Saran SIMPULAN DAN SARAN

82 Lampiran 4. Kuesioner 1 Biodata responden dan keluarga 83 84 85 Lampiran 4. Kuesioner 2 Respon awal setelah ± 4 hari mengkonsumsi 86 87 Lampiran 4. Kuesioner 3 Respon setelah mengkonsumsi 2 minggu 88 89 Lampiran 4. Kuesioner 4 Respon setelah mengkonsumsi 1 bulan 90 91 Lampiran 4. Kuesioner 5 Respon setelah mengkonsumsi 2 bulan 92 93 94 95 96 Lampiran 5 Hasil Analisa Retinol Plasma sampel Retinol ugdl Retinol μmoll sebelum sesudah Sebelum Sesudah DRAMAGA 1 72,12438 102,4661 2,517141 3,576065 2 112,5993 33,38353 3,929715 1,165085 3 52,20851 56,04867 1,822077 1,956098 4 93,06705 46,31416 3,24804 1,616364 5 66,75807 98,02478 2,329857 3,421065 6 46,04738 55,25471 1,607054 1,928389 7 60,30523 72,00665 2,104652 2,513032 8 11,35982 24,7605 0,396458 0,864142 9 72,04231 99,38419 2,514277 3,468508 10 13,58539 49,64222 0,47413 1,732513 11 23,89434 24,15126 0,833913 0,842879 BABAKAN 12 30,9341 43,02264 1,0796 1,50149 13 9,834549 35,02045 0,343226 1,222214 14 40,2435 3,778682 1,404498 0,131876 15 58,46156 34,93838 2,040308 1,21935 16 14,14389 14,22508 0,493622 0,496455 17 17,55401 41,27611 0,612635 1,440536 18 32,93668 35,38176 1,14949 1,234823 19 8,11035 9,680282 0,283051 0,337842 20 92,09302 124,546 3,214046 4,346656 21 31,76024 23,28278 1,108432 0,812569 22 23,8204 32,27843 0,831332 1,126517 rata-rata 44,722 48,13033 1,560798 1,679749 97 Lampiran 6 Hasil Analisa Aktivitas ALT Plasma Sebelum Sesudah Dramaga absorbansi approx UI rata-rata UI absorbansi approx UI rata-rata UI 11 0,08 13,119 13,5141 0,075 12,271 12,3277 12 0,078 12,780 0,076 12,441 13 0,089 14,644 0,075 12,271 21 0,096 15,831 15,7740 0,087 14,305 14,5311 22 0,095 15,661 0,088 14,475 23 0,096 15,831 0,09 14,814 31 0,086 14,136 16,9040 0,079 12,949 14,1356 32 0,092 15,153 0,071 11,593 33 0,129 21,424 0,108 17,864 41 0,118 19,559 19,4463 0,06 9,729 9,6723 42 0,114 18,881 0,059 9,559 43 0,12 19,898 0,06 9,729 51 0,072 11,763 11,9322 0,045 7,186 9,2203 52 0,072 11,763 0,064 10,407 53 0,075 12,271 0,062 10,068 61 0,104 17,186 16,5650 0,111 18,373 17,6949 62 0,104 17,186 0,104 17,186 63 0,093 15,322 0,106 17,525 71 0,025 3,797 3,9096 0,01 1,254 1,2542 72 0,026 3,966 0,012 1,593 73 0,022 3,288 0,008 0,915 81 0,023 3,458 4,3616 0,021 3,119 2,7797 82 0,031 4,814 0,018 2,610 83 0,031 4,814 0,018 2,610 91 0,072 11,763 11,5367 0,094 15,492 15,5480 92 0,07 11,424 0,095 15,661 93 0,07 11,424 0,094 15,492 101 0,067 10,915 10,9718 0,038 6,000 5,7175 102 0,07 11,424 0,035 5,492 103 0,065 10,576 0,036 5,661 111 0,098 16,169 15,8870 0,062 10,068 10,2373 112 0,095 15,661 0,065 10,576 113 0,096 15,831 0,062 10,068 babakan 11 0,073 11,932 11,4802 0,055 8,881 8,8814 98 12 0,07 11,424 0,056 9,051 13 0,068 11,085 0,054 8,712 21 0,064 10,407 10,6328 0,053 8,542 8,0339 22 0,065 10,576 0,053 8,542 23 0,067 10,915 0,044 7,017 31 0,08 13,119 12,8362 0,051 8,203 9,2203 32 0,078 12,780 0,064 10,407 33 0,077 12,610 0,056 9,051 41 0,058 9,390 9,5593 0,05 8,034 8,6554 42 0,059 9,559 0,056 9,051 43 0,06 9,729 0,055 8,881 51 0,087 14,305 14,2486 0,075 12,271 11,4237 52 0,083 13,627 0,068 11,085 53 0,09 14,814 0,067 10,915 61 0,137 22,780 23,0621 0,139 23,119 22,0452 62 0,139 23,119 0,13 21,593 63 0,14 23,288 0,129 21,424 71 0,036 5,661 5,5480 0,003 0,068 0,0678 72 0,037 5,831 0,003 0,068 73 0,033 5,153 0,003 0,068 81 0,082 13,458 13,4011 0,09 14,814 14,5876 82 0,083 13,627 0,089 14,644 83 0,08 13,119 0,087 14,305 91 0,061 9,898 9,9548 0,017 2,441 3,3446 92 0,065 10,576 0,027 4,136 93 0,058 9,390 0,023 3,458 101 0,09 14,814 15,6610 0,049 7,864 7,4124 102 0,098 16,169 0,047 7,525 103 0,097 16,000 0,043 6,847 111 0,004 0,237 0,2938 0,064 10,407 10,1243 112 0,004 0,237 0,06 9,729 113 0,005 0,407 0,063 10,237 99 Lampiran 7 Hasil Analisa Aktivitas AST Plasma Sebelum Sesudah Dramaga absorbansi approx UI rata-rata UI absorbansi approx UI rata-rata UI 11 0,064 10,40678 10,18079 0,037 5,830508 6,734463 12 0,063 10,23729 0,041 6,508475 13 0,061 9,898305 0,049 7,864407 21 0,051 8,20339 8,090395 0,014 1,932203 3,118644 22 0,055 8,881356 0,024 3,627119 23 0,045 7,186441 0,025 3,79661 31 0,034 5,322034 5,661017 0,026 3,966102 3,740113 32 0,035 5,491525 0,02 2,949153 33 0,039 6,169492 0,028 4,305085 41 0,12 19,89831 20,32203 0,116 19,22034 19,55932 42 0,125 20,74576 0,12 19,89831 51 0,088 14,47458 14,47458 0,028 4,305085 5,152542 52 0,088 14,47458 0,038 6 61 0,173 28,88136 29,13559 0,144 23,9661 24,05085 62 0,176 29,38983 0,145 24,13559 71 0,02 2,949153 3,20339 0,018 2,610169 2,610169 72 0,023 3,457627 0,018 2,610169 81 0,013 1,762712 1,932203 0,01 1,254237 1,338983 82 0,015 2,101695 0,011 1,423729 91 0,013 1,762712 1,847458 0,026 3,966102 3,881356 92 0,014 1,932203 0,025 3,79661 101 0,021 3,118644 3,288136 0,026 3,966102 3,542373 102 0,023 3,457627 0,021 3,118644 111 0,027 4,135593 4,050847 0,034 5,322034 5,152542 112 0,026 3,966102 0,032 4,983051 b11 0,1 16,50847 16,76271 0,112 18,54237 17,69492 12 0,103 17,01695 0,102 16,84746 21 0,003 0,067797 0,067797 0,038 6 6,084746 22 0,003 0,067797 0,039 6,169492 31 0,099 16,33898 16,42373 0,026 3,966102 4,135593 32 0,1 16,50847 0,028 4,305085 41 0,003 0,067797 0,152542 0,003 0,067797 0,067797 42 0,004 0,237288 0,003 0,067797 51 0,125 20,74576 20,74576 0,05 8,033898 8,372881 52 0,125 20,74576 0,054 8,711864 100 61 0,128 21,25424 20,91525 0,076 12,44068 12,27119 62 0,124 20,57627 0,074 12,10169 71 0,003 0,067797 0,152542 0,003 0,067797 0,067797 72 0,004 0,237288 0,003 0,067797 81 0,099 16,33898 16,50847 0,073 11,9322 11,50847 82 0,101 16,67797 0,068 11,08475 91 0,013 1,762712 1,932203 0,026 3,966102 4,135593 92 0,015 2,101695 0,028 4,305085 101 0,021 3,118644 3,542373 0,034 5,322034 5,40678 102 0,026 3,966102 0,035 5,491525 111 0,075 12,27119 12,69492 0,039 6,169492 6,508475 112 0,08 13,11864 0,043 6,847458 101 Lampiran 8 Hasil Analisa Aktivitas ALP Plasma Kode sampel Kadar ALP Sebelum Ul Kadar ALP sesudah Ul 1 65,960 16,490 2 79,150 49,626 3 112,132 92,344 4 72,556 62,662 5 75,854 59,364 6 36,378 29,682 7 93,993 36,278 8 26,384 49,470 9 82,450 39,576 10 102,238 42,874 11 75,854 46,172 12 102,238 49,470 13 92,944 44,750 14 36,278 79,152 15 88,845 48,211 16 118,728 32,980 17 108,834 69,258 18 51,565 30,812 19 105,536 92,344 20 82,450 39,576 21 105,536 69,258 22 95,642 84,649 rata-rata 82,343 52,954 102 Lampiran 9. Data Responden Nama Jenis Kelamin Usia Pekerjaan Riwayat Kesehatan Pendidikan Rosita P 26 Ustadzah gangguan penglihatan SMA Ahmad Faqih L 3 Tidak Bekerja Belum Sekolah Dwi Basuki L 35 Ustad SMA S. Zulfa salsabila P 9 Pelajar SD Aas Hasanah P 41 IRT SD Sinta Widia P 5 Tidak Bekerja ISPA Batuk pilek asma Belum Sekolah Erik Erlangga L 17 Pelajar SMA Risma melati P 11 Pelajar SD Nenden Claudia P 8 Pelajar SD Endang L 59 Wiraswasta SD Siska Prastika P 19 Tidak Bekerja SD Haryanti P 42 IRT SMA Herman L 45 Swasta SMA Ismi febila P 17 Pelajar SMA Indy velista P 14 Pelajar SMP Roy Jiran L 9 Pelajar SD Ilbi melfa Ainun L 6 Pelajar SD Nureviani P 35 IRT SMA Agni Assypa P 0,5 Tidak Bekerja ISPA Batuk pilek asma Belum Sekolah Ismail L 36 Wiraswasta SMP Putri Saffana P 5 Tidak Bekerja Belum Sekolah haweni P 43 IRT SD Jupri L 46 Buruh Darah tinggi SMP Sleila S P 23 Tidak Bekerja SMA Lenfi Kurnia Devi P 14 Pelajar SMA Tsaabita Rifkah P 9 Pelajar SD Tati P 61 IRT Rematik SD Mintarsih P 35 Tidak Bekerja SMP jaya jaenudin L 28 Buruh SMA Rucita Riyadu P 23 Tidak SMA 103 Bekerja Nining nengsih P 30 Tidak Bekerja SMP ahmad Fakhri L 9 Pelajar ISPA Batuk pilek asma SD Haura Maulida P 5 Tidak Bekerja ISPA Batuk pilek asma Belum Sekolah Ismayanti P 41 IRT SMP Dhafa Febriansyah L 3,25 Tidak Bekerja Belum Sekolah Toni demon L 43 Wiraswasta SMA Fani Triana P 28 IRT SMP Laras Kirana P 0,33 Tidak Bekerja Belum Sekolah Wahyu permana L 40 Wiraswasta ISPA Batuk pilek asma SMA M. Malik Fajar L 6 Pelajar ISPA Batuk pilek asma Belum Sekolah Novalina P 35 IRT SMA Muzafar L 0,5 Tidak Bekerja Belum Sekolah Wasirin L 34 Wiraswasta SD M. Fawas Muzaki L 10 Pelajar SD M. Sayyid Muzaki L 6 Pelajar Belum Sekolah Santi Rosifah P 32 IRT SMP zalpa Zairo L 4 Tidak Bekerja Belum Sekolah Yakub L 39 Wiraswasta SMP M. Syah Rizky L 12 Pelajar SMP M. Dawan QB L 5 Tidak Bekerja Belum Sekolah Mariamah P 40 IRT ISPA Batuk pilek asma SD Yeni P 32 IRT SMA Atika P 41 IRT SD Santi P 31 IRT SMA Nia K P 35 IRT SD Yayah P 38 IRT SMA Patimah P 40 IRT SD Sopiah p 40 IRT SMA Tinah P 38 Pedagang SMA Sunarsih P 40 IRT SMA cacih P 40 IRT SMA Sumarni P 29 IRT SMA Nurjanah P 37 Pedagang SMA 104 Umi Rohmah P 44 IRT SD Atikah P 35 IRT SD Susi haryati P 30 IRT SMA Titin sumarnia P 40 IRT SMP Sri Mulyani P 35 IRT ISPA Batuk pilek asma SMA Lilis P 44 IRT SD Zubaidah P 44 IRT ISPA Batuk pilek asma SD 105 Lampiran 10 Data responden yang diambil darah Nama Usia Pekerjaan Ismayanti 41 IRT Mintarsih 35 Tidak Bekerja Mariamah 40 IRT Yeni 32 IRT Atika 41 IRT Santi 31 IRT Nia K 35 IRT Yayah 38 IRT Patimah 40 IRT Sopiah 40 IRT Tinah 38 Pedagang Sunarsih 40 IRT cacih 40 IRT Sumarni 29 IRT Nurjanah 37 Pedagang Umi Rohmah 44 IRT Atikah 35 IRT Susi haryati 30 IRT Titin sumarnia 40 IRT Sri Mulyani 35 IRT Lilis 44 IRT Zubaidah 44 IRT ABSTRACT DIKLUSARI ISNAROSI NORSITA. Competitive Strategy of Leather Industries in Manding Central Leather Industries, Bantul Residence. Supervised by SUKARDI dan YANDRA ARKEMAN. Since 1979, Manding is the center of the leather industries which is well- known by the people of Yogyakarta. Currently, Manding leather industries have decreased the competitiveness. This is characterized by the reduction number of export, the amount of production and the amount of annual sales. The purposes of this study were: 1 to formulate a strategy to raise the competitiveness. 2 to determine the priority strategies in enhancing the competitiveness of the leather industries in Manding. The tools used to analyze the data were the IFE matrix, EFE matrix that assisted by Porte r’s Five Forces Model analysis, IE matrix, SWOT matrix, and QSPM matrix. The internal environment factors which influenced the company ‟s strength consist of satisfied quality product; the big name of Manding; and the availability of raw materials. Meanwhile, the weaknesses of the industry were caused by the limitation of business network; low education of the workers; and problems of showroom. The external factor that increasing the opportunies in the industry was the impression of manding leather products are exotic, elegant and exclusive. From the quesioner we found that one of the popular product is stingray leather products In addition, the government also supported this by Ministry of Industry, ATK, and BBPPK. On the other hand, the external factors that threaten the industry were the existence of similar leather industries in vary scales; increase in fuel; and competition with substitute products. Prioritized strategies in enhancing the competitiveness of the leather industry Manding based on QSPM matrix in this study were: 1 an Internet-based marketing, the applications could be website making, join in the tradingforum, as well as the use of social media as a promotional tool and online transactions. 2 Provide the product knowledge and product trademarks. These mean for promotion, capture loyal customers, and expand the network marketing cooperation. 3 Optimize the function of the Manding craftsmen community. The craftsmen association namely Setyo Rukun expected to motivate and coordinate the craftsmen being active following the exhibition and to improve the ability to innovate products and administrative guidance for SMEs Small and Medium Entities. As a results, these strategies are considered to cope the main issues in marketing and financial capital. Thus, by solving these expected to be able to improve the competitiveness in Manding leather industry center. Keywords: leather industries, strategy, SWOT RINGKASAN DIKLUSARI ISNAROSI NORSITA. Strategi Bersaing Industri Kulit Di Sentra Industri Kulit Manding Kabupaten Bantul. Dibimbing oleh SUKARDI dan YANDRA ARKEMAN. Manding merupakan sentra industri kulit yang sudah dikenal oleh masyarakat Yogyakarta sejak tahun 1979. Saat ini industri kulit di Manding mengalami penurunan daya saing, hal ini ditandai dengan penurunan jumlah produksi dan jumlah penjualan tahunan. Tujuan dari penelitian ini adalah 1 merumuskan strategi untuk meningkatkan daya saing industri kulit di Manding berdasarkan faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhinya; 2 menentukan strategi prioritas dalam meningkatkan daya saing industri kulit di Manding. Teknik yang digunakan dalam penelitian ini adalah matriks IFE, matriks EFE dengan analisis lingkungan industri Five Force’s Competitor, matriks IE, matriks SWOT, dan matriks QSPM. Penelitian ini dilaksanakan pada industri kulit di sentra industri kulit Manding, Kabupaten Bantul. Faktor internal yang menjadi kekuatan industri kulit di Manding adalah mutu produk memuaskan 0.363; nama besar manding, desa wisata 0.341; terjaminnya ketersediaan bahan baku 0.260; lokasi usaha yang strategis 0.255; produk unik sesuai pesanan 0.217; harga produk lebih murah 0.204; dan suasana kekeluargaan yang kental dalam bisnis 0.127. Kelemahan industri adalah jaringan kerjasama terbatas 0.198; tingkat pendidikan rendah 0.174; permasalahan showroom 0.135; keterbatasan modal, sarana prasarana umum 0.124; promosi kurang agresif 0.102; inovasi desain produk rendah 0.071; dan tidak ada merk dagang 0.064. Faktor eksternal yang menjadi peluang industri kulit di manding adalah kesan produk kulit yang eksotis, elegan, exclusive 0.279; dukungan pemerintah Kementerian Perindustrian, ATK, BBPPK 0.263; produk kulit pari yang sedang digemari 0.227; produk sepatu, jaket, tas merupakan kebutuhan pokok 0.173; jumlah penduduk meningkat 0.121; ketersediaan kredit bagi IKM 0.109; dan teknologi informasi 0.096. Faktor ancaman yang harus dihadapi adalah keberadaan perusahaan sejenis 0.192; kenaikan BBM 0.173; adanya produk substitusi 0.167; bahan baku relative mahal 0.148; kulit imitasi semakin menyerupai kulit asli 0.145; bahan baku impor lebih bermutu 0.136; dan mudahnya pemain baru masuk 0.134. Strategi yang dapat diterapkan oleh pihak perusahaan untuk peningkatan daya saing adalah melakukan pemasaran berbasis internet; pemberian informasi produk dan merk dagang; dan mengoptimalkan fungsi paguyuban pengrajin manding; menjalin kerjasama dengan pihak travel agen pariwisata: tetap menjaga mutu produk dengan harga bersaing; memproduksi produk kulit yang unik dan dalam jumlah terbatas; pengembangan produk kulit ikan pari yang sedang digemari masyarakat; mendirikan showroom milik bersama serta menambahan area parkir dan fasilitas umum. Strategi yang diprioritas dalam meningkatkan daya saing industri kulit Manding, berdasarkan matris QSPM adalah melakukan pemasaran berbasis internet, dengan jumlah skor total daya tarik 9,442; pemberian informasi produk dan merk dagang, dengan jumlah skor total daya tarik 8,901; mengoptimalkan fungsi paguyuban pengrajin manding, dengan jumlah skor total daya tarik 7,644. Ketiga strategi tersebut dinilai mampu mengatasi permasalahan utama pengrajin kulit di Manding yaitu permasalahan pemasaran serta permasalahan permodalan, sehingga dengan teratasinya permasalahan utama dinilai mampu meningkatkan daya saing industri kulit di sentra industri kulit Manding. Kata kunci: industri kulit, strategi, SWOT

1. PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Berdasarkan data Kementerian Perindustrian Indonesia Bukhari, 2011, kontribusi industri terhadap PDB Indonesia tahun 2000-2010, sektor tekstil, barang kulit dan alas kaki menduduki posisi keempat terbesar dengan persentase 8,97. Industri barang dari kulit dan alas kaki saat ini merupakan satu dari empat sektor industri manufaktur Indonesia yang mengalami penguatan; tiga sektor lainnya yakni industri makanan dan minuman, industri pengolahan tembakau, serta industri furnitur dan pengolahan lainnya. Menurut Kementerian Perindustrian Indonesia Bukhari, 2011, produk kulit merupakan termasuk dalam sepuluh komoditi potensial, dengan negara tujuan ekspor antara lain Hongkong, India, Cina, Vietnam, Jerman, Singapura, Italia, Korea, Malaysia, Thailand, Spanyol, Taiwan, Kamboja, Jepang, Afrika Selatan, Sri Langka, Perancis, Pilipina, Amerika Serikat, Austria. Dengan demikian, sektor industri kulit merupakan industri yang menjanjikan bagi pertumbuhan perekonomian Indonesia. Sektor industri kulit sangat potensial untuk dikembangkan agar mampu menjadi salah satu industri yang diunggulkan Indonesia. Industri kulit merupakan salah satu industri kerajinan yang terbukti mampu memberikan sumbangan pada nilai eksport Kabupaten Bantul dan juga memberikan kesempatan kerja dan menjadi gantungan sumber pendapatan bagi berbagai industri rumahan. Dalam laporan tahunan “Bantul Dalam Angka 2010” BPS Bantul, 2010, sektor industri kulit mampu menyerap tenaga kerja 5.728 orang dalam berbagai skala unit usaha. Peran industri kulit sangat dirasakan dalam tata kehidupan masyarakat Kabupaten Bantul dikarenakan merupakan industri yang telah turun menurun serta sebarannya yang hampir merata di seluruh wilayah, khususnya di Desa Sabdodadi, Kecamatan Bantul. Sentra Industri kulit Manding merupakan satu satunya sentra penghasil berbagai produk berbahan dasar kulit hewan di Kabupaten Bantul. Produk yang dihasilkan adalah jaket, sepatu, sandal, dompet, wayang, tas, topi, sabuk, gantungan kunci, kipas, serta hiasan kulit lainnya. Produk kulit di Manding tidak hanya menggunakan bahan kulit sebagai bahan kerajinan, tetapi juga memadukan kulit dengan bahan baku lain seperti serat alam pandan, mendong, enceng gondok, agel dan lidi. Masyarakat Manding menggeluti industri kulit sejak tahun 1979, hingga saat ini Manding dikenal sebagai sentra industri kulit di Yogyakarta, yang produknya mampu menembus pasar nasional seperti Jakarta, Solo, Semarang dan Bali, bahkan menembus pasar ekspor seperti Spanyol dan Australia BPS Bantul, 2011. Persaingan bisnis pada industri kulit dirasa semakin ketat oleh para pelaku industri kulit di Manding. Indikator penurunan daya saing industri kulit di Manding terlihat jelas dengan penurunan jumlah produksi serta jumlah penjualan. Lima dari tiga puluh industri kulit di Manding, Kabupaten Bantul yang ditunjuk sebagai sampel, tercatat mengalami penurunan jumlah produksi dan jumlah penjualan selama lima tahun terakhir. Penurunan jumlah produksi lima industri kulit di Manding terlihat pada Tabel 1, sedangkan Tabel 2 menunjukan penurunan jumlahnya. Tabel 1 Jumlah produksi tahunan industri kulit di Manding Industri Tahun Item 2007 2008 2009 2010 2011 1. Sely Kusuma 20.868 21.294 20.280 15.600 12.000 Dompet Koin 2. Dwi Jaya 9.779 9.979 9.504 8.640 7.200 Sepatu Dewasa dan Anak 3. Laras 3.887 3.811 3.629 3.330 3.000 Tas, Jaket 4. Wenys 7.247 6.969 6.900 6.000 4.800 Sepatu Drumband 5. Anda 9.783 9.686 9.225 7.380 6.000 Sabuk, Tas Dompet Sumber: Olah data hasil kuesioner Tabel 2 Jumlah penjualan tahunan industri kulit di Manding Industri Tahun 2007 Rp.10 6 2008 Rp.10 6 2009 Rp.10 6 2010 Rp.10 6 2011 Rp.10 6 1. Sely Kusuma 250.42 255.52 243.36 187.20 144.00 2. Dwi Jaya 335.96 332.64 316.80 288.00 240.00 3. Laras 233.24 228.67 217.78 199.80 180.00 4. Wenys 271.79 261.33 258.75 225.00 180.00 5. Anda 195.66 193.72 184.50 147.60 120.00 Sumber: Olah data hasil kuesioner Pengusaha industri kulit di Manding sebagian besar berskala industri kecil dan menengah bahkan industri mikro. Persoalan umum yang dihadapi industri kulit di Manding adalah pemasaran, permodalan, serta rendahnya ketrampilan tenaga kerja. Masalah pemasaran disebabkan sempitnya jaringan kerjasama pemasaran, rendahnya tingkat inovasi desain atau model produk, serta masih kurangnya kegiatan promosi yang dilakukan. Masalah modal disebabkan kesukaran dalam administrasi pengajuan pinjaman ke bank, tidak memiliki agunan untuk peminjaman modal, serta tingginya harga bahan baku yang meningkat sesuai dengan nilai tukar rupiah terhadap dollar. Masalah kurang terampilnya tenaga kerja dipengaruhi oleh tingkat pendidikan yang relative rendah, kurangnya pelatihan, serta sifat pasif tenaga kerja dalam berinovasi dan menarik konsumen. Hal-hal tersebut menyebabkan rendahnya daya saing industri kulit di sentra industri kulit Manding. Persaingan industri kulit sejenis dirasa sangat kuat, industri kulit Manding bersaing dengan industri kulit Cibaduyut, Mojokerto, Tanggulangin, dan Garut memperebutkan segmen pasar yang sama. Secara mutu dan harga produk Manding cukup bersaing, hanya saja model produk kurang bervariasi, promosi sangat minim dan jaringan kerjasama pemasaran yang sempit. Permasalahan ini juga terlihat dari saran konsumen yang banyak menyinggung kurangnya inovasi model produk yang sesuai trend, serta masih minimnya informasi yang didapatkan tentang produk- produk industri kulit Manding di media cetak maupun media internet. Variabel model dan warna terkait dengan pengembangan atau inovasi desain produk menunjukan bahwa variabel model dan warna produk kulit Manding diluar harapan konsumen, sehingga sangat penting untuk diperbaiki. Permasalahan di Manding juga diungkap oleh Tobing 2009 dimana hanya 30 pengrajin yang mendapatkan pinjaman modal dari bank, sedangkan 70 mengandalkan modal sendiri dari hasil penjualan tanah atau ternak. Ini disebabkan administrasi peminjaman modal dibank dirasa rumit, bunga pinjaman dinilai cukup tinggi, serta pengrajin umumnya tidak memiliki agunan untuk peminjaman Hasil survey yang dilakukan dinas perindustrian Kabupaten Bantul kepada seluru pengrajin kulit Manding yang berjumlah 30 orang,diperoleh hasil yaitu 51,1 pengrajin memiliki permasalahan dalam hal pemasaran, 28,9 memiliki permasalahan permodalan, 20 permasalahan lain-lain. Permasalahan lain-lain umumnya menyangkut kurangnya tenaga kerja terampil. Promosi yang dilakukan pelaku industri kulit Manding masih sangat minimal, yaitu melalui kartu nama, dan terkadang mengikuti pameran yang diselenggarakan Pemerintah daerah Bantul. Media internet masih belum digunakan. Dari segi pendidikan 56 pengrajin berpendidikan SD 6,6 berpendidikan SLTA 30 berpendidikan SMA dan sisanya berpendidikan diatas SMA. Penguasaan pengetahuan mengenai pemahaman lingkungan internal dan eksternal merupakan faktor penting untuk mendongkrak daya saing. Pemahaman lingkungan internal adalah menyadari dan mengoptimalkan kekuatan serta meminimalkan kelemahan, serta pemahanan lingkungan eksternal berupa mengetahui dan tahu bagaimana memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman. Solusi untuk mengatasi persoalan ini adalah strategi bersaing yang diformulasikan dari analisis kondisi internal dan eksternal bisnis saat ini yang mampu meningkatkan daya saing industri kulit Manding. Dengan meningkatnya daya saing industri diharapkan dapat meningkatkan jumlah produksi dan jumlah pendapatan pengusaha industri kulit di Manding, sehingga industri kulit di Manding lebih maju.

1.2. Perumusan Masalah

Berdasarkan uraian latar belakang, maka permasalahan yang dapat dikaji dalam penelitian ini adalah terjadi penurunan jumlah produksi dan penjualan tahunan industri kulit di Manding disebabkan oleh permasalahan pemasaran, permodalan serta rendahnya keterampilan tenaga kerja dalam mengelola bisnis. Masalah pemasaran disebabkan sempitnya jaringan kerjasama pemasaran, rendahnya tingkat inovasi desain produk, serta kurangnya kegiatan promosi. Masalah modal disebabkan kesukaran administrasi pengajuan pinjaman, tidak memiliki agunan pinjaman, serta tingginya harga bahan baku. Masalah kurang terampilnya tenaga kerja dipengaruhi oleh tingkat pendidikan yang relative rendah, kurangnya pelatihan, serta sifat pasif tenaga kerja dalam berinovasi dan menarik konsumen. Hal-hal tersebut menyebabkan rendahnya daya saing industri kulit di sentra industri kulit Manding. 1.3.Tujuan Penelitian Berdasarkan permasalahan di atas, maka tujuan penelitian ini adalah : 1 Merumuskan strategi untuk meningkatkan daya saing industri kulit di Manding berdasarkan faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhinya. 2 Menentukan strategi prioritas dalam meningkatkan daya saing industri kulit di Manding. 1.4.Ruang Lingkup Penelitian Ruang lingkup penelitian ini adalah: 1 menganalisis faktor eksternal meliputi faktor ekonomi; faktor sosial, budaya, demografi dan lingkungan; faktor pemerintah dan hukum; faktor teknologi; serta faktor kompetitif. 2 Menganalisis faktor internal meliputi faktor manajemen; faktor pemasaran; faktor akuntansi; faktor produksi; dan faktor pengembangan. 3 Analisis faktor tersebut untuk menentukan peluang; ancaman; kekuatan; dan kelemahan yang dimiliki industri kulit di Manding. 4 Memformulasikan strategi bersaing industri kulit di Manding berdasarkan faktor eksternal dan internal menggunakan analisis SWOT. 5 Menentukan strategi bersaing yang diprioritaskan menggunakan analisis QSPM. 6 Implementasi strategi yang direkomendasikan diluar lingkup penelitian.

1.5. Manfaat Penelitian

Penelitian ini diharapkan dapat memberikan sumbangan pemikiran kepada pengelola Sentra Industri Kulit Manding dalam penentuan strategi peningkatan daya saing, sehingga industri kulit di Manding lebih maju. Indikasi tingkat kemajuan terlihat dari peningkatan jumlah produksi dan peningkatan jumlah penjualan. Penelitian ini juga bermanfaat untuk memberikan masukan mengenai metode atau tata cara menyusun strategi bersaing.

2. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Strategi Bersaing

Pada dasarnya strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan. Suatu strategi mempunyai skema untuk mencapai sasaran yang dituju. Kata strategi berasal dari bahasa Yunani „strategos‟ atau „strategus‟ dengan kata jamak strategi stratos = tentara atau militer, dan ag = memimpin yang berarti seni berperang. Definisi lebih lengkap untuk orang Yunani, strategi adalah ilmu perencanaan dan pengarahan sumberdaya untuk operasi secara besar-besaran, melansir kekuatan pada posisi siap yang paling menguntungkan sebelum melakukan penyerangan terhadap lawan. Secara umum dapat didefinisikan bahwa, strategi itu adalah rencana tentang serangkaian manuver, yang mencakup seluruh elemen yang kasat mata maupun tidak, untuk menjamin keberhasilan mencapai tujuan Hutabara dan Huseini 2006. Dalam perkembangannya, konsep mengenai strategi memiliki perbedaan pandangan atau konsep selama 30 tahun terakhir. Steiner dan Miner 1977 menyatakan, strategi adalah respon secara terus menerus maupun adaptif terhadap peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang dapat mempengaruhi organisasi. Namun, menurut Andrews 1980, strategi adalah kekuatan motivasi untuk stakeholders, seperti debtholders, manajer, karyawan, konsumen, komunitas, pemerintah, dan sebagainya yang baik secara langsung maupun tidak langsung menerima keuntungan atau biaya yang ditimbulkan oleh semua tindakan yang dilakukan oleh perusahaan. Jauch dan Glueck 1995 menyebutkan bahwa, strategi adalah rencana yang disatukan, menyeluruh dan terpadu yang mengaitkan keunggulan strategis perusahaan dengan tantangan lingkungan dan yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh perusahaan. Strategi adalah sarana yang digunakan untuk mencapai tujuan akhir sasaran. Menurut Porter 1995, strategi adalah alat yang paling penting untuk mencapai keunggulan bersaing. Suatu perusahaan dapat mengembangkan strategi untuk mengatasi ancaman eksternal dan merebut peluang yang ada. Menurut Pearce dan Robinsin 2004, strategi mencerminkan keperdulian perusahaan tentang bagaimana, kapan dan dimana perusahaan harus berkompetisi bersaing ; dengan siapa harus bersaing dan untuk tujuan apa perusahaan harus bersaing. Rangkuti 2004 menyebutkan bahwa, strategi adalah tujuan jangka panjang dari suatu perusahaan, serta pendayagunaan dan alokasi semua sumber daya yang penting untuk mencapai tujuan tersebut. Barney 2007 menyatakan bahwa, strategi adalah bagaimana perusahaan dapat mencapai tingkat kerja yang tinggi di market dan industri di perusahaan beroperasi. David 2009 menyatakan, strategi merupakan sarana untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi bisnis dapat mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengurangan bisnis, divestasi, likuidasi, dan usaha patungan. Strategi memiliki konsekuensi yang multifungsi dan multidimensi serta perlu mempertimbangkan faktor-faktor eksternal dan internal yang dihadapi perusahaan. Wahyudi 1996 menyatakan bahwa, strategi adalah suatu alat untuk mencapai tujuan perusahaan. Strategi memiliki sifat antara lain : menyatu unified, yaitu menyatukan seluruh bagian-bagian dalam perusahaan; menyeluruh comprehensive, yaitu mencakup seluruh aspek dalam perusahaan; integral integrated, yaitu seluruh strategi akan cocoksesuai dari seluruh tingkatan corporate, business dan functional. Suatu strategi yang efektif akan memberikan tiga manfaat bagi perusahaan, yakni 1 sebagai sumber perolehan ekonomi, 2 menyediakan kerangka untuk alokasi sumber daya, dan 3 keputusan-keputusan perusahaan berkenaan dengan masalah manajemen dan organisasi Walker, 2004 Berdasarkan pandangan dan konsep-konsep di atas dapat disimpulkan bahwa strategi merupakan suatu alat dalam mengelola segala unsur yang terkandung di perusahaan atau organisasi tersebut untuk mencapai tujuan jangka panjang perusahaan. Pemahaman yang baik mengenai konsep strategi dan konsep-konsep lain yang berkaitan, sangat menentukan suksesnya strategi yang disusun. Menurut Dirgantoro 2002, Indonesia harus memiliki competitive advantage agar dapat bersaing dengan negara-negara lain di dunia ini, sehingga Indonesia dapat menjadi negara yang disegani baik di kawasan Asia Tenggara, Asia, maupun dunia. Oleh karena itu, Indonesia harus menggali seluruh kemampuan yang ada serta sumber daya yang dipunyai yang dapat digunakan sebagai senjata dalam menghadapi persaingan global. Keunggulan bersaing competitive advantage didefinisikan sebagai segala sesuatu yang dilakukan dengan sangat baik oleh sebuah perusahaan dibandingkan dengan pesaingannya. Ketika sebuah perusahaan dapat melakukan sesuatu dan perusahaan lainnya tidak dapat atau memiliki sesuatu yang diinginkan pesaingnya David, 2009. Barney 2007 mengungkapkan bahwa keunggulan bersaing adalah suatu kondisi perusahaan mampu menciptakan nilai ekonomi yang lebih dibandingkan dengan perusahaan kompetitiornya, sedangkan secara sederhana nilai ekonomi merupakan perbedaan antara perolehan manfaat yang dirasakan oleh konsumen yang membeli produk atau jasa perusahaan tersebut dengan total biaya ekonomi dari produk atau jasa yang dibeli. Lebih singkat lagi, Walker 2004 menjelaskan bahwa keunggulan bersaing adalah tujuan dari pemikiran strategik dan fokus utama dari wirausaha yang sukses. Menurut Hariyadi 2004, daya saing adalah kemauan untuk bersaing dengan competitor atau pesaing. Tingginya daya saing dapat dilihat dari kontinuitas produksi, peningkatan permintaan, peningkatan penjualan, peningkatan pangsa pasar, dan peningkatan nilai ekspor. Keunggulan bersaing terjadi pada saat perusahaan mampu menyampaikan manfaat seperti pesaing-pesaingnya tetapi dengan biaya yang lebih rendah cost advantage atau menyampaikan manfaat melebihi dari produk yang berkompetisi differentiation advantage, maka keunggukan bersaing memungkinkan menjadikan suatu perusahaan menciptakan nilai superior bagi konsumen-konsumennya dan keuntungan superior bagi perusahaan itu sendiri. Keunggulan bersaing diciptakan dengan menggunakan sumberdaya dan kemampuannya untuk mencapai struktur biaya dari usahanya yang lebih rendah, maupun kemampuannya untuk mendiferensiasi usaha atau produk dari para pesaingnya Pearce dan Robinson, 2004. Menurut Porter 1997 terdapat dua tipe dasar keunggulan bersaing, yakni 1 keunggulan biaya cost advantage, 2 keunggulan diferensiasi differentiation advantage. Keunggulan biaya dan diferensiasi ini dapat dikenal sebagai keungulan posisi position advantage pada saat keduanya menggambarkan posisi perusahaan di industri sebagai pemimpin pada biaya dan diferensiasi. Keputusan penting lainya adalah bagaimana luas atau sempitnya segmen pasar yang dituju. Porter 1997 membentuk matrik dengan menggunakan cost advantage, differentiation advantage serta luas dan sempitnya fokus untuk mengidentifikasi strategi-strategi generik, sehingga perusahaan dapat meneruskan penciptaan dan pelanggengan keunggulan bersaing. Ada tiga jenis keunggulan bersaing, yaitu keunggulan biaya, diferensiasi, dan fokus. Untuk mencapai keunggulan biaya perusahaan harus bersiap menjadi produsen berbiaya rendah dalam industrinya, memiliki cakupan yang luas dan banyak segmen, bahkan beroperasi dalam industri terkait. Sumber tersebut mungkin mencakup : pengejaran skala ekonomis, teknologi milik sendiri, dan akses bahan mentah. K eunggulan diferensiasi mengharuskan perusahaan menjadi “unik” dalam industrinya yang secara umum, sehingga perusahaan dihargai karena keunikannya. Cara melakukan diferensiasi berbeda untuk tiap industri dan pada umumnya dapat didasarkan pada produk, sistem penyerahan, dan pendekatan pemasaran. Strategi fokus meliputi pemilihan segmen dalam indutri, dan berupaya untuk memenuhi kebutuhan dari segmen tersebut secara lebih baik dibandingkan dengan pesaingnya. Comparative advantage atau keunggulan komparatif, konsep pertama kali dikemukakan oleh David Ricardo pada awal abad 19. Kata kuncinya adalah “comparative” yang diartikan sebagai “relative”. Untuk lingkup perusahaan, secara sederhana keunggulan komparatif dapat diartikan sebagai berikut, perusahaan seharusnya berfokus menghasilkan produk yang apabila diproduksi sendiri relative lebih efisien dan member keuntungan kepada perusahaan, sedangkan yang tidak memberi keuntungan sebaiknya jangan dilakukan sendiri, misalnya disubkontrakkan. Keunggulan bersaing, berkembang dari nilai yang mampu diciptakan perusahaan untuk pembelinya yang mampu melebihi biaya perusahaan dalam menciptakannya. Nilai adalah apa yang pembeli bersedia bayar, sedangkan nilai unggul berasal dari tawaran harga yang lebih rendah daripada pesaing. Pendekatan yang lazim digunakan untuk mengukur daya saing adalah berdasarkan teori Porter 1997 dalam buku yang berjudul “the Competitive Advantage of Nation” yang dikenal dengan teori model Berlian Porter. Model Berlian Porter dapat dilihat pada Gambar 1. Daya saing dapat diukur melalui enam kriteria yang menyebabkan perusahaan dapat berkompetisi sehingga menghasilkan suatu keuntungan persaingan, keenam kriteria tersebut adalah: 1 Faktor kondisi, adalah posisi suatu bangsa dalam faktor produksi, SDA, tingkat biaya produksi, IPTEK dan infrastruktur. 2 Kondisi pemintaan, adalah kodisi permintaan rumah tangga terhadap produk industri dan jasa, dan kemampuan mendokumentasi permintaan tersebut. 3 Industri sejenis dan pendukung, merupakan kehadiran atau ketidakadaan industri yang menyediakan bahan pendukung dan industri sejenis kompetisi. 4 Strategi, struktur, dan persaingan industri, adalah kondisi industri dalam mengkreasi, mengorganisasi, dan mengelola, serta bentuk persaingan domestik yang ada. 5 Kebijakan dan dukungan pemerintah, pemerintah dapat mempengaruhi semua atribut secara positif ataupun negative melalui kebijakan. 6 Peluang-peluang eksternal, peluang ini merupakan peristiwa yang terjadi di luar kapasitas perusahaan dan berpengaruh terhadap daya saing produk. Strategi, struktur, dan persaingan industri Kondisi pemintaan Faktor kondisi Industri sejenis dan pendukung Peluang-peluang eksternal Kebijakan dan dukungan pemerintah Gambar 1 Model Berlian Porter Porter, 1997 Umumnya, sebuah perusahaan mampu untuk mempertahankan keunggulan kompetitif hanya untuk periode tertentu karena ditiru pesaing dan melemahnya keunggulan tersebut. Sebuah perusahaan tidaklah cukup untuk memiliki keunggulan kompetitif. Perusahaan harus berusaha untuk mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan sustainable competitive advantage dengan 1 secara terus- menerus beradaptasi dengan tren dan kejadian eksternal serta kemampuan, kompetensi, dan sumber daya internal; dan dengan 2 secara efektif memformulasikan, mengimplementasi, dan mengevaluasi strategi yang mengambil keuntungan dari faktor-faktor tersebut. Menurut Rangkuti 2004, proses analisis, perumusan dan evaluasi strategi disebut sebagai perencanaan strategis. Tujuan utama perencanaan strategis adalah agar organisasi atau perusahaan dapat mengantisipasi perubahan lingkungan eksternal. David 2009 mendefinisikan manajemen strategi sebagai seni dan ilmu untuk memformulasikan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi keputusan-keputusan lintas fungsional yang memungkinkan suatu organisasi mencapai tujuannya. Bahkan, manajemen strategis adalah proses melalui mana organisasi dapat mengenali diri mereka sendiri dan lingkungan sekitar mereka dan merencanakan, menerapkan dan memantau strategi mereka. Perencanaan strategis dianggap sebagai salah satu tugas paling penting dari manajer organisasi, karena tingkat kecepatan pembangunan sosial dan ekonomi serta peningkatan daya saing. Proses manajemen strategis terdiri dari tiga tahap yaitu; 1. Formulasi strategi termasuk mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan perusahaan, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi, dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan. 2. Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan. 3. Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategis. Tiga aktivitas dasar evaluasi strategi adalah 1 meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, 2 mengukur kinerja, dan 3 mengambil tindakan korektif.

2.2. Formulasi Strategi

Formulasi strategi adalah menentukan aktivitas-aktivitas yang berhubungan dengan pencapaian tujuan, untuk dapat melakukan formulasi strategi dengan baik, maka ada ketergantungan yang erat dengan analisis lingkungan yang mana formulasi strategi membutuhkan data atau informasi dari lingkungan Dirgantoro 2007. Pokok perumusan strategi bersaing adalah menghubungkan perusahaan dengan lingkungannya. Walaupun lingkungan yang relevan sangat luas, meliputi kekuatan- kekuatan sosial sebagaimana juga kekuatan-kekuatan ekonomi, aspek utama dari lingkungan perusahaan adalah industri-industri yang mana perusahaan tersebut bersaing Porter, 1995. Perumusan strategi sangat diperlukan oleh perusahaan untuk mencapai tujuan, sehingga membentuk industri yang berdaya saing. Agar strategi yang dijalankan tepat, maka perusahaan harus mengetahui faktor internal dan eksternalnya sehingga kombinasi strategi yang digunakan tepat dengan posisi perusahaan saat ini Marimin, 2004. Teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan kedalam kerangka kerja pengambil keputusan melalui tiga tahap David, 2009. Kerangka kerja ditunjukkan pada Gambar 2. Tahap 1: Tahap Input Input Stage Evaluasi Faktor Eksternal Evaluasi Persaingan Evaluasi Faktor Internal Tahap 2 : Tahap Pencocokan Matching Stage Matriks Internal Eksternal IE SWOTStrengths-Weakness-Opportunities-Threats Tahap 3 : Tahap Keputusan Decision Stage QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix Gambar 2 Kerangka kerja analisis untuk perumusan strategi David, 2009 1. Tahap Input Input Stage Pada tahap ini mengkuantifikasi secara subjektif selama tahap awal dari proses perumusan strategi. Tahap ini menghasilkan faktor-faktor eksternal dan internal perusahaan. 2. Tahap Pencocokan Matching Stage Tahap pencocokan merupakan pencocokan antara sumber daya dan ketrampilan internal serta peluang dan resiko yang diciptakan oleh faktor-faktor eksternal. Alat analisis yang dipakai adalah matriks internal – eksternal IE dan analisis matriks SWOT 3. Tahap Keputusan Decision Stage Tahap keputusan menggunakan alat analisis QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix. Alat analisis ini secara objektif mengindikasikan alternatif strategi mana yang terbaik. Evaluasi Lingkungan Internal dan Eksternal Perusahaan Menurut Umar 2005, kondisi lingkungan internal dan eksternal yang merupakan kondisi lingkungan bisnis beserta perusahaan adalah sebagai suatu sistem yang akan berkait dengan sekumpulan faktor tertentu dapat mempengaruhi arah dan kebijakan perusahaan dalam mengelola bisnisnya. Lingkungan eksternal dibagi menjadi dua kategori, yaitu lingkungan jauh remote dan lingkungan industri, sementara lingkungan internal merupakan aspek-aspek yang ada di dalam perusahaan. Deskripsi lingkungan bisnis ini dapat dilihat pada Gambar 3. Mencocokkan faktor keberhasilan internal dan eksternal adalah kunci untuk menghasilkan alternatif strategi yang layak secara efektif. Sehingga upaya perusahaan mengembangkan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengapitalisasi peluang dapat dianggap sebagai serangan, sementara strategi yang didesain untuk memperbaiki kelemahan guna menghindari ancaman dapat dianggap pertahanan. Setiap perusahaan memiliki beberapa peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang dapat dihubungkan untuk merumuskan alternatif strategi yang layak David, 2009. Gambar 3 Lingkungan eksternal dan lingkungan internal David, 2009 Evaluasi Internal Internal Assessment Lingkungan internal perusahaan menggambarkan kuantitas dan kualitas sumberdaya manusia, fisik, finansial perusahaan dan juga dapat memperkirakan kelemahan weakness dan kekuatan strength struktur organisasi maupun manajemen perusahaan. Faktor-faktor internal yang dapat dianalisis menurut Pearce dan Robinson 2004 adalah : 1. Pemasaran Menganalisis kekuatan dan kelemahan dari kegiatan pemasaran, termasuk pangsa pasar, pelayanan purna jual, kepemilikan informasi pasar, strategi penetapan harga, dan loyalitas terhadap merek. 2. Keuangan dan Akunting Faktor keuangan yang diperhitungkan terdiri dari kemampuan perusahaan untuk mendapatkan modal jangka pendek dan jangka panjang, hubungan dengan pemilik, investor dan pemegang saham, biaya masuk industri dan hambatan masuk, harga jual produk, efisiensi dan efektivitas sistem akunting biaya, anggaran, dan rencanaan laba. 3. Kegiatan Produksi dan Operasi Kegiatan produksi-operasi perusahaan dapat dilihat dari efisiensi, efektivitas dan produktivitas. Berdasarkan ketiga hal tersebut, faktor-faktor yang perlu diperhatikan adalah biaya dan ketersediaan bahan baku, hubungan dengan pemasok, sistem pengendalian persediaan, lokasi fasilitas, pemanfaatan teknologi, pengendalian kualitas, riset dan pengembangan. 4. Sumber Daya Manusia Faktor yang perlu diperhatikan dalam menganalisis kemampuan sumber daya manusia adalah keterampilan dan modal kerja karyawan, efektivitas insentif yang digunakan untuk memotivasi prestasi, tingkat keluar masuk dan kemangkiran karyawan. 5. Sistem Informasi Menganalisis ketepatan waktu dan akurasi informasi tentang penjualan, relevansi informasi untuk keputusan-keputusan taktis, informasi untuk memanajemen masalah kualitas dan dan kemampuan karyawan untuk menggunakan informasi yang tersedia. Evaluasi internal menekankan pada identifikasi dan evaluasi kekuatan dan kelemahan perusahaan pada area fungsional bisnis, termasuk manajemen, pemasaran, keuanganakuntansi, produksioperasi, penelitian dan pengembangan, sistem informasi manajemen. Semua organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan dalam area fungsional bisnis. Kekuatankelemahan internal, digabungkan dengan peluangancaman eksternal dan pernyataan misi yang jelas, menjadi dasar untuk penetapan tujuan dan strategi David, 2009. Tujuan dan strategi ditetapkan dengan maksud memanfaatkan kekuatan internal dan mengatasi kelemahan. Kekuatan perusahaan yang tidak dapat dengan mudah disamakan atau ditiru oleh pesaing disebut kompetensi yang unik distinctive competencies. Menciptakan kompetensi yang unik melibatkan pemanfaatan kompetensi yang unik. Strategi didesain sebagai bagian dari usaha memperbaiki kelemahan perusahaan, mengubahnya menjadi kekuatan dan bahkan menjadi kompetensi yang unik. Evaluasi Eksternal External Assessment Kunci bagi kelangsungan hidup perusahaan adalah kemampuan perusahaan untuk melakukan perubahan diri ketika lingkungan berubah dan menuntut perilaku yang baru. Perusahaan yang mampu menyesuaikan diri, mengikuti terus perubahan lingkungan serta melakukan perubahan melalui perencanaan ke masa depan dan akan mempertahankan strategi yang ada sesuai dengan perubahan lingkungan Kotler, 2002. Evaluasi eksternal menekankan pada identifikasi dan evaluasi tren dan kejadian yang berada di luar kendali perusahaan. Evaluasi eksternal mengungkapkan peluang dan ancaman utama yang dihadapi perusahaan, sehingga dapat memformulasikan strategi untuk mengambil keuntungan dari peluang dan menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman. Tujuan evaluasi eksternal adalah untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat memberi manfaat dan ancaman yang harus dihindari. Evaluasi eksternal tidak ditujukan untuk mengembangkan daftar yang sangat panjang tentang semua faktor yang mungkin mempengaruhi suatu bisnis, sebaliknya ditujukan untuk mengidentifikasi variabel kunci yang menawarkan respons yang dapat dijalankan. Perusahaan harus dapat merespons secara agresif atau defensif terhadap faktor- faktor tersebut dengan memformulasikan strategi yang mengambil keuntungan