Balanced Scorecard sebagai suatu sistem pengukuran kinerja pada PT. POS Indonesia (Persero) Medan 20000

(1)

SKRIPSI

BALANCED SCORECARD SEBAGAI SUATU SISTEM PENGUKURAN KINERJA PADA PT. POS INDONESIA ( PERSERO ) MEDAN 20000

OLEH:

LAILI RAMADHANI PULUNGAN 080522154

PROGRAM STUDI STRATA 1 AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA MEDAN

(2)

PERNYATAAN

Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi saya yang berjudul: “Balanced

Scorecard sebagai suatu sistem pengukuran kinerja pada PT. POS Indonesia ( Persero) Medan 20000 ” adalah benar hasil karya saya sendiri dan judul yang dimaksud belum pernah dimuat, dipublikasikan, atau diteliti oleh mahasiswa lain dalam konteks skripsi Program S1 Ekstensi Departemen Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara. Semua sumber data dan informasi yang diperoleh telah dinyatakan dengan jelas dan benar apa adanya. Apabila dikemudian hari pernyataan ini tidak benar, saya bersedia menerima sanksi yang ditetapkan oleh Universitas Sumatera Utara.

Medan, 11 Maret 2011 Yang Membuat Pernyataan,

Laili Ramadhani Pulungan

(3)

KATA PENGANTAR

Puji syukur Penulis panjatkan kehadirat ALLAH SWT, karena atas perkenan dan izin-Nya penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. Penulisan skripsi ini diajukan sebagai salah satu syarat guna memperoleh gelar Sarjana Ekonomi (S.E.) dalam bidang Akuntansi pada Fakultas Ekonomi Departemen Akuntansi Universitas Sumatera Utara. Adapun judul skripsi ini adalah “ Balanced Scorecard Sebagai Suatu Sistem pengukuran Kinerja Pada PT. POS Indonesia ( Persero) Medan 20000”.

Pada kesempatan ini Penulis menyampaikan rasa hormat, sayang dan terima kasih kepada kedua orang tua dan abang, kakak dan adik yang tidak henti-hentinya mencurahkan doa, kasih sayang, kesabaran dan perhatian kepada penulis, serta selalu memberikan dukungan baik moril maupun materil kepada penulis selama ini. Agar nantinya kelak penulis mampu memenuhi harapan dan bisa membahagiakan kalian. Amin.

Dalam kesempatan ini penulis ingin mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada pihak-pihak yang telah memberikan bimbingan, dorongan semangat, nasehat dan bantuan selama proses penyusunan skripsi ini. 1. Bapak Drs. Jhon Tafbu Ritonga, M.Ec, selaku Dekan Fakultas Ekonomi

(4)

2. Bapak Drs. Firman Syarif, MSi, Ak dan Ibu Dra. Mutia Ismail, MM, Ak selaku Ketua dan Sekretaris Departemen Akuntansi S-1 Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

3. Ibu Dra. Nurzaimah, MM, Ak selaku dosen pembimbing yang telah banyak meluangkan waktu dalam memberikan petunjuk, pengarahan, bimbingan dan bantuan dari awal hingga selesainya skripsi ini.

4. Bapak Drs. Zainal A. T. Silangit, Ak dan Bapak Drs. Sucipto, MM, Ak, selaku dosen pembanding dan penguji yang telah banyak memberikan masukan dan arahan dalam penulisan skripsi ini.

5. Pimpinan dan seluruh staf PT. POS Indonesia (Persero) Medan 20000 yang telah memberikan kesempatan kepada penulis untuk melakukan penelitian serta memberikan data dan informasi yang sangat berguna dalam penyusunan skripsi ini.

6. Orangtua penulis ayahanda Drs. M. pulungan dan ibunda Dra. Siti Asani Lubis, yang memberikan seluruh cinta dan sayang nya kepada penulis. Dan untuk abang, kakak, adik dan seluruh keluarga yang mendukung penulis terimakasih buat kasih sayang dan dukungan yang diberikan. Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih jauh dari kesempurnaan yang disebabkan karena keterbatasan penulis dalam pengetahuan dan pengulasan skripsi. Oleh karena itu penulis mengharapkan kritik dan saran yang membangun sehingga dapat dijadikan acuan dalam penulisan karya-karya ilmiah selanjutnya. Akhir kata, penulis berharap semoga skripsi ini menjadi bahan bacaan yang bermanfaat bagi pembaca.

(5)

Medan, 11 Maret 2011 Penulis,

Laili Ramadhani Pulungan Nim: 080522154

(6)

ABSTRAK

Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui bagaimana kinerja perusahaan jika diukur dengan menggunakan pendekatan balanced scorecard pada PT. POS Indonesia ( Persero) Medan 20000.

Penelitian dilakukan dengan mengambil data selama 2 tahun, yaitu dari tahun 2008-2009, Penelitian ini menggunakan metode deskriptif. Jenis data yang digunakan adalah data primer dan data sekunder, teknik pengumpulan data yang digunakan adalah wawancara, dokumentasi dan kepustakaan.

Dari hasil penelitian dengan menggunakan konsep Balanced Scorecard dapat ditarik kesimpulan bahwa terdapat beberapa variasi pencapaian hasil. Perspektif keuangan masih dianggap kurang , sedangkan untuk 3 perspektif lainnya dianggap semakin baik. Proses inovasi merupakan upaya perusahaan untuk meningkatkan kepuasan pelanggan, hal ini menunjukan bahwa kinerja PT. POS Indonesia (Persero) Medan 20000 pada perspektif pelanggan menunjukan hasil yang semakin baik. Upaya perusahaan pada proses inovasi melalui peningkatan jumlah sertifikat internasional menunjukan perbaikan kinerja perusahaan yang semakin baik pada perspektif proses bisnis internal.Kinerja perusahaan pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan menunjukan hasil yang semakin baik, ditandai dengan peningkatan jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan dan pengembangan, peningkatan rasio beban pelatihan serta peningkatan organization capital.

(7)

ABSTRACT

The purpose of this research is to know how the company achievement if measured by using balanced scorecard approximation in PT. POS Indonesia (Persero) Medan 20000.

Research conducted by collecting data during three years, ie from year 2008 to 2009, This research uses the description method. The variety of data is used are the primary and secundary data, the data collection that is used is the interview, documentation, and literature.

From the research results using the Balanced Scorecard concept can be concluded that there was some variation in results. Financial perspective is still considered to be less, while for three other perspectives are considered good enough. Innovation process to increase the customer’s pleasure, this show that the achievement of PT. POS Indonesia (Persero) Medan 20000 at customers perspective shows the result is going better. The attempt of company in innovation shows the improvement of company achievement is going better in internal business perspective process. The company achievement in studying perspective and growth shows the better results, marked by the increasing amount of employee that join the trainee, the increase of trainee load ratio, and the increase of the capital organization.

Key words: Company achievement, balanced scorecard

(8)

DAFTAR ISI SKRIPSI

PERNYATAAN ... i

KATA PENGANTAR ...ii

ABSTRAK ...v

ABSTRACT ... vi

DAFTAR ISI ... vii

DAFTAR GAMBAR ... x

DAFTAR TABEL ...xi

BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Masalah ……….1

B. Perumusan Masalah ………5

C. Tujuan Penelitian ………5

D. Manfaat Penelitian ……….5

BAB II TINJAUAN PUSTAKA A. Tinjauan Teoritis ………6

1. Pengertian Kinerja dan Pengukuran Kinerja ...…………..6

2. Balanced Scorecard Sebagai Sistem pengukuran Kinerja ………8

a. Sejarah Balanced Scorecard ……….………….8

b. Perspektif- perspektif dalam Balanced scorecard ………..………11

(9)

1. Perspektif Keuangan……..……….11

2. Perspektif Pelanggan ………...12

3. Perspektif Proses Bisnis Internal ………...14

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan ……..…..15

c. Tolok Ukur Kinerja dalam Balanced Scorecard ……..16

d. Kerangka Kerja Balanced Scorecard ………....21

B. Tinjauan Penelitian Terdahulu ………...……..………...22

C. Kerangka Konseptual ……….…….25

BAB III METODE PENELITIAN A. Jenis Penelitian ………27

B. Jenis Data ……….……...27

C. Teknik Pengumpulan Data …….………...28

D. Metode Analisis Data ………...28

E. Jadwal dan Lokasi Penelitian ……….……...28

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN A. Data Penelitian ………30

1. Sejarah Singkat Perusahaan ………..30

2. Struktur Organisasi Perusahaan ………33

3. Visi, Misi dan Strategi Perusahaan ………...51

4. Produk – produk PT. POS Indonesia ( Persero) Medan………53 B. Analisis Pengukuran Kinerja Perusahaan

(10)

dengan Balanced Scorecard……...………57 C. Pembahasan Hasil Pengukuran Kinerja

Pada Setiap Perspektif ……….…78

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan ……….83

B. Saran ………85

DAFTAR PUSTAKA ……….87 LAMPIRAN

(11)

DAFTAR GAMBAR

Nomor Judul Halaman

Gambar 1.1 Perspektif proses bisnis internal model

rantai nilai generik……….14 Gambar 1. 2 Kerangka kerja Balanced Scorecard ………21 Gambar 1. 3 Kerangka konseptual……….25

(12)

DAFTAR TABEL

Nomor Judul Halaman

Tabel 2.1 Jadwal penelitian………....29

Tabel 3.1 Hasil pengukuran pertumbuhan pendapatan……...……….………....60

Tabel 3.2 Hasil pengukuran ROI ( Return On Investment) ………...61

Tabel 3.3 Hasil pengukuran Rasio Efisiensi ………..62

Tabel 3.4 Hasil pengukuran Net Profit Margin ………..63

Tabel 3. 5 Jumlah pelanggan PT. POS Indonesia ( Persero) Medan 20000 ……….….65

Tabel 3.6 Hasil pengukuran rata-rata laba per pelanggan...66

Tabel 3.7 Hasil pengukuran Customer Aquition………..………. 67

Tabel 3. 8 Hasil pengukuran margin laba operasional……… 70

Tabel 3.9 Hasil pengukuran rasio beban operasi terhadap pendapatan...71

Tabel 3.10 Jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan Dan pengembangan………...74

Tabel 3.11 Hasil pengukuran beban pelatihan dan pengembangan terhadap laba operasi...75

Tabel 3. 12 Hasil pengukuran tingkat perputaran karyawan …………...76

(13)

ABSTRAK

Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui bagaimana kinerja perusahaan jika diukur dengan menggunakan pendekatan balanced scorecard pada PT. POS Indonesia ( Persero) Medan 20000.

(14)

ABSTRACT

The purpose of this research is to know how the company achievement if measured by using balanced scorecard approximation in PT. POS Indonesia (Persero) Medan 20000.

Key words: Company achievement, balanced scorecard

(15)

BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Setiap Perusahaan pada hakikatnya merupakan organisasi yang meniti kegiatan rutinnya bagi kepentingan semua Stakeholders, seperti : pemegang saham, kreditur, karyawan, pemerintah, dan pelanggan. Implikasinya, perusahaan harus terus mencermati visi dan dampak dari setiap aktivitas yang dijalankan bagi setiap stakeholders tersebut. Kendati untuk menjalankan perusahaan ditemui berbagai kompleksitas yang pasti semuanya membutuhkan perencanaan strategis agar entitas bisa tetap eksis dan bahkan unggul dalam persaingan. Perencanaan strategis menjadi kian penting mengingat lingkungan persaingan bisnis makin turbulen. Dengan strategi dan kegiatan operasional yang baik, perusahaan dapat terus bertahan dan berkembang mengikuti perkembangan dunia bisnis yang ada. Untuk dapat menjalankan strategi dan kegiatan operasional yang baik, diperlukan suatu mekanisme perusahaan, sehingga sasaran strategis beserta target yang sudah ditetapkan dapat dicapai secara efektif dan efisien.

Kinerja perusahaan merupakan sesuatu yang dihasilkan oleh suatu perusahaan dalam periode tertentu dengan mengacu pada standar yang ditetapkan. Kinerja perusahaan hendaknya merupakan hasil yang dapat diukur dan menggambarkan kondisi empirik suatu perusahaan dari berbagai ukuran

(16)

yang disepakati. Untuk mengetahui kinerja yang dicapai maka dilakukan penilaian kinerja.

Penilaian atau pengukuran kinerja adalah tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai aktivitas dalam rantai nilai yang ada pada perusahaan. Hasil pengukuran tersebut kemudian digunakan sebagai umpan balik yang akan memberikan informasi tentang prestasi pelaksanaan suatu rencana dan titik di mana perusahaan memerlukan penyesuaian-penyesuaian atas aktivitas perencanaan dan pengendalian.

Sistem pengukuran kinerja perusahaan hanya diukur dari perspektif keuangan. Sebagai akibatnya, fokus perhatian dan usaha perusahaan lebih dicurahkan untuk mewujudkan kinerja keuangan, sehingga terdapat kecenderungan perusahaan untuk mengabaikan kinerja non keuangan, seperti kepuasan customers, produktivitas dan cost- effectiveness proses yang digunakan untuk menghasilkan produk dan jasa, dan kebedayaan dan komitmen karyawan dalam menghasilkan produk dan jasa bagi kepuasan customers. Oleh karena ukuran kinerja keuangan mengandalkan informasi yang dihasilkan dari sistem akuntansi yang berjangka pendek ( umumnya mencakup satu tahun), maka pengukuran kinerja yang berfokus keuangan mengakibatkan perusahaan lebih memfokuskan perwujudan kinerja jangka pendek.

Untuk mengatasi keterbatasan kinerja keuangan, Kaplan dan Norton (1992) mengembangkan sistem pengukuran kinerja yang tidak hanya memperhatikan komponen aspek keuangan tetapi memperhatikan juga aspek

(17)

non-keuangan. Sistem pengukuran ini dapat mengukur keberhasilan perusahaan dalam menerjemahkan misi dan strateginya sehingga perusahaan dapat bertahan dalam jangka panjang. Pengukuran kinerja ini dikenal dengan

balanced scorecard (BSC). BSC menekankan bahwa kinerja keuangan dan

non-keuangan harus menjadi bagian dari sistem informasi bagi pekerja di semua lini

Balanced Scorecard merupakan suatu alat untuk menerjemahkan visi, misi

dan strategi perusahaan ke dalam suatu set pengukuran kinerja yang menyeluruh dan menghasilkan suatu kerangka sistem manajemen dan pengukuran strategis. Sebagai suatu metode pengukuran kinerja, Balanced

Scorecard lebih dari sekedar sebuah sistem pengendalian tetapi Balanced Scorecard merupakan suatu metode yang juga harus digunakan sebagai sistem

komunikasi, informasi dan pembelajaran. Didalam Balanced Scorecard, pengukuran kinerja didasarkan atas 4 buah perspektif, yaitu: (a) keuangan, (b) pelanggan, (c) proses bisnis internal, dan (d) pembelajaran dan pertumbuhan.

Balanced Scorecard merupakan contemporary management tool yang

digunakan untuk mendongkrak kemampuan organisasi dalam melipatgandakan kinerja keuangan. Balanced Scorecard melengkapi seperangkat ukuran finansial kinerja masa lalu dengan ukuran pendorong (drivers) kinerja masa depan.

Alasan peneliti memilih judul ini adalah selama ini pengukuran kinerja yang dilakukan oleh perusahaan hanya memperhatikan aspek keuangan, sebagai akibatnya fokus perhatian lebih dicurahkan untuk mewujudkan kinerja

(18)

keuangan. Dengan pendekatan balanced scorecard, ukuran kinerja perusahaan diperluas ke perspektif non keuangan seperti kepuasan customers, produktivitas dan cost effectiveness proses bisnis/ intern, dan pembelajaran dan pertumbuhan, perusahaan dipacu untuk memperhatikan dan melaksanakan usaha-usaha yang merupakan pemacu sesungguhnya ( the real drivers ) untuk mewujudkan kinerja keuangan.

PT. POS Indonesia ( Persero) Medan 20000 merupakan salah satu unit pelaksana teknis pos dan giro yang kantor pusatnya berkedudukan di Bandung. Maksud perusahaan adalah menyelenggarakan pelayanan bagi kemanfaatan umum berupa jasa yang bermutu dan memadai bagi pemenuhan hajat hidup orang banyak, serta turut aktif melaksanakan dan menunjang pelaksanaan kebijaksanaan dan program pemerintah di bidang ekonomi dan pembangunan pada umumnya. Tujuan perusahaan adalah membangun, mengembangkan dan mengusahakan pelayanan Pos and Giro dalam arti seluas- luasnya guna mempertinggi kelancaran hubungan - hubungan masyarakat dan untuk menunjang terlaksananya pembangunan nasional.

Berdasarkan uraian tersebut, maka peneliti tertarik untuk mengetahui bagaimana kinerja perusahaan jika diukur dengan menggunakan pendekatan BSC. Maka peneliti akan menuangkannya di dalam sebuah karya tulis ilmiah yang berbentuk skripsi dengan judul: “ Balanced Scorecard Sebagai Suatu Sistem Pengukuran Kinerja Pada PT. Pos Indonesia (Persero) Medan 20000”

(19)

B. Perumusan Masalah

Berdasarkan uraian latar belakang masalah sebelumnya, maka peneliti merumuskan masalah yaitu: Bagaimana kinerja perusahaan jika diukur dengan sistem pengukuran Balanced Scorecard?

C. Tujuan Penelitian

Berdasarkan perumusan masalah, maka tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui kinerja perusahaan jika diukur dengan menggunakan pendekatan BSC pada PT. POS Indonesia (Persero) Medan 20000.

D. Manfaat Penelitian

Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat bagi peneliti, bagi perusahaan dan bagi penelitian selanjutnya.

1. Memberikan wawasan mengenai pengukuran kinerja dengan pendekatan BSC dalam suatu perusahaan dan membandingkannya dengan teori-teori yang berkaitan dengan pendekatan BSC.

2. Memberikan masukan kepada pihak manajemen mengenai penerapan pengukuran kinerja perusahaan dengan menggunakan pendekatan BSC.

3. Memberikan informasi mengenai pengukuran kinerja dengan menggunakan pendekatan BSC

(20)

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

A. Tinjauan Teoritis

1. Pengertian Kinerja Dan Pengukuran Kinerja

Kinerja merupakan kondisi yang harus diketahui dan diinformasikan kepada pihak- pihak tertentu untuk mengetahui tingkat pencapaian hasil suatu instansi dihubungkan dengan visi yang diemban suatu organisasi serta mengetahui dampak positif dan negatif dari suatu kebijakan operasional yang diambil. Dengan adanya informasi mengenai kinerja suatu perusahaan, maka akan dapat diambil tindakan yang diperlukan seperti koreksi akan kebijakan, meluruskan kegiatan- kegiatan utama dan tugas pokok perusahaan, bahan untuk perencanaan, menentukan tingkat keberhasilan ( persentase pencapaian misi) perusahaan, untuk memutuskan suatu tindakan, dll.

Pengertian kinerja menurut Mohammad Mahsun (2006) ” gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan/ program/ kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi dan visi organisasi yang tertuang dalam strategic planning suatu organisasi”. Secara umum dapat juga dikatakan bahwa kinerja merupakan prestasi yang dapat dicapai oleh organisasi dalam periode tertentu. Pengertian kinerja menurut Wibowo ( 2007) dalam buku Mohammad Mahsun “ hasil pekerjaan yang

(21)

mempunyai hubungan kuat dengan tujuan strategis organisasi, kepuasan konsumen, dan memberikan kontribusi pada ekonomi “.

Pengertian pengukuran kinerja menurut Bryan Shane ( 2004) dalam buku Haryono Umar adalah “ suatu alat manajemen untuk meningkatkan kualitas pengambilan keputusan dan akuntabilitas”.

Sementara itu Yuwono et al (2002) menyatakan :

Pengukuran kinerja merupakan tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai aktivitas dalam rantai nilai yang ada pada perusahaan. Hasil pengukuran tersebut kemudian digunakan sebagai umpan balik yang akan memberikan informasi tentang prestasi pelaksanaan suatu rencana dan titik di mana perusahaan memerlukan penyesuaian-penyesuaian atas aktivitas perencanaan dan pengendalian . Pengukuran kinerja dilakukan untuk menilai kemajuan yang telah dicapai dibandingkan tujuan yang telah ditetapkan. Dengan pengukuran kinerja, manajemen dapat melakukan komunikasi dalam rangka peningkatan kinerja organisasi. Komunikasi yang dimaksud bukan hanya komunikasi antara top management dengan pihak- pihak di bawahnya akan tetapi juga komunikasi horizontal antara organisasi dengan stakeholdersnya, terutama konsumen.

Sistem pengukuran kinerja membantu manajer dalam memonitor implementasi strategi bisnis dengan cara membandingkan antar hasil

aktual dengan sasaran dan sistematis dalam penerapan sasaran, tujuan dan pelaporan periodik yang mengindikasikan realisasi pencapaiannya.

(22)

a. Manfaat Pengukuran kinerja

Menurut Lynch dan Cross dalam Yuwono et al, 2002, manfaat pengukuran kinerja adalah sebagai berikut:

1) Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan sehingga akan membawa perusahaan lebih dekat pada pelanggannya dan membuat seluruh anggota/karyawan organisasi terlibat dalam upaya memberi kepuasan kepada pelanggan,

2) Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari mata-rantai pelanggan dan pemasok internal,

3) Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya-upaya pengurangan terhadap pemborosan tersebut

(reduction of waste),

4) Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya masih kabur menjadi lebih konkret sehingga mempercepat proses pembelajaran organisasi,

5) Membangun konsensus untuk melakukan suatu perubahan dengan memberi reward atas perilaku yang diharapkan tersebut.

b. Syarat – Syarat Pengukuran Kinerja

Menurut Yuwoni et al, 2002 Sistem pengukuran kinerja yang efektif memiliki syarat- syarat sebagai berikut :

1) Didasarkan pada masing- masing aktivitas dan karakteristik organisasi itu sendiri sesuai perspektif pelanggan.

2) Evaluasi atas berbagai aktivitas, menggunakan ukuran- ukuran kinerja yang customer- validated

3) Sesuai dengan aspek kinerja aktivitas yang mempengaruhi pelanggan, sehingga menghasilkan penilaian yang komprehensif

4) Memberikan umpan balik untuk membantu seluruh anggota organisasi mengenai masalah- masalah yang ada kemungkinan perbaikan.

2. Balanced Scorecard Sebagai Sistem Pengukuran Kinerja a. Sejarah Balanced Scorecard

Balanced Scorcard merupakan konsep manajemen yang

(23)

konsep pengukuran kinerja (performance measurement) yang mengukur perusahaan. Robert Kaplan mempertajam konsep pengukuran kinerja dengan menentukan suatu pendekatan efektif yang seimbang (balanced) dalam mengukur kinerja strategi perusahaan. Pendekatan tersebut berdasarkan 4 perspektif yaitu keuangan , pelanggan, proses bisnis internal dan pembelajaran dan pertumbuhan. Keempat perspektif ini menawarkan suatu keseimbangan antara tujuan jangka pendek dan jangka panjang, hasil yang diinginkan (Outcome) dan pemicu kinerja (performance drivers) dari hasil tersebut, dan tolok ukur yang keras dan lunak serta subjektif.

Konsep balanced scorecard berkembang sejalan dengan perkembangan implementasinya. Balanced scorecard terdiri dari dua kata: (1) kartu skor (scorecard) dan (2) berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kartu skor ini dapat juga digunakan untuk merencanakan skor yang hendak dicapai atau yang diwujudkan personel di masa depan. Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja personel diukur secara berimbang dari dua aspek: keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern.

Pada awalnya, balanced scorecard ditujukan untuk memperbaiki sistem pengukuran kinerja eksekutif. Sebelum tahun 1990-an eksekutif hanya diukur kinerjanya dari aspek keuangan, akibatnya fokus

(24)

perhatian dan usaha eksekutif lebih dicurahkan untuk mewujudkan kinerja keuangan dan kecendrungan mengabaikan kinerja non keuangan. Pada tahun 1990, Nolan Norton Institute, bagian riset kantor akuntan publik KPMG, mensponsori studi tentang “Mengukur Kinerja Organisasi Masa Depan”. Studi ini didorong oleh kesadaran bahwa pada waktu itu ukuran kinerja keuangan yang digunakan oleh semua perusahaan untuk mengukur kinerja eksekutif tidak lagi memadai.

Balanced scorecard digunakan untuk menyeimbangkan usaha dan

perhatian eksekutif ke kinerja keuangan dan nonkeuangan, serta kinerja jangka pendek dan kinerja jangka panjang. Hasil studi tersebut menyimpulkan bahwa untuk mengukur kinerja eksekutif masa depan, diperlukan ukuran yang komprehensif yang mencakup empat perspektif yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan. Ukuran ini disebut dengan balanced

scorecard.

Kaplan dan Norton ( 2000 ) mendefenisikan Balanced Scorecard sebagai :

… a set of measures that gives top managers a fast but

comprehensive view of the business…includes financial measures that tell the results of actions already taken...complements the financial measures with operational measures on customer satisfaction, internal process, and the organizations innovation and improvement activities-operational measures that are the drivers of future financial performance.

Balanced Scorecard merupakan seperangkat ukuran kinerja yang diturunkan dari strategi manajemen. Balanced Scorecard merupakan

(25)

seperangkat ukuran yang tidak hanya terdiri dari ukuran keuangan tetapi juga ukuran non keuangan yang sebenarnya menjadi pemicu dari prestasi keuangan yang tampak.

b. Perspektif-perspektif dalam Balanced Scorecard (BSC)

Menurut Kaplan dan Norton ( 2000 ) dalam BSC pengukuran kinerja suatu perusahaan dikelompokan ke dalam 4 (empat) perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

1) Perspektif Keuangan

Perspektif keuangan tetap menjadi perhatian dalam Balanced Scorecard karena ukuran keuangan merupakan ikhtisar dari konsekuensi ekonomi yang terjadi akibat keputusan dan tindakan ekonomi yang diambil. Tujuan pencapaian kinerja keuangan yang baik merupakan fokus dari tujuan-tujuan yang ada dalam tiga perspektif lainnya. Sasaran-sasaran perspektif keuangan dibedakan pada masing-masing tahap dalam siklus bisnis yang oleh Kaplan dan Norton dibedakan menjadi tiga tahap yaitu, tahap pertumbuhan (Growth), tahap bertahan (Sustain) dan tahap menuai (Harvest).

a) Tahap Pertumbuhan (Growth)

Perusahaan yang berada pada tahap awal pertumbuhan memiliki produk (barang atau jasa) yang bertumbuh secara signifikan memiliki pertumbuhan terbaik. Tujuan

(26)

keuangan keseluruhan perusahaan dalam tahap pertumbuhan adalah persentase tingkat pertumbuhan pendapatan, dan tingkat pertumbuhan penjualan di berbagai pasar sasaran, kelompok pelanggan dan wilayah.

b) Tahap Bertahan ( sustain)

Tahap dimana perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan mempersyaratkan tingkat pengembalian yang terbaik. Dalam tahap ini perusahaan berusaha mempertahankan pangsa pasar yang ada dan mengembangkannya apabila mungkin. Investasi yang dilakukan umumnya diarahkan untuk menghilangkan kemacetan, mengembangkan kapasitas dan meningkatkan perbaikan operasional secara konsisten. Pada tahap ini perusahaan tidak lagi bertumpu pada strategi-strategi jangka panjang.

c) Menuai (Harvest)

Tahap ini merupakan tahap kematangan, suatu tahap dimana perusahaan melakukan panen (harvest) terhadap investasi mereka. Perusahaan tidak lagi melakukan investasi lebih jauh kecuali hanya untuk memelihara dan perbaikan fasilitas, tidak untuk melakukan ekspansi atau membangun suatu kemampuan baru. Tujuan utama dalam tahap ini adalah memaksimumkan arus kas yang masuk ke perusahaan.

2) Perspektif Pelanggan

Perspektif pelanggan memfokuskan pada bagaimana organisasi memperhatikan pelanggannya agar berhasil. Saat ini banyak perusahaan yang mempunyai kebijakan korporat dengan memfokuskan kepada pelanggan. Untuk menjadi nomor satu, perusahaan harus memberikan nilai lebih bagi pelanggan. Kaplan dan Norton (2000) mengemukakan bahwa perusahaan biasanya memiliki dua kelompok pengukuran dalam perspektif pelanggan yaitu customer core measurement dan customer value prepositions

(27)

1) Customer Core Measurement

Customer core measurement memiliki beberapa kelompok

pengukuran terdiri dari pangsa pasar, akuisisi pelanggan, retensi pelanggan, kepuasan pelanggan dan profitabilitas pelanggan.

• Pangsa Pasar

Mengukur seberapa besar porsi segmen pasar tertentu yang dikuasai oleh perusahaan atas keseluruhan pasar yang ada, yang meliputi antar lain jumlah penjualan, dan volume unit penjualan.

• Akuisisi Pelanggan

Mengukur tingkat dimana suatu unit bisnis mampu menarik pelanggan- pelanggan baru atau memenangkan bisnis baru. Akuisisi pelanggan dapat diukur dengan banyaknya jumlah pelanggan baru atau jumlah penjualan baru pada segmen pasar sasaran

• Retensi Pelanggan

Mengukur tingkat dimana perusahaan dapat mempertahankan pelangan-pelanggan lama.

• Kepuasan Pelanggan

Mengukur seberapa jauh pelanggan merasa puas terhadap layanan perusahaan.

• Profitabilitas pelanggan

Mengukur laba bersih dari seorang pelanggan atau segmen setelah dikurangi biaya yang khusus diperlukan untuk mendukung pelanggan tersebut

2) Customer Value preposition

Customer value preposition memiliki beberapa kelompok ukuran terdiri dari atribut produk/jasa, hubungan pelanggan , citra dan reputasi.

• Atribut produk/ Jasa

Atribut produk / jasa meliputi fungsi, harga, dan mutu produk / jasa. Pelanggan memiliki preferensi yang berbeda- beda atas produk yang ditawarkan. Ada yang mengutamakan fungsi dari produk, kualitas atau harga yang murah

• Hubungan Pelanggan ( customer relationship)

Hubungan pelanggan ini mencakup penyampaian produk/jasa kepada pelanggan dan bagaimana perasaan pelanggan setelah membeli produk/jasa dari perusahaan yang bersangkutan. Perasaan konsumen ini sangat dipengaruhi oleh responsibilitas dan komitmen perusahaan terhadap pelanggan berkaitan dengan masalah waktu penyampaian.

(28)

• Citra dan Reputasi ( image and reputation)

Citra dan reputasi ini menggambarkan faktor-faktor tak berwujud yang membuat pelanggan tertarik pada suatu perusahaan. Membangun citra dan reputasi dapat dilakukan melalui iklan dan menjaga kualitas seperti yang dijanjikan.

3) Perspektif Proses Bisnis Internal

Kaplan dan Norton ( 2000) membagi proses bisnis internal ke dalam 3 (tiga) proses bisnis utama, yaitu proses inovasi, proses operasi dan proses pelayanan purna jual.

a) Proses Inovasi

Dalam proses ini, unit bisnis menggali pemahaman tentang kebutuhan laten dari pelanggan dan menciptakan produk dan jasa yang mereka butuhkan.

b) Proses Operasi

Proses operasi adalah proses untuk membuat dan menyampaikan produk/jasa. Pengukuran proses operasi dapat menggunakan pengukuran-pengukuran seperti: waktu, kualitas, dan biaya.

c) Proses Pelayanan Purna Jual

Proses ini merupakan jasa pelayanan kepada pelanggan setelah penjualan produk/jasa tersebut dilakukan. Pengukuran yang digunakan dalam layanan purna jual sama ini dengan pengukuran pada proses operasi, yaitu: waktu, kualitas dan biaya.

Proses Inovasi Proses Operasi proses layanan purna jual

Gambar 1. 1 Perspektif Proses Bisnis Internal Model Rantai Nilai Generik Sumber : Kaplan dan Norton, 2000. “ Balanced Scorecard Menerapkan

Strategi Menjadi Aksi”’ Kebutuhan pelanggan diidentifikasi Kenali pasar Ciptakan Produk/ jasa Luncurkan Produk/ jasa Bangun Produk/ jasa Kebutuhan Pelanggan Terpuaskan Layani pelanggan

(29)

4) Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Proses pembelajaran dan pertumbuhan bersumber dari faktor sumber daya manusia, sistem dan prosedur organisasi. Aktivitas yang termasuk dalam perspektif ini adalah pelatihan pegawai dan budaya perusahaan yang berhubungan dengan perbaikan individu dan organisasi. Tujuan dimasukkannnya kinerja ini adalah mendorong badan usaha menjadi organisasi yang mampu berkembang melalui pembelajaran ( learning

organization). Ada tiga hal yang perlu diperhatikan dalam

perspektif pembelajaran dan pertumbuhan yaitu: a. Kapabilitas Pekerja

Pengukuran kapabilitas pekerja dilakukan dengan mengukur kepuasan pekerja, kesetiaan pekerja, dan produktivitas pekerja. Kepuasan pekerja merupakan penentu dari kedua pengukuran berikutnya. Pengukuran kepuasan pekerja dapat dilakukan dengan menggunakan angka indeks dengan skala tertentu. Sedangkan untuk kesetiaan pekerja dapat diukur lewat rasio perputaran pekerja, dan untuk produktivitas pekerja dapat menggunakan rasio pendapatan perusahaan per pekerja.

b. Kapabilitas Sistem Informasi

Informasi merupakan suatu sarana penunjang untuk meningkatkan kemampuan pekerja. Dengan adanya informasi, maka pekerja dapat mengetahui perkembangan di dalam dan di luar perusahaan. Pengukuran kapabilitas sistem informasi dapat dilakukan dengan mengukur seberapa besar informasi yang tersedia dibandingkan dengan kebutuhan yang diantisipasikan.

c. Organization Capital

Pekerja membutuhkan motivasi yang dapat membuatnya bekerja lebih giat dan mencapai hasil yang lebih baik. Pengukuran terhadap motivasi ini dapat dilakukan melalui penghitungan jumlah usulan yang diberikan dengan yang diimplementasikan, jumlah perbaikan, keselarasan antara individu dengan organisasi, dan kinerja kelompok/tim.

(30)

c. Tolok Ukur Kinerja dalam Balanced Scorecard (BSC)

Menurut Kaplan dan Norton ( 2000 ) berbagai ukuran kinerja yang digunakan pada masing-masing perspektif antara lain pengukuran kinerja pada perspektif keuangan, pengukuran kinerja pada perspektif pelanggan, pengukuran kinerja pada perspektif proses bisnis internal dan pengukuran kinerja pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

1) Pengukuran Kinerja pada Perspektif Keuangan

Ukuran-ukuran kinerja yang digunakan pada perspektif keuangan adala ukuran-ukuran kinerja yang digunakan pada perspektif keuangan adalah Pertumbuhan Pendapatan, Return On Investment (ROI), Rasio Efisiensi dan Net Profit Margin. Penjelasan dari masing- masing ukuran kinerja keuangan pada perspektif keuangan adalah sebagai berikut :

• Pertumbuhan pendapatan

Ukuran ini digunakan untuk mengetahui pertumbuhan pendapatan yang diperoleh dari tahun ke tahun. Data perusahaan yang digunakan dalam ukuran ini adalah jumlah realisasi pendapatan yang diperoleh oleh perusahaan.

• Return on Investment (ROI)

ROI = Laba Bersih Setelah Pajak

(31)

Ukuran ini digunakan untuk mengukur efektivitas perusahaan dalam memanfaatkan seluruh sumber dayanya. Nilai persentase ROI yang semakin tinggi menunjukan bahwa kinerja perusahaan semakin baik.

• Rasio Efisiensi

Rasio Efisiensi = Pendapatan bersih Aktiva Lancar

Rasio Efesiensi bertujuan untuk melihat penurunan biaya operasi dalam hubungannya dengan penjualan yang diukur dengan membandingkan pendapatan dengan aktiva lancar.

• Net Profit Margin

Net Profit Margin = Laba Bersih Setelah Pajak Penjualan

Ukuran ini digunakan untuk menggambarkan kesuksesan dari suatu operasi perusahaan dan ukuran ini biasa digunakan untuk memproyeksikan profitabilitas dalam suatu rencana bisnis. Semakin tinggi nilai persentase laba bersih dibandingkan dengan penjualan bersih, menunjukan bahwa kinerja perusahaan semakin baik.

2) Pengukuran Kinerja pada Perspektif Pelanggan

Ukuran-ukuran kinerja yang digunakan pada perspektif pelanggan adalah jumlah pelanggan perusahaan, rata-rata laba per pelanggan, dan

(32)

Customer Acquitio. Penjelasan dari masing- masing ukuran kinerja

pada perspektif pelanggan adalah sebagai berikut :

• Jumlah Pelanggan Perusahaan

Ukuran ini digunakan untuk mengetahui pertumbuhan jumlah pelanggan perusahaan dari tahun ke tahun.

• Rata-rata Laba per Pelanggan

Rata-rata Laba per Pelanggan = Laba Bersih Total Pelanggan

Ukuran ini mencerminkan rata-rata pendapatan yang diperoleh oleh perusahaan dalam melayani seorang pelanggan.

• Customer acquisition ( CA)

X100%

mer TotalCusto

Customer TotalofNew

CA=

CA menunjukkan ketertarikan pasar untuk memilih membeli produk pada perusahaan. Pengukuran ini digunakan untuk membandingkan jumlah pelanggan baru dengan jumlah seluruh pelanggan yang ada saat itu. Semakin meningkatnya CA menunjukkan bahwa perusahaan telah berhasil melakukan ekspansi pasar.

3) Pengukuran Kinerja pada Perspektif Proses Bisnis Internal

Ukuran-ukuran kinerja yang digunakan pada perspektif proses bisnis internal adalah margin laba operasional, dan rasio beban operasi

(33)

terhadap pendapatan. Penjelasan dari masing- masing ukuran kinerja pada perspektif proses bisnis internal adalah sebagai berikut :

• Margin Laba Operasional

Margin Laba Operasional = Laba Operasi Penjualan Bersih

Ukuran ini digunakan untuk mengetahui kemampuan perusahaan dalam melakukan efisiensi biaya dalam proses operasi.

• Rasio Beban Operasi Terhadap Pendapatan

Rasio Beban Operasi Terhadap Pendapatan = Beban Operasi

Pendapatan Ukuran ini untuk mengetahui efisiensi beban-beban operasi

perusahaan sehubungan dengan proses operasi perusahaan

4) Pengukuran Kinerja pada Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Ukuran-ukuran kinerja yang digunakan pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan dan pengembangan, rasio beban pelatihan dan pengembangan karyawan terhadap laba operasi, tingkat perputaran karyawan dan produktivitas karyawan. Penjelasan dari masing- masing ukuran kinerja pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah sebagai berikut :

(34)

• Jumlah Karyawan yang Mengikuti Pelatihan dan Pengembangan

Ukuran ini digunakan untuk mengetahui konsistensi perusahaan dalam memberikan kesempatan bagi para karyawan untuk mengembangkan pengetahuan dan keahliannya.

• Rasio Beban Pelatihan dan Pengembangan Karyawan Terhadap Laba Operasi

Rasio Beban Pelatihan

dan Pengembangan = Beban Pelatihan dan Pengembangan

Laba Operasi

Ukuran ini digunakan untuk mengukur kontribusi atas pelatihan dan pengembangan karyawan yang dilakukan oleh perusahaan terhadap laba operasi.

• Tingkat Perputaran Karyawan

Tingkat Perputaran Karyawan = Jumlah Pekerja yang Keluar

Jumlah Seluruh Karyawan Ukuran ini digunakan untuk mengetahui kemampuan perusahaan dalam mempertahankan karyawannya.

• Produktivitas Karyawan

Produktivitas Karyawan = Pendapatan

Total Karyawan

Ukuran ini digunakan untuk mengukur kemampuan karyawan dalam menghasilkan pendapatan bagi perusahaa

(35)

a) Kerangka Kerja Balanced Scorecard (BSC)

Balanced Scorecard memberi

kerangka kerja untuk Penerjemahan Strategi ke dalam Kerangka Operasional

Gambar 1.2 Kerangka kerja Balanced Scorecard (BSC) Sumber : Kaplan dan Norton, 2000. “ Balanced Scorecard

Menerapkan Strategi Menjadi aksi “. Perspektif Keuangan

“Untuk berhasil secara keuangan, apa yang harus kita perlihatkan kepada para pemegang saham kita?”

Perspektif Pelanggan “Untuk mewujudkan visi kita, apa yang harus kita perlihatkan kepada para pelanggan kita?”

Perspektif Proses Bisnis Internal “Untuk menyenangkan para pemegang saham dan pelanggan kita proses bisnis apa yang harus kita kuasai dengan baik?”

VISI dan STRATEGI

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

“Untuk mewujudkan visi kita, bagaimana kita memelihara kemampuan kita untuk berubah dan meningkatkan diri?”

(36)

B. Tinjauan Penelitian Terdahulu

Beberapa penelitian mengenai Balanced Scorecard telah dilakukan pada beberapa perusahaan untuk mengukur kinerja perusahaan. Penelitian tersebut menunjukkan bahwa pengukuran kinerja dengan konsep Balanced

Scorecard lebih memberikan informasi yang akurat, karena tidak hanya

mengukur kinerja keuangan, tetapi juga kinerja non keuangan. Beberapa penelitian terdahulu mengenai Balanced Scorecard adalah sebagai berikut:

1. Sonya Fransiskus Simatupang menganalisis pengukuran kinerja pada PT. Jasa Raharja (Persero) Cabang Sumut dengan konsep

Balanced Scorecard (2004 ) . Pada perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan, kinerja perusahaan dinilai baik karena PT. Jasa Raharja (Persero) Cabang Sumut mampu untuk mempertahankan keberadaan karyawannya sehingga tingkat retensi karyawan menjadi rendah. Perusahaan juga sangat memperhatikan kapabilitas karyawan sehingga PT. Jasa Raharja (Persero) Cabang Sumut selalu berusaha untuk meningkatkan kemampuan karyawannya dengan mengikutsertakan mereka dalam pelatihan-pelatihan yang akan mendukung kemampuan mereka dalam memberikan pelayanan kepada pelanggan, baik yang diadakan oleh perusahaan. Pada perspektif pelanggan, kinerja perusahaan dikatakan baik perusahaan mampu meningkatnya akuisisi pasien setiap tahunnya. PT. Jasa Raharja (Persero) Cabang Sumut masih sering mendapat keluhan atas jasa dan pelayanan yang diberikan,

(37)

namun demikian jumlah keluhan terus menurun karena perusahaan selalu berusaha untuk segera menanggapi dan mengambil tindakan yang diperlukan. Pada perspektif proses bisnis internal, kinerja PT. Jasa Raharja (Persero) Cabang Sumut dikatakan baik karena perusahaan mampu untuk melakukan pengembangan pelayanan baru yang akan meningkatkan pendapatan dan PT. Jasa Raharja (Persero) Cabang Sumut mampu untuk terus menekan jumlah keluhan atas pelayanan yang diberikan dengan melakukan pelayanan secepat mungkin. Pada perspektif keuangan, kinerja PT. Jasa Raharja (Persero) Cabang Sumut kurang baik. Hal ini ditunjukkan dari biaya yang selalu mengalami peningkatan. Penerapan Balanced Scorecard dimungkinkan karena PT. Jasa Raharja (Persero) Cabang Sumut telah memformulasikan visi, misi dan strateginya dan hasil penelitian menunjukkan bahwa kinerja PT. Jasa Raharja (Persero) Cabang Sumut dikatakan cukup baik dengan menggunakan Balanced Scorecard.

2. Dina. R. Gultom menganalisis pengukuran kinerja PT. Perkebunan Nusantara III ( Persero) Medan dengan konsep Balanced

Scorecard ( 2009 ). Metode analisis data yang digunakan adalah

metode deskriptif. Pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan menunjukan hasil yang semakin baik. Peningkatan jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan dan pengembangan, peningkatan rasio beban pelatihan dan pengembangan terhadap

(38)

karyawan serta peningkatan organization capital terbukti meningkatkan kepuasan karyawan, walaupun terjadi penurunan kepuasan karyawan diasumsikan karena penyempurnaan metode survei yang dilakukan oleh perusahaan. Penurunan kepuasan karyawan tetap saja berdampak terhadap meningkatnya retensi dan produktivitas karyawan, pada perspektif proses bisnis internal, peneliti menyimpulkan bahwa upaya perusahaan pada proses inovasi melalui peningkatan jumlah sertifikat internasional yang diraih dan konsistensi kunjungan bisnis yang dilakukan perusahaan ke pelanggan menunjukan perbaikan kinerja perusahaan yang semakin baik pada perspektif proses bisnis internal, peningkatan jumlah pelanggan mendorong pertumbuhan pendapatan. Pertumbuhan pendapatan disertai dengan kenaikan yang tidak terlalu berarti pada ROI dan net profit margin

(39)

C. Kerangka Konseptual

Gambar 1. 3 Kerangka konseptual

Setiap perusahaan harus mempunyai tujuan yang jelas. Untuk mencapai tujuan tersebut perusahaan harus misi, visi, dan strategi dan kemudian dilakukan pengukuran kinerja perusahaan. Balanced Scorecard sebagai alternatif dari pengukuran kinerja perusahaan karena pengukuran kinerja tradisional (standar nasional) yang mempunyai banyak keterbatasan.

Balanced Scorecard mempunyai empat perspektif yaitu perspektif

keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Selanjutnya visi dan srategi perusahaan tersebut diterjemahkan dalam bentuk strategic objective. Kemudian ditentukan juga

strategic measurement-nya, targets, dan strategic initiatives. PT. POS

Indonesia ( Persero) Medan 20000 merupakan perusahaan yang bergerak di bidang pelayanan jasa. Untuk mengukur kinerja perusahaan dengan

4 Perspektif dalam Balanced Scorecard

Perspektif Keuangan Perspektif Pelanggan

Perspektif Proses Bisnis Internal Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Visi dan Misi Tujuan

Perusahaan Strategi Ukuran

Strategi

(40)

menggunakan empat perspektif-perspektif dalam balanced scorecard yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses Bisnis Internal dan perspektif Pembelajaran dan pertumbuhan.

(41)

BAB III Metode Penelitian

A. Jenis Penelitian

Jenis penelitian yang digunakan oleh peneliti adalah jenis penelitian deskriptif . Unit analisis adalah satuan yang diteliti yang bisa berupa individu, kelompok, benda, atau suatu latar peristiwa sosial seperti misalnya aktivitas individu atau kelompok sebagai subjek penelitian. Unit analisis yang digunakan peneliti adalah karyawan tetap PT. POS Indonesia (Persero) Medan 20000 yang menjadi objek dan pusat pembahasan.

B. Jenis Data

Jenis data yang dikumpulkan terdiri dari data primer dan data sekunder. 1. Data primer adalah data yang didapat dari sumber pertama yang

merupakan data mentah yang kelak akan diproses untuk tujuan-tujuan tertentu sesuai dengan kebutuhan, misalnya dari individu atau perseorangan.

2. Data sekunder adalah data yang diperoleh dari perusahaan dalam bentuk yang sudah diolah sehingga lebih informatif jika digunakan oleh pihak yang berkepentingan. Data sekunder yang diperoleh antara lain sejarah singkat perusahaan, struktur organisasi perusahaan dan contoh laporan keuangan

(42)

C. Teknik Pengumpulan Data

Teknik pengumpulan data dilakukan dengan teknik wawancara dan teknik dokumentasi

1. Teknik wawancara, yaitu dengan melakukan tanya jawab secara langsung dengan staf PT. POS Indonesia (Persero) Medan 20000. 2. Teknik dokumentasi, yaitu memperoleh data dengan cara

pengamatan tidak langsung terhadap objek yang diteliti seperti melalui pencatatan dan pengcopyan laporan-laporan, dokumen-dokumen, catatan-catatan, dan informasi lainnya yang berhubungan dengan judul yang diteliti.

D. Metode Analisis Data

Analisis dilakukan dengan menggunakan metode deskriptif dan perhitungan (counting) yaitu suatu metode dengan mengumpulkan data, disusun, diinterpretasikan, dan dianalisis sehingga memberikan keterangan bagi pemecahan masalah yang dihadapi.

E. Jadwal dan Lokasi Penelitian

Penelitian dilakukan pada Kantor Pusat PT. POS Indonesia (Persero) Medan 20000 yang beralamat di Jalan Balai Kota NO. 1 Medan.

(43)

Jadwal penelitian direncanakan sebagai berikut : Tabel 2. 1 Jadwal Penelitian

Tahapan Penelitian

Agt Sep Okt Nov Des jan feb mar

Pengajuan Proposal Skripsi Bimbingan Proposal Skripsi Seminar Proposal Skripsi

Bimbingan dan Penulisan Skripsi Penyelesaian Skripsi

(44)

BAB IV

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

A. Data Penelitian

1. Sejarah Singkat Perusahaan

PT. POS Indonesia ( Persero ) adalah salah satu Badan Usaha Milik Negara ( BUMN) yang ada di Indonesia. Pentingnya komunikasi secara tertulis menjadi ide pertama timbulnya gagasan untuk mendirikan perusahaan ini. Selain itu, pendirian juga bertujuan menjamin keamanan antar surat menyurat penduduk Indonesia. PT POS Indonesia ( Persero) Medan juga merupakan satu bagian dari BUMN, seperti halnya PT. Indosat, PT Telkom, Pt kereta Api dan PT PLN.Kantor pos yang pertama di Indonesia didirikan di kota Jakarta ( pada masa kolonial belanda disebut juga Batavia) pada tanggal 26 agustus 1746 oleh Gubernur jendral G. W. Barron Van Inhoff. Sedangkan kantor pos yang berlokasi atau berkedudukan di kota Medan saat ini bernama Kantor Pos Medan yang dididirikan pada tahun 1901.

Seiring dengan perkembangan peranan kantor pos, terlebih lagi setelah ditemukannya Teknologi Telegraf dan Telepon pada tahun 1907 maka dibentulkah jawatan pos, telegraf dan telepon ( jawatan PPT ). Jawatan ini merupakan bagian dari departemen perusahaan -

(45)

perusahaan pemerintah kolonial belanda yang didasarkan pada undang- undang perusahaan Negara hindia belanda.

Pada tahun 1902 kantor PTT pusat yang semula berkedududkan di Weltervenden ( Gambir ) mulai pindah ke gedung Burgerlijkoetenbare werkn bow ( Dinas pekerjaan umum) di Bandung. Datangnya jepang di Indonesia dan mengambil kekuasaan dari tangan belanda membuat struktur organisasi jawatan ini berubah. Menurut struktur organisasi yang dibuat oleh pemerintahan militer jepang, jawatan ini terbagi menjadi jawatan PTT Sumatra, Jawatan PTT jawa dan jawatan PTT Sulawesi. Dengan proklamasi kemerdekaan Indonesia pada tanggal 17 agustus 1945, angkatan muda PTT ( AMPTT) mengambila alih kantor PTT pusat dari tangan pemerintah militer jepang. Sejak 27 september 1945, jawatan PTT jawa secara resmi berganti nama menjadi PTT Republik Indonesia dengan pimpinan pertama Soeharto dan R. Dirja sebagai wakilnya.

Dalam perkembangan selanjutnya, sesuai peraturan Pemerintah pengganti undang- undang ( Perpu ) No. 19 tahun 1960. Jawatan PTT dinyatakan memenuhi syarat untuk berubah status menjadi perusahaan Negara ( PN). Sesuai dengan peraturan ini, berganti nama menjadi perusahaan Negara Pos dan Telekomunikasi ( PN Postel ). Pada tahun 1965, lingkup kerja PN Postel mengalami perkembangan yang sangat pesat. Untuk memaksimalkan kinerjanya, PN Postel ini kemudian

(46)

dibagi menjadi dua Perusahaan Negara yaitu PN Pos dan Giro, PN Telekomunikasi berdasarkan PP No. 29 tahun 1965.

Berdasarkan Undang- Undang No. 9 status BUMN ditetapkan menjadi tiga bentuk yaitu perusahaan jawatan ( Perjan), perusahaan umum ( Perum), dan perusahaan perseroan. Untuk menyesuaikan dengan ketentuan yang baru ini, diterbitkanlah PP No. 24 tahun 1978 yang khusus mengatur tentang Perum pos dan Giro.

Langkah lain juga sangat penting artinya bagi perum pos dan Giro adalah penandatanganan naskah kerja sama dengan pengoperasian sarana lalu lintas berita elektronik yang secara resmi dioperasikan sejak November 1985. Sejalan dengan itu, agar dapat menghadapi pertumbuhan dunia yang semakin maju dan penuh persaingan diperlukan adanya penyesuaian atas badan yang fleksibel, dinamis dan mampu mengembangkan pelayanan yang lebih baik.

Oleh karena itu, pada tanggal 20 Juni 1995, berdasarkan PP No. 5 tahun 1995 perum Pos dan Giro di ubah menjadi PT. POS Indonesia (persero). Ditetapkan tujuan Pos dan Giro adalah membangun, mengembangkan dan mengusahakan pelyanan pos dalam arti yang seluas- luasnya guna mempertinggi kelancaran hubungan. Dengan demikian pengolahan surat, warkat, dan kartu pos dimonopoli oleh Negara melalui PT POS Indonesia. Perusahaan swasta hanya boleh menggarap bidang usaha pada surat pos jenis tertentu, paket dan uang,

(47)

yang dimaksud dengan pos jenis tertentu adalah barang cetakan, surat kabar, telegram dan bungkusan kecil.

2. Struktur Organisasi PT POS Indonesia ( Persero) Medan

Struktur organisasi PT POS Indonesia ( Persero ) Medan berbentuk Line/ garis yang digunakan untuk menetapkan tugas, hak dan wewenang pada setiap devisi yang ada. Melalui struktur organisasi yang da diharapkan setiap pemimpin maupun bawahan akan mengetahui tugas yang harus dikerjakan, batas – batas kekuasaan, kepada siapa yang bertanggung jawab, siapa yang harus bertanggung jawab kepadanya, dan saling bekerja sama untuk mencapai suatu tujuan perusahaan. Tetapi struktur organisasi PT POS Indonesia ( Persero) Medan berkembang secara dinamis karena didorong factor internal dan eksternal dan struktur organisasi ini masih bersifat sentraliasi sehingga semua keputusan, kebijakan dan wewenang menjadi tanggung jawab kepala kantor. Berdasarkan struktur organisasi pegawai dengan jabatan lebih rendah secara otomatis bertanggung jawab langsung kepada pegawai yang memiliki jabatan di atasnya.

Kegiatan serta tugas dan tanggung jawab dari masing- masing bagian pada strukltur organisasi tersebut dapat diuraikan secara singkat dibawah ini :

(48)

a. Post Master

Kantor pos dipimpin oleh Post Master yang bertanggung jawab kepada kepala wilayah usaha pos. Post Master mempunyai fumgsi mencapai sasaran pendapatan, jumlah pelanggan korporat dan mitra, mutu layanan kantor pios melalui pengelolaan kegiatan pemasaran, penjualan, operasi, penagiihan dan pelayanan pelanggan kantor pos, pemanfaaatan sumber daya pada kantor pos, dan pengendalian kinerja seluruh kantor pos ( termasuk kantor pos tipe D dan E yang berada dalam lingkunagan kantor pos yang menjadi tanggung jawabnya).

1) Memberikan masukan kepada wilayah usaha pos atas penetapan sasaran keuangan dan operasional kantor pos.

2) Menetapkan sasaran keuangan dan operasional kantor pos tipe D dan E

3) Menetapkan program pemasaran kantor pos untuk diusulkan kepada wilayah usaha pos.

4) Memberi masukan kepada wilayah usaha pos atas strategi pemasaran, serta ketentuan tarif yang ditetapkan oleh kantor pusat.

5) Menetapkan usulan rencana investasi dan pengembangan tanggung jawabnya untuk disampaikan ke wilayah usaha pos. 6) Menyetujui usulan rencana kerja anggaran ( RKA) kantor pos

(49)

7) Memastikan pelaksanaan seluruh ketentuan yang telah ditetapkan kantor pusat dan wilayah usaha pos.

8) Mengadakan perjanjian dengan pihak lain dalam lingkup tanggung jawabnya sesuai dengan ketentuan yang telah ditetapkan kantor pusat.

9) Mengendalikan pengelolaan data statistik kantor pos.

10) Menyusun strategi untuk pengembangan pendapatan dari pelanggan-pelanggan korporat dan agen pos ( postal agent) 11) Mengevaluasi pelaksanaan kegiatan pemasaran, penjualan,

penagihan dan pelayanan pelanggan kantor pos.

12) Membantu manager, supervisor dan post master tipe D dan E yang memiliki kinerja yang kurang memuaskan melalui pemecahan masalah.

b. Branch Supervisor

Branch supervisor dipimpin poleh supervisor, yang bertanggung jawab kepada post master, untuk selanjutnya disebut Branch supervisor. Branch supervisor mempunyai fungsi untuk memantau dan mengevaluasi kinerja pencapaian sasaran pendapatan, dan seluruh kantor pos tipe D dan E serta pos keliling kota, pos keliling desa, dan agen pos ( postal agent) yang berada dalam lingkungan kantor pos yang akan digunakan oleh Post Master dalam pengendalian kinerja kantor pos tersebut.

(50)

1) Memelihara administrasi data dan laporan kinerja keuangan dan operasi kantor pos tipe D dan E

2) Melakukan evaluasi dan memberikan rekomendasi atas kualifikasi calon agen pos ( postal agent)

3) Menyusun laporan rekapitulasi transaksi harian yang dilakukan kantor pos tipe D dan E

4) Mengendalikan pemenuhan kebutuhan sumber daya kantor pos tipe D dan E.

5) Mengevaluasi pencapaian sasaran keuangan dan operasional kantor pos tipe D dan E

6) Memberi masukan kepada Post Master untuk penilaian kinerja Post Master tipe D dan E

c. Quality Control

Quality Control dipimpin oleh supervisor, yang bertanggung jawab kepada Post Master, untuk selanjutnya disebut Quality Control. Quality Control Supervisor mempunyai fungsi memantau dan mengevaluasi mutu layanan yang diberikan oleh kantor pos pusat dan kantor pos tipe D dan E yang berada didalam lingkungan kantor pos yang akan digunakan oleh Post Master dalam pengendalian mutu layanan kantor pos.

1) Memelihara administrasi data dan laporan mutu layanan yang diberikan oleh kantor pos dan kantor pos tipe D dan E

(51)

2) Menyusun laporan data statistik kantor pos pusat dan kantor pos tipe D dan E

3) Melakukan pemeriksaan keuangan dan operasional kantor pos pusat dan kantor pos tipe D dan E secara per bulan.

4) Mengevaluasi mutu layanan yang diberikan kantor pos, kantor pos tipe D dan E dan agen Pos ( Postal Agent)

5) Memberikan rekomendasi kepada divisi terkait untuk peningkatan mutu layanan kantor pos, kantor pos tipe D dan E dan agen pos( Postal Agent)

6) Menyusun laporan mutu pelayanan kantor pos dan agen pos ( Postal Agent ) untuk disampaikan oleh post Master ke wilayah Usaha Pos.

d. Financial Services Manager

Financial Services dipimpin oleh manager yang bertanggung jawab kepada Post Master, untuk selanjutnya disebut Financial Services. Financial services manager mempunyai fungsi pengelolaan kegiatan operasional layanan dan penyediaan sarana untuk mencapai kinerja operasional yang telah ditetapkan.

1) Merumuskan sasaran keuangan dan operasional usaha layanan keuangan dan ritel kantor pos.

2) Merumuskan masukan kepada Post Master atas strategi pemasaran, serta ketentuan tarif usaha layanan keuangan dan ritel

(52)

3) Merumuskan program pemasaran kantor pos untuk usaha layanan keuangan dan ritel berdasarkan hasil koordinasi dengan wilayah usaha pos.

4) Merumuskan rencana pengembangan kapasitas operasional usaha layanan keuangan dan ritel berdasarkan hasil koordinasi dengan wilayah usaha pos.

5) Memastikan pelaksanaan seluruh ketentuan layanan keuangan dan ritel yang telah ditetapkan kantor pusat dan wilayah usaha pos.

6) Menyusun rencana kerja anggaran ( RKA) usaha layanan keuangan dan ritel kantor pos.

7) Berperan serta dalam kegiatan penawaran layanan keuangan kepada calon pelanggan korporat tertentu jika diperlukan. e. Counter Financial Services

Counter financial services dipimpin oleh supervisor yang bertanggung jawab kepada financial services manager, untuk selanjutnya disebut counter supervisor. Counter financial services supervisor mempunyai fungsi pelaksanaan kegiatan pemasaran dan penjualan di wilayah kerjanya dalam rangka pencapaian target penjualan yang telah ditetapkan.

1. Memastikan pelaksanaan SOP ( System Online payment ) layanan counter

(53)

2. Mengelola kegiatan pelayanan pelanggan pada kounter layanan keuangan, filateli, dan penjualan postel item.

3. Melakukan transaksi harian pada counter layanan keuangan, filateli, dan penjualan postal item.

4. Melakukan pemeriksaan data transaksi harian counter layanan keuangan, filateli, dan penjualan postal item dengan Accounting Supervisor dan Finance supervisor.

5. Memelihara administrasi data dan laporan pelaksanaan kegiatan pelayanan pelanggan pada counter layanan keuangan, filateli dan penjualan postal item.

6. Mengevaluasi mutu pelayanan pelaksanaan kegiatan keuangan, filateli dan penjualan postal item.

f. Process Financial Services

Process financial services dipimpin oleh supervisor yang bertanggung jawab kepada financial services manager, untuk selanjutnya disebut Process supervisor. Proses financial services supervisor mempunyai fungsi pengelolaan aktivitas akuntansi keuangan dan pengawasan anggaran.

1) Memastikasn pelaksanaan SOP ( System Online Payment) proses transaksi keuangan.

2) Memantau kelancaran dan membantu mengatasi masalah proses transaksi keuangan

(54)

3) Melakukan pemeriksaan data hutang giro ( manual ) dengan Accunting Supervisor

4) Melakukan pemeriksaan data transaksi dengan mitra kantor yang ditunjuk sebagai SLPK ( Sentral layanan Pusat Korporat) 5) Memelihara administrasi dan laporan data transaksi keuangan. 6) Melakukan penagihan pendapatan kepada mitra dan melakukan

transfer pricing kepada kantor pos dalam wilayah kerja mitra. g. Account Officer Financial Services

Account Officer Financial Services dipimpin oleh supervisor yang bertanggung jawab kepada financial services Manager, untuk selanjutnya disebut Account Officer Financial services. Account Officer Financial services Supervisor mempunyai fungsi pengelolan dan pengawasan benda pos, benda filateli dan materai 1) Melakukan penawaran layanan keuangan pada calon pelanggan

korporat dan mitra kantor pos

2) Melaksanakan pengembangan dan pembinaan pelanggan korporat dan mitra kantor pos

3) Menyusun data pesaing untuk digunakan dalam perumusan program pemasaran.

4) Melakukan data pemeriksaan data piutang layanan keuangan dengan Accounting Supervisor

5) Memelihara administrasi data dan laporan kegiatan pengembangan dan pembinaan pelanggan korporat dan mitra.

(55)

h. Customer Care Financial Services

Customer Care Financial Services dipimpin oleh supervisor yang bertanggung jawab kepada financial Services Manager, untuk selanjutnya disebut Customer Care Financial Services. Customer Care Financial Services mempunyai fungsi pengorganisasian dan pengendalian sistem pemeliharaan pelanggan untuk mencapai kepuasan pelanggan.

1) Memastikan pelaksanaan SOP ( System Online payment ) pelayanan pertanyaan dan keluhan pelanggan layanan keuangan dan ritel

2) Mengelola kegiatan pelayanan pertanyaan dan keluhan pelanggan layanan keuangan dan ritel.

3) Mengelola keluhan pelanggan dan menyelesaikan keluhan pelanggan layanan keuangan dan ritel

4) Memelihara administrasi data dan laporan pertanyaan dan keluhan pelayanan pelanggan keuangan dan ritel.

i. Mail and Logistic Manager

Mail and logistic Manager dipimpin oleh manager yang bertanggung jawab kepada post Master, untuk selanjutnya disebut Mail and Logistic Manager. Mail and logiostic manager mempunyai fungsi pengelolaan dan pelayanan SDM untuk memenuhi kebutuhan pelayanan.

(56)

1) Merumuskan sasaran keuangan dan operasional usaha Mail, Parcel dan logistic kantor pos

2) Merumuskan masukan kepada Post Master atas strategi pemasaran, serta ketentuan tarif Mail, parcel, dan logistic.

3) Merumuskan program pemasaran kantor pos untuk usaha mail, Parcel dan Logistic berdasarkan atas koordinasi dengan wilayah usaha pos.

4) Merumuskan rencana pengembangan kapasitas operasional usaha Mail, Parcel dan Logistic berdasarkan hasil koordinasi dengan wilayah usaha pos.

5) Menyusun rencana kerja anggaran ( RKA) usaha Mail, parcel dan Logistic kantor pos

6) Berperan serta dalam kegiatan penawaran Mail, parcel dan Logistic kepada calon pelanggan korporat tertentu jika diperlukan

j. Counter Mail

Counter Mail dipimpin oleh supervisor yang bertanggung jawab kepada mail and Logistic manager, untuk selanjutnya disebut Counter Mail and Logistic Supervisor. Counter Mail and Logistic Supervisor mempunyai fungsi pengorganisasian dan pelaksanaan audit mutu dan pelaksanaan kegiatan statistik.

1) Memastikan pelaksanaan SOP ( System Online payment ) layanan di counter

(57)

2) Mengelola kegiatan pelayanan pelanggan pada Counter layanan Mail

3) Melakukan transaksi harian Counter layanan Mail

4) Melakukan peneriksaan data transaksi harian Counter layanan dengan Accounting supervisor dan Finance Supervisor.

5) Memelihara administrasi data dan laporan pelaksanaan kegiatan pelayanan pelanggan pada Counter layanan Mail 6) Mengevaluasi mutu layanan dan pelaksanaan kegiatan

pelayanan pelanggan pada Counter layanan Mail k. Process Mail and Logistic

Process Mail and Logistic dipimpin oleh supervisor yang bertanggung jawab kepada Mail and Logistic Manager, untuk selanjutnya disebut process mail and Logistic Supervisor. Process Mail and Logistic Supervisor mempunyai fungsi pengendalian kegiatan operasional pelayanan loket penjualan kantor pemeriksa.

1) Memastikan pelayanan SOP ( System online Payment ) pengolahan dan Mail, parcel dan Logistik

2) Mengelola kegiatan proses dan transportasi Mail, parcel dan Logistik

3) Menentukan rute perjalanan, jadwal dan kelancaran modal transportasi yang akan digunakan

(58)

4) Mengawasi pembuatan daftar kirim dan terima Mail, parcel dan logistic, system sortir, transportasi serta jadwal transportasi

5) Mengawasi pelaksanaan pengiriman dan penerimaan Mail, Parcel dan logistic sesuai jadwal keberangkatan alat angkutan dan proses pembukaan kantong pos diterima 6) Mengawasi pembuatan neraca kirim- terima pos

7) Memelihara administarsi data dan pelaporan pelaksananan pengiriman dan penerimaaan Mail, parcel dan logistics. k. Account Officer Mail and Logictics

Account Officer Mail and Logictics dipimpin oleh supervisor yang bertanggung jawab kepada Mail And Logistic Manager, untuk selanjutnya disebut Account Officer Mail and Logictics Supervisor. Account Officer Mail and Logictics supervisor mempunyai fungsi pengendalian kegiatan pengolahan dan kiriman pos.

1) Melakukan penawaran layanan keuangan pada calon pelanggan korporat kantor pos

2) Melaksanakan pengemabangan dan pembinaan pelanggan korporat kantor pos

3) Melakukan pemeriksaan data piutang layanan Mail, Parcel dan Logistics dengan Accounting Supervisor

(59)

4) Memelihata administarsi data dan laporan kegiatan pengembangan dan pembinaan pelanggan korporat

l. Customer Care Mail and Logistics

Customer Care Mail and Logistics dipimpin oleh supervisor yang bertanggung jawab kepada Mail and logistics Manager, untuk selanjutnya disebut Customer Care Mail and Logistic Supervisors. Customer Care Mail and Logistics Supervisor mempunyai fungsi mencapai sasaran mutu pelayanan pelanggan melalui pelaksanaan kegiatan pelayanan pertanyaan dan keluhan pelanggan.

1) Memastikan pelayanan SOP ( System Online Payment) pelayanan pertanyaan dan keluhan pelanggan layanana Mail, Parcel Dan Logistics.

2) Mengelola kegiatan pelayanan pertanyaan dan keluhan pelanggan layanan Mail, Parcel dan Logistics

3) Mengelola keluhan pelanggan dan menyelesaikan keluhan pelanggan layanan Mail, Parcel dan Logistics

4) Memelihara administrasi data dan laporan pertanyaan dan keluhan pelanggan layanan Mail, Parcel dan Logistics.

m. Delivery

Delivery dipimpin oleh Supervisor yang bertanggung jawab kepada Mail and Logistics Manager, untuk selanjutnya disebut Delivery Supervisor. Delivery Supervisor mempunyai fungsi pengelolaan, pengendalian dan administrasi keuangan serta

(60)

aktivitas operasional kantor pos cabang ( KPC) dan titik pelayanan lainnya.

1) Memastikan pelaksanaan SOP ( System Online Payment) antaran Mail

2) Menyusun antaran Mail di wilayahnya 3) Mengelola kegiatan antaran Mail

4) Mengelola sumber daya manusia dan sarana yang ada di unit Delivery

5) Melakukan pengawasan atas pelaksanaan entry status Mail Prioritas ( Ekspress dan Kilat Khusus ) melalui sistem aplikasi I- pos

6) Memelihara administrasi data dan pelaporan pelaksanaan kegiatan antaran Mail

n. Parcel and Logistics

Parcel and Logistics dipimpin oleh supervisor yang bertanggung jawab kepada Mail and Logistics Manager, untuk selanjutnya Parcel and Logistics Supervisor. Parcel and Logistics Supervisor mempunyai fungsi sasaran pendapatan dan layanan Parcel and Logistics melalui pengelolaan kegiatan layanan Parcel and Logistics.

1) Merumuskan pola penerimaan dan pemrosesan layanan Parcel and Logistics

(61)

2) Memastikan pelaksanaan SOP ( System Online Payment ) layanan Parcel and Logistics

3) Mengelola kegiatan penerimaan, pemrosesan, pengantaran dam pelaporan Parcel and Logistics

4) Melakukan pemeriksaan data transaksi harian Counter layanan Parcel and Logistics dengan Accounting Supervisor dan Finance supervisor

5) Memelihara administrasi data dan pelaporan operasi layanan parcel dan logistics.

o. Finance and General Affairs Manager

Finance and General Affairs Manager dipimpin oleh Manager yang bertanggung jawab kepada Post Master, untuk selanjutnya disebut Finance and General Affairs Manager. Finance and General Affairs Manager mempunyai fungsi mengendalikan kinerja dan pemanfaatan SDM, perlengkapan, peralatan, usaha properti dan mengelola akuntansi ( termasuk kantor pos tipe D dan E yang berada dalam pembinaan kantor pos) dapat berjalan lancar dan sasaran pendapatan kantor pos dapat tercapai.

1) Merumuskan sasaran keuangan dan operasional kantor pos berdasarkan hasil koordinasi dengan wilayah usaha pos

2) Merumuskan rencana investasi dan pengembangan Assets dan SDM berdasarkan hasil koordinasi dengan wilayah usaha pos

(62)

3) Menyusun rencana kerja anggaran ( RKA) unit Finance dan GA

4) Melakukan administrasi rencana kerja anggaran ( RKA) kantor pos untuk disampaikan ke wilayah usaha pos

5) Memastikan kebutuhan pengadaan, pengembangan, sarana dan prasarana berdasarkan laporan yang diterima dari Assets Supervisor.

6) Memastikan kebutuhan atas penggunaan gedung dan kendaraan dinas berdasarkan laporan yang diterima dari assets Supervisor 7) Memastikan kebutuhan atas perencanaan dan pengembangan

SDM berdasarkan laporan yang diterima dari Human Capital Supervisor

8) Melakukan evaluasi rencana kerja anggaran ( RKA) kantor pos dan sasaran keuangan dan operasional kantor pos

9) Melakukan evaluasi pelaksanaan pengadaan, pengembangan dan pemeliharaan gedung, peralatan kantor dan kendaraan dinas kantor

p. Human Capital

Human Capital dipimpin oleh supervisor yang bertanggung jawab kepada Finance and General Affais Manager, untuk selanjutnya disebut Human Capital Supervisor. Human Capital Supervisor mempunyai fungsi mengelola administrasi dan pelaporan SDM

(63)

1) Melakukan perhitungan kebutuhan pegawai tetap dan pegawai kontrak untuk memenuhi pencapaian sasaran kantor pos

2) Melakukan penambahan pegawai sesuai dengan wilayah usaha pos

3) Memelihara administrasi penggajian dan fasilitas lainnya 4) Mengelola dan memelihara administrasi data SDM

5) Memelihara administrasi data dan pelaporan hasil penilaian kinerja pegawai

q. Technology and Assets

Technology and Assets dipimpin oleh supervisor yang bertanggung jawab kepada Finance and general Affairs manager, untuk selanjutnya disebut Technology and Assets supervisor. Technology and AssetsSupervisor mempunyai fungsi melaksanakan pengoperasian sistem, pemeliharaan, administrasi dan pelaporan Assets sesuai dengan ketentuan yang telah ditetapkan kantor pos pusat.

1) Melakukan perhitungan dan pemenuhan kebutuhan peralatan computer, sarana dan prasarana untuk mendukung kelancaran kegiatan operasi dan tercapainya sasaran.

2) Memantau kelancaran operasi sistem dan teknologi

3) Melaksanakan pengelolaan dan pemeliharaan peralatan computer

(64)

4) Menyediakan solusi untuk mengatasi permasalahan sistem dan teknologi

5) Memelihara administrasi data peralatan komputer dan Assets perusahaan di kantor pos

6) Melakukan evaluasi kinerja sistem dan teknologi r. Accounting

Accounting dipimpin oleh supervisor yang bertanggung jawab kepada finance and general affairs manager, untuk selanjutnya disebut Accounting Supervisor. Accounting supervisor mempunyai fungsi mengelola kegiatan akuntansi dan perpajakan kantor pos sesuai dengan ketentuan yang ditetapkan kantor pusat.

1) Memastikan pelaksanaan ketentuan akuntansi keuangan dan perpajakan yang sudah ditetapkan kantor pusat

2) Melaksanakan pemeriksaan data hutang piutang kantor pos dengan pihak terkait

3) Menyusun laporan atas anggaran dan tagihan kantor pos 4) Menyusun laporan akuntansi dan pajak kantor pos

5) Melakukan evaluasi pelaksanaan anggaran, pendapatan dan biaya kantor pos

(65)

s. Finance

Finance dipimpin oleh supervisor yang bertanggung jawab pada Finance and general affairs manager, untuk selanjutnya disebut Finance Supervisor. Finance supervisor mempunyai fungsi mengelola kegiatan keuangan serta postal item sesuai dengan ketentuan yang telah ditetapkan kantor pusat.

1) Melakukan perhitungan kebutuhan kas dan pemenuhannya 2) Memastikan pelaksanaan ketentuan keuangan yang sudah

ditetapkan kantor pusat

3) Melaksanakan pembayaran tagihan kantor pos

4) Melaksanakan pemeriksaan penerimaan dana dari tagihan kantor pos

5) Melaksanakan pemeriksaan dan adari penjualan ritel kantor pos 6) Menyusun laporan dan administrasi data kas dan bank kantor

pos

3. Visi, Misi dan Strategi PT. POS Indonesia Medan

Pengertian visi adalah keadaan organisasi yang diharapkan terwujud dimasa depan. Visi mengarahkan kepada organisasi, ingin menjadi apa organisasi dimasa mendatang. Visi yang baik akan berperan sebagai sumber inspirasi dan komitmen yang mendorong perilaku dan kinerja baru bagi setiap personel organisasi dan menunjukkan jalan mereka mencapai solusi. Sedangkan misi itu adalah

(66)

tujuan yang unik yang dimiliki organisasi yang membedakan dari organisasi lain yang sejenis. Selanjutnya misi organisasi akan mencerminkan cakupan organisasi kegiatan/operasi dari organisasi yang bersangkutan.

Visi PT. POS Indonesia ( Persero ) Medan 20000 adalah :

2009-2010 : Integrated mail, logistic and financial services infranstructure

2011- 2013 : Indonesia’s leader in the mail logistic and finacila services

2014 – 2018 : ASEAN champion of postal industries Misi PT. POS Indonesia ( Persero ) Medan 20000 adalah :

Pos Indonesia menyediakan solusi handal dalam mail, logistic dan jasa keuangan dengan menggunakan jaringan bisnis dan infrastruktur terluas serta mengembangkan hubungan kolaboratif.

Strategi adalah cara yang dipilih oleh manajemen puncak untuk mewujudkan visi organisasi melalui misi. Strategi yang baik adalah adanya tindakan fungsional, bukan memberikan gambaran rinci tentang apa yang harus dilakukan pada setiap keadaan dan kontijensi. Strategi PT. POS Indonesia ( Persero ) Medan 20000 :

a. Menerapkan sistem kerja terpadu dengan menjadikan mutu terbaik sebagai budaya kerja untuk mendukung kegiatan perusahaan yang efisien dan produktif

(67)

b. Mengusahakan penambahan tenaga profesi maupun struktural ke institusi terkait serta meningkatkan kualitas sumber daya manusia. c. Meningkatkan pelayanan kepada masyarakat dengan meningkatkan

mutu pelayanan yang sudah ada maupun menambah pelayanan yang belum ada sesuai dengan kebutuhan masyarakat.

d. Melakukan monitoring dan evaluasi seluruh kegiatan pelayanan. e. Meningkatkan komunikasi dan informasi di seluruh jajaran PT.

POS Indonesia ( Persero ) Medan 20000

4. Produk – Produk PT. POS Indonesia ( Persero ) Medan a. Kiriman Internasional

• Express pos, layanan pengiriman dokumen dan barang express dengan jangkauan lebih dari 200 negara dengan fasilitas track dan trace

• EMS, merupakan layanan premium PT. POS Indonesia ( Persero) untuk pengiriman dokumen dan barang dagangan ke luar negeri, kiriman express ke 83 Negara yang masuk dalam jaringan EMS. Pengiriman maupun penerimaan dapat melakukan pelacakan pengiriman secara elektronik ( online)

• Paket Pos Internasional, layanan pengiriman barang ke 184 negara, baik paket pos internasional udara maupun paket pos inetrnasional laut.

(68)

• Wesel Pos Internasional, layanan pengiriman uang dari 14 Negara dan dapat dilayani oleh seluruh kantor pos online wesel pos.

b) Filateli

Tanpa disadari, seseorang pengumpul perangko yang menekuni hobinya dengan sungguh- sungguh, akan memperoleh pengetahuan yang luas. Perangko- perangko yang diterbitkan oleh berbagai Negara dapat menampilkan gambar- gambar yang berkaitan dengan sejarah, ekonomi, politik, kebudayaan, flora, fauna dan lain- lain.

c) Hybrid – Mail

Hybrid – mail adalah satu layanan berupa layanan pengiriman berita dengan spesifikasi hybrid karena dapat di akses penggunan jasa baik melalui internet berbasis web ( sedang dalam proses pembangunan ) dan short message Service ( SMS), melalui nomor 8161 ( saat ini hanya untuk telkomsel dan indosat ) yang kemudian dapat juga diterima oleh tujuan dalam bentuk surat maupun kartu. d) Ritel

Kios pos berfungsi sebagai pasar yang menjembatani interaksi konsumen – produsen dan sebagai pusat informasi sekaligus sarana sarana berkomunikasi dan bertemu di antara anggota masyarakat.

(69)

b) Logistic

• costumize

layanan pengiriman barang dengan spesifikasi dan harga sesuai dengan permintaan / kesempatan.

• layanan kargo

Beberapa jenis layanan kargo yang ditawarkan oleh PT POS Indonesia ( Persero )

c) Keuangan

• SOPP ( System Online Payment Point )

Merupakan cara tercepat, mudah dan praktis dalam melakukan setoran tabungan, pembayaran tagihan lrekening telepon, selular, asuransi, kredit, penerimaan pajak dan isi ulang pulsa selular.

• Wesel Pos Standard

Sarana pengiriman unag untuk tujuan di seluruh Indonesia dengan service level paling cepat 2 hari ( H+2) uang dapat diantar sampai.

• Wesel Pos Prima

Sarana pengiriman uang untuk tujuan diseluruh Indonesia dengan service H+0 / H+1. Produk kiriman uang cepat sampai, bisa juga diantar sampai rumah.

(1)

94 Di samping peningkatan pengetahuan dan keahlian, PT. POS Indonesia ( Persero) Medan 20000 juga berusaha meningkatkan organization capital . Peningkatan organization capital mendorong tercapainya hasil yang cukup baik dalam hal motivasi dan pemberdayaan karyawan. Perusahaan membuat suatu penjadwalan dimana adanya pembagian karyawan yang diikutsertakan pada pelatihan yang berbeda sehingga masing-masing karyawan dapat mengikuti pelatihan walaupun tidak seluruhnya mengikuti pelatihan yang sama, namun terbagi rata ke beberapa pelatihan yang ada. Karyawan yang ikut pelatihan selalu bergilir, sehingga hampir semua karyawan pernah mengikuti pelatihan sesuai dengan bidangnya masing masing, bahkan untuk karyawan tetap dapat mengikuti pelatihan lebih dari satu setiap tahunnya.

Konsistensi PT. POS Indonesia ( Persero) Medan 20000 dalam meningkatkan kapabilitas karyawan dan organization capital berdampak terhadap meningkatnya kepuasan karyawan.

(2)

95 BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

Pada bagian akhir dari skripsi ini peneliti mencoba untuk menarik kesimpulan mengenai pengukuran kinerja perusahaan dengan balanced scorecard studi kasus pada PT. POS Indonesia ( Persero) Medan 20000 Kesimpulan yang diperoleh tersebut didasarkan atas uraian-uraian dari Bab I hingga Bab IV sebelumnya. Peneliti akan mencoba memberikan saran-saran yang sifatnya membangun dan semoga dapat berguna bagi perusahaan di masa yang akan datang.

A. Kesimpulan

Berdasarkan hasil analisis dan pembahasan yang telah dilakukan, peneliti menarik beberapa kesimpulan sebagai berikut:

1. PT. POS Indonesia (Persero) Medan 20000 sudah menerapkan pendekatan BSC dalam mengukur kinerjanya. Peneliti menggunakan pendekatan BSC untuk mengukur kinerja perusahaan berdasarkan empat perspektif yang dimulai dari perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. .

2. Kinerja perusahaan pada perspektif keuangan belum menunjukkan hasil yang baik. Hal ini terbukti dari terjadinya penurunan

(3)

96 pertumbuhan pendapatan disertai dengan penurunan pada ROI (Return On Investment) sebesar 2,39%, rasio efisiensi sebesar 0,73 % dan net profit margin sebesar 1, 80 %.

3. Pada perspektif pelanggan terjadi peningkatan jumlah pelanggan perusahaan dari periode ke periode. Proses inovasi meningkatkan kepuasan pelanggan. Peningkatan kepuasan pelanggan ditunjukan melalui kenaikan jumlah pelanggan periode 2008- 2009 sebanyak 26.511 pelanggan. Tetapi perussahaan tidak mencantumkan jumlah pelanggan perusahaan dan tingkat kepuasan pelanggan di dalam laporan kinerja perusahaan. peneliti menyimpulkan bahwa kinerja PT. POS Indonesia ( Persero) Medan 20000 pada perspektif pelanggan menunjukan hasil yang semaskin baik.

4. Pada perspektif proses bisnis internal, perusahaan pada proses inovasi melalui peningkatan jumlah sertifikat internasional yang diraih menunjukan perbaikan kinerja perusahaan yang semakin baik pada perspektif proses bisnis internal. Peningkatan jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan dan pengembangan berdampak terhadap meningkatnya beban operasional perusahaan. Peningkatan beban operasional menunjukan perusahaan belum mampu melakukan efisiensi biaya pada proses operasi sehingga margin laba operasional mengalami penurunan sebesar 1,83 % dan rasio beban operasi terhadap pendapatan meningkat sebesar 10,43 %.

(4)

97 5. Berdasarkan pengukuran yang dilakukan, peneliti menyimpulkan

bahwa kinerja perusahaan pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan menunjukan hasil yang semakin baik. Peningkatan jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan dan pengembangan, peningkatan rasio beban pelatihan dan pengembangan terhadap karyawan serta peningkatan organization capital terbukti meningkatkan kepuasan karyawan.

B. Saran

Untuk mengakhiri penulisan skripsi ini, peneliti mencoba memberikan beberapa saran sebagai berikut:

1. PT. POS Indonesia ( Persero) Medan 20000 sebaiknya melakukan perbaikan dalam perspektif keuangan. Peningkatan jumlah penjualan perusahaan dengan cara meningkatkan volume penjualan produk, mengefisiensikan biaya sehingga dapat meningkatkan pertumbuhan pendapatan perusahaan.

2. PT. POS Indonesia ( Persero) Medan 20000 sebaiknya memasukkan hasil pengukuran kinerja pada perspektif pelanggan, yaitu pengukuran tingkat kepuasan pelanggan dan jumlah pelanggan dalam laporan kinerja perusahaan sehingga laporan tersebut dapat mencerminkan kondisi perusahaan secara lebih komprehensif.

3. Pada perspektif proses bisnis internal, peneliti menyarankan agar sebaiknya PT. POS Indonesia ( Persero) Medan 20000 mengusahakan

(5)

98 efisiensi biaya, karena dengan adanya peningkatan penjualan yang diiringi dengan peningkatan efisiensi biaya, akan sangat membantu dalam peningkatan yang lebih berarti pada (Return On Investment) ROI, Rasio efisiensi dan net profit margin

4. PT. POS Indonesia ( Persero) Medan 20000 pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan sebaiknya melakukan perbaikan sehingga akan mendorong terciptanya kepuasan karyawan. Apabila karyawan merasa puas, produktivitasnya akan meningkat sehingga proses bisnis internal dapat berjalan dengan baik dan kebutuhan pelanggan dapat dipenuhi, sehingga akhirnya akan mendorong peningkatan profitabilitas perusahaan,

5. Penghargaan terhadap loyalitas karyawan dengan mengikutsertakan karyawan honorer yang memenuhi persyaratan kualifikasi lamaran apabila ada kesempatan pada perekrutan karyawan tetap.

(6)

99 DAFTAR PUSTAKA

DR.A.A. Prabu, Anwar. Mangkunegara, Msi. 2006, Evaluasi Kinerja SDM, PT. Refika Aditama, Bandung.

Fransiskus, Sonya Simatupang, 2004. “ Pengukuran Kinerja Perusahaan Dengan Balanced Scorecard Pada PT. Jasa Raharja ( Persero) Cabang Sumut”, Skripsi, Fakultas Ekonomi, Universitas Sumatera Utara, Medan.

Jurusan Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara, 2004. Buku Petunjuk Teknis Penulisan Proposal Penelitian dan Penulisan Skripsi Jurusan Akuntansi, Fakultas Ekonomi USU, Medan.

Kaplan, Robert, S., & David, P. Norton, 2000.Menerapkan Strategi Menjadi Aksi Balanced Scorecard, Erlangga, Jakarta.

Kuncoro, Mudrajad, Ph. D. 2006. Strategi Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif, Erlangga, Jakarta.

Mahsun, Mohammad, SE, M. Si, Ak., 2006. Pengukuran Kinerja Sektor Publik, BFFE- Yogyakarta, Yogyakarta.

Mulyadi, 2001. Balanced Scorecard: Alat Manajemen Kontemporer untuk Pelipatganda Kinerja Keuangan Perusahaan, Salemba Empat, Jakarta. Munawir, S, 2004. Analisa laporan Keuangan, Liberti Yogyakarta, Yogyakarta. R, Dina Gultom, 2009. “ Pengukuran Kinerja Perusahaan Dengan Balanced

Scorecard Pada PT. Perkebunan Nusantara III ( persero ) Medan”, Skripsi, Fakultas Ekonomi Univwesitas Sumatera Utara, Medan

Rochaety, Ety, Tresna, Ratih & latief M, 2007. Metodologi penelitian Bisnis Dengan Aplikasi SPSS, Mitra wacana Media, Jakarta.

Umar, Haryono. 2006. Strategic Control, Penerbit Universitas Trisakti, Jakarta. Yuwono, S., Sukarno, E., & Ichsan, M, 2002. Petunjuk Praktis Penyusunan

Balanced Scorecard: Menuju Organisasi yang Berfokus pada Strategi, PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.

Balanced Scorecard sebagai suatu sistem pengukuran kinerja pada PT. POS Indonesia (Persero) Medan 20000

Parts

Dokumen yang terkait

Analisis Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Pengukuran Kinerja Pada PT PLN (Persero) Wilayah Sumatera Utara

Pengaruh Sistem Pengukuran Kinerja, Sistem Penghargaan dan Total Quality Management terhadap Kinerja Manajerial pada PT. Pos Indonesia (Persero) Kantor Pos Medan 20000

Pengukuran Kinerja Perusahaan dengan Pendekatan Perspektif Balanced Scorecard (Studi Kasus Pada PT. Pos Indonesia (Persero) Bandung 40000).

Pengaruh Sistem Pengukuran Kinerja, Sistem Penghargaan dan Total Quality Management terhadap Kinerja Manajerial pada PT. Pos Indonesia (Persero) Kantor Pos Medan 20000

Pengaruh Sistem Pengukuran Kinerja, Sistem Penghargaan dan Total Quality Management terhadap Kinerja Manajerial pada PT. Pos Indonesia (Persero) Kantor Pos Medan 20000

Pengaruh Sistem Pengukuran Kinerja, Sistem Penghargaan dan Total Quality Management terhadap Kinerja Manajerial pada PT. Pos Indonesia (Persero) Kantor Pos Medan 20000

Pengaruh Sistem Pengukuran Kinerja, Sistem Penghargaan dan Total Quality Management terhadap Kinerja Manajerial pada PT. Pos Indonesia (Persero) Kantor Pos Medan 20000

Pengaruh Sistem Pengukuran Kinerja, Sistem Penghargaan dan Total Quality Management terhadap Kinerja Manajerial pada PT. Pos Indonesia (Persero) Kantor Pos Medan 20000

Pengaruh Sistem Pengukuran Kinerja, Sistem Penghargaan dan Total Quality Management terhadap Kinerja Manajerial pada PT. Pos Indonesia (Persero) Kantor Pos Medan 20000

PENERAPAN METODE BALANCED SCORECARD SEBAGAI SUATU SISTEM PENGUKURAN KINERJA PADA PT DRITAMA BROKERINDO, JAKARTA TIMUR

Dukungan

Links

Balanced Scorecard sebagai suatu sistem pengukuran kinerja pada PT. POS Indonesia (Persero) Medan 20000

Parts

Dokumen yang terkait

Analisis Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Pengukuran Kinerja Pada PT PLN (Persero) Wilayah Sumatera Utara

Pengaruh Sistem Pengukuran Kinerja, Sistem Penghargaan dan Total Quality Management terhadap Kinerja Manajerial pada PT. Pos Indonesia (Persero) Kantor Pos Medan 20000

Pengukuran Kinerja Perusahaan dengan Pendekatan Perspektif Balanced Scorecard (Studi Kasus Pada PT. Pos Indonesia (Persero) Bandung 40000).

Pengaruh Sistem Pengukuran Kinerja, Sistem Penghargaan dan Total Quality Management terhadap Kinerja Manajerial pada PT. Pos Indonesia (Persero) Kantor Pos Medan 20000

Pengaruh Sistem Pengukuran Kinerja, Sistem Penghargaan dan Total Quality Management terhadap Kinerja Manajerial pada PT. Pos Indonesia (Persero) Kantor Pos Medan 20000

Pengaruh Sistem Pengukuran Kinerja, Sistem Penghargaan dan Total Quality Management terhadap Kinerja Manajerial pada PT. Pos Indonesia (Persero) Kantor Pos Medan 20000

Pengaruh Sistem Pengukuran Kinerja, Sistem Penghargaan dan Total Quality Management terhadap Kinerja Manajerial pada PT. Pos Indonesia (Persero) Kantor Pos Medan 20000

Pengaruh Sistem Pengukuran Kinerja, Sistem Penghargaan dan Total Quality Management terhadap Kinerja Manajerial pada PT. Pos Indonesia (Persero) Kantor Pos Medan 20000

Pengaruh Sistem Pengukuran Kinerja, Sistem Penghargaan dan Total Quality Management terhadap Kinerja Manajerial pada PT. Pos Indonesia (Persero) Kantor Pos Medan 20000

PENERAPAN METODE BALANCED SCORECARD SEBAGAI SUATU SISTEM PENGUKURAN KINERJA PADA PT DRITAMA BROKERINDO, JAKARTA TIMUR

Dokumen yang Anda mencari sudah siap untuk unduhkan