ANALISIS PENGUKURAN KINERJA SUMBER DAYA MANUSIA DENGAN METODE HUMAN RESOURCES SCORECARD (HRSC) DAN ANALYTICAL HIERARCHY PROCESS (AHP) DI PT. SURA INDAH WOOD INDUSTRI ( SIWI ).

Puji syukur atas kehadirat Allah SWT, atas limpahan rahmat dan hidayah-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan tugas akhir dengan judul; “ANALISIS PENGUKURAN KINERJA SUMBER DAYA

MANUSIA DENGAN METODE HUMAN RESOURCES

SCORECARD (HRSC) DAN ANALYTICAL HIERARCHY

PROCESS (AHP) DI PT. SURA INDAH WOOD INDUSTRI

( SIWI )”, Yang merupakan kurikulum yang harus ditempuh oleh mahasiswa

sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gellar sarjana (S-1) Teknik Industri di Fakultas Teknologi Industri UPN ”Veteran” Jawa Timur.

Dalam penyusunan dan penulisan skripsi ini, penulis menyadari bahwa laporan ini mungkin masih banyak terdapat kesalahan dan penulis menyadari bahwa skripsi ini tidaklah dapat tercipta tanpa adanya bantuan dari berbagai pihak yang telah meluangkan waktu dan tenaga serta ilmunya untuk memberikan bimbingan, masukan dan dorongan yang tentunya sangat memberikan motivasi dalam pelaksanaan dan penyelesaian skripsi ini. Penulis menyampaiakan permohonan maaf apabila terdapat kekurangan dan kelemahan dalam penulisan tugas akhir ini.

Atas terselesainya pelaksanaan dan penulisan tugas akhir ini maka penulis menyampaikan terima kasih yang sebesar besarnya kepada :

1. Bapak Prof. Dr. Ir. Teguh Sudarto, MP selaku Rektor Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur.

2. Bapak Ir. Sutiyono, MT selaku Dekan Fakultas Teknologi Industri Universitas Pembangunan Nasional ”Veteran” Jawa Timur.

4. Ir. SUMIATI, MT selaku Dosen Pembimbing I yang banyak memberikan masukan serta nasehat kepada penulis untuk menyelesaikan skripsi ini. 5. Drs. PAILAN, Mpd selaku Dosen Pembimbing II dengan kesabarannya

membimbing dan memberi petunjuk-petunjuk yang sangat berguna hingga terselesainya laporan skripsi ini.

6. Kepada bapak TAUFAN dan SULIKAH sebagai orang tua yang selalu memberi semangat dan tidak bosan membiaya kuliah sehingga dapat terselesaikan terima kasih jasa kalian tidak akan kami lupakan selamanya. 7. Adik – adik Tutuk, Vicky, Ricky selalu memberikan semangat baru saat

jenuh datang dan seluruh keluarga Bapak dan Ibu (OM dan tante).

8. Teman – teman anak TI sore (Wahyu, Freddy, Anita), dan teman – teman lainnya yang seperjuangan Thank’s friend

9. Semua pihak yang telah mendukung dan menyemangati penulis yang tak dapat disebutkan satu persatu sehingga terwujudlah laporan ini.

Penulis menyadari bahwa dalam penulisan tugas akhir ini masih jauh dari sempurna. Oleh karena itu penulis menyampaikan permohonan maaf apabila terdapat kekurangan dan kelemahan dalam penulisan tugas akhir ini.

Hormat kami,

DAFTAR ISI

DAFTAR GAMBAR DAFTAR TABEL DAFTAR LAMPIRAN ABSTRAKSI

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang ...1

1.2 Perumusan Masalah...3

1.3 Batasan Masalah...3

1.4 Asumsi ...3

1.5 Tujuan Penelitian ...4

1.6 Manfaat Penelitian ...4

1.7 Sistematika Penulisan...4

BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Definisi Pengukuran Kinerja …...7

2.1.1 Tujuan Pengukuran Kinerja …...10

2.1.2 Manfaat Pengukuran Kinerja …...10

2.2 Konsep Human Resource Scorecard …...11

2.2.1 Pengertian Human Resource Scorecard ……….……….…..…...12

2.2.2.3 Perilaku Karyawan Yang Strategik ………...…….18

2.2.3 Dimensi Pengukuran Kinerja Sumber Daya Manusia ……...…...………25

2.2.3.1 Mengidentifikasi Human Resource Competency ...25

2.2.3.2 Ukuran High Performance Work System (HPWS) ………...….26

2.2.3.3 Mengukur Human Resource System Aligment ………..26

2.2.3.4 Human Resource Efficiency ………..……….………27

2.2.3.5 Human Resource Deliverable ………...…….……….28

2.2.4 Human Resource Scorecard Sebagai Sebab Akibat ………...…..………30

2.3 Pengertian Visi ……….……….30

2.4 Pengertian Misi ………..………31

2.5 Pengertian Strategi ………...………..32

2.6 Analytical Hierarchy Proses (AHP) ...33

2.7 Kuisioner ...37

2.7.1 Penyusunan Kuisioner ...37

2.7.2 Pengujian Kuisioner ...38

2.8 Penelitian Terdahulu ...40

2.8.1 Tugas Akhir yang Ditulis oleh Didik Y, Sarjana TI UPN, 2004...40

2.8.2 Tugas Akhir yang Ditulis oleh Ana D.S, Sarjana TI UPN, 2006 ...41

BAB III METODE PENELITIAN 3.1 Tempat dan Waktu ...43

3.3 Metode Analisis Data...45

3.4 Metode Pengolahan Data...48

3.4.1 Uji Kecukupan Data...48

3.4.2 Uji Validitas...48

3.4.3 Uji Reliabilitas...49

3.4.2 Pengolahan Data Kusioner Tingkat Kepentingan menggunakan metode AHP...49

3.5 Langkah – langah Pemecahan Masalah...51

BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1 Pengumpulan Data...58

4.1.1 Visi, Misi dan Strategi Perusahaan...58

4.1.2 Strategi Map...59

4.1.3 Identifikasi Strategi Objective masing – masing perspektif...62

4.1.4 Penentuan KPI masing – masing Strategi Objective………...…….66

4.1.4.1 Perspektive Personal………...…………67

4.1.4.2 Perspektive Compensation………..………...68

4.1.4.3 Perspektive Alignment………..………..………...70

4.1.4.4 Perspektive High Performance……….………..71

4.1.5 Pengumpulan Data Primer...73

4.1.6 Pengumpulan Data Sekunder...74

4.1.7.3 Perspektive Alignment…………....………....……...…....78

4.1.7.4 Perspektive High Performance………...………....79

4.2 Pengolahan Data...79

4.2.1 Kuisioner Kepuasan Karyawan...79

4.2.2 Uji Validitas dan Uji Reliabilitas...81

4.2.2.1 Tingkat Kepuasan Karyawan...82

4.2.3 Pengukuran KPI Tiap Perspektif HRSC...90

4.2.3.1 Perspektive Personal…………...………....………...…....90

4.2.3.2 Perspektive Compensation………....…...91

4.2.3.3 Perspektive Alignment………...93

4.2.3.4 Perspektive High Performance………..…...……...94

4.2.4 Scoring Key Performance Indicator Tiap Perspektif………….…….….96

4.2.5 Pengukuran Kinerja HRSC Dengan Faktor Pembobotan...97

4.3 Analisa Dan Pembahasan...102

4.3.1 Analisis Hasil Pengukuran Kinerja HRSC...102

4.3.2 Masukan Terhadap Faktor-Faktor Yang Berpengaruh Pada Penurunan Kinerja Sebagai Respon Teknis...105

5.2 Saran...109 DAFTAR PUSTAKA

Gambar 2.1 Arsitektur SDM...15

Gambar 2.2 Model 7 Langkah Untuk Implementasi Peran Strategik SDM...24

Gambar 3.1 Langkah – Langkah Pemecahan Masalah...51

Tabel 2.1 Skala Penilaian Perbandingan Pasangan...34

Tabel 2.2 Contoh Matrik Perbandingan...35

Tabel 2.3 Nilai Indeks Random...36

Tabel 3.1 Jumlah pembagian kuesioner kepuasan karyawan...47

Tabel 4.1 Identifikasi Strategic Objective PT. Sura Indah Wood Industries…….…66

Tabel 4.2 KPI dari Perspective Personal...68

Tabel 4.3 . KPI dari Perspective Competency...70

Tabel 4.4 KPI dari Perspective Alignment...71

Tabel 4.5 KPI dari Perspective High Performance ...72

Tabel 4.6 Strategic Objective dan KPI dari masing-masing Perspective………...73

Tabel 4.7 Rekapitulasi Data Sekunder Perspectif Personal...75

Tabel 4.8 Rekapitulasi Data Sekunder Perspectif Compensation...75

Tabel 4.9 Rekapitulasi Data Sekunder Perspectif Aligment...75

Tabel 4.10 Rekapitulasi Data Sekunder Perspectif High Performance ...76

Tabel 4.11 Perancangan Pengukuran Perspective Personal ………...77

Tabel 4.12 Perancangan Pengukuran Perspective Compensation...78

Tabel 4.13 Perancangan Pengukuran Perspective Aligment ...78

Tabel 4.14 Perancangan Pengukuran Perspective High Performance ...79

Tabel 4.15 Rekapitulasi Uji Validitas Dan Uji Reliabilitas Kuisioner Tingkat Kepuasan Karyawan...82

Tabel 4.18 Pengujian kriteria dengan menggunakan uji konsistensi...84

Tabel 4.19 Hasil Pembobotan Kinerja Karyawan Secara Keseluruhan...85

Tabel 4.20 Hasil Pembobotan KPI Perspective Personal ...86

Tabel 4.21 Hasil Pembobotan KPI Perspective Compensation...87

Tabel 4.22 Hasil Pembobotan KPI Perspective Alignment...88

Tabel 4.23 Hasil Pembobotan KPI Perspective High Performance...89

Tabel 4.24 Rekapitulasi Pengukuran Faktor Keberhasilan KPI Tiap Perspektif Human Resources Scorecard...95

Table 4.25 Rekapitulasi Skor KPI Tiap Perspektif...97

Tabel 4.26 Perhitungan skor Pembobot Perspective Personal ...98

Tabel 4.27 Perhitungan skor Pembobot Perspective Compensation ...99

Tabel 4.28 Perhitungan skor Pembobot Perspective Alignment ...99

Tabel 4.29 Perhitungan skor Pembobot Perspective High Performance …...….100

Tabel 4.30 Rekapitulasi Pengukuran Kinerja Tiap Perspektif dengan Skor Terbobot...101

Lampiran 1 Gambaran Umum

Lampiran 2 Contoh Kuisioner Tingkat Kepuasan Karyawan dan Brainstorming Untuk Tingkat Kepentingan HRSC

Lampiran 3 Hasil Rekapitulasi Hasil Kuisioner Dan Output Perhitungan SPSS 15.0 Untuk Kepuasan Karyawan

Lampiran 4 Uji Kecukupan Data dan Perhitungan Manual AHP Untuk Tingkat Kepentingan HRSC

Lampiran 5 Output Expert Choice 9.0 Untuk Tingkat Kepentingan HRSC Lampiran 6 Tabel r

usaha sehingga mendorong manusia untuk melakukan perbaikan dalam mengukur kinerja bisnis yang sedang berlangsung. Tiap perusahaan dituntut untuk dapat melaksanakan strateginya dalam menghadapi kompetisi dan menggunakan sumber daya manusia secara lebih efektif dan efisien

PT. Sura Indah Wood Industries (SIWI) merupakan suatu perusahaan yang bergerak di bidang manufaktur yang mengolah bahan – bahan kayu yang berupa komponen – komponen industri meubel, pintu - pintu rumah. PT. Sura Indah Wood Indutries (SIWI) berusaha untuk memperbaiki kinerja karyawannya minimal tetap pada kondisi yang sama secara terus-menerus. Namun perusahaan masih belum ada suatu system pengukuran kinerja sumber daya manusia yang baku, sedangkan perkembangan perusahaan menuntut adanya pengukuran yang lebih kompleks. Metode Human Resource Scorecard adalah metode yang sesuai dengan PT. Sura Indah Wood Industries.

Human Resource Scorecard menerjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan ke dalam seperangkat ukuran yang menyeluruh yang memberi kerangka kerja bagi pengukuran dan sistem manajemen strategis. Selain itu Human Resources Scorecard juga diartikan sebagai suatu sistem pengukuran yang mengkaitkan sumber daya manusia dengan strategi dan kinerja organisasi, yang akhirnya akan mampu menimbulkan kesadaran mengenai konsekuensi keputusan sumber daya manusia, sehingga keputusan tersebut dapat dilakukan secara tepat arah dan tepat jumlah. Pengukuran kinerja ini berdasarkan empat perspektif yaitu perspektif personal, perspektif compentation, perspektif alignment, dan perspektif high performance.

Tingkat pencapaian kinerja karyawan perusahaan PT. Sura Indah Wood Industries pada bulan Januari – Desember 2008 dan bulan Januari – Desember 2009 berada pada kondisi sedang. Nilai ini dapat dilihat dari score yang dihasilkan pada pengukuran kinerja sumber daya manusia dengan menggunakan metode Human Resource Scorecard pada Januari – Desember 2008 adalah Sedang (3.224) pada Januari – Desember 2009 adalah Sedang (3.278)

Kata Kunci : Key Performance Indicator, Analytical Hierarchy Process ( AHP ), Kinerja Karyawan.

1.1 Latar Belakang

Meningkatnya perkembangan teknologi mengakibatkan persaingan di dunia usaha, sehingga mendorong manusia untuk melakukan perbaikan dalam mengukur kinerja bisnis yang sedang berlangsung. Hasil pengukuran ini membantu pihak manajemen untuk melakukan usaha peningkatan proses dan performance organisasi secara keseluruhan. Pengukuran kinerja tradisional yang berorientasi pada sudut pandang financial tidak dapat mengukur seluruh kemampuan yang dimiliki atau dibutuhkan pegawai, karena itu diperlukan pendekatan system pengukuran yang dapat mengakomodasikan seluruh potensi yang dimiliki perusahaan. Tiap perusahaan dituntut untuk dapat melaksanakan strateginya dalam menghadapi kompetisi dan menggunakan sumber daya manusia secara lebih efektif dan efisien, yang akhirnya visi, misi dan strategi perusahaan dapat diterapkan serta berjalan sesuai dengan yang diharapkan.

PT. Sura indah wood industries (SIWI) merupakan suatu perusahaan yang bergerak di bidang manufaktur yang mengolah bahan – bahan kayu yang berupa komponen – komponen industri meubel, pintu - pintu rumah, yang sebagaian besar pesanan dari jepang. Perusahaan harus benar – benar menjaga kualitas produk untuk menjaga kualitas produk, disamping pemilihan bahan yang berkualitas, juga sumber daya manusianya harus diperhatikan. Selama ini PT. Sura Indah Wood Indutries (SIWI) berusaha untuk memperbaiki kinerja karyawannya dari seputar masalah yang dihadapi, seperti jam pelatihan karyawan yang bisa memperlambat kerja, tingkat kepuasan dari hasil yang dicapai, tingkat

Pengukuran kinerja yang terbatas pada pengukuran kinerja finansial atau keuangan saja akan menimbulkan kelemahan dalam mengukur kinerja faktor lain seperti pada perspektif personal, perspektif compensation, perspektif aligment dan perspektig High performance sedangkan perkembangan perusahaan menuntut adanya pengukuran yang lebih kompleks. Dari permasalahan ini maka peneliti ingin mengukur tingkat kinerja karyawan perusahaan PT. Sura indah wood industries (SIWI) menggunakan metode Human Resource Scorecard.

Human Resource Scorecard menerjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan ke dalam seperangkat ukuran yang menyeluruh yang memberi kerangka kerja bagi pengukuran dan sistem manajemen strategis. Selain itu Human Resources Scorecard juga diartikan sebagai suatu sistem pengukuran yang mengkaitkan sumber daya manusia dengan strategi dan kinerja organisasi, yang akhirnya akan mampu menimbulkan kesadaran mengenai konsekuensi keputusan sumber daya manusia, sehingga keputusan tersebut dapat dilakukan secara tepat arah dan tepat jumlah.

Berdasarkan pada kondisi perusahaan tersebut, maka diperlukan pengukuran kinerja sumber daya manusia dengan metode Human Resources Scorecard (HRSC) untuk meningkatkan kinerja sumber daya manusia perusahaan. Konsep pengukuran ini sangat penting bagi PT. Sura indah wood industries (SIWI) agar dapat efektif mengelola tanggung jawab yang strategik untuk menghadapi persaingan di masa mendatang sehingga tercapai visi dan misi PT. Sura indah wood industries (SIWI)

harus dipecahkan, yaitu :

“Bagaimana Menganalisis kinerja sumber daya manusia di PT. Sura Indah Wood Industries (SIWI “

1.3 Batasan Masalah

Dalam mencapai tujuan penelitian dan pembahasan penelitian yang lebih terarah, maka penulis membatasi permasalahan sebagai berikut :

1. Pengukuran kinerja bersifat try out tidak sampai ke tahap implementasi. 2. Data yang di ambil selama 2 tahun ( Januari – Desember 2008 dan Januari

– Desember 2009 ).

1.4 Asumsi-Asumsi

Asumsi yang digunakan dalam penelitian ini adalah :

1. Visi, misi dan strategi yang ditetapkan perusahaan sudah memadai dan baik. 2. Kebijakan pemerintah terutama dalam bidang perekonomian tidak mengalami

1. Menentukan Key Performance Indicator (KPI) mana yang tidak memenuhi target dalam penerapkan tiap perspektif.

2. Mengetahui tingkat kinerja sumber daya manusia dengan menggunakan metode Human Resources Scorecard (HRSC) di PT. Sura Indah Wood Industries (SIWI)

3. Memberi usulan perbaikan kinerja untuk nilai KPI yang tidak memenuhi target

1.6 Manfaat Penelitian

Manfaat yang dapat diperoleh dari penelitian ini adalah :

1. Dengan adanya penelitian ini peneliti dapat menambah wawasan, pengetahuan tentang pengukuran kinerja dalam dunia industri.

2. Peneliti juga dapat belajar dan menerapkan metode Human Resourced Scorecard serta mengimplementasikan pendidikan yang dicapai di perguruan tinggi.

1.7 Sistematika Penulisan

Untuk mempermudah pemahaman atas materi – materi yang dibahas dalam skripsi ini maka berikut ini akan diuraikan secara garis besar isi dari masing – masing bab sebagai berikut:

permasalahan yang akan diteliti dan dibahas. Juga diuraikan tentang tujuan, manfaat penelitian, serta batasan dan asumsi yang digunakan.

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

Bab ini berisi teori – teori dasar yang berkaitan Human Resources Scorecard (HRSC) yang dijadikan acuan atau pedoman dalam melakukan langkah – langkah penelitian sehingga permasalahan yang ada dapat terpecahkan.

BAB III METODE PENELITIAN

Bab ini berisi urutan langkah – langkah pemecahan masalah secara sistematis mulai dari perumusan masalah dan tujuan yang ingin dicapai, studi pustaka, pengumpulan data dan metode analisis data. BAB IV PELAKSANAAN DAN ANALISIS HASIL

Bab ini berisi tentang pengumpulan data, pengolahan data, analisa dan pembahasan. Pengumpulan terdiri dari visi, misi dan sasaran perusahaan; strategic map; strategic objective; Key performance Indicator; data primer; data sekunder. Untuk pengolahan data terdiri dari pengolahan data primer, Pengukuran Key Performance Indikator setiap perspektif Human Resources Scorecard, pengukuran kinerja Human Resources Scorecard dengan faktor pembobotan. Untuk analisa dan pembahasan terdiri dari analisa hasil pengukuran kinerja Human Resources Scorecard, dan

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN

Bab ini berisi kesimpulan yang didapatkan dari hasil analisis data sehingga dapat memberikan usulan kepada perusahaan terhadap evaluasi kinerja sistem sumber daya manusia perusahaan secara komprehensif.

DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Definisi Pengukuran Kinerja

Pengukuran kinerja merupakan proses untuk mengukur dan menilai bagaimana kontribusi sumber daya manusia terhadap kinerja organisasi. Adapun definisi dari pengukuran kinerja itu sendiri menurut para ahli, antara lain sebagai berikut :

Stoner et al ( 1996 ) berpendapat bahwa pengukuran kinerja merupakan suatu ukuran seberapa efisien dan efektif individu atau organisasi dalam tujuan yang memadai

Pendapat Patrick L. Romano ( 1989 ) adalah Pengukuran kinerja ( performance ) merupakan salah satu proses dalam sistem pengendalian manajemen dengan membandingkan dan mengevaluasi antara rencana yang dibuat dan hasil yang dicapai, menganalisa penyimpangan yang terjadi dan melakukan perbaikan terhadap penyimpangan – penyimpangan tersebut.

Mulyadi (1993) berpendapat bahwa pengukuran kinerja merupakan penentuan secara periodik efektivitas operasional dari suatu organisasi sebagai bagian organisasi dan karyawannya, berdasarkan : sasaran, standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. “

Dari definisi diatas dapat disimpulkan bahwa pengukuran kinerja adalah tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai aktivitas dalam rantai nilai yang ada pada perusahaan. Hasil pengukuran tersebut kemudian digunakan sebagai umpan balik yang akan memberikan informasi tentang prestasi

pelaksanaan suatu rencana dan titik dimana perusahaan memerlukan penyesuaian – penyesuaian atas aktivitas perencanaan dan pengendalian. (Sony Yuwono, dkk. Gramedia Pustaka Tama 2006. hal 23 )

Andrew E.Sikula (1981) mengemukakan bahwa ruang lingkup pengukuran kinerja berumuskan sebagai berikut :

1) Who ( Siapa ? )

Pertanyaan ini mencakup :

 Siapa yang harus dinilai ? Yaitu seluruh tenaga kerja yang ada didalam organisasi dari jabatan yang tertinggi sampai dengan pegawai jabatan terendah.

 Siapa yang harus menilai ? Penilaian kinerja dapat dilakukan oleh atasan langsung. Atau penilai kinerja dapat ditunjuk orang tertentu yang menurut pemimpin perusahaan memiliki keahlian dalam bidangnya. 2) What ( Apa ? )

Apa yang harus dinilai, yaitu :

 Objek / materi yang dinilai antara lain hasil kerja, kemampuan sikap, kepemimpinan kerja dan motivasi kerja.

 Dimensi waktu, yaitu kinerja yang dicapai pada saat ini (current performance) dan potensi yang dapat dikembangkan pada waktu yang akan datang (future potential).

3) Why ( Mengapa ? )

Mengapa penilaian kinerja ini harus dilakukan ? hal ini untuk :

 Memelihara potensi kerja,

 Menentukan kebutuhan pelatihan kerja,  Dasar pengembangan karier,

 Dasar promosi jabatan. 4) When ( Kapan ? )

Waktu pelaksanaan penilaian kinerja dapat dilakukan secara formal dan informal.

 Penilaian kinerja secara formal dilakukan secara periodik, seperti setiap bulan, kuartal, triwulan, semester atau setiap tahun.

 Penilaian kinerja secara informal dilakukan secara terus menerus dan setiap saat atau setiap hari.

5) Where ( Dimana ? )

Penilaian kinerja pegawai dapat dilakukan pada dua alternatif tempat.

 Di tempat kerja ( on the job appraisal ). Pelaksanaan penilaian kinerja di tempat kerja pegawai yang bersangkutan atau di tempat lain yang masih dalam lingkungan organisasinya sendiri.

 Di luar tempat kerja (off the job appraisal). Pelaksanaan penilaian kinerja dapat dilakukan di luar organisasi dengan cara meminta bantuan konsultan.

6) How ( Bagaimana ? )

Bagaimana penilaian kinerja dilakukan, yaitu dengan menggunakan metode tradisional atau metode modern. Metode tradisional, antara lain rating scale, employee comparison. Sedangkan metode modern antara lain management by objectives (MBO), assessment centre.

2.1.1 Tujuan Pengukuran Kinerja

Menurut Mulyadi (1993) adalah sebagai berikut :

1. Untuk menentukan kontribusi suatu bagian dalam perusahaan terhadap organisasi secara keseluruhan.

2. Untuk memberikan dasar bagi penilaian suatu prestasi dalam berorganisasi.

3. Untuk memberikan motivasi bagi manajer bagian dalam (internal) menjalankan bagiannya seirama dengan tujuan pokok perusahaan secara keseluruhan.

2.1.2 Manfaat Pengukuran Kinerja

Menurut Lynch dan Cross (1993) dikutip dari Sony Yuwono, dkk. Gramedia Pustaka Tama 2006. hal 29, manfaat dari sistem pengukuran kinerja adalah :

a. Menelusuri manfaat kinerja terhadap harapan pelanggan sehingga akan membawa perusahaan menjadi lebih dekat pada pelanggannya dan membuat seluruh orang dalam organisasi terlibat dalam upaya memberi kepuasan kepada pelanggan.

b. Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan kepada pelanggan sebagai bagian dari mata – rantai pelanggan dan pemasok internal. c. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya –

upaya pengurangan tehadap pemborosan yang terjadi di perusahaan ( eduction of waste ).

d. Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya masih kabur menjadi lebih kongkret sehingga mempercepat proses pembelajaran organisasi. e. Membangun konsensus untuk melakukan suatu perubahan dengan

memberi “reward” atas perilaku yang diharapkan tersebut.

2.2 Konsep Human Resources Scorecard (HRSC)

Di dalam salah satu buku yang ditulis oleh Kaplan dan Norton pada tahun 1992 telah diperkenalkan konsep tentang “Balanced Scorecard” untuk mengukur kinerja organisasi. Sejak itu Kaplan dan Norton telah mengembangkan konsep “Balanced Scorecard” di sekitar 200 perusahaan di Amerika. Pertanyaan yang selalu diajukan dalam mendesain konsep tersebut adalah “ apa strategi perusahaan anda ? ” Melalui pertanyaan yang demikian telah memberikan suatu inspirasi bagi Kaplan dan Norton untuk memahami para pimpinan organisasi berpikir tentang organisasinya.

Umumnya para pimpinan organisasi mempunyai kesamaan terutama dalam memusatkan perhatiannya kepada strategi financial dan memberikan prioritas kepada perbaikan proses operasional. Para pimpinan organisasi pada umumnya kurang memperhatikan pada strategi pelanggan ( siapa yang menjadi target, bagaimana nilai – nilai yang berlaku dalam suatu organisasi ). Mereka nampaknya belum menyadari dan memahami strategi untuk pengembangan sumber daya manusia ( Human Capital ).

Di dalam perkembangan organisasi dan ekonomi baru pada era sekarang ini khususnya di dalam penciptaan nilai – nilai ( value creation ), suatu organisasi sangat didominasi oleh “ human capital ” dan modal lainnya. Oleh

sebab itu perlu adanya pengukuran terhadap strategi sumber daya manusia. Salah satu konsep yang diperkenalkan adalah “ Human Resources Scorecard ” yang menawarkan langkah – langkah penting guna mengelola strategi sumber daya manusia.

2.2.1 Pengertian Human Resources Scorecard (HRSC)

Human Resources Scorecard (HRSC) adalah suatu alat untuk mengukur dan mengola kontribusi strategik dari peran Human Resources dalam menciptakan nilai untuk mencapai strategik perusahaan

Human Resources Scorecard adalah suatu sistem pengukuran sumber daya manusia yang mengkaitkan orang – strategi – kinerja untuk menghasilkan perusahaan yang unggul. Human Resources Scorecard menjabarkan visi, misi, strategi menjadi aksi human resources yang dapat diukur kontribusinya. Human Resources Scorecard menjabarkan sesuatu yang tak berwujud / leading ( sebab ) menjadi berwujud / lagging (akibat).

Human Resources Scorecard merupakan suatu sistem pengukuran yang mengkaitkan sumber daya manusia dengan strategi dan kinerja organisasi, yang akhirnya akan mampu menimbulkan kesadaran mengenai konsekuensi keputusan sumber daya manusia, sehingga keputusan tersebut dapat dilakukan secara tepat arah dan tepat jumlah.

Selain itu Human Resources Scorecard dapat menjadi alat bantu bagi manajer sumber daya manusia untuk memastikan bahwa semua keputusan sumber daya manusia mendukung atau mempunyai kontribusi langsung pada strategi usaha.

Human Resources Scorecard merupakan bagian dari perusahaan. Dimana Human Resources Scorecard ibarat sebuah bangunan, yang menjadi bagian dari apa yang kita turunkan dari strategi perusahaan.

Human Resources Scorecard merupakan kombinasi antara indicator lagging (akibat) dan indicator leading (sebab), maka dapat diartikan Human Resources Scorecard harus ada hubungan sebabnya dulu baru dilihat apa akibatnya.

Dari banyak pemikiran tentang Human Resources Scorecard maka Human Resources Scorecard dapat diartikan sebagai “ Gets managed. Gets Done “, artinya apa yang diukur itulah yang dikelola barulah bisa diimplementasikan dan dinilai.

Dahulu pengukuran peran sumber daya manusia hanya difokuskan pada tingkat individual seperti seleksi, kompensasi per karyawan, pelatihan per karyawan. Praktik sumber daya semacam ini hanya didasarkan pada gagasan “ apabila kinerja sumber daya manusianya baik, maka otomatis kinerja perusahaan juga akan membaik”.

Sekarang saatnya para profesional yang mengerti tentang sumber daya manusia menciptakan alat ukur yang digunakan untuk membuktikan peran sumber daya manusia pada implementasi strategi perusahaan dan mengola sumber daya manusia sebagai asset strategik.

Menurut Brian E. Becker dalam buku “The Human Resources Scorecard, Linking People, Strategy, and Performance,3 - 4” mengemukakan 4 perspektif tentang evolusi sumber daya manusia sebagai aset strategik, yaitu :

 The Personal perspective

Yaitu perusahaan merekrut karyawan yang paling baik dan mengembangkannya.

 The compensation perspective

Yaitu perusahaan menggunakan bonus, pembayaran insentif, dan perbedaan - perbedaan yang berarti dalam pembayaran untuk memberikan ganjaran kepada karyawan yang berprestasi tinggi dan rendah. Ini adalah langkah pertama dalam mempercayai orang sebagai sumber keunggulan kompetitif, namun perusahaan belum secara penuh mengeksploitasi manfaat dari sumber daya sebagai aset strategik

 The alignment perspective

Yaitu manajer senior melihat karyawan sebagai aset strategik namun mereka tidak melakukan investasi dalam meningkatkan kapabilitas sumber daya manusia. Sebab itu, sistem sumber daya manusia tidak dapat meningkatkan perspektif manajemen.

 The high performance perspective

Yaitu eksekutif sumber daya manusia dan yang lain yang memandang sumber daya manusia sebagai suatu sistem yang melekat dalam sistem yang lebih besar dari implementasi strategi perusahaan. Perusahaan mengelola dan mengukur hubungan antara kedua sistem tersebut dengan kinerja perusahaan ( Linking people, strategy, and performance ).

2.2.2 Human Resources Architecture

Menurut Becker, Huselid and Ulrich (2001), sistem pengukuran sumber daya manusia yang efektif mempunyai dua tujuan penting yaitu :

1. Memberikan petunjuk bagi pembuatan keputusan dalam organisasi. 2. Berfungsi sebagai dasar untuk mengevaluasi kinerja sumber daya

manusia.

Konsep yang dikembangkan dalam Human Resources Scorecard tersebut lebih ditujukan kepada peran penting dari sumber daya manusia di masa datang.

Human Resources Architecture adalah rangkaian kesatuan dari profesional sumber daya dalam fungsi sumber daya sampai sistem yang berkaitan dengan kebijakan dan praktik, mencakup juga kompetensi, motivasi dan perilaku yang berkaitan dari karyawan perusahaan. Jadi dapat dikatakan Human Resources Architecture terdiri atas 3 dimensi rantai nilai (value chain) yaitu fungsi sumber daya manusia, sistem sumber daya manusia dan perilaku karyawan.

Gambar berikut ini menggambarkan proses arsitektur strategi sumber daya manusia (Becker, Huselid and Ulrich, 2001) :

Gambar 2.1 Arsitektur Strategi Sumber Daya Manusia. (Didi Samanhudi, 2008 ).

Fungsi SDM

Ahli SDM dengan strategi kompetensi

Sistem SDM kebijakan, prosedur

dan praktik SDM

Perilaku Karyawan

Peran SDM yang strategic akan memfokuskan pada produktivitas perilaku karyawan

2.2.2.1 Fungsi Sumber Daya Manusia (The Human Resources Function) Dasar penciptaan nilai strategi sumber daya manusia adalah mengelola infrastruktur untuk memahami dan mengimplemantasikan strategi perusahaan. Biasanya orang ahli yang mengerti tentang sumber daya manusia diharapkan dapat mengarahkan usaha ini.

Huselid, Jackson & Randal mengungkapkan bahwa manajemen sumber daya manusia yang efektif terdiri dari dua dimensi penting, yaitu :

a. Fungsi Teknis (Technical Human Resources Management) Yang dimaksud disini adalah memberi jasa dasar sumber daya seperti rekrutmen, pelatihan dan kompensasi.

b. Fungsi Strategic (Strategic Human Resources Management) Fungsi ini menjalankan fungsi teknis sedemikian rupa sehingga secara langsung mendukung implementasi strategi perusahaan.

Huselid et.al (2001) menemukan bahwa kebanyakan manajer sumber daya manusia lebih memusatkan kegiatannya berdasarkan fungsi teknis, dan kurang memperhatikan fungsi strategisnya. Kompetensi yang perlu dikembangkan bagi manajer sumber daya manusia di masa depan sehingga memiliki pengaruh yang sangat besar terhadap kinerja organisasi adalah kompetensi manajemen sumber daya manusia strategic dan bisnis.

2.2.2.2. Sistem Sumber Daya Manusia (The Human Resources System)

Sistem sumber daya manusia adalah unsur utama yang berpengaruh dalam sumber daya manusia strategik. Sistem sumber daya manusia adalah kebijakan, prosedur dan praktik sumber daya manusia yang dibangun sejalan dengan strategi

perusahaan. Model sistem ini di sebut “High Performance Work System” (HPWS). High Performance Work System (HPWS) adalah unsur – unsur dalam sistem sumber daya manusia yang dirancang untuk memaksimalkan mutu keseluruhan modal manusia organisasi. Dalam HPWS setiap elemen pada sistem sumber daya manusia dirancang untuk memaksimalkan seluruh kualitas human capaital melalui organisasi. Untuk membangun dan memelihara persediaan human capital yang berkualitas, HPWS melakukan hal – hal sebagai berikut :

 Menghubungkan keputusan seleksi dan promosi untuk memvalidasi model kompetensi.

 Mengembangkan strategi yang menyediakan waktu dan dukungan yang efektif untuk keterampilan yang dituntut oleh implementasi strategi organisasi.

 Melaksanakan kebijakan kompensasi dan

manajemen kinerja yang menarik, mempertahankan dan memotivasi kinerja karyawan yang tinggi.

Hal diatas merupakan langkah penting dalam pembuatan keputusan peningkatan kualitas karyawan dalam organisasi, sehingga memungkinkan kinerja organisasi berkualitas.

Tetapi dengan mengadopsi kinerja tinggi yang memfokuskan pada masing – masing kebijaksanaan dengan praktek sumber daya manusia saja tentunya tidaklah cukup. Pada hakekatnya diperlukan hubungan antara sumber daya manusia dengan sistem implementasi strategi perusahaan.

Kuncinya, bahwa karakteristik HPWS tidak hanya mengadopsi kebijaksanaan dan praktek sumber daya manusia yang tepat tetapi juga bagaimana

mengelola praktek sumber daya manusia tersebut. Dalam HPWS, kebijaksanaan dan praktek sumber daya manusia perusahaan menunjukkan alignment (kemitraan) yang kuat dengan sasaran operasional dan strategi bersaing organisasi. Setiap HPWS akan berbeda diantara organisasi, sehingga HPWS dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kebutuhan masing – masing organisasi.

2.2.2.3Perilaku Karyawan yang Strategik (Employee Behaviour Strategically) Peran sumber daya manusia atau “human capital” yang strategic akan memfokuskan pada produktivitas perilaku karyawan dalam organisasi. Perilaku strategik adalah perilaku produktif yang secara langsung mengimplementasikan strategi organisasi. Strategi ini terdiri dari dua kategori umum, seperti :

 Perilaku inti (core behaviour) adalah alur yang langsung berasal dari kompetensi inti perilaku yang didefinisikan organisasi. Perilaku tersebut sangat fundamental untuk keberhasilan organisasi.

 Perilaku spesifik yang situasional (situation specific behavior) yang esensial sebagai key point dalam organisasi atau rantai nilai dari suatu bisnis. Misalnya berupa ketrampilan cross-selling yang dibutuhkan oleh Bank Cabang.

Mengintegrasikan perhatian pada perilaku ke dalam keseluruhan usaha untuk mempengaruhi dan mengukur kontribusi sumber daya manusia terhadap organisasi merupakan suatu tantangan. Petanyaannya mana yang penting ? Bagaimana mereka mengelolanya ? Pertama, pentingnya perilaku akan didefinisikan oleh kepentingan untuk mengimplementasi strategi organisasi. Kedua, cukup penting untuk mengingat bahwa kita tidak mempengaruhi perilaku

strategic secara langsung, tentang perilaku tersebut merupakan hasil akhir dari arsitektur sumber daya manusia secara luas.

Untuk mengukur sumber daya manusia strategik terhadap pelaksanaan misi dan strategi perusahaan, kita harus menunjukkan hubungan antara kontribusi SDM dengan implementasi strategi perusahaan.

Terdapat model 7 langkah yang dikemukakan Brian E. Becker dan kawan - kawan untuk mengimplemantasikan peran strategik sumber daya manusia, yaitu :

Langkah Pertama : Mendefinisikan Strategi Bisnis Secara Jelas ( Clearly

Define Business Strategy )

Memfokuskan pada implementasi strategi daripada hanya memfokuskan pada isi strateginya sendiri, sehingga pemimpin senior sumber daya manusia dapat menfasilitasi diskusi mengenai bagaimana mengkomunikasikan sasaran perusahaan melalui organisasi. Sasaran strategi tersebut sebaiknya tidak samar– samar, misalnya :

- meningkatkan efisiensi biaya operasional,

- meningkatkan kehadiran di pasar internasioanal,

- meningkatkan produktivitas.

Apabila tidak dirumuskan secara jelas dan tegas tentunya hal tersebut akan membingungkan bagi individu karyawan sehingga tidak dapat dengan mudah mengetahui tindakan apa saja yang perlu dilakukan untuk mencapai sasaran strategi tersebut.

Jadi strategi organisasi harus jelas dalam istilah yang rinci sehingga dapat dibuat pelaksanaannya. Kuncinya adalah membuat sasaran organisasi sedemikian

rupa sehingga karyawan memahami peran mereka dan organisasi mengetahui bagaimana mengukur keberhasilan dalam mencapai sasaran tersebut.

Manajer dapat mengadakan suatu diskusi tentang bagaimana mengkomunikasikan sasaran perusahaan ke seluruh organisasi. Tugas manajemen sumber daya manusia adalah memfokuskan perhatiannya pada implementasi strategi bukan pada isi strateginya.

Langkah Kedua : Membangun Sumber Daya Manusia Sebagai Sebuah Modal Strategik ( Build HR as A Strategic Asset )

Menetapkan peran sumber daya manusia sebagai aset strategik. Setelah perusahaan mengklarifikasi strateginya, orang yang ahli dalam sumber daya manusia perlu membangun kasus bisnis untuk mengetahui mengapa ( why ) dan bagaimana ( how ) sumber daya manusia dapat mendukung strategi organisasi.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa sukses atau tidaknya perusahaan ditentukan oleh bagaimana mengimplementasikan strategi efektif, bukan isi dari strategi itu sendiri.

Langkah Ketiga : Menciptakan Peta strategi ( Create Strategy Map )

Kejelasan strategi organisasi menetapkan langkah – langkah untuk pelaksanaan strategi. Di kebanyakan organisasi, nilai pelanggan ( Customer value ) tercakup di dalam produk dan jasa yang dihasilkan organisasi sebagai suatu hasil yang kompleks dan proses kumulatif .

Untuk memulai proses pemetaan dalam perusahaan, perlu menganalisis sasaran strategi perusahaan dan menanyakan hal sebagai berikut :

 Bagaimana kita mengukur setiap kemajuan untuk menjamin tercapainya tujuan ?

 Apa hambatan untuk mencapai setiap tujuan ?

 Apa yang perlu dilakukan karyawan untuk mencapai tujuan tersebut ?

 Bila tidak, apakah perlu perubahan ?

Pertanyaan di atas dapat memberikan informasi sejauh mana fungsi sumber daya manusia telah memberikan konstribusi pada keberhasilan perusahaan. Disarankan agar pertanyaan tersebut juga dilengkapi dengan informasi lain, misalnya dengan membuat kuisioner untuk menguji apakah karyawan memahami sasaran perusahaan dan melakukan survey. Setelah data – data itu terkumpul maka dapat di buat gambaran rantai nilai perusahaan ke dalam model konseptual yang menggunakan grafik. Lalu menguji kembali untuk pemahaman dan penerimaan dalam kelompok kecil dari beberapa opini leader dan apa pemikiran leader terhadap perusahaan. Peta Strategi juga berisikan hipotesis atau prediksi mengenai proses organisasional mendukung kinerja perusahaan. Langkah Keempat : Mendefinisikan HR Deliverable dalam Peta Strategi ( Identify HR Deliverables within the Strategy Map )

Seperti disebutkan pada uraian sebelumnya bahwa sumber daya manusia menciptakan nilai – nilainya (values) pada titik temu antara sistem implementasi strategi. Memaksimalkan nilai pemahaman dari berbagai sisi yang saling berhubungan. Bila manager sumber daya manusia tidak memahami aspek bisnis, maka para manager tidak akan menghargai bagian sumber daya manusia tersebut. Oleh karena itu manajer sumber daya manusia harus bertanggungjawab untuk

menetapkan apa yang disebut penentu kinerja dan pendukung kinerja pada Peta Strategi.

Dalam hal ini menetapkan HR Deliverable apa yang dapat mendukung kinerja perusahaan seperti yang ditentukan dalam Peta strategi dan berusaha fokus pada tingkah laku strategik yang memperluas fungsi kompetensi, reward dan tugas organisasi.

Langkah Kelima : Kemitraan antara HR Architecture dan HR Deliverables ( Align the HR Architecture with HR Deliverables )

Langkah selanjutnya adalah merancang sistem sumber daya manusia ( misalnya : reward, kompetensi, tugas – tugas organisasi, dan sebagainya ) yang dapat mendukung HR Deliverable.

Menyelaraskan arsitektur sumber daya manusia dengan konstribusi sumber daya. Adanya ketidaksejajaran antara sistem sumber daya manusia dengan implementasi strategi dapat menghancurkan value yang telah ditetapkan.

Profesional sumber daya manusia menyusun bangunan sumber daya manusia yang dapat menghasilkan konstribusi pada implementasi strategi.

Langkah Keenam : Merancang Sistem Pengukuran Strategik Sumber Daya Manusia ( Design the Strategic HR Measurement System )

Dalam tahap ini dibutuhkan tidak hanya perspektif baru dalam pengukuran kinerja sumber daya manusia, tetapi juga resolusi dari beberapa hal teknis yang belum banyak dikenal oleh banyak professional sumber daya manusia.

Untuk mengukur hubungan sumber daya manusia dengan kinerja perusahaan, diperlukan pengukuran HR Deliverable yang valid, terdiri dari 2 dimensi :

a. Pastikan bahwa telah memilih penentu kinerja ( HR Performance Driver ) dan pendukung kinerja ( HR Enabler ) yang tepat. Hal ini membutuhkan pemahaman jelas tentang rantai penyebab efektifnya implementasi strategi perusahaan.

b. Memilih pengukuran yang tepat untuk mengukur HR Deliverable tersebut. Contohnya : HR Deliverable adalah stabilitas karyawan senior, namun ada beberapa cara pengukuran konsep ini. Pengembangan pengukuran membutuhkan definisi yang tepat siapa yang menjadi staff senior ( misalnya : pengalaman karyawan 5 sampai 15 tahun ) dan apa yang dimaksud stabilitas karyawan. Apakah juga termasuk karyawan individu yang telah dipromosikan?

c. Mengukur variabel – variabel tersebut secara akurat.

Profesional sumber daya manusia mengembangkan tolok ukur yang sah untuk konstribusi sumber daya manusia.

Langkah Ketujuh : Melaksanakan Manajemen Pengukuran ( Implement

Management by Measurement ).

Setelah HR Scorecard dikembangkan berdasarkan prinsip yang digambarkan dalam model, hasilnya adalah alat manajemen yang “powerful”. Sebenarnya, melaksanakan implementasi alat ini tidak lebih dari ‘menjaga skor’ pengaruh sumber daya manusia terhadap kinerja perusahaan. Bila HR Scorecard disejajarkan dengan pentingnya strategi perusahaan, maka profesional sumber daya manusia akan menemukan sesuatu yang baru tentang apa yang harus dilakukan untuk mengelola sumber daya manusia sebagai asset strategik.

Profesional sumber daya manusia menerapkan Human Resources Scorecard bukan sekedar menuliskan nilai dampak sumber daya manusia pada kinerja organisasi. Namun, hasil pengukuran ini menjadi dasar untuk mengelola sumber daya manusia sebagai aset strategik perusahaan.

CLEARLY DEFINE THE BUSINESS

BUILD A BUSINESS CASE FOR HR AS A STRATEGIC ASSET

CREATE STRATEGY MAP

IDENTIFY HR DELIVERABLES WITHIN THE STRATEGY MAP

ALIGN THE HR ARCHITECTURE WITH DELIVERABLES

DESIGN THE STRATEGIC MEASUREMENT SYSTEM

IMPLEMENT MANAGEMENT BY MEASUREMENT

Regurarly test measures againts

strategy map

Gambar 2.2. Model 7 langkah untuk implementasi peran strategik sumber daya manusia (Becker, The HR Scorecard : Lingking People, Strategy, and

2.2.3 Dimensi Pengukuran Kinerja Sumber Daya Manusia Menggunakan HR Scorecard

Adapaun tahap merancang sistem pengukuran sumber daya manusia melalui pendekatan HR Scorecard adalah sebagai berikut :

2.2.3.1 Mengidentifikasi Human Resources Competency ( Kompetensi Manager SDM )

Kompetensi yang dimaksud adalah berupa pengetahuan, keterampilan, kemampuan dan karakteristik kepribadian yang mempengaruhi secara langsung terhadap kinerjanya. Hasil studi tentang kompetensi sumber daya manusia pernah dilakukan oleh Perrin ( 1990 ) dalam Becker, Huselid & Ulrich ) menunjukkan bahwa kompetensi sumber daya manusia diidentifikasikan sebagai berikut :

a. Memiliki kemampuan computer ( Eksekutif lini )

b. Memiliki pengetahuan yang luas tentang visi untuk sumber daya manusia ( Akademik )

c. Memiliki kemampuan untuk mengantisipasi pengaruh perubahan ( Consultant )

d. Mampu memberikan edukasi tentang sumber daya manusia dan mempengaruhi manajer lini ( Eksekutif SDM )

Dalam penelitian Universitas Michigan dalam periode 1988 sampai 1998 menunjukkan bahwa kompetensi yang perlu dimiliki oleh sumber daya manusia di masa depan adalah :

a. Memiliki pengetahuan tentang bisnis. b. Ahli dalam melaksanakan praktek SDM.

c. Memiliki kemampuan mengelola perubahan.

2.2.3.2 Ukuran High Performance Work System (HPWS)

HPWS menempatkan dasar untuk membangun sumber daya manusia menjadi asset strategic. HPWS memaksimalkan kinerja karyawan, setiap pengukuran sistem sumber daya manusia harus memasukkan kumpulan indikasi yang merefleksikan pada ‘fokus pada kinerja’ dari setiap elemen sistem sumber daya manusia.

Pengukuran HPWS lebih pada bagaimana organisasi bekerja melalui setiap fungsi sumber daya manusia mulai dari tingkat makro dan menekankan pada orientasi kinerja pada setiap aktivitas. Contoh :

 Berapa banyak kandidat yang berkualitas sangat baik yang direkrut untuk setiap strategi penerimaan karyawan baru ?

 Berapa banyak waktu yang dihabiskan untuk training bagi karyawan baru tiap tahunnya ?

2.2.3.3 Mengukur Human Resources System Alignment

Berarti menilai sejauh mana sistem sumber daya manusia memenuhi kebutuhan implementasi strategi perusahaan atau disebut kesejajaran eksternal ( external alignment ). Sedangkan yang dimaksud dengan kesejajaran internal ( internal alignment ) adalah bagaimana setiap elemen dapat bekerja bersama dan tidak mengalami konflik. Dalam hal ini tidak perlu dilakukan pengukuran kesejajaran internal, karena bila sistem sumber daya manusia sudah focus pada implementasi strategi ( kesejajaran eksternal ) atau dapat mengelola kesejajaran

external, maka ketidaksejajaran internal cenderung tidak terjadi. Fokus pada kesejajaran internal lebih sesuai bila pengukuran untuk suatu perusahaan tidak mengadopsi perspektif strategi sumber daya manusia. Pemilihan pengukuran kesejajaran ( alignment ) yang tepat akan membantu memahami HR Deliverable mana yang dibutuhkan untuk menciptakan value dalam organisasi.

Menghubungkan kedua hal tersebut menekankan pada hubungan sebab akibat yang diperlukan untuk mendukung konstribusi sumber daya manusia bagi kinerja perusahaan. Untuk menyeleksi pengukuran ksejajaran yang tepat harus memfokuskan pada elemen – elemen pada sistem sumber daya manusia yang memiliki konstribusi signifikan pada HR deliverable tertentu. Dalam hal ini akan berbeda bagi masing – masing perusahaan. Identifikasi pengukuran ini memerlukan kombinasi pemahaman professional sumber daya manusia dengan pengetahuan tentang proses penciptaan value dalam perusahaan. Proses pengukuran kesejajaran merupakan proses “ top down ” ( berdasarkan peta strategi ), yang akan dapat mengidentifikasi HR Deliverable dan sebaliknya akan menentukan elemen tertentu dari sistem sumber daya manusia yang membutuhkan kesejajaran ( tidak ada standar pasti ). seperti pengukuran HPWS, pengukuran eksternal HR System Alignment dirancang untuk penggunaan dalam Departemen Sumber Daya Manusia.

2.2.3.4 Human Resources Efficiency

HR Efficiency merefleksikan pada bagaimana fungsi sumber daya manusia dapat membantu perusahaan untuk mencapai kompetensi yang dibutuhkan dengan cara biaya yang efektif. Bukan berarti sumber daya manusia harus meminimalkan

biaya tanpa memperhatikan hasil atau outcome, tetapi lebih pada merefleksikan keseimbangan ( balance ). Pengukuran HR Efficiency terdiri dari dua jenis kategori :

a. Pengukuran efisiensi inti ( core efficiency ) yang mempresentasikan pengeluaran sumber daya manusia yang signifikan yang tidak memiliki konstribusi langsung dengan implementasi strategi perusahaan, terdiri dari:

- biaya manfaat ( benefit cost ) sebagai suatu persentase dari penggajian.

- biaya kesejahteraan ( worker compensation ) per karyawan

- persentase pemasukan yang tepat pada sistem informasi sumber daya manusia.

b. Pengukuran efisiensi strategic ( strategic efficiency ) mengukur efisiensi kegiatan dan proses sumber daya manusia yang dirancang untuk menghasilkan HR Deliverable tersebut, terdiri dari :

- biaya per orang yang diperkerjakan

- biaya per jam pelatihan

- pengeluaran sumber daya manusia bagi karyawan 2.2.3.5 Human Resources Deliverable

Untuk mengintegrasikan sumber daya manusia ke dalam sistem pengukuran kinerja bisnis, manajer harus mengidentifikasi hal yang menghubungkan antara sumber daya manusia dan rencana – rencana implementasi strategi organisasi. Hal tersebut dinamakan “ Strategic HR Deliverable ” yang

merupakan outcome dari Arsitektur sumber daya manusia yang akan melaksanakan strategi perusahaan. Hal ini bertentangan dengan HR Doables yang memfokuskan pada efisiensi sumber daya manusia dan jumlah kegiatan. Human Resources Deliverable terdiri dari 2 kategori yaitu :

a. Penentu Kinerja ( Performance Drivers )

Disini yang dimaksud adalah kapabilitas atau aset inti yang terkait dengan orang, seperti produktivitas dan kepuasan karyawan.

b. Pendukung Kinerja ( Enablers )

Memperkuat Performance Driver, misalnya berupa perubahan struktur reward memungkinkan adanya pencegahan daripada reaktif. Atau bila suatu perusahaan mengidentifikasi produktivitas karyawan sebagai inti Performance Driver, maka dengan melatih keterampilan ulang ( re-skilling ) dapat menjadi Enabler Performance Driver.

Jadi sebaiknya perusahaan memfokuskan pada dua hal diatas secara seimbang. Misalnya daripada hanya memikirkan sumber daya manusia yang memfokuskan pada hal – hal enabler bagi sumber daya manusia dalam organisasi, tetapi juga memikirkan bagaimana suatu Enabler sumber daya manusia tertentu yang dapat memperkuat Performance Driver dalam hal operasional, pelanggan ( customer) dan segmen financial di perusahaan ( non - sumber daya manusia ).

HR Deliverable adalah konstribusi penting dalam human capital untuk mengimplementasikan strategi perusahaan. Dalam hal ini secara strategic memfokuskan pada tingkah laku karyawan, seperti rendahnya turn over.

Pengukuran HR Deliverable membantu untuk mengidentifikasikan hubungan causal yang unik di mana sistem sumber daya manusia menciptakan

value dalam perusahaan. Pemilihan pengukuran HR Deliverable yang tepat tergantung pada peran di mana sumber daya manusisa akan ditampilkan pada implementasi strategi. HR Deliverable dapat saja berupa kapabilitas organisasi. Kapabilitas tersebut akan mengkombinasikan kompetensi individual dengan sistem organisasi yang menambah value melalui rantai nilai perusahaan.

Idealnya HR Deliverable dalam HR Scorecard akan memasukkan beberapa pengukuran pengaruh strategic dari HR Deliverable yang sudah didefinisikan. Hal ini juga termasuk memperkirakan hubungan antara tiap HR Deliverable dengan Performance Driver Individual dalam Peta Strategi. Jadi dapat menghubungkan pengaruh deliverable melalui performance driver dan selanjutnya pada kinerja perusahaan.

2.2.4 Human Resources Scorecard Sebagai Transformasi Sebab – Akibat Logging Indicators atau outcome measure mempunyai tolok ukur generik yang menggambarkan apa yang telah terjadi di masa lalu, seperti pangsa pasar, kepuasan pelanggan, keterampilan karyawan, dan lain – lain.

Leading Indicators atau Performance Driver merupakan indikator – indikator yang unik untuk unit usaha tertentu sebagai contoh segmen pasar dimana unit memilih untuk bersaing.

2.3. Pengertian Visi

Visi adalah gambaran masa depan organisasi yang hendak diwujudkan. Visi yang jelas sangat membantu dalam menjabarkan tujuan ( goal ) organisasi dan dalam pemilihan sasaran strategi yang sejalan dengan tujuan tersebut.

Visi harus sederhana dan dapat menumbuhkan rasa wajib dalam diri personal organisasi untuk mewujudkannya, memberikan tantangan, praktis dan realitistik. Visi brfungsi sebagai pengarah perjalanan organisasi menuju ke masa depan.

Visi tidaklah lepas dari masa depan, dimana mempunyai peranan penting bagi perusahaan pada saat fase awal maupun selama Life Cycle Time. Jadi visi merupakan impian yang ingin dicapai dan memotivasi perusahaan untuk mencapai kesuksesan, dan juga merupakan arah tujuan dari suatu perusahaan.

Visi perusahaan yang jelas akan mempengaruhi karyawan di dalam bekerja. Nanus (1992) beranggapan bahwa visi yang jelas dan tepat dengan kebutuhan perusahaan akan mampu menumbuhkan hal hal berikut :

 Menumbuhkan komitmen karyawan terhadap pekerjaan dan memupuk semangat kerja karyawan. Karyawan tidak akan bekerja dengan penuh antusias bila dia tidak tahu untuk apa ia bekerja.

 Menumbuhkan rasa kebermaknaan dalam kehidupan kerja karyawan. Merupakan pemahaman pada lingkungan pekerjaan.

 Menumbuhkan standar kerja yang prima. Merupakan pemahaman tujuan kerja yang dapat meletakkan standar prima untuk tiap pekerjaan.  Menjembatani keadaan perusahaan masa sekarang dan masa depan.

Visi yang jelas akan menghantar perusahaan secara pelan tapi pasti untuk mencapai idealisme masa depan.

Menurut Goodstein, Nolan, dan Pfeiffer (1993), misi merupakan : suatu pernyataan yang luas dan jelas merupakan alasan dari keberadaan suatu organisasi, yang termasuk didalamnya terdapat tujuan – tujuan yang diinginkan untuk memenuhi pelanggan utamanya dan metode yang digunakan untuk mencapai tujuan tersebut.

Misi adalah jalan pilihan menuju ke depan. Di lingkungan bisnis kompetitif, banyak produsen berlomba dalam memenuhi kebutuhan customer. Bahkan para produsen bersaing untuk menggali kebutuhan potensial customer untuk memenangkan pilihan customer. Kondisi demikian menuntut organisasi untuk senantiasa memantau trend perubahan lingkungan bisnis dan kemudian menggunakan informasi hasil pemantauan tersebut untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman yang terdapat di lingkungan bisnis serta kekuatan dan kelemahan intern perusahaan, mendefinisikan kembali misi perusahaan. ketidak sesuaian misi organisasi dengan kebutuhan customer akan mengakibatkan organisasi kehilangan bisnisnya, sehingga kelangsungan hidup organisasi akan terancam. ( Mulyadi. Salemba empat. 2005. hal 132 )

Misi memiliki dua fungsi yaitu :

 Sebagai pemfokus usaha organisasi. Yang bisa dikatakan misi sebagai kriteria untuk memilih hal – hal penting dalam perencanaan kegiatan bisnis organisasi.

 Sebagai pemberi makna atas kehidupan kerja ( work life ). 2.5 Pengertian Strategi

Definisi strategi menurut Atkinson, Banker, Kaplan, dan Young (1995:444) adalah suatu kumpulan alat, metode, dan proses yang digunakan oleh anggota organisasi untuk mengidentifikasi tujuan organisasi.

Strategi adalah pola tindakan utama yang dipilih untuk mewujudkan visi organisasi melalui misi. Strategi ini membentuk pola pengambilan keputusan dalam mewujudkan visi organisasi, dengan tindakan berpola perusahaan dapat mengerahkan dan mengerahkan seluruh sumber daya organisasi secara efektif ke perwujudan visi organisasi ( Mulyadi. Salemba empat. 2005. hal 135 )

Selain itu, strategi harus mendukung pencapaian misi dan visi suatu perusahaan serta mengidentifikasi factor – factor yang dapat menentukan keberhasilan perusahaan dalam mencapai tujuan dan sasaran perusahaan. Sebagai implementasi dari tujuan, strategi dapat mencerminkan metode pemasaran yang digunakan, tipe barang dan jasa yang dijual serta sumber daya dan teknologi yang digunakan dalam produksi.

2.6 Analytical Hierarchy Process (AHP)

Analytical Hierarchy Process ( AHP ) adalah suatu bentuk model pengambilan keputusan yang pada dasarnya berusaha menutupi semua kekurangan dari model – model sebelumnya. Peralatan utama dari model ini adalah sebuah hierarki fungsional dengan input utamanya persepsi manusia.

Kelebihan model AHP dibandingkan dengan model keputusan lainnya adalah terletak pada kemampuan memecahkan masalah yang multi objective dan multi criteria. Kebanyakan model yang sudah ada memakai single objectivei dan multi criteria. Kelebihan model AHP ini lebih disebabkan oleh fleksibilitasnya

yang lebih tinggi terutama dalam pembuatan hierarkinya. Sifat fleksibelnya tersebut membuat AHP dapat menangkap beberapa tujuan dan beberapa kriteria sekaligus ke dalam sebuah model ataupun hierarki. Bahkan model tersebut juga bisa memecahkan masalah yang mempunyai tujuan – tujuan yang saling berlawanan dalam sebuah model ( Permadi, 1992: 5 – 6 )

Langkah-langkah Analitycal Hierarchy Process :

1. Membandingkan antar kriteria dengan skala perbandingan yang telah ditentukan. Skala perbandingan yang digunakan adalah :

Tabel 2.1 Skala Penilaian Perbandingan Pasangan Intensitas

Kepentingan

Keterangan Penjelasan

1 Kedua elemen sama pentingnya Dua elemen mempunyai pengaruh yang sama besar terhadap tujuan 3 Elemen yang satu sedikit lebih

penting daripada elemen yang lainnya

Pengalaman dan penilaian sedikit menyokong satu elemen dibandingkan atas elemen lainnya

5 Elemen yang satu sedikit lebih cukup daripada elemen yang lainnya

Pengalaman dan penilaian sangat kuat menyokong satu elemen dibandingkan elemen lainnya

7 Satu elemen jelas lebih penting dari pada elemen lainnya

Satu elemen yang kuat disokong dan dominannya telah terlihat dalam praktek

9 Satu elemen mutlak penting daripada elemen lainnya

Bukti yang mendukung elemen yang satu terhadap elemen lain memiliki tingkat penegasan tertinggi yang mungkin menguatkan

2,4,6,8 Nilai – nilai antara dua nilai pertimbangan yang berdekatan

Nilai ini diberikan bila ada dua kompromi diantara dua pilihan

Kebalikan Jika untuk aktivitas i mendapat satu angka bila dibandingkan dengan aktivitas j, maka j mempunyai nilai kebalikannya bila dibandingkan dengan I

aji = 1 / aji

2. Membuat matriks perbandingan berpasangan, seperti contoh di bawah ini : Tabel 2.2 Contoh Matriks Perbandingan

1 2 7

1 2

7

C A A - - - A

A 1

A 1

-A 1

( Sumber : Saaty, Thomas L. 1993, hal 84).

Dari matriks ini, bandingkan elemen A, dalam kolom disebelah kiri dengan elemen A1, A2, A3 dan seterusnya yang terdapat dibaris atas

berkenaan dengan sifat C di sudut kiri atas. Lalu ulangi dengan elemen kolom A2 dan seterusnya. Untuk mengisi matriks perbanding berpasangan

itu kita menggunakan bilangan untuk menggambarkan relatif pentingnya suatu elemen diatas yang lainnnya dengan menggunakan skala penilaian perbandingan pasangan.

3. Membuat matriks normalisasi

Matriks normalisasi diperoleh dengan membagi nilai masing – masing sel matriks berpasangan kriteria dengan total masing – masing kolom. Dan bobot kriteria diperoleh dengan membagi total nilai normalisasi seluruh kriteria terhadap jumlah kriteria

Nilai normalisasi =



 n i ij ij a a 1

4. Membuat matriks perbandingan berpasangan dikalikan dengan bobot masing – masing kriteria.

5. Menentukan eigen vector

6. Menentukan nilai maks maks

 =

n r Eigenvecto

7. Menentukan Consistency Index ( CI )

Pengukuran konsistensi dilakukan untuk tiap matriks perbandingan dengan ukuran  3. Penilaian dinyatakan dengan konsistensi 100 % jika CI = 0. Jika CI  0.1, maka penilaian dinyatakan dapat diterima. Jika CI  0.1, maka penilaian harus diulang kembali.







1



maks n CI n    

8. Menentukan Consistensi Ratio ( CR )

Consistensi Ratio ( CR ) diperoleh dari perbandingan Consistensi Index terhadap Random Index ( RI ). CR dapat diterima jika CR  0.1. Nilai RI dapat dilihat pada tabel 2.3.

CR = RI CI

1,2 3 4 5 6 7 8 9 10

0,00 0,58 0,90 1,12 1,24 1,32 1,41 1,45 1,49

Sumber : Analitical Hierarchy Process, Bambang Brodjonegoro, 1991

Rumus dari konsistensi / inkonsistensi (CR) itu sendiri dapat dituliskan sebagai berikut :

CR = CI / RI, dimana :

CR = Rasion Konsistensi CI = Indeks Konsistensi

RI = Indeks Random

Tingkat inkonsistensi yang masih bias diterima adalah tingkat inkonsistensi sebesar 10 % kebawah (Bambang PS Brodjonegoro, 1991 : 15).

2.7 Kuisioner (Angket / Daftar Pertanyaan)

Kuisioner merupakan alat komunikasi antar peneliti dengan orang yang diteliti / responden, berupa daftar pertanyaan, yang dibagikan oleh peneliti utuk diisi oleh responden. ( Safirin, Tutuk. UPN Press. 2002. hal 65)

Kusioner dibedakan menjadi kuisioner tertulis dan kuisioner wawancara yang digunakan oleh peneliti sebagai pegangan dalam melakukan wawancara.

2.7.1 Penyusunan Kuisioner

Agar dalam pengisian kuisioner pengisian kuisioner tidak memerlukan waktu yang terlalu lama, maka ada persyaratan yang harus dipenuhi, yaitu

a. Menggunakan bahasan sederhana, mudah dimengerti, bahasa yang dipakai sesuai keseharian responden.

b. Tidak menganggap responden mempunyai pengetahuan atau pengalaman tertentu.

c. Melindungi harga diri responden. d. Hindari kalimat yang ambigu.

e. Tiap pertanyaan menyajikan satu buah pikiran saja. f. Tempat pertanyaan pribadi diakhir kuisioner.

2.7.2 Pengujian Kuisioner

Data yang masuk diuji dahulu kevalidan dan reliabilitasnya. Adapun pengujian kevalidan dan reliabilitas dapat diterangkan sebagai berikut :

a. Kecukupan Data

Dalam menguji apakah data yang kita sebarkan kepada responden cukup, menurut Render dan Heizer (1997 : 250) kita menguji dengan rumus :

2 2. Z n e         

dimana :n = jumlah kecukupan data

2

Z_{ = probabilitas distribusi normal dengan tolerasi kesalahan} sebesar α

τ = simpangan baku

=





2 1 1 n i i x x n   



e = angka absolut dari kesalahan yang dapat diterima, yang digunakan sebesar 0,1

b. Validitas

Untuk mengetahui sejauh mana ketepatan dan kecermatan kuisioner yang kita sebar, maka dilakukan uji validitas. Suatu kuisioner dikatakan valid (sah) jika pertanyaaan pada suatu kuisioner mampu mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh kuisioner tersebut kemudian dilanjutkan dengan pengujian reliabilitas. Apabila terdapat data yang tidak valid, maka item yang tidak valid tadi kita buang lalu kita uji validitas kembali hingga semua item valid secara keseluruhan. Jika item pertanyaan habis akibat tidak valid, maka kita harus mengulang dalam penyusunan kuisioner. Validitas dihitung dengan rumus ”Korelasi Product Moment”. Data dikatakan valid apabila r hasil positif dan rhitung > rtabel, sedangkan

data dikatakan tidak valid apabila r hitung negatif (rhitung > rtabel) dan r hitung

negatif (rhitung < rtabel). Dalam tahapan ini digunakan perangkat lunak SPSS versi

11.5 dalam menguji validitas pada penelitian ini.

Rumus korelasi produk momen adalah sebagai berikut :









 







  ] Y) ( Y [N ] X) ( X [N Y) X ( XY) ( N r 2 2 2

2 dimana :

X = skor tiap variabel Y = skor total tiap responden

N = jumlah responden c. Reliabilitas

Reliabilitas dapat didefinisikan sebagai indeks yang menunjukkan sejauh mana alat pengukur dapat dipercaya atau dapat diandalkan. Keandalan disini dapat berarti berapa kalipun variabel-variabel pada kuisioner tersebut ditanyakan kepada

responden yang berlainan maka hasilnya tidak akan menyimpang terlalu jauh dari rata-rata jawaban responden untuk variabel tersebut. Atau dengan kata lain reliabilitas dapat menunjukkan konsistensi suatu alat pengukur di dalam mengukur gejala yang sama.

Untuk mengetahui sejauh mana reliabilitas suatu alat ukur, digunakan pendekatan pengukuran reliabilitas konsistensi internal dengan cara formula Spearman – Brown dengan rumus:



Y1Y2



'

Y1Y2

2 1+

XX

r r

r

 , dimana : rXX’ = Koefisien reliabilitas test

rY1Y2=Koefisien korelasi antara belahan Y1 dan belahan Y2

2.8 Peneliti Terdahulu

Berikut akan dijelaskan secara singkat hasil peneliti terdahulu yang berhubungan dengan penerapan metode Human Resource Scorecard untuk pengukuran kinerja karyawan perusahaan diantaranya, yaitu :

2.8.1 Tugas Akhir yang Ditulis Oleh Didik Yuniardi Sarjana Teknik Industri Didik Yuniardi UPN, 2004.

“ Analisis kinerja karyawan mengunakan metode human resources scorecard (HRSC) di PT. Wiharta Karya Agung – Gresik”.”.

Tujuan Penelitian :

2. Memberika masukan respon teknis terhadap faktor – faktor yang berpengaruh pada penurunan kinerja.

Hasil Dan Pembahasan :

Pengumpulan data dilakukan pada 11 Februari 2008 hingga data terpenuhi dan diperoleh hasil serta pembahasannya dari penelitian yang dilakukan di PT. Wiharta Karya Agung – Gresik adalah sebagai berikut :

1. Pencapaian kinerja karyawan perusahaan PT Wiharta Karya Agung, adalah Baik untuk tahun 2007. Nilai ini dapat dilihat dari skor yang dihasilkan pada pengukuran kinerja sumber daya manusia dengan menggunakan metode Human Resources Scorecard, yaitu berada pada level 4.028 untuk tahun 2007. 2. Key Performance Indicator (KPI) pada masing-masing perspective yang harus

dilakukan perbaikan. antara lain :

a. Pada Perspective Personal, Key Performance Indicator Persentase Karyawan Yang memenuhi kualifikasi perusahaan dari keseluruhan karyawan baru karena memiliki score 0.452 maka perusahaan harus lebih selektif dalam menerima karyawan.

b. Pada Perspective Competency, Key Performance Indicator Kompetensi Ketrampilan Kerja Dibidang Jahit karena memiliki score 0.256 maka sebaiknya perusahaaan melakukan penambahan di bagian jahit.

2.8.2 Tugas Akhir yang Ditulis Oleh ANA DEWI SAPITRI Sarjana Teknik ANA DEWI SAPITRI Industri UPN, 2006.

“Pengukuran Kinerja Karyawan Perusahaan dengan Metode Human Resource Scorecard (HRSC) DI CV. CAHAYA TANI ABADI, KEDIRI”

Tujuan Penelitian :

Tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :

1. Untuk mengetahui tingkat kinerja karyawan di CV. Cahaya Tani Abadi jika diukur menggunakan metode Human Resources Scorecard

2. Memberikan usulan perbaikan dalam meningkatkan Key Performance Indicator (KPI) yang tidak memenuhi target.

Hasil Dan Pembahasan :

Pengumpulan data dilakukan pada 11 Oktober 2009 hingga data terpenuhi dan diperoleh hasil serta pembahasannya dari penelitian yang dilakukan di CV Cahaya Tani Abadi yang terletak di JL. Kunjang – Badas KM.1 Kapi, Kunjang, kab Kediri adalah sebagai berikut :

1. Pencapaian kinerja karyawan perusahaan CV Cahaya Tani Abadi pada bulan Januari – September 2009 berada pada kondisi sedang. Nilai ini dapat dilihat dari score yang dihasilkan pada pengukuran kinerja sumber daya manusia dengan menggunakan metode Human Resource Scorecard yang berada pada level 3.261, pada kondisi sedang.

2. Terdapat KPI pada salah satu perspektif yang dimiliki nilai kurang yaitu pada KPI Prosentase jumlah karyawan yang berkompeten dalam bidang pengoperasian mesin molen pada perspektif personal. Ini terlihat bahwa KPI Prosentase jumlah karyawan yang berkompeten dalam bidang pengoperasian

mesin molen memiliki prosentase sebesar 25,60 % dan mendapatkan score 2 dari pencapaian target yang telah ditetapkan oleh pihak perusahaan. Terlihat dari score yang didapat kurang dari target maka KPI ini harus mendapatkan perhatian khusus agar mencapai nilai 50 % yang sudah ditargetkan oleh perusahaan. Sehingga perlu dilakukan pelatihan – pelatihan ( kursus – kursus ) untuk meningkatkan kompetensi karyawan dalam pengoperasian mesin molen.

3.1 Tempat dan Waktu Penelitian

Data yang digunakan dalam melakukan penelitian ini diambil dari PT. Sura Indah Wood Industries ( SIWI ) yang terletak di Ds. Tanjungan, Driyorejo. Gresik. Sedangkan waktu penelitian adalah mulai bulan September 2009 hingga data-data yang diperlukan dirasa cukup terpenuhi.

3.2 Identifikasi dan Definisi Operasional Variabel 3.2.1 Identifikasi Variabel

Identifikasi variabel yang digunakan dalam penelitian ini terbagi atas dua variabel yaitu:

1.Variabel Terikat

Karyawan atau tenaga kerja karena masih dapat terpengaruh dengan variabel lainya.

2.Variabel Bebas

Berdasarkan tinjauan pustaka dapat dilakukan identifikasi variabel yang dilakukan dalam penelitian ini yang terdiri dari empat perpektif, antara lain meliputi : Perspektif Personal, Perspektif Compensation, Perspektif Alignment, dan Perspektif High Performance.

1. Variabel Terikat

Variabel terikat adalah variabel yang dipengaruhi oleh variabel yang lain. Dalam penelitian pengukuran kinerja, yang menjadi variabel terikat adalah kinerja karyawan itu sendiri karena dapat terpengaruhi dengan variabel lainnya.

2. Variabel Bebas

Menurut Brian E. Becker ( 2001 ) dalam buku “The Human Resources Scorecard, Linking People, Strategy, and Performance” mengemukakan 4 perspektif tentang evolusi sumber daya manusia sebagai aset strategik, yaitu :

a) Perspective Personal, yaitu perusahaan merekrut karyawan yang paling baik dan mengembangkannya.

b) Perspective Compensation, yaitu perusahaan menggunakan bonus, pembayaran insentif, dan perbedaan-perbedaan yang berarti dalam pembayaran untuk memberi imbalan kepada karyawan yang berprestasi tinggi dan rendah. Ini adalah langkah pertama dalam mempercayai orang sebagai sumber keunggulan kompetitif, namun banyak perusahaan – perusahaan yang belum secara penuh mengeksploitasi manfaat dari sumber daya sebagai aset yang strategik. c) Perspective Alignment, yaitu manager senior melihat karyawan

d) Perspective High Performance, yaitu eksekutif sumber daya manusia dan yang lain memandang sumber daya sebagai suatu sistem yang melekat dalam sistem yang lebih besar dari implementasi strategi perusahaan. Perusahaan mengelola dan mengukur hubungan antara kedua sistem tersebut dengan kinerja perusahaan (linking people, strategy, and performance).

3.3 Metode Analisis Data

Data yang dikumpulkan penelitian ini dibagi menjadi 2 (dua) yaitu : 1) Data Primer

Yaitu data yang didapat dari penelitian secara langsung dengan cara melakukan pengangkatan ke sumber yang memberikan informasi. Adapun metode yang digunakan adalah :

a. Interview

Yaitu pengukuran data pada waktu penelitian dengan melakukan sistem tanya jawab langsung dengan orang-orang yang memiliki hubungan dengan masalah yang diteliti.

b. Observasi

Yaitu pengumpulan data pada waktu penelitian dengan melakukan pengamatan langsung pada obyek untuk mendapatkan gambaran dan keadaan yang sebenarnya.

responden yang terlibat secara langsung terhadap obyek yang bersangkutan dan masalah yang dikaji.

Dalam penelitian ini digunakan dua macam kuesioner yang disebarkan ke responden, yaitu :

a) Kuesioner untuk pihak manajemen, untuk mengetahui tingkat kepentingan atau peranan tolok ukur maupun perspektif pada metode Human Resources Scorecard dalam pengukuran kinerja sumber daya manusia perusahaan secara komprehensif.

b) Kuesioner untuk karyawan, untuk mengukur tingkat kepuasan karyawan dalam bekerja.

Adapun cara penyebaran kuesioner disebarkan kepada 50 karyawan dari 499 karyawan PT. Sura Indah Wood Industries Penyebaran kuesioner dilakukan dengan menggunakan Stratified Random Sampling, dengan menggunakan Stratified Random Sampling kita bisa mengetahui jumlah karyawan pada masing-masing bagian yang harus diberi kuesioner, dan dengan jumlah kuesioner tersebut dapat mewakili seluruh karyawan pada bagiannya masing – masing.

Cara pembagian dengan menggunakan Stratified Random Sampling sebagai berikut :

Jabatan Jumlah karyawan yang akan dibagi

SANDING 230

75 499 230

x = 35

MULTIRIP 47

75 499

47

x = 7

ASSEMBLING 115

75 499 115

x = 17

PACKING 75

75 499

75

x = 11

QC 6

75 499

6

x = 1

NON PRODUKSI 26

75 499

26

x = 4

Jumlah 499 75

( Sumber : Hasil brainstorming dengan pihak perusahaan )

Pengambilan sampel sebanyak 75 responden didasari oleh pendapat Arikunto (1998) yang menyatakan “jika subjek penelitian besar, sampel dapat diambil antara 10 – 15 % atau 20 – 25 % dari jumlah populasi”.

2) Data Sekunder

Yaitu data yang didapatkan dengan jalan mengumpulkan dan mempelajari dokumen perusahaan, laporan perusahaan dan studi literatur yaitu membaca buku-buku yang ada di perpustakaan dengan mengambil beberapa literatur dan catatan kuliah yang berkaitan dengan penelitian sehingga diperoleh teori-teori yang relevan dengan penelitian terutama tentang kinerja perusahaan.

nantinya akan diolah berdasarkan kuisioner tingkat kepentingan dan kuisioner tingkat kepuasan. Sebelum dilakukan analisis, maka dilakukan :

3.4.1 Uji Kecukupan Data

Dalam menguji apakah data yang kita sebarkan kepada responden cukup, menurut Render dan Heizer (1997 : 250) kita menguji dengan rumus :

2 2. Z n e         

dimana :n = jumlah kecukupan data

2

Z_{ = probabilitas distribusi normal dengan tolerasi kesalahan} sebesar α

τ = simpangan baku

=





2 1 1 n i i x x n   



e = angka absolut dari kesalahan yang dapat diterima, biasanya yang digunakan sebesar 0,1

3.4.2 Uji Validitas

Uji validitas digunakan untuk mengetahui valid tidaknya suatu data. Dalam tahap ini akan diketahui seberapa kuat suatu alat tes melakukan fungsi ukurnya. Artinya semakin tinggi angka validitas maka maka tes tersebut makin mengenai sasaran atau memang tepat pihak yang diberikan kuesioner.

valid jika nilai corrected item total corelation rhitung >rtabel. Sedangkan

dikatakan data tidak valid jika rhitung < rtabel.

3.4.3 Uji Reliabilitas

Uji reliabilitas digunakan untuk mengukur keandalan dari hasil pengukuran kuesioner. Artinya data hasil pengolahan kuisioner yang telah disebarkan hasilnya tidak menyimpang jauh dari variabel-variabel yang ada. Suatu kuisioner bisa dikatakan reliabel apabila ralpha>rtabel, sedangkan data

dikatakan tidak reliable apabila ralpha < rtabel.

3.4.4 Pengolahan Data Kuisioner Tingkat Kepentingan Menggunakan AHP Data yang telah didapat kemudian diolah sesuai dengan literature yang digunakan yaitu dengan menggunakan metode Human Resources Scorecard yang akan meninjau kinerja sumber daya manusia melalui empat perspektif, yaitu Personel perspective, compensation perspective, alignment perspective, high performance perspective. Hasil pengolahan data tersebut dianalisis untuk mengetahui kinerja sumber daya manusia perusahaan.

Setelah dilakukan penyebaran kuisioner, maka langkah selanjutnya adalah : 1. Pembobotan terhadap hasil kuisioner tersebut dengan menggunakan metode AHP (Analytical Hierarchy Process) sebagai berikut :

menyeluruh.

b. Pembobotan tiap KPI pada tiap perspektif

Pembobotan dengan metode AHP (Analytical Hierarchy Process) ini menggunakan bantuan software expert choice 9.00.

2. Uji Konsistensi

Pada tahap ini dilakukan uji konsistensi hasil penyebaran kuisioner untuk mengetahui apakah data hasil penyebaran kuisioner tersebut konsisten atau tidak. Jika data hasil kuisioner tidak konsisten, maka dilakukan penyebaran kuisioner pembobotan kembali.

3. Perhitungan skor KPI

Pada tahap ini dilakukan perhitungan skor terhadap masing-masing KPI yang telah teridentifikasi dengan AHP (Analytical Hierarchy Process) dan telah di branstorming dengan pihak perusahaan. Hasil akhirnya adalah skor untuk masing-masing KPI.

4. Perhitungan skor terbobot

Pada tahap ini dilakukan mengkalikan hasil bobot KPI ( hasil expert choice 9.00 ) dengan skor tiap perspektif

5. Analisa dan pembahasan

Pada tahap ini kita bias mengetahuin kinerja mana yang mengalami peningkatan, tetap maupun mengalami penurunan.

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

5.1 Kesimpulan

Beberapa kesimpulan yang dapat ditarik dari hasil penelitian menggunakan metode Human Resource Scorecard yang terdiri atas Personal Perspective, Compensation Perspective, Alignment Perspective dan High Performance Perspecti di PT. Sura Indah Wood Industries, Gresik adalah sebagai berikut :

1) Key Performance Indicator (KPI) yang tidak memenuhi target dalam penerapkan tiap perspektif antara lain :

a. Pada Personal perspektive ini semua KPI mengalami penurunan, yaitu KPI Prosentase kualitas Karyawan Yang memenuhi Kualifikasi Perusahaan mengalami Penurunan walaupun dalam hitungan skor sama 3 (sedang), KPI Identifikasi Kemampuan karyawan berdasarkan job diskriptionnya mengalami Penurunan walaupun dalam hitungan skor sama 3 (sedang) dan KPI Prosentase karyawan yang memiliki kemampuan khusus dalam desain, operasional mesin dan pengecatan mengalami peningkatan walaupun dalam hitungan skor sama 2 (Kurang).

b. Pada Compensation Perspective ini KPI Tingkat Produktifitas Karyawan mengalami peningkatan walaupun dalam perhitungan skor tetap pada skor 4 (baik), KPI Tingkat Loyalitas Karyawan mengalami peningkatan walaupun dalam perhitungan skor tetap pada skor 5 (sangat baik). KPI

Tingkat Kepuasan Karyawan tidak mengalami perubahan tetap pada skor 4 (baik).

c. Pada Alignment Perspective ini KPI Tingkat Absensi Karyawan dan Jumlah Sangsi mengalami peningkatan walaupun dalam perhitungan skor tetap pada skor 1 yang berarti (sangat kurang), dan KPI Waktu Efektif Saat Bekerja mengalami peningkatan dari skor 4 (baik) ke skor 5 (sangat baik), KPI Employee Turn Over mengalami Penurunan dari Skor 5 (sangat baik) ke skor 4 (baik).

d. Pada High Performance Perspective ini, KPI Prosentase kelulusan karyawan dalam pelatihan mengalami peningkatan skor dari 4 (baik) menjadi 5 (sangat baik), dan Prosentase karyawan yang mendapatkan Penghargaan mengalami penurunan walaupun dalam perhitungan skor tetap pada skor 2 (kurang). sedangkan KPI Prosentase Komplain Customer mengalami Penurunan dari 5 (sangat baik) menjadi 4 (baik). 2) Tingkat pencapaian kinerja karyawan perusahaan PT. Sura Indah Wood

Industries pada bulan Januari – Desember 2008 dan bulan Januari – Desember 2009 berada pada kondisi sedang. Nilai ini dapat dilihat dari score yang dihasilkan pada pengukuran kinerja sumber daya manusia dengan menggunakan metode Human Resource Scorecard pada Januari – Desember 2008 adalah Sedang (3.224) pada Januari – Desember 2009 adalah Sedang (3.278)

3) Usulan perbaikan kinerja untuk nilai KPI yang tidak memenuhi target

a. Pada Personal perspektive, KPI Prosentase kualitas Karyawan Yang memenuhi Kualifikasi Perusahaan mengalami Penurunan walaupun dalam hitungan skor sama 3 (sedang) artinya untuk penyebaran informasi adanya lowongan kerja di umumkan lebih luas lagi, sehingga dapat menarik lebih banyak calon karyawan yang lebih berpangalaman, KPI Identifikasi Kemampuan karyawan berdasarkan job diskriptionnya mengalami penurunan. Walaupun dalam hitungan skor sama 3 (sedang) artinya masih belum ada peningkatan dari tahun sebelumnya dan sebaiknya perusahaan lebih memperhatikan kemampuan para calon tenaga kerjanya dan KPI Prosentase karyawan yang memiliki kemampuan khusus dalam desain, operasional mesin dan pengecatan mengalami peningkatan. Walaupun dalam hitungan skor sama 2 (Kurang) artinya itu sudah lebih baik tetapi nilainya hanya 2 berarti masih jauh dari yang diharapkan. Perusahaan dapat lebih banyak mengambil karyawan yang lebih profesional di bidang tersebut.

b. Pada Compensation Perspective, KPI Tingkat Produktifitas Karyawan mengalami peningkatan. Walaupun dalam perhitungan skor tetap pada skor 4 (baik) artinya sudah baik tetapi untuk bisa lebih baik lagi harap lebih diperhatikan sistem pelatihannya. KPI Tingkat Loyalitas Karyawan mengalami peningkatan walaupun dalam perhitungan skor tetap pada skor 5 (sangat baik). KPI Tingkat Kepuasan Karyawan tidak mengalami perubahan tetap pada skor 4 (baik) pihak perusahan harap lebih baik lagi dalam memperhatikan kesejateraan karyawan.

c. Pada Alignment Perspective, KPI Tingkat Absensi Karyawan dan Jumlah Sanksi mengalami peningkatan walaupun dalam perhitungan skor tetap pada skor 1 yang berarti (sangat kurang) artinya masih banyak karyawan yang melakukan pelanggaran, jadi perusahaan harus lebih tegas terhadap pelanggaran yang dilakukan para karyawan, dan KPI Waktu Efektif Saat Bekerja mengalami peningkatan dari skor 4 (baik) ke skor 5 (sangat baik), KPI Employee Turn Over mengalami Penurunan dari Skor 5 (sangat baik) ke skor 4 (baik).

d. Pada High Performance Perspective, KPI Prosentase kelulusan karyawan dalam pelatihan mengalami peningkatan skor dari 4 (baik) menjadi 5 (sangat baik), dan Prosentase karyawan yang mendapatkan Penghargaan mengalami penurunan walaupun dalam perhitungan skor tetap pada skor 2 (kurang), sebaiknya perusahaan lebih banyak memberi bonus pada karyawan yang berprestasi, sehingga dapat memicu karyawan yang lainnya untuk bersaik menjadi orang yang terbaik bagi perusahaan. sedangkan KPI Prosentase Komplain Customer mengalami Penurunan dari 5 (sangat baik) menjadi 4 (baik) sebaiknya perusahaan memperhatikan saat pengiriman barang karena barang yang dikirim pada awalnya dalam keadaan baik.

Saran

Untuk KPI yang memiliki penilaian sedang perlu dilakukan tindakan lebih lanjut agar dapat meningkatnya kinerja karyawan, seperti :

 Prosentase karyawan yang memiliki kemampuan khusus dalam desain, operasional mesin dan pengecatan pada perspektif personal. Sebaiknya pihak perusahaan menambahkan tenaga agar bisa lebih baik lagi.

 Tingkat kepuasan karyawan pada perspektif compentation. Sebaiknya pihak perusahaan tetap memperhatikan kesejahteraan karyawan karena segala kebijakan yang telah diberikan perusahaan mempengaruhi tingkat kepuasan karyawan yang bisa berdampak pada peduktivitas perusahaan.  Tingkat Absensi Karyawan dan Jumlah Sanksi pada perspektif alignment.

Sebaiknya pihak perusahaan lebih menekankan kedisplinan dan dapat memberi memotivasi kepada karyawan.

 Prosentase karyawan yang mendapatkan Penghargaan pada perspektif High Performance. Sebaiknya perusahaan lebih memperhatikan prestasi karyawan tidak hanya dipandang dari segi financial saja, akan tetapi harus dipandang dari segi prestasi yang diberikan untuk perusahaan dan Prosentase Komplain Customer sebaiknya perusahaan memperhatikan saat pengiriman produk karena tingkat kegagalan produk mengalami peningkatan kenapa komplain dari customer semakin meningkat?

DAFTAR PUSTAKA

YUNIARDI, DIDIK. 2008. “ Analisis Kinerja Karyawan Mengunakan Metode Human Resources Scorecard ( HRSC ) di PT. Wiharta Karya Agung – Gresik.“ FTI UPN – Surabaya.

Dianitawaty, Lohrina. 2007. “Pengukuran Kinerja Perusahaan Dengan Metode Human Resource Scorecard (Hrsc) Dan Analytical Hierarchy Process (Ahp) Di Balai Pelayanan Teknis Industri Logam, Perekayasaan Dan Lingkungan Industri Kecil Sidoarjo” FTI UpN – Surabaya.

Human Resources Scorecard : a Case Study Of Public Hospitals in NTT.

Kaplan, R.S dan Norton, D.P. 2000, “ Balance Scorecard : Menerapkan Strategi Menjadi Aksi “, Erlangga, Jakarta.

Mulyadi . 2001. “ Balanced Scorecard Alat Manajemen Kontemporer Untuk Pelipat Ganda Keuangan Perusahaan”. Yogyakarta : Salemba Empat.

Ruky S Achmad. 2003. “Sumber Daya Manusia Berkualitas Mengubah Visi Menjadi Realitas”. Jakarta : Gramedia Pustaka Tama.

Saaty, Thomas L. 1993, “Pengambilan Keputusan Bagi Para Pemimpin”, PT. Pustaka Binaman Presisndo, Jakarta.

Safirin, MT.2002 .” Metodelogi Penelitian”. Surabaya : Penerbit UPN Press.

Sudjana. 1996. “Metode Statistika”, Tarsito, Bandung.

Sumarsono Sonny, HM. 2004. “Metode Riset Sumber Daya Manusia”.Yogyakarta: Graha Ilmu