara sesama karyawan. Pertentangan yang muncul akan membuat komunikasi antara sesama karyawan menjadi kurang baik. Komunikasi yang kurang baik, akan membuat pekerjaan terganggu.

Pekerjaan yang terganggu akan mempengaruhi kinerja dari karyawan yang mengalami konflik. Seperti yang dikemukakan oleh S. P. Robbins (dalam Kusnadi, 2003) bahwa tingkat konflik optimal merupakan jenis konflik yang fungsional sehingga organisasi menjadi efektif dan mempunyai karakteristik inovatif, kritis terhadap aktivitas intern organisasi, tanggap terhadap perubahan, kreatif dan cepat beradaptasi terhadap perkembangan lingkungan. Tetapi sebaliknya, jika konflik yang muncul dalam hubungan antar karyawan tersebut dapat dimanage dengan baik, maka hasilnya justru bisa membawa dampak yang baik bagi hubungan antar karyawan dan juga akan berpengaruh baik bagi kinerja karyawan serta operasional perusahaan. Hubungan konflik dan kinerja digambarkan dalam grafik oleh Aldag, R. J. (dalam Wahyudi, 2008) sebagai berikut :

Gambar 2.1 Hubungan Konflik dengan Kinerja Karyawan

High

Optimal

Conflict Performance

A B C

Low

Low

High

Conflict Intensity

Hubungan antara konflik dengan kinerja (performance) karyawan dalam organisasi pada gambar di atas menunjukkan bahwa, apabila tingkat konflik optimal yaitu tingkat konflik yang sangat fungsional berdampak pada kinerja organisasi menjadi maksimal. Bila konflik terlalu rendah, kinerja dalam organisasi mengalami stagnansi dan organisasi menjadi lambat dalam menyesuaikan diri dengan berbagai perkembangan lingkungan. Di satu sisi, jika tingkat konflik terlalu tinggi, maka akan timbul kekacauan, tidak kooperatif, dan menghalangi pencapaian tujuan organisasi.

BAB III

GAMBARAN PERUSAHAAN

A. Sejarah Perusahaan

1. Listrik Sebelum Kemerdekaan dan di Awal Kemerdekaan sampai 1965

Sejarah listrik di Sumatera Utara bukanlah hal yang baru. Kalau listrik mulai ada di wilayah Indonesia tahun 1893 di daerah Batavia (Jakarta sekarang), maka 30 tahun kemudian (1923) listrik mulai ada di Medan. Sentralnya dibangun di tanah pertapakan kantor PLN Cabang Medan yang sekarang di Jl. Listrik No.12 Medan, dibangun oleh NV NIGEM/OGEM perusahaan swasta Belanda. Kemudian menyusul pembnagunan kelistrikan di Tanjung Pura dan Pangkalan Brandan (1924), Tebing Tinggi (1927), Sibolga (NV ANIWM) Berastagi dan Tarutung (1929), Tanjung Balai tahun 1931 (milik Gemeete-Kotapraja), Labuhan Bilik (1936) dan Tanjung Tiram (1937). Masa penjajahan Jepang, Jepang hanya mengambil alih pengelolaan

Perusahaan Listrik milik swasta Belanda tanpa mengadakan penambahan mesin dan perluasan jaringan. Daerah kerjanya dibagi menjadi Perusahaan Listrik Sumatera Utara, Perusahaan Listrik Jawa dan seterusnya sesuai dengan struktur organisasi pemerintahan tentara Jepang waktu itu.

Setelah Proklamasi Kemerdekaan RI 17 Agustus 1945, dikumandangkanlah Kesatuan Aksi Karyawan Perusahaan Listrik diseluruh penjuru tanah air untuk mengambil alih Perusahaan Listrik bekas milik swasta Belanda dari tangan tentara Jepang. Perusahaan Listrik yang telah diambil itu diserahkan Kepada Pemerintah RI dalam hal ini Departemen Pekerjaan

Umum. Untuk mengenang peristiwa ambil alih tersebut, maka Penetapan Pemerintah No. 1 SD/45 ditetapkan tanggal 27 Oktober sebagai Hari Listrik. Sejarah memang membuktikan kemudian bahwa dalam suasana yang makin memburuk dalam hubungan Indonesia-Belanda, tanggal 3 Oktober 1953 Keluar Surat Keputusan Presiden No.163 yang memuat ketentuan nasionalisme Perusahaan Listrik milik swasta Belanda sebagai bagian dari perwujudan pasal 33 ayat (2) UUD 1945.

Setelah aksi ambil alih tersebut, sejak tahun 1955 di Medan berdiri Perusahaan Listrik Negara Distribusi Cabang Sumatera Utara (Sumatera Timur dan Tapanuli) yang mula-mula dikepalai oleh R. Sukarno (merangkap Kepala di Aceh), tahun 1959 dikepalai oleh Ahmad Syaifullah. Setelah BPU PLN berdiri dengan SK Menteri PUT No. 16/1/20 tanggal 20 Mei, maka organisasi kelistrikan dirubah. Sumatera Utara , Aceh, Sumbar dan Riau Menjadi PLN Eksploitasi I.

Tahun 1965, BPU PLN dibubarkan dengan peraturan Menteri PU No. 1/PRT/64 dan dengan peraturan Menteri No. 1/PRT/65 ditetapkan dengan pembagian daerah kerja menjadi 15 Kesatuan Daerah Eksploitasi I. Sumatera Utara ditetapkan menjadi Eksploitasi I.

2. Dari Eksploitasi I menjadi Eksploitasi II

Sebagai tindak lanjut dari pembentukan PLN Eksploitasi I Sumatera Utara tersebut, maka dengan Keputusan Direksi PLN No. Kpts 009/DIRPLN/66 tanggal 16 April 1966, PLN Eksploitasi I dibagi menjadi 4 cabang dan 1 sektor, yaitu Cabang Medan, Binjai, Sibolga, Cabang P.Siantar (berkadudukan di Tebing Tinggi). PP No. 18 tahun 1972 mempertegas kedudukan PLN

sebagai Perusahaan Umum LIstrik Negara dengan hak, wewenang dan tanggungjawab membangkitkan, menyalurkan dan mendistribusikan tenaga listrik ke seluruh wilayah Negara RI. Dalam SK Menteri tersebut PLN Eksploitasi I Sumatera Utara dirubah menjadi PLN Eksploitasi II Sumatera Utara.

3. Eksploitasi II Menjadi Wilayah II

Kemudian menyusul Peraturan Menteri PUTL No. 013/PRT/75 yang merubah PLN Eksploitasi menjadi PLN Wilayah. PLN Eksploitasi II menjadi PLN Wilayah II Sumatera Utara.

4. Dari PERUM Menjadi PERSERO

Dengan keluarnya Peraturan Pemerintah No. 23/1994 tanggal 16 Juni 1994 maka ditetapkan status PLN sebagai Persero. Adapun yang melatarbelakangi perubahan status tersebut adalah untuk mengantisipasi kebutuhan listrik yang terus meningkat dewasa ini. Dimana pada abad 21 nanti, PLN tidak dapat tidak, harus mampu menghadapi tantangan yang ada. PLN harus mampu menggunakan tolak ukur Internasional, dan harus mampu berswadaya tinggi, dengan manajemen yang berani transparan, terbuka, desentralisasi, profit centre dan cost centre.

Untuk mencapai tujuan PLN meningkatkan kesejahteraan masyarakat dan mendorong perkembangan industri pada PJPT II yang tanggungjawabnya cukup besar dan berat, kerjasama dan hubungan yang harmonis dengan instansi dan lembaga yang terkait, perlu dibina dan ditingkatkan terus.

5. Pemisahan PT PLN (Persero) Wilayah II dan PT PLN (Persero) Pembangkitan dan Penyaluran Sumatera Bagian Utara

Perkembangan kelistrikan di Sumatera Utara terus mengalami pertumbuhan dan perkembangan yang begitu pesat, hal ini ditandai dengan semakin bertambahnya jumlah pelanggan, perkembangan fasilitas kelistrikan, kemampuan pasokan listrik dan indikasi pertumbuhan lainnya. Untuk mengantisipasi pertumbuhan dan perkembangan kelistrikan Sumatera Utara di masa-masa mendatang serta sebagai upaya untuk meningkatkan kualitas pelayanan jasa kelistrikan, maka berdasarkan Surat Keputusan Nomor. 078.K/023/DIR/1996 Tanggal 9 Agustus 1996 dibentuk organisasi baru di bidang jasa pelayanan kelistrikan yaitu PT PLN (Persero) Pembangkitan dan Penyaluran Sumatera Bagian Utara.

Dengan pembentukan organisasi baru PLN Pembangkitan dan Penyaluran Sumatera Bagian Utara yang terpisah dari PLN Wilayah II, maka fungsi-fungsi Pembangkitan dan Penyaluran yang sebelumnya dikelola PLN Wilayah II berpindah tanggungjawab pengelolaannya ke PLN Pembangkitan dan Penyaluran Sumbagut. Sementara itu, PLN Wilayah II berkonsentrasi pada distribusi dan penjualan tenaga listrik.

B. Visi dan Misi Perusahaan 1. Visi

“Diakui sebagai Perusahaan Kelas Dunia yang bertumbuh kembang. Unggul dan terpercaya dengan bertumpu pada potensi Insani. Dan visi 75-100 yaitu mewujudkan rasio elektrifikasi 100% setelah 75 tahun RI merdeka, pada 2020 mendatang.”

2. Misi:

1. Menjalankan bisnis kelistrikan dan bidang lain terkait, berorientasi pada kepuasan pelanggan, anggota perusahaan dan pemegang saham. 2. Menjadikan tenaga listrik sebagai media untuk meningkatkan kualitas

kehidupan masyarakat.

3. Mengupayakan agar tenaga listrik menjadi pendorong kegiatan ekonomi

4. Menjalankan kegiatan usaha yang berwawasan lingkungan

3. Sasaran Strategis PLN

1. Perataan penyebaran tenaga listrik di Indonesia 2. Peningkatan penjualan tenaga listrik pada tahun 2020

3. Pembangunan ketenagalistrikan dalam skala besar untuk mencukupi kebutuhan akan tenaga listrik di Indonesia

4. Menentukan fungsi PLN ke depan dalam dinamika perubahan yang akan dihadapi perusahaan baik secara korporat ataupun sebagai BUMN

5. Menciptakan sinergi pendanaan yang tersedia dalam usaha menuju Visi 75-100

6. mengadakan kerja sama dengan Pemda, Pengusaha Daerah, atau Pengusaha Nasional yang ingin membangun daerah

4. Kebijakan Manajemen PLN

PT PLN memiliki kebijakan manajemen sebagai berikut : 1. Peningkatan pelayanan pelanggan

3. Menerapkan, memelihara, dan meningkatkan sistem manajemen sesuai dengan persyaratan standar ISO 9001:2000, ISO 14001: 2004 dan SMK3.

4. Menjamin penyediaan tenaga kelistrikan sesuai dengan kebutuhan stake holders

5. Mencegah terjadinya pencemaran lingkungan

6. Memotivasi, membina dan memberikan pelatihan kepada setiap karyawan yang dengan secara aktif menyadari potensinya secara penuh dalam hal memelihara mutu, lingkungan dan K3.

7. Mematuhi perundangan, peraturan dan persyaratan mengenai mutu, lingkungan dan K3 yang berlaku

8. Melakukan peningkatan secara berkelanjutan 9. Optimalisasi penggunaan sumber daya alam

5. Terobosan Penting yang Dibuat PLN

“Rating yang mencapai tingkat sovereign dan bond yang ditawarkan untuk mencapai oversubscribe sebesar 6x dari pemasaran.”

C. Struktur Organisasi Unit Pelaksana Cabang/Sub Unit Pelaksana Ranting/Rayon

Menindak lanjuti Keputusan Direksi PT PLN (Persero) Nomor : 303.K/010/DIR/2003 tentang Organisasi PT PLN (Persero) Wilayah Sumatera Utara, sehubungan telah ditetepkannya Organisasi dan Tata Kerja Unit Pelaksana Cabang serta Sub Unit Pelaksana Ranting/Rayon, maka terlampir kami sampaikan Keputusan Pemimpin PT PLN (Persero) Wilayah Sumatera Utara tentang :

1. Keputusan Pemimpin Nomor : 010.K/PW.SU/2005 tanggal 28 Januari 2005 Tentang Organisasi dan Tata Kerja Unit Pelaksana Cabang.

2. Keputusan Pemimpin Nomor : 010.1.K/PW.SU/2005 tanggal 28 Januari 2005 Tentang Organisasi dan Tata Kerja Sub Unit Pelaksana Ranting/Rayon.

3. Dalam rangka penyesuaian Sebutan Jabatan, agar Saudara menerbitkan Keputusan Mutasi sesuai kewenangan Saudara dengan informasi jabatan yang tertera pada Keputusan ini. Sedangkan untuk kewenangan General Manager akan diproses dalam waktu dekat.

4. Untuk pelaksanaan dan penyesuaian hal-hal yang terkait dengan administrasi agar saudara berkoordinasi dengan Manajer Bidang SDM dan Administrasi.

Menimbang :

a. Bahwa sebagai tindak lanjut Keputusan Direksi No. 303.K/010/DIR/2003 tentang Organisasi PT PLN (Persero) Wilayah Sumatera Utara, perlu membentuk struktur organisasi dan tata kerja PT PLN (Persero) Cabang berdasarkan tugas pokok dan fungsi bagian sesuai proses bisnis yang dilaksanakan,

b. Bahwa untuk mendukung terlaksananya kegiatan sebagaimana dimaksud pada diktum tersebut diatas perlu ditetapkan struktur organisasi dan tata kerja Unit Pelaksana Cabang dengan Keputusan Pemimpin.

Mengingat :

1. Undang-Undang RI Nomor: 20 tahun 2002 2. Peraturan Pemerintah RI Nomor: 23 tahun 2004 3. Anggaran Dasar PT PLN (Persero)

4. Keputusan Menteri BUMN No. KEP-180/M-MBU/2003

5. Keputusan Direksi PT PLN (Persero) Nomor: 018.K/023/DIR/1997 6. Keputusan Direksi PT PLN (Persero) Nomor: 001.K/030/DIR/1994 7. Keputusan Direksi PT PLN (Persero) Nomor: 062.K/010/DIR/2003 8. Keputusan Direksi PT PLN (Persero) Nomor: 41.K/440/DIR/2003 9. Keputusan Direksi PT PLN (Persero) Nomor: 303.K/010/DIR/2003 10.Keputusan Direksi PT PLN (Persero) Nomor: 049.K/010/DIR/2003

11.Keputusan Pemimpin PT PLN (Persero) Wilayah Sumut Nomor: 036.K/010/PW.SU/2004

12.Keputusan Direksi PT PLN (Persero) Nomor: 1337.K/440/DIR/2003 Menetapkan :

Pertama : Keputusan Pemimpin PT PLN (Persero) Wilayah Sumatera Utara tentang Organisasi dan Tata Kerja Unit Pelaksana Cabang.

Kedua : Untuk melaksanakan tugas pokok dan fungsi sebagaimana tersebut diatas pada diktum (pertama) diatas, Susunan Organisasi Unit Pelaksana Cabang terdiri atas:

1. Manajer

2. Bagian-Bagian yang terdiri atas: 2.1 Bagian Distribusi

2.1.1 Sub Bagian Operasi Distribusi 2.1.2 Sub Bagian Pemeliharaan Distribusi 2.2 Bagian Pemasaran

2.3 Bagian Komersial

2.3.1 Sub bagian Pembacaan Meter 2.3.2 Sub Bagian Tata Usaha Langganan

2.3.3 Sub Bagian Sistem Informasi 2.4 Bagian Keuangan

2.4.1 Sub Bagian Pengendalian Anggaran dan Keuangan 2.4.2 Sub Bagian Pengendalian Pendapatan

2.4.3 Sub Bagian Akuntansi

2.5 Bagian Sumberdaya Manusia dan Administrasi 2.5.1 Sub bagian SDM

2.5.2 Sub Bagian Sekretariat 2.5.3 Sub Bagian Perbekalan

3. Unsur Sub Unit Pelaksana Ranting/ Rayon

Ketiga : Sebutan jabatan untuk formasi yang diperlukan tetap mengacu pada Keputusan Direksi No. 049.K/010/DIR/2004 tanggal 16 April 2004 tentang daftar sebutan jabatan pada organisasi unit-unit dilingkungan PT PLN (Persero) Wilayah.

Keempat : Formasi tenaga kerja akan ditetapkan tersendiri diluar Keputusan ini.

Kelima : Guna tercapainya efektifitas organisasi pengisian formasi jabatan bagi Unit Pelaksana tingkat D sesuai pada Diktum Kedua angka 2, sedangkan untuk oraganisasi Unit Pelaksana tingkat B dan C pengisian formasi jabatan Bagian Pemasaran berdasarkan kebutuhan organisasi dan persetujuan General Manager.

Keenam : Bagan Susunan Organisasi adalah sebagaimana tercantum pada Lampiran 1 Keputusan ini.

Ketujuh : Tugas pokok masing-masing Bagian dan Sub Bagian sebagaimana tersebut pada diktum (kedua) diatas adalah sebagaimana tercantum pada Lampiran 2 Keputusan ini.

Kedelapan : Unsur Sub Unit Pelaksanan Ranting/Rayon yang telah dibentuk dengan Keputusan Direksi PT PLN (Persero) ataupun Pemimpin PT PLN (Persero) Wilayah Sumatera Utara sebelum penetapan Keputusan ini dinyatakan tetap berlaku, sampai dengan adanya Keputusan yang baru.

Kesembilan : Dengan diberlakukannya Keputusan ini, maka Keputusan Direksi dan semua Ketentuan yang terdahulu yang bertentangan dengan Keputusan ini dinyatakan tidak berlaku.

Kesepuluh : Keputusan ini berlaku sejak tanggal ditetapkan, dengan ketentuan bahwa apabila dikemudian hari ternyata terdapat kekeliruan akan ditinjau dan diperbaiki sesuai dengan ketentuan yang berlaku.

D. Tugas Pokok dan Tanggung Jawab Unsur Pelaksana Cabang 1. Manajer Cabang

Mengelola dan melaksanakan kegiatan penjualan tenaga listrik, pelayanan pelanggan, pengoperasian, dan pemeliharaan jaringan distribusi tenaga listrik diwilayah tenaga kerjanya secara efisien sesuai tata kelola perusahaan yang baik berdasarkan kebijakan Kantor Induk untuk menghasilkan pendapatan perusahaan yang diukung dengan pelayanan, tingkat mutu dan keandalan pasokan yang baik untuk memenuhi kebutuhan pelanggan, serta melakukan pembinaan dan pemberdayaan Unit asuhan dibawahnya.

2. Bagian Distribusi

Mengkoordinasikan perencanaan, pengoperasian dan pemeliharaan sarana pendistribusian tenaga listrik yang efektif, efisien dengan mutu serta keandalan yang baik dan menerapkan tata kelola perusahaan yang baik.

Untuk melaksanakan tugas pokok sebagaimana tersebut butir 1 diatas, Bagian Distribusi mempunyai fungsi:

a. Merencanakan pengembangan sistem pendistribusian tenaga listrik untuk meningkatkan mutu dan keandalan pendistribusian tenaga listrik.

b. Merencanakan pengoperasian dan pemeliharaan jaringan distribusi tenaga listrik.

c. Merencanakan dan melaksanakan pembangunan sarana pendistribusian tenaga listrik dan bangunan sipil.

d. Merncanakan kebutuhan material untuk pengoperasian dan pemeliharaan sarana pendistribusian tenaga listrik.

e. Megoperasikan dan melaksanakan pemeliharaan sistem pendistribusian tenaga listrik.

f. Melaksanakan pelayanan gangguan pendistribusian tenaga listrik. g. Menyusun RAO/UAI Bagian Distribusi.

h. Mengkaji dan mengevaluasi mutu dan keandalan pendistribusian tenaga listrik yang menunjang tingkat mutu pelayanan.

Melaksanakan pengoperasian sistem pendistribusian tenaga listrik dan penertiban penggunaan jaringan distribusi tenaga listrik kepada pelanggan.

Untuk melaksanakan tugas pokok sebagaimana tersebut butir 1.1 diatas Seksi Operasi Distribusi mempunyai tugas:

a. Melaksanakan kegiatan pengawasan dan pemeriksaan gardu serta jaringan distribusi tenaga listrik.

b. Melaksanakan kegiatan pengaturan operasional sistem pendistribusian tenaga listrik.

c. Melaksanakan pelayanan/penanggulangan gangguan jaringan tegangan rendah, gardu distribusi, alat pembatas dan pengukur (APP) rangkaian ke pelanggan.

d. Melaksanakan penyusunan sasaaran operasi pemeriksaan APP Pelanggan.

e. Melaksanakan pembuatan berita acara pemeriksaan dan penyimpanan dokumen serta bukti penyalahgunaan jaringan listrik pada pelanggan.

2.2Sub Bagian Pemelihara Distribusi

Melaksanakan pemeliharaan jaringan distribusi dan peneraan alat pembatas dan pengukur (APP) rangkaian sambungan untuk pelanggan. Untuk melaksanakan tugas pokok sebagaimana tersebut butir diatas Seksi Pemeliharaan Distribusi mempunyai tugas antara lain:

a. Melaksanakan pengawasan pemeliharaan sarana pendistribusian tenaga listrik.

b. Melaksanakan peneraan alat pembatas dan pengukur (APP) rangkaian jaringan sambungan untuk pelanggan.

c. Melakukan pengawasan pekerjaan pemasangan jaringan tegangan menengah, jaringan tegangan rendah, sambungan rumah dan APP-nya.

d. Melaksanakan pemasangan dan pembongkaran sambungan rumah dan APP-nya.

3. Bagian Pemasaran

Melaksanakan kegiatan penyusunan perakiraan kebutuhan tenaga listrik, penjualan tenaga listrik, penyuluhan dan survey data pelanggan tenaga listrik diwilayah kerjanya. Untuk melaksanakan tugas pokok sebagaimana tersebut butir diatas, Bagian Pemasaran mempunyai fungsi:

a. Melakukan penyusunan rencana penjualan tenaga listrik dan langkah pencapaiannya.

b. Melaksanakan penyuluhan dan pemberian informasi tentang ketenagalistrikan dan prosedur pelayanan kepada calon pelanggan/ pelanggan/ masyarakat.

c. Melaksanakan pembinaan forum komunikasi dengan pelanggan tenaga listrik diwilayah kerjanya.

d. Merencanakan pengembangan dan pembinaan sarana pembayaran rekening listrik (payment point).

4. Bagian Komersil

Melakukan upaya pencapaian pendapatan, penyelamatan pendapatan dari penjualan tenaga listrik, dan melaksanakan kebijakan penjualan

tenaga listrik serta menerapkan tata kelola perusahaan yang baik. Untuk melaksanakan tugas pokok sebagaimana tersebut butir diatas, Bagian Komersil mempunyai fungsi:

a. Mengkoordinir pelaksanan kegiatan pada Bagian Komersil.

b. Mengendalikan kegiatan yang berkaitan dengan pelayanan pelanggan sesuai kebijakan manajemen.

c. Menyusun RAO/UAI Bagian Komersil secara berkala.

d. Mengkaji laporan-laporan yang berkaitan dengan kegiatan pelayanan pelanggan untuk mengetahui hambatan-hambatan dan usaha mencari penyelesaiannya.

4.1 Sub Bagian Pembacaan Meter

Melaksanakan pembacaan stand KWh meter, sebagai dasar proses pembuatan rekening dan melaksanakan pengawasan pelaksanaan pembacaan meter yang dilakukan oleh pihak Outsourching. Untuk melaksanakan tugas pokok sebagaimana tersebut butir diatas, Sub Bagian Pembacaan Meter mempunyai tugas:

a. Mempelajari prosedur dan pedoman pembacaan KWh meter.

b. Membuat Route Baca Meter berdasarkan perkembangan dan pertumbuhan pelanggan.

c. Melakukan pengawasan terhadap hasil pembacaan meter yang dilakukan oleh pihak outsourching dengan melakukan uji petik. d. Mencatat adanya kelainan-kelainan atas hasil baca stand meter dan

melakukan kajian sebagai laporan kepada manajemen.

e. Membuat laporan pembacaan stand meter sebagai dasar pembuatan rekening.

4.2 Sub Bagian Tata Usaha Langganan

Melaksanakan kegiatan administrasi tata usaha langganan meliputi pelayanan pelanggan, administrasi langganan, penagihan, dan kegiatan pemutusan dan penyambungan. Untuk melaksanakan tugas pokok sebagaimana tersebut butir diatas, Sub Bagian Tata Usaha Langganan mempunyai tugas:

a. Melaksanakan inventarisasi piutang listrik.

b. Memberi informasi tentang BP dan UJL kepada calon pelanggan. c. Mengelola data pelanggan meliputi jumlah, jenis tarif, dan

penggolongan rekening listrik.

d. Melakukan DIL dalam rangka pengusahaan penjualan tenaga listrik.

e. Melakukan perhitungan pemakaian rekening .

f. Mengevaluasi KWh meter yang terpakai akibat pemakaian ilegal sebagai dasar penurunan susut jaringan.

g. Melaksanakan penjualan rekening listrik berdasarkan rekening yang tercetak.

h. Melakukan pembukuan piutang listrik. i. Melaksanakan kegiatan penagihan rekening.

j. Melaksanakan kegiatan pengawasan piutang listrik.

k. Melakukan pengawasan atas pendapatan dari hasil penjualan rekening.

4.3 Sub Bagian Sistem Informasi

Melakasanakan kegiatan perencanaan, pengembangan, dan pemeliharaan sistem aplikasi teknologi informasi dalam rangka

menunjang pelayanan penjualan tenaga listrik. Untuk melaksanakan tugas pokok sebagaimana tersebut butir diatas, Sub Bagian Sistem Informasi mempunyai tugas:

a. Mengkoordinasi dan melayani proses pengolahan data dari Bagian, Sub Bagian dalam rangka pemenuhan kebutuhan manajemen. b. Membuat program aplikasi untuk kebutuhan user.

c. Memelihara sistem aplikasi yang telah dioperasikan oleh user.

d. Mengembangkan sistem aplikasi dalam rangka peningkatan pelayanan pelanggan.

e. Mengevaluasi sistem aplikasi yang telah ada dan melakukan modifikasi sesuai kebutuhan manajemen.

f. Melakukan pencetakan rekening penjualan tenaga listrik.

5. Bagian Keuangan

Mengkoordinasikan penyelenggaraan pengelolaan anggaran, keuangan, perpajakan dan asuransi sesuai dengan prinsip-prinsip manajemen dan membuat laporan keuangan dan akuntansi yang akurat dan tepat waktu. Untuk melaksanakan tugas pokok sebagaimana tersebut butir diatas, Bagian Keuangan mempunyai fungsi:

a. Mengkoordinir pelaksanaan tugas-tugas dilingkungan Bagian Keuangan.

b. Mengendalikan kegiatan yang berkaitan dengan pengelolaan keuangan sesuai kebijakan manajemen.

c. Mengkoordinir usulan RAO/UAI sesuai kebutuhan Unit Pelaksana unit asuhannya.

d. Menyusun laporan-laporan yang berkaitan dengan kegiatan pengelolaan keuangan.

5.1 Sub bagian Pengendalian Anggaran dan Keuangan

Menyusun rencana kerja dan anggarannya serta melaksanakan pengelolaan dana dan alur kas. Untuk melaksanakan tugas pokok sebagaimana tersebut butir diatas Sub Bagian Pengendalian Anggaran dan Keuangan mempunyai tugas:

a. Menyiapakn rencana kerja dan anggarannya. b. Mengelola pelaksanaan alur kas.

c. Mengusulkan permintaan AT.

d. Memonitor proses dropping atas AT yang telah terbit. e. Mengevaluasi kelengkapan administrasi berkas tagihan.

f. Mengusulkan proses pembayaran atas tagihan yang telah lengkap. g. Membuat pelaporan pajak.

h. Membuat pelaporan atas penyerapan anggaran.

i. Melaksanakan rekonsiliasi Bank Pembiayaan (imprest). j. Melakukan opname fisik uang.

5.2 Sub Bagian Pendapatan

Melaksanakan pemantauan anggaran belanja dan pendapatan cabang, pengurusan asuransi dan pencatatan pajak perusahaan. Untuk melaksanakan, tugas pokok sebagaimana tersebut butir diatas Supervisor Pendapatan mempunyai tugas:

a. Melakukan pemantauan anggaran belanja dan pendapatan cabang. b. Mengevaluasi hasil pelunasan penjualan tenaga listrik.

d. Mengevaluasi pelaksanaan transfer otomatis Bank Receipt. e. Melakukan rekonsiliasi Bank Penerimaan (receipt).

f. Melaksanakan rekonsiliasi pendapatan operasi lainnya dengan Sub Bagian TUL.

g. Mengusulkan biaya pembayaran materai dibayar dimuka atas rencana penjualan rekening listrik.

h. Membuat daftar PPJ lunas per Kabupaten, dan mengusulkan pembayaran PPJ ke Instansi terkait.

i. Melakukan rekonsiliasi penerimaan dan penyetoran PPJ ke Instansi terkait

5.3 Sub Bagian Akuntansi

Melaksanakan pencatatan semua transaksi, aktifa lancar, aktifa tetap, PDP, kas Bank serta inventarisasi aktifa tersebut diatas sesuai dengan standart Akuntansi Keuangan dan Kebijakan Direksi. Untuk melaksanakan tugas pokok sebagaimana tersebut butir diatas Sub Bagian Akuntansi mempunyai tugas:

a. Melaksanakan inventarisasi aktiva lancar, aktiva tetap, PDP dan material PDP.

b. Melaksanakan pencatatan semua transaksi perusahaan yang menyangkut investasi dan operasi aktiva lancar.

c. Melaksanakan pencatatan aktiva tetap dan PDP/ material PDP. d. Melakukan rekonsiliasi piutang listrik, penjualan, dan piutang

ragu-ragu.

e. Membuat kartu pengendalian hutang, persekot, Pump KPR/BPRP dan yang mendukung laporan keuangan.

LAMPIRAN I

IDENTITAS RESPONDEN

Jenis kelamin : L/P*)

Usia : ………..Tahun

Pendidikan Terakhir : ………...

Masa Kerja : ………….Tahun………….Bulan

Unit Kerja : Bagian Umum / Bagian P2SDM / Bagian Bangsis SDM / Bagian Yan SDM

*) Coret yang tidak Perlu Petunjuk Pengisian

1. Mohon memberikan tanda checklist (√ ) pada jawaban yang sesuai dengan yang bapak/ibu rasakan.

2. Setiap pernyataan hanya membutuhkan satu jawaban saja.

3. Setalah melakukan pengisian, mohon Bapak/Ibu mengembalikan kepada yang menyerahkan angket.

Pernyataan Yang Berhubungan Dengan Variabel Manajemen Konflik ( X )

No Variabel Manajemen Konflik SS S KS TS STS

1. Perusahaan selalu siap dalam menyediakan dana untuk menjalankan pekerjaan.

2. Perusahaan selalu siap dalam menyediakan bahan – bahan peralatan yang dibutuhkan.

3. Komunikasi antar sesama karyawan atau dengan atasan terjalin dengan baik

4. Setiap pekekrjaan selalu didiskusikan dengan rekan sekerja.

5. Informasi yang diberikan atasan tentang pekerjaan sudah jelas.

6. Hubungan antara pimpinan dengan bawahan di perusahaan sangat baik.

7. Hubungan baik dengan rekan kerja, membantu dalam menyelesaikan masalah.

8. Kesempatan pengembangan karier diberikan dengan adil dan sesuai dengan prestasi yang anda capai.

9. Pekerjaan akan dilimpahkan kepada orang lain apabila mengalami kesulitan.

10. Kepentingan pribadi didahulukan daripada kepentingan perusahaan

Pernyataan Yang Berhubungan Dengan Variabel Pengembangan Kinerja ( Y )

No Variabel Kinerja SS S KS TS STS

11. Anda mampu menangani beban pekerjaan sebagaimana yang ditugaskan oleh pekerjaan.

12. Anda sering menangani pekerjaan diluar tugas pokok anda.

13. Anda sudah bekerja dengan hasil sesuai standar penilaian yang sudah ditentukan.

14. Bagi anda kualitas kerja adalah yang utama. 15. Pekerjaan anda selalu selesai tepat waktu.

16. Bagi anda kehadiran dan ketepatan waktu adalah hal yang sangat penting.

17. Tugas – tugas yang diberikan kepada anda harus diselesaikan segera.

18. Pekerjaan anda tidak ada yang terbengkalai karena adanya kerja sama yang baik antar karyawan.

19. Anda harus bisa menjalin kerja sama yang baik dengan sesama karyawan.

20. Anda sering menawarkan bantuan kepada rekan kerja anda.

LAMPIRAN II

Case Processing Summary

N %

Cases Valid 30 96.8

Excluded(

a) 1 3.2

Total _{31 100.0}

a Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha N of Items

.948 20

Item Statistics

Mean Std. Deviation N

P1 3.6333 .92786 30

P2 _{3.7667 .81720 30}

P3 3.3667 .71840 30

P4 _{3.3000 .91539 30}

P5 3.6000 .96847 30

P6 _{3.6333 .85029 30}

P7 3.6000 .85501 30

P8 _{3.4000 1.03724 30}

P9 3.4667 1.00801 30

P10 _{3.6667 .88409 30}

P11 3.6333 .85029 30

P12 3.6333 .92786 30

P13 _{3.6333 .85029 30}

P14 3.5000 1.04221 30

P15 _{3.4667 1.00801 30}

P16 3.4000 .93218 30

P17 _{3.7333 .78492 30}

P18 3.8000 .76112 30

P19 _{3.6000 .89443 30}

Scale Statistics

Mean Variance Std. Deviation N of Items

71.5000 161.155 12.69469 20

Variables Entered/Removed(b)

Model

Variables Entered

Variables

Removed Method

1 _Manajemen

Konflik(a) . Enter

a All requested variables entered. b Dependent Variable: Kinerja

ANOVA(b)

Model

Sum of

Squares df Mean Square F Sig.

1 Regression 114.337 1 114.337 18.846 .000(a)

Residual _{382.216 63 6.067}

Total 496.554 64

a Predictors: (Constant), Manajemen Konflik b Dependent Variable: Kinerja

Coefficients(a)

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized

Coefficients t Sig.

B Std. Error Beta B Std. Error

1 (Constant) _{21.752 4.137 5.258 .000}

Manajemen Konflik .441 .102 .480 4.341 .000

a Dependent Variable: Kinerja

Residuals Statistics(a)

Minimum Maximum Mean Std. Deviation N

Predicted Value _{35.8679 42.4847 39.6615 1.33661 65}

Residual -8.86794 4.16201 .00000 2.44379 65

Std. Predicted Value _{-2.838 2.112 .000 1.000 65}

Std. Residual -3.600 1.690 .000 .992 65