Evaluasi Kinerja Manajemen Sumber Daya Manusia PT. Bank Sumut Cabang Pembantu USU dengan Human Resources Scorecard

EVALUASI KINERJA MANAJEMEN SUMBER DAYA

MANUSIA PT. BANK SUMUT CABANG PEMBANTU USU

DENGAN HUMAN RESOURCE SCORECARD

TUGAS SARJANA

Diajukan untuk Memenuhi Sebagian dari Syarat-syarat Memperoleh Gelar Sarjana Teknik

Oleh

YOS INDRA MARDATILLAH

080403015

D E P A R T E M E N T E K N I K I N D U S T R I

F A K U L T A S T E K N I K

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis ucapkan kepada Allah SWT atas berkat dan karuniaNya sehingga penulis dapat menyelesaikan laporan penelitian dengan judul “Evaluasi Kinerja Manajemen Sumber Daya Manusia PT. Bank Sumut Cabang Pembantu USU dengan Human Resources Scorecard ” sebagai salah satu syarat untuk mendapatkan gelar Sarjana Teknik, Departemen Teknik Industri, Fakultas Teknik, Universitas Sumatera Utara.

Adapun isi dari laporan ini adalah perbaikan sistem penilaian kinerja sumber daya manusia dengan menggunakan Human Resources Scorecard menilai kinerja dari faktor usaha (indikator leading) dengan faktor pencapaian target (indikator lagging) untuk melihat kesimbangan antara usaha dengan target yang telah dicapai.

Penulis menyadari bahwa dalam penelitian ini masih banyak terdapat kekurangan, maka dengan kerendahan hati penulis mohon maaf dan menerima kritik saran yang membangun dalam penelitian ini.

Medan, Desember 2012

UCAPAN TERIMA KASIH

Penulis mengucapkan terima kasih banyak kepada seluruh pihak yang terlibat yang telah membantu baik secara langsung maupun tidak langsung dalam penyelesaian laporan ini. Terima kasih untuk ilmu, inspirasi, motivasi dan dukungan luar biasa yang penulis dapatkan sehingga penulis dapat menyelesaikan laporan penelitian tugas akhir ini. Pada kesempatan kali ini penulis mencoba untuk menyebutkan pihak atau nama dalam lembaran ucapan terima kasih ini. 1. Ibu Ir. Khawarita Siregar, MT selaku dosen penguji dan Ketua Departemen

Teknik Industri, Fakultas Teknik, Universitas Sumatera Utara yang telah memberikan bimbingan arahan dalam peyempurnaan laporan tugas sarjana ini. 2. Ibu Ir. Nazlina, MT selaku dosen penguji yang telah memberikan banyak

masukan dalam perbaikan laporan ini.

3. Dosen Pembimbing I, Dr. Ir. Harmein Nasution, MSIE yang telah banyak membimbing dan mengajarkan ilmu serta banyak mendukung penulis baik dari segi wawasan, relasi dan motivasi dalam melakukan penelitian dan pengerjaan laporan tugas akhir ini.

4. Dosen Pembimbing II, Aulia Ishak ST, MT yang telah banyak membimbing dan mengajarkan ilmu serta motivasi kepada penulis dalam menyelesaikan laporan Tugas Akhir ini.

5. Ibu Ir. Rosnani Ginting, MT selaku koordinator Tugas Sarjana dan Bapak Prof. Dr. Ir. A. Rahim Matondang selaku Kepala Bidang Manajemen Rekayasa dan Produksi.

6. Ayah dan Ibu, Ridwan Aziz dan Yusrat yang selalu memberikan dukungan kepada Penulis baik moril maupun materil serta motivasi yang paling besar sehingga penulis mampu menyelesaikan laporan Tugas Akhir ini. Adik-adik Yudha Rahman dan Yudhi Rahman beserta keluarga yang selalu mendukung dan member motivasi kepada penulis.

7. Uni Minda yang selalu memotivasi dan memberi dukungan dalam pelaksanaan penelitian dan penulisan laporan Tugas Akhir ini.

8. Pimpinan Divisi Sumber Daya Manusia PT. Bank Sumut dan segenap karywan PT. Bank Sumut Cabang Pembantu USU yang telah banyak membantu penulis dalam pelaksanaan penelitian.

9. Sahabat-sahabat penulis yang banyak membantu dalam pengerjaan laporan Tugas Akhir ini Ira, Tanti, Ajeng, Dyah, Fahmi, Eka, Alfredo, Renji, Fakhri dan teman-teman lain yang tidak bisa penulis sebutkan satu persatu beserta rekan-rekan TI JOY 08.

10.Teman-teman seperjuangan di Drg. Nazir Alwi No.6 yang sering memberikan masukan dalam penulisan laporan Tugas Akhir ini.

11.Rekan-rekan Asisten di Laboratorium Tataletak Pabrik dan Pemindahan Bahan FT USU.

Medan, Desember 2012

ABSTRAK

Bank Sumut merupakan bank yang dimiliki oleh Pemerintah Daerah Sumatera Utara dan diharapkan dapat menjadi salah satu sumber Penerimaan Asli Daerah (PAD) Provinsi Sumatera Utara. Bank Sumut merupakan salah satu Bank yang dapat mempertahankan eksistensinya diantara sengitnya persaingan pada jasa perbankan. Saat ini, perusahaan memiliki banyak pesaing dan tingkat persaingan yang cukup tinggi. Penilaian kinerja sumber daya manusia yang selama ini berjalan di PT. Bank Sumut hanya memperhatikan pencapaian target tanpa melihat usaha yang dilakukan dalam mencapai target tersebut. Hasil dari penilaian tersebut memperoleh inisiatif yang mereka jalankan belum searah dengan dinamika dan kebutuhan organisasi sehingga terkesan berjalan sendiri-sendiri.

Penelitian ini bertujuan untuk melakukan evaluasi kinerja terhadap Sumber daya manusia di PT. Bank Sumut Cabang Pembantu USU dengan Human Resources Scorecard sehingga dapat memberikan usulan yang aplikatif evaluasi kinerja untuk kedepannya. Pada pelaksanaan penelitian, Pengukuran kinerja SDM dengan menggunakan Human Resources Scorecard menilai kinerja dari faktor usaha (indikator leading) dengan faktor pencapaian target (indikator lagging) untuk melihat kesimbangan antara usaha dengan target yang telah dicapai untuk masing-masing jabatan.

Hasil pengukuran kinerja SDM banyak terdapat ketidakseimbangan kinerja antara usaha dengan pencapaian target pada jabatan tertentu. Dari hasil evaluasi kinerja dengan Human Resources Scorecard diperoleh persentase kriteria kinerja SDM PT. Bank Sumut Cabang Pembantu USU 17.39% kinerja karyawan sangat baik, 43.48% kinerja karyawan baik dan 39.13% kinerja karyawan berada pada tingkat rata-rata. Sehingga diperlukan tindakan berupa perbaikan dan peningkatan kinerja kedalam strategi perusahaan dalam meningkatkan produktivitas perusahaan pada umumnya dan peningktan kinerja SDM pada khususnya.

Peningkatan kinerja dapat ditingkatkan melalui pengawasan pelaksanaan tata kelola perusahaan dan kerja sama tim oleh masing-masing pemimpin seksi dalam mengontrol dan mengawasi kinerja pada seksi pada lini struktur organisasi. Kata Kunci : Kinerja SDM, Human Resources Scorecard, indikator leading,

DAFTAR ISI

BAB HALAMAN

LEMBAR JUDUL ... i

LEMBAR PENGESAHAN ... ii

SERTIFIKAT EVALUASI TUGAS SARJANA ... iii

KATA PENGANTAR ... iv

UCAPAN TERIMA KASIH ... v

ABSTRAK ... viii

DAFTAR ISI ... ix

DAFTAR TABEL ... xv

DAFTAR GAMBAR ... xxii

DAFTAR LAMPIRAN ... xxiii

I PENDAHULUAN ... I-1 1.1. Latar Belakang ... I-1 1.2. Rumusan Masalah ... I-9 1.3. Tujuan Penelitian... I-9 1.4. Manfaat Penelitian... I-9 1.5. Batasan dan Asumsi Penelitian ... I-10 1.6. Sistematika Penulisan ... I-10

DAFTAR ISI (LANJUTAN)

BAB HALAMAN

II GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ... II-1 2.1. Sejarah Perusahaan ... II-1 2.2. Visi , Misi, dan Statemen Budaya Bank Sumut ... II-2 2.3. Keterangan Logo PT.Bank Sumut ... II-2 2.4. Tujuan dan Fungsi PT. Bank Sumut ... II-3 2.4.1. Tujuan Bank Sumut ... II-3 2.4.2. Fungsi PT. Bank Sumut ... II-3 2.5. Ruang Lingkup PT. Bank Sumut ... II-4 2.6. Manajemen dan Organisasi PT. Bank Sumut... II-4

III LANDASAN TEORI ... III-1

3.1. Kinerja Sumber Daya Manusia (SDM) ... III-1 3.2. Penilaian Kinerja ... III-2 3.3. Langkah-Langkah Pengukuran Kinerja ... III-3 3.4. Human Resource Scorecard (HRSc)... III-4 3.5. Kelebihan Human Resource Scorecard ... III-7 3.6. Langkah-langkah Pengukuran Kinerja Sumber Daya Manusia

dengan Human Resource Scorecard ... III-8 3.6.1. Merancang Activity Value Chain ... III-9 3.6.2. Menguraikan Job Description ... III-9

DAFTAR ISI (LANJUTAN)

BAB HALAMAN

3.6.3. Menguraikan Job Specification ... III-11 3.6.4. Menetapkan Job Performance Standard ... III-11 3.6.5. Merancang Job Performance Scorecard ... III-14 3.7. Pengorganisasian dan Struktur Keorganisasian ... III-53 3.7.1. Peta Organisasi ... III-54 3.7.2. Struktur Keorganisasian ... III-56

IV METODOLOGI PENELITIAN ... IV-1

4.1. Lokasi Penelitian ... IV-1 4.2. Jenis Penelitian ... IV-2 4.3. Objek Penelitian ... IV-2 4.4. Kerangka Konseptual ... IV-3 4.5. Identifikasi Variabel Penelitian ... IV-3 4.6. Sumber Data ... IV-3 4.6.1. Data Primer ... IV-4 4.6.2. Data Sekunder ... IV-4 4.7. Metode pengumpulan data ... IV-5 4.8. Instrumen Penelitian ... IV-5 4.9. Populasi dalam Pengukuran ... IV-6 4.10. Blok Diagram Prosedur Penelitian ... IV-6

DAFTAR ISI (LANJUTAN)

BAB HALAMAN

4.11. Pengumpulan Data ... IV-8 4.11.1. Perancangan Scorecard ... IV-8 4.11.2. Validasi Kuesioner Scorecard ... IV-11 4.12. Pengolahan Data ... IV-11 4.13. Analisa Data... ... IV-12 4.14. Evaluasi... ... IV-12 4.15. Kesimpulan dan Saran ... IV-13

V PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA ... IV-1

5.1. Survei Pendahuluan ... V-1 5.2. Perancangan Scorecard ... V-1 5.2.1. Merancang Rantai Nilai Aktivitas ... V-1 5.2.2. Menguraikan Deskripsi Pekerjaan ... V-4 5.2.3. Menguraikan Spesifikasi Pekerjaan ... V-11 5.2.4. Merancang Job Performance Standar (Standar Kinerja

Pekerjaan) ... V-18 5.2.4.1. Pimpinan Cabang Pembantu ... V-18 5.2.4.2. Seksi Pemasaran ... V-21 5.2.4.3. Seksi Operasional ... V-27 5.2.4.4. Seksi Pelayanan Nasabah ... V-39

DAFTAR ISI (LANJUTAN)

BAB HALAMAN

5.2. Validasi Scorecard ... V-45 5.4. Pengukuran Kinerja ... V-46 5.4.1. Pimpinan Cabang Pembantu ... V-48 5.4.2. Seksi Pemasaran ... V-49 5.4.3. Seksi Operasional ... V-55 5.4.4. Seksi Pelayanan Nasabah ... V-65 5.5. Penentuan Kriteria Kinerja (Performance Criteria) ... V-71

VI ANALISIS DAN PEMBAHASAN ... VI-1

6.1. Gap Indikator Lagging dan Indikator Leading ... VI-1 6.1.1. Pemimpin Cabang Pembantu ... VI-1 6.1.2. Seksi Pemasaran ... VI-2 6.1.3. Seksi Operasional ... VI-3 6.1.4. Seksi Pelayanan Nasabah ... VI-6 6.2. Kriteria Kinerja ... VI-7 6.3. Penilaian Kinerja dan Good Corporate Governance (GCG) ... VI-13

DAFTAR ISI (LANJUTAN)

BAB HALAMAN

VII KESIMPULAN DAN SARAN ... VII-1

7.1. Kesimpulan... VII-1 7.2. Saran ... VII-2

DAFTAR PUSTAKA

DAFTAR TABEL

TABEL HALAMAN

3.1. Skor Standar Secara Umum ... III-11 3.2. Indikator Kinerja Pemimpin Cabang Pembantu ... III-14 3.3. Indikator Kinerja Pemimpin Seksi Pemasaran ... III-19 3.4. Indikator Kinerja Pelaksana Pemasaran ... III-24 3.5. Indikator Kinerja Pelaksana Pemasaran KMSS II ... III-26 3.6. . Indikator Kinerja Pemimpin Seksi Operasional ... III-28 3.7. Indikator Kinerja Pelaksanana Transfer/ Kliring... III-32 3.8. Indikator Kinerja Pelaksanana Adm. Umum dan Kepegawaian .. III-35 3.9. Indikator Kinerja Pelaksanana Administasi Kredit ... III-38 3.10. Indikator Kinerja Pelaksanana Akuntansi IT dan Laporan ... III-41 3.11. Indikator Kinerja Pelaksanana Verifikasi ... III-42 3.12. Indikator Kinerja Pemimpin Seksi Pelayanan Nasabah ... III-43 3.13. Indikator Kinerja Pelaksana Pelayanan dan Informasi

Nasabah (CS) ... III-49 3.14. Indikator Kinerja Pelaksana Teller/ OB ... III-52 4.1. Deskripsi Populasi ... IV-6 5.1. Rantai Nilai Aktivitas Pemimpin Cabang Pembantu ... V-2 5.2. Deskripsi Pekerjaan Pemimpin Kantor Cabang Pembantu ... V-5 5.3. Sepesifikasi Pekerjaan Pemimpin Cabang Pembantu ... V-12 5.4. Sepesifikasi Pekerjaan Pemimpin Seksi Pemasaran ... V-12

DAFTAR TABEL (LANJUTAN)

TABEL HALAMAN

5.5. Sepesifikasi Pekerjaan Pelaksana Pemasaran ... V-13 5.6. Sepesifikasi Pekerjaan Pelaksana Pemasaran KMSS II ... V-13 5.7. Sepesifikasi Pekerjaan Pemimpin Seksi Operasional ... V-14 5.8. Sepesifikasi Pekerjaan Pelaksana Transfer/ Kliring ... V-14 5.9. Sepesifikasi Pekerjaan Pelaksana Adm. Umum dan Kepegawaian V-15 5.10. Sepesifikasi Pekerjaan Pelaksana Adminstrasi Kredit ... V-15 5.11. Sepesifikasi Pekerjaan Pelaksana Akuntasi IT dan Laporan ... V-16 5.12. Sepesifikasi Pekerjaan Pelaksana Verifikasi ... V-16 5.13. Sepesifikasi Pekerjaan Pemimpin Seksi Pelayanan Nasabah ... V-17 5.14. Sepesifikasi Pekerjaan Pelaksana Pelayanan dan Informasi

Nasabah (CS) ... V-16 5.15. Sepesifikasi Pekerjaan Pelaksana Teller/ OB ... V-18 5.16. Standar Kinerja Pekerjaan Lagging Pimpinan Cabang Pembantu V-19 5.17. Standar Kinerja Pekerjaan Leading Pimpinan Cabang Pembantu V-19 5.18. Standar Kinerja Pekerjaan Lagging Pimpinan Seksi Pemasaran . V-21 5.19. Standar Kinerja Pekerjaan Leading Pimpinan Seksi Pemasaran .. V-22 5.20. Standar Kinerja Pekerjaan Lagging Pelaksana Pemasaran... V-24 5.21. Standar Kinerja Pekerjaan Leading Pelaksana Pemasaran ... V-25 5.22. Standar Kinerja Pekerjaan Lagging Plk. Pemasaran KMSS II ... V-26 5.23. Standar Kinerja Pekerjaan Leading Plk. Pemasaran KMSS II ... V-26

DAFTAR TABEL (LANJUTAN)

TABEL HALAMAN

5.24. Standar Kinerja Pekerjaan Lagging Pimpinan Seksi Operasional V-28 5.25. Standar Kinerja Pekerjaan Leading Pimpinan Seksi Operasional V-29 5.26. Standar Kinerja Pekerjaan Lagging Pelaksana Transfer/ Kliring . V-31 5.27. Standar Kinerja Pekerjaan Leading Pelaksana Transfer/ Kliring . V-32 5.28. Standar Kinerja Pekerjaan Lagging Pelaksana Adm. Umum

& Kepegawaian ... V-33 5.29. Standar Kinerja Pekerjaan Leading Pelaksana Adm. Umum

& Kepegawaian ... V-34 5.30. Standar Kinerja Pekerjaan Lagging Pelaksana Administrasi

Kredit ... V-35 5.31. Standar Kinerja Pekerjaan Leading Pelaksana Administrasi

Kredit ... V-35 5.32. Standar Kinerja Pekerjaan Lagging Pelaksana Akuntansi IT &

Laporan ... V-37 5.33. Standar Kinerja Pekerjaan Leading Pelaksana Akuntansi IT &

Laporan ... V-37 5.34. Standar Kinerja Pekerjaan Lagging Pelaksana Verifikasi ... V-38 5.35. Standar Kinerja Pekerjaan Leading Pelaksana Verifikasi ... V-38 5.36. Standar Kinerja Pekerjaan Lagging Pimpinan Seksi Pelayanan

DAFTAR TABEL (LANJUTAN)

TABEL HALAMAN

5.37. Standar Kinerja Pekerjaan Leading Pimpinan Seksi Pelayanan

Nasabah ... V-41 5.38. Standar Kinerja Pekerjaan Lagging Pelaksana Pelayanan &

Informasi Nasabah (CS) ... V-43 5.39. Standar Kinerja Pekerjaan Leading Pelaksana Pelayanan &

Informasi Nasabah (CS) ... V-44 5.40. Standar Kinerja Pekerjaan Lagging Pelaksana Teller/ OB ... V-45 5.41. Standar Kinerja Pekerjaan Leading Pelaksana Teller/ OB ... V-45 5.42. Indikator Kinerja LAGGING ... V-46 5.43. Indikator Kinerja LEADING ... V-47 5.44. Penilaian Indikator Lagging Pimpinan Cabang Pembantu ... V-48 5.45. Penilaian Indikator Leading Pimpinan Cabang Pemabantu ... V-49 5.46. Penilaian Indikator Lagging Pimpinan Seksi Pemasaran ... V-50 5.47. Penilaian Indikator Leading Pimpinan Seksi Pemasaran ... V-50 5.48. Penilaian Indikator Lagging Pelaksana Pemasaran

(Azhari Burhan) ... V-51 5.49. Penilaian Indikator Leading Pelaksana Pemasaran

(Azhari Burhan) ... V-51 5.50. Penilaian Indikator Lagging Pelaksana Pemasaran

DAFTAR TABEL (LANJUTAN)

TABEL HALAMAN

5.51. Penilaian Indikator Leading Pelaksana Pemasaran

(Tor Maratu Tobing) ... V-52 5.52. Penilaian Indikator Lagging Pelaksana Pemasaran

(Dedi Swandi) ... V-53 5.53. Penilaian Indikator Leading Pelaksana Pemasaran

(Dedi Swandi) ... V-53 5.54. Penilaian Indikator Lagging Pelaksana Pemasaran

(Uswatun Hasanah) ... V-54 5.55. Penilaian Indikator Leading Pelaksana Pemasaran

(Uswatun Hasanah) ... V-54 5.56. Penilaian Indikator Lagging Pelaksana Pemasaran KMSS II ... V-55 5.57. Penilaian Indikator Leading Pelaksana Pemasaran KMSS II ... V-55 5.58. Penilaian Indikator Lagging Pimpinan Seksi Operasional ... V-56 5.59. Penilaian Indikator Leading Pimpinan Seksi Operasional ... V-56 5.60. Penilaian Indikator Lagging Pelaksana Transfer/ Kliring

(Nilzam) ... V-57 5.61. Penilaian Indikator Leading Pelaksana Transfer/ Kliring

(Nilzam) ... V-57 5.62. Penilaian Indikator Lagging Pelaksana Transfer/ Kliring

DAFTAR TABEL (LANJUTAN)

TABEL HALAMAN

5.63. Penilaian Indikator Leading Pelaksana Transfer/ Kliring

(Kartika) ... V-58 5.64. Penilaian Indikator Lagging Pelaksana Adm. Umum dan

Kepegawaian ... V-59 5.65. Penilaian Indikator Leading Pelaksana Adm. Umum dan

Kepegawaian ... V-59 5.66. Penilaian Indikator Lagging Pelaksana Administrasi Kredit

(M. Rizky) ... V-60 5.67. Penilaian Indikator Leading Pelaksana Administrasi Kredit

(M. Rizky) ... V-60 5.68. Penilaian Indikator Lagging Pelaksana Administrasi Kredit

(Fitri Yati) ... V-61 5.69. Penilaian Indikator Leading Pelaksana Administrasi Kredit

(Fitri Yati) ... V-61 5.70. Penilaian Indikator Lagging Pelaksana Akuntansi IT dan Laporan

(Fitri Yati) ... V-62 5.71. Penilaian Indikator Leading Pelaksana Akuntansi IT dan Laporan

(Fitri Yati) ... V-62 5.72. Penilaian Indikator Lagging Pelaksana Akuntansi IT dan Laporan

DAFTAR TABEL (LANJUTAN)

TABEL HALAMAN

5.73. Penilaian Indikator Leading Pelaksana Akuntansi IT dan Laporan (M. Rizky) ... V-62 5.74. Penilaian Indikator Lagging Pelaksana Verifikasi (Kartika) ... V-64 5.75. Penilaian Indikator Leading Pelaksana Verifikasi (Kartika) ... V-64 5.76. Penilaian Indikator Lagging Pelaksana Verifikasi (Nilzam) ... V-64 5.77. Penilaian Indikator Leading Pelaksana Verifikasi (Nilzam) ... V-65 5.78. Penilaian Indikator Lagging Pimpinan Pelayanan Nasabah ... V-65 5.79. Penilaian Indikator Leading Pimpinan Pelayanan Nasabah ... V-66 5.80. Penilaian Indikator Lagging Pelaksana Pelayanan & Informasi

Nasabah (Rahma Novita) ... V-67 5.81. Penilaian Indikator Leading Pelaksana Pelayanan & Informasi

Nasabah (Rahma Novita) ... V-67 5.82. Penilaian Indikator Lagging Pelaksana Pelayanan & Informasi

Nasabah (Disa Pulungan) ... V-68 5.83. Penilaian Indikator Leading Pelaksana Pelayanan & Informasi

Nasabah (Disa Pulungan) ... V-68 5.84. Penilaian Indikator Lagging Pelaksana Teller/ OB (Elisabeth) .... V-69 5.85. Penilaian Indikator Leading Pelaksana Teller/ OB (Elisabeth) .... V-69 5.86. Penilaian Indikator Lagging Pelaksana Teller/ OB (Adinda) ... V-70 5.87. Penilaian Indikator Leading Pelaksana Teller/ OB (Adinda) ... V-70

DAFTAR TABEL (LANJUTAN)

TABEL HALAMAN

5.88. Penilaian Indikator Lagging Pelaksana Teller/ OB (Anggita) ... V-70 5.89. Penilaian Indikator Leading Pelaksana Teller/ OB (Anggita) ... V-71 5.90. Kriteria Kinerja ... V-71 6.1. Rekapitulasi Kriteria Kinerja ... VI-8

DAFTAR GAMBAR

GAMBAR HALAMAN

2.1. Struktur Organisasi PT. Bank Sumut Cabang Pembantu USU .... II-7 3.1. Bagan Struktur Fungsional ... III-57 3.2. Struktur Fungsional untuk Strategi Kepemimpinan Biaya ... III-58 3.3. Struktur Fungsional untuk Strategi Diferensiasi ... III-58 3.4. Bagan Struktur Multidivisional ... III-59 3.5. Bagan Struktur Matriks ... III-60 4.1. Kerangka Konseptual ... IV-3 4.2. Blok Diagram Prosedur Penelitian ... IV-7

DAFTAR LAMPIRAN

LAMPIRAN HALAMAN

1. Validasi Scorecard ... L-1 2. Rantai Nilai Aktivitas Pemimpin Seksi Pemasaran ... L-2 3. Rantai Nilai Aktivitas Pelaksana Pemasaran ... L-4 4. Rantai Nilai Aktivitas Pelaksana Pemasaran KMSS II ... L-5 5. Rantai Nilai Aktivitas Pemimpin Seksi Operasional ... L-6 6. Rantai Nilai Aktivitas Pelaksana Transfer/ Kliring ... L-7 7. Rantai Nilai Aktivitas Pelaksana Adm. Umum dan

Kepegawaian ... L-8 8. Rantai Nilai Aktivitas Pelaksana Administrasi Kredit ... L-9 9. Rantai Nilai Aktivitas Pelaksana Akuntansi IT dan Laporan... L-10 10. Rantai Nilai Aktivitas Pelaksana Verifikasi ... L-10 11. Rantai Nilai Aktivitas Pemimpin Seksi Pelayanan Nasabah ... L-11 12. Rantai Nilai Aktivitas Pelaksana Seksi & Informasi Nasabah.... L-12 13. Rantai Nilai Aktivitas Pelaksana Teller/ OB ... L-13 14. Deskripsi Pekerjaan Pemimpin Seksi Pemasaran ... L-14 15. Deskripsi Pekerjaan Pelaksana Pemasaran ... L-19 16. Deskripsi Pekerjaan Pelaksana Pemasaran KMSS II ... L-21 17. Deskripsi Pekerjaan Pemimpin Seksi Operasional ... L-23 18. Deskripsi Pekerjaan Pelaksana Transfer/ Kliring ... L-27 19. Deskripsi Pekerjaan Pelaksana Adm. Umum dan Kepegawaian L-30

DAFTAR LAMPIRAN (LANJUTAN)

LAMPIRAN HALAMAN

20. Deskripsi Pekerjaan Pelaksana Admininstrasi Kredit ... L-32 21. Deskripsi Pekerjaan Pelaksana Akuntansi IT dan Laporan ... L-34 22. Deskripsi Pekerjaan Pelaksana Verifikasi ... L-35 23. Deskripsi Pekerjaan Pemimpin Seksi Pelayanan Nasabah ... L-36 24. Deskripsi Pekerjaan Pelaksana Pelayanan dan Informasi

Nasabah (CS) ... L-41 25. Deskripsi Pekerjaan Pelaksana Teller/ OB ... L-44

ABSTRAK

Bank Sumut merupakan bank yang dimiliki oleh Pemerintah Daerah Sumatera Utara dan diharapkan dapat menjadi salah satu sumber Penerimaan Asli Daerah (PAD) Provinsi Sumatera Utara. Bank Sumut merupakan salah satu Bank yang dapat mempertahankan eksistensinya diantara sengitnya persaingan pada jasa perbankan. Saat ini, perusahaan memiliki banyak pesaing dan tingkat persaingan yang cukup tinggi. Penilaian kinerja sumber daya manusia yang selama ini berjalan di PT. Bank Sumut hanya memperhatikan pencapaian target tanpa melihat usaha yang dilakukan dalam mencapai target tersebut. Hasil dari penilaian tersebut memperoleh inisiatif yang mereka jalankan belum searah dengan dinamika dan kebutuhan organisasi sehingga terkesan berjalan sendiri-sendiri.

Penelitian ini bertujuan untuk melakukan evaluasi kinerja terhadap Sumber daya manusia di PT. Bank Sumut Cabang Pembantu USU dengan Human Resources Scorecard sehingga dapat memberikan usulan yang aplikatif evaluasi kinerja untuk kedepannya. Pada pelaksanaan penelitian, Pengukuran kinerja SDM dengan menggunakan Human Resources Scorecard menilai kinerja dari faktor usaha (indikator leading) dengan faktor pencapaian target (indikator lagging) untuk melihat kesimbangan antara usaha dengan target yang telah dicapai untuk masing-masing jabatan.

Hasil pengukuran kinerja SDM banyak terdapat ketidakseimbangan kinerja antara usaha dengan pencapaian target pada jabatan tertentu. Dari hasil evaluasi kinerja dengan Human Resources Scorecard diperoleh persentase kriteria kinerja SDM PT. Bank Sumut Cabang Pembantu USU 17.39% kinerja karyawan sangat baik, 43.48% kinerja karyawan baik dan 39.13% kinerja karyawan berada pada tingkat rata-rata. Sehingga diperlukan tindakan berupa perbaikan dan peningkatan kinerja kedalam strategi perusahaan dalam meningkatkan produktivitas perusahaan pada umumnya dan peningktan kinerja SDM pada khususnya.

Peningkatan kinerja dapat ditingkatkan melalui pengawasan pelaksanaan tata kelola perusahaan dan kerja sama tim oleh masing-masing pemimpin seksi dalam mengontrol dan mengawasi kinerja pada seksi pada lini struktur organisasi. Kata Kunci : Kinerja SDM, Human Resources Scorecard, indikator leading,

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Indonesia merupakan negara berkembang, sejalan dengan rencana pemerintah dalam Pembangunan nasional di segala bidang. Salah satunya pembangunan di bidang ekonomi dimana indeks pertumbuhan ekonomi Negara meningkat setiap periode. Salah satu lembaga yang turut mempengaruhi perekonomian Indonesia adalah Bank. Tidak hanya melayani pemerintah, Bank juga melayani masyarakat dan menjadi penghubung atau perantara antara masayarakat dan pemerintah dalam bidang perekonomian.

Pereknomian secara keseluruhan akan memperoleh manfaat dari keberdaan suatu Bank berupa mekanisme alokasi sumber dana dan efisien. Bank memeliki fungsi intermediasi yang merupakan bahwa bank merupakan penyalur dana dari unit-unit ekonomi yang mempunyai kelebihan dana kepada unit-unit yang kekurangan dana. Dengan fungsi ini, Bank sebagai lembaga intermediasi berperan penting dalam mobilisasi dana-dana masyarakat untuk diputar sebagai salah satu sumber pembiayaan utama bagi dunia usaha, baik untuk investasi maupun produksi dalam mendorong pertumbuhan ekonomi.

Dalam melakukan pemerataan pembangunan nasional, sejak Tahun 2004 Pemerintah Indonesia mengambil kebijakan tentang otonomi daerah. Pelaksanaan otonomi daerah selain berlandaskan pada acuan hukum, juga sebagai implementasi tuntutan globalisasi yang harus diberdayakan dengan cara

memberikan daerah kewenangan yang lebih luas, lebih nyata dan bertanggung jawab, terutama dalam mengatur, memanfaatkan dan menggali sumber-sumber potensi yang ada di daerahnya masing-masing. Dalam hal ini, pemerintah daerah diberikan hak dan wewenang dalam melakukan pembangunan di segala bidang. Dalam melaksanakan dan meningakatkan pembangungan di pemerintah daerah, berperan Badan Usaha Milik Daerah (BUMD) sebagai lembaga yang berperan dan memfasilitasi kegiatan dan usaha pembangunan nasional di tingkat daerah. Adapun salah satu BUMD yang berperan dalam pertumbuhan ekonomi di suatu daerah Bank Pembangunan Daerah (BPD).

Dalam meningkatkan pertumbuhan ekonomi di suatu daerah BPD, harus bersaing dengan Bank Pemerintah, Bank Swasta maupun Bank Asing yang berada di daerah tersebut dalam melakukan aktivitas perbankan. Semakin baik kinerja BPD, maka semakin besar kontribusinya dalam mengingkatkan pertumbuhan ekonomi di suatu daerah. Namun selama ini, penilain kinerja yang dilakukan di industri perbankan lebih berfokus pada pada tangible asset yang tertuang dalam BOPO (Biaya Operasional terhadap Pendapatan Operasional), LDR (Load Deposit Ratio), NIM (Net Interest Margin) dan lain-lain. Padahal intangible asset yaitu Sumber Daya Manusia (SDM) juga mempengaruhi kineja indusrti perbankan, karena manusia lah yang melaksanakan aktivitas dalam menjalankan roda organisasi perbankan.

Salah satu faktor utama dalam menentukan keberhasilan perusahaan, instansi ataupun organisasi adalah manusia (SDM). Oleh karena itu, diperlukan Sumber Daya Manusia yang mempunyai kompetensi tinggi yang dapat

mendukung peningkatan prestasi kinerja karyawan. Keberhasilan perusahaan diukur oleh kemampuan perusahaan mencapai sasaran yang diharapkan baik dalam pertumbuhan maupun bertahan untuk jangka pendek maupun jangka panjang. Selain itu, keberhasilan perusahaan juga dapat dilihat pihak manajemen yang mengelola perusahaan, serta kemampuan staf yang mendukung atau membantu pihak manajemen dalam menjalankan kegiatan dan operasional perusahaan.

SDM mempunyai karakteristik yang sukar untuk ditiru dan bersifat unik. Sehingga perlu dilakukan pengukuran dan penilaian untuk membuktikan kontribusi sumber daya manusia dalam perusahaan. Dimana hasil pengukuran ini dapat diimplementasikan pada strategi perusahaan dan mengelola sumber daya manusia sebagai aset stratejik.

Sumber daya manusia merupakan aset strategi karena merukapan sumber daya dengan kapabilitas yang sulit untuk ditiru, langka, tepat, dan istimewa yang memberikan keunggulan kompetitif pada perusahaan. Secara sederhana aset strategi menjaga perusahaan untuk tetap kompetitif dalam jangka waktu lama, namun sukar untuk ditiru. (Becker, Huselid dan Ulrich, 2009).

Human Resources Scorecard merupakan pengembangan dari Balance Scorecard yang merupakan sebuah sistem pengukuran kinerja perusahaan yang berkembang pesat di Amerika Serikat. Pengembangan sistem pengukuran Human Resources Scorecard dilakukan terhadap sumber daya manusia atau karyawan, karena sumber daya manusia merupakan salah satu aset penting yang dimiliki oleh perusahaan. Meskipun tidak berwujud (intangible), sumber daya manusia dapat

mempengaruhi operasional maupun manajemen sebuah perusahaan atau organisasi secara signifikan.

Human Resources Scorecard merupakan suatu sistem pengukuran yang mengaitkan sumber daya manusia dengan strategi dan kinerja organik yang akhirnya akan mampu menimbulkan kesadaran mengenai konsekuensi keputusan investasi sumber daya manusia, sehingga investasi tersebut dapat dilakukan secara tepat arah dan tepat jumlah. Selain itu, human resources scorecard dapat menjadi alat bantu bagi manajer sumber daya manusia untuk memastikan bahwa semua keputusan sumber daya manusia mendukung atau mempunyai kontribusi langsung pada implementasi strategi usaha.

Human Resources Scorecard merupakan kombinasi antara indikator

lagging (akibat) dan indikator leading (sebab). Di dalam Human Resources

Scorecard itu harus ada hubungan sebabnya dulu baru akibatnya apa. Dasar

pemikiran Human Resources Scorecard adalah 'Gets Managed, Gets Done", artinya apa yang diukur itulah yang dikelola barulah bisa diimplementasi dan dinilai.

Menurut Singgih (2010), pengukura kinerja sumber daya manusia yang mengacu pada Human Resources Scorecard dilakukan untuk mengetahui gambaran pencapaian kinerja sistem sumber daya manusia serta memberikan gambaran tentang pencapaian kinerja sistem sumber daya manusia sehingga dapat diketahui Key Performance Indicators yang tidak memenuhi target yang diharapkan, dan memerlukan perhatian pihak manajemen untuk ditingkatkan.

Tujuan yang lain adalah melakukan analisa perbaikan dan peningkatan Key Performance Indicators yang tidak memenuhi target yang diharapkan.

Menurut Semeul (2012) Sumber daya manusia memiliki peran penting diantara faktor-faktor yang lain dalam organisasi perusahan yang menuntut perusahaan perlu memperhatikan kinerjanya. Semeul juga menambahkan penilaian kinerja bertujuan untuk menilai seberapa baik karyawan telah melaksanakan pekerjaannya dan apa yang harus mereka lakukan untuk menjadi lebih baik di masa mendatang. Ini dilaksanakan dengan merujuk pada isi pekerjaan yang mereka lakukan dan apa yang mereka harapkan untuk mencapai setiap aspek dari suatu pekerjaan.

Menurut Rusidyanto (2012) Pengukuran kinerja merupakan proses untuk mengukur dan menilai bagaimana kontribusi sumber daya manusia terhadap kinerja organisasi. Rusidyanto juga mengutip dari Patrick L. Romano (1989) yang menyatakan pengukuran kinerja (performansi) merupakan salah satu proses dalam sistem pengendali manajemen dengan membandingkan dan mengevaluasi antara rencana yang dibuat dan hasil yang dicapai, menganalisis penyimpangan yang terjadi dan melakukan perbaikan.

Menurut Ciptani (2008), salah satu aspek pentingnya alat ukur kinerja perusahaan adalah bahwa alat ukur kinerja perusahaan dipakai oleh pihak manajemen sebagai dasar untuk melakukan pengambilan keputusan dan mengevaluasi kinerja manajemen serta unit-unit terkait di lingkungan organisasi perusahaan. Begitu pula sebaliknya bagi organisasi, alat ukur ini dipakai oleh organisasi untuk melakukan koordinasi antara para manajer dengan tujuan dari

masing-masing bagian yang nantinya akan memberikan kontribusi terhadap kemajuan dan keberhasilan perusahaan dalam mencapai sasarannya. Pengukuran kinerja perusahaan yang terlalu ditekankan pada sudut pandang finansial sering menghilangkan sudut pandang lain yang tentu saja tidak kalah pentingnya. Seperti, pengukuran kepuasan pelanggan dan proses adaptasi dalam suatu perubahan sehingga dalam suatu pengukuran kinerja diperlukan suatu keseimbangan antara pengukuran kinerja finansial dan pengukuran kinerja non finansial. Berbagai teknik dan metode yang sudah ada dikembangkan untuk melakukan pengukuran terhadap kinerja perusahaan secara finansial. Dengan perkembangan tersebut orang mulai berpikir untuk melakukan pengembangan teknik dan metode pengukuran kinerja non finansial, yang patut diperhatikan adalah bahwa pengukuran tersebut haruslah jelas dan alat ukur yang digunakan harus dapat mengukur keberhasilan perusahaan dalam menerjemahkan tujuan dan strateginya sehingga perusahaan dapat bertahan dalam jangka panjang.

Bank Sumut merupakan bank yang dimiliki oleh Pemerintah Daerah Sumatera Utara dan diharapkan dapat menjadi salah satu sumber Penerimaan Asli Daerah (PAD) Provinsi Sumatera Utara. Selain itu bank ini juga diharapkan dapat memberikan dukungan bagi pertumbuhan ekonomi di Sumatera Utara. Bank Sumut merupakan salah satu Bank yang dapat mempertahankan eksistensinya diantara sengitnya persaingan pada jasa perbankan. Saat ini, peusahaan memiliki banyak pesaing dan tingkat persaingan yang cukup tinggi.

Berdasarkan data Statistik Perbankan Indonesia Volume 10 No.3 Februari 2012 (ISSN: 2086-2954) Jumlah perkembangan kantor cabang Bank di Sumatera

Utara dalam kurun waktu 2006 hingga 2010 meningkat dari 135 hingga 174. Dan dari akhir tahun 2011 hingga 2012 jumlah perkembangan kantor cabang Bank di Sumatera Utara meningkat dari 178 hingga 181.

Sangat penting pihak dari profesionalisme SDM melakukan tindakan perbaikan yang disesuakan dengan visi, misi dan strategi perusahaan. Sehingga peneliti merasa bekepentingan perlu adanya penerapan konsep Human Resources Scorecard untuk dapat mengukur kinerja bagian SDM.

Human Resources Scorecard adalah suatu alat untuk mengukur dan mengelola kontribusi stratejik dari peran human resources dalam menciptakan nilai untuk mencapai strategi perusahaan. Adapaun konsep Human Resources

Scorecard dalam kinerja bagian SDM memiliki banyak manfaat dan keuntungan

bagi peusahaan.

Secara umum faktor-faktor yang menyangkut Human Resources Scorecard di PT. Bank Sumut adalah berdasarkan Kompetensi SDM meliputi : (1) Pemahaman terhadap bisnis perusahaan. (2) Pelaksanakan kegiatan SDM. (3) Kemampuan dalam mengelola perubahan. (4) Kemampuan dalam mengelola budaya perusahaan. (5) Kredibilitas personal. Berdasarkan sistem kerja SDM meliputi : (1) Meningkatkan Kualitas Pelayanan Internal. (2) Mengembangkan penilaian kinerja yang objektif dan menunjang strategi perusahaan. Berdasrkan efifsiensi SDM : (1) Turn Over Karyawan (2) Absensi Karyawan.

Penilaian kinerja sumber daya manusia yang selama ini berjalan di PT. Bank Sumut adalah pengembangan jalur karir dilakukan melalui pendekatan Job

berjenjang. Metode ini masih subjektif terhadap kinerja karyawan di PT. Bank Sumut pada umumnya dan PT. Bank Sumut Cabang Pembantu USU khususnya. Dalam proses kinerja, dinilai kompetensi aktual yang ditampilkan atau dimiliki oleh seorang pegawai yang meliputi kompetensi dasar, kompetensi disuatu jenjang jabatan dan kompetensi pada bidang pekerjaan.

Adapun kondisi awal dan aktual penilaian kinerja sumber daya manusia atau karyawan hanya melihat target pencapaian tanpa melihat kondisi dan usaha di lapangan. Selain itu, pemberian reward melalu program be the best dalam penilaian kinerja hanya berfokus pada pada manajemen bagian front liner, padahal bagian back office juga sangat mempengaruhi kemajuan Bank untuk kedepannya.

Hasil dari penilaian tersebut memperoleh inisiatif yang mereka jalankan belum searah dengan dinamika dan kebutuhan organisasi sehingga terkesan berjalan sendiri-sendiri. Selain itu penilaian kinerja yang dilakukan yang tertuang dalam MK (Manajemen Kinerja) lebih berfokus pada kesehatan Bank dengan melihat BOPO, LDR dan NIM.

Menghadapi hal tersebut, pihak manajemen Perusahaan harus mempersiapkan diri mereka dalam menghadapi tantangan yang akan dihadapi terutama keunggulan daya saing yang dimiliki, pihak manajemen memandang perlu adanya suatu metode yang dapat mengukur semua hasil dan proses yang telah dilaksanakan. Persiapan hal tersebut penting agar pihak manajemen melakukan perbaikan yang diperlukan yang disesuaiakan dengan visi, misi dan

strategi yang telah digariskan. Sehingga perlu adanya penerapan konsep Human Resources Scorecard untuk dapat mengukur kinerja bagian SDM.

1.2. Rumusan Permasalahan

Rumusan masalah pada penelitian tugas sarjana ini adalah sistem penilaian kinerja SDM saat ini dilakukan berdasarkan output dan masih bersifat subjektif tanpa memperhatikan usaha yang dilakukan oleh SDM itu sendiri. Sehingga perlu dilakukan pengukuran kinerja manajemen sumber daya manusia PT. Bank Sumut Cabang Pembantu USU dengan menggunakan Human Resources Scorecard.

1.3. Tujuan Penelitian

Penelitian ini bertujuan untuk melakukan evaluasi kinerja terhadap Sumber daya manusia di PT. Bank Sumut Cabang Pembantu USU dengan Human Resources Scorecard sehingga dapat memberikan usulan yang aplikatif evaluasi kinerja untuk kedepannya.

1.4. Manfaat Penelitian

Adpun manfaat yang diharapkan dari penelitian, antara lain: 1. Secara Ilmiah

Dapat mengembangkan ilmu yang berhubungan dengan pengukuran kinerja sumber daya manusia dengan Human Resources Scorecard.

2. Secara Aplikasi

Dapat mengaplikasikan dengan pengukuran kinerja sumber daya manusia dengan Human Resources Scorecard terhadap objek yang diteliti.

1.5. Batasan dan Asumsi Penelitian

Adapun batasan masalah yang digunakan pada penelitian ini adalah: 1. Penelitian dilakukan di PT. Bank Sumut Cabang Pembantu USU.

2. Pengukuran dengan menggunakan metode Human Resouce ScoreCard untuk menghasilkan penilaian kerja karyawan dan tidak sampai pada implementasinya

3. Pengukuran dilakukan dengan menggunakan data instansi pada tahun 2012. Adapun asumsi-asumsi yang digunakan dalam penelitian ini, antara lain: 1. Kondisi pelayanan PT. Bank Sumut Cabang Pembantu USU tidak berubah

selama penelitian dilakukan.

2. Struktur organisasi dan kondisi pegawai PT. Bank Sumut Cabang Pembantu USU tidak berubah selama penelitian dilakukan.

3. Dalam melakukan pengukuran, responden tidak dipengaruhi oleh pihak lain.

1.6. Sistematika Penulisan

Sistematika penulisan laporan hasil penelitian ini terdiri dari 7 bab, yaitu : BAB I (Pendahuluan), bab ini meliputi uraian tentang latar belakang timbulnya masalah pada perusahaan, perumusan masalah, tujuan penelitian, manfaat penelitian, pembatasan masalah serta sistematika penulisan tugas sarjana.

BAB II (Gambaran Umum Perusahaan), bab ini berisi tentang gambaran umum perusahaan secara keseluruhan dan menguraikan kinerja perusahaan dan kinerja SDM saat ini.

BAB III (Landasan Teori), bab ini menguraikan mengenai tinjauan pustaka yang berisi teori-teori dan konsep Human Resources Scorecard sebagai landasan utama dalam melakukan analisis dan pembahasan masalah penulisan.

BAB IV (Metodologi Penelitian), bab ini memaparkan metodologi yang digunakan untuk mencapai tujuan penelitian meliputi penjelasan tahapan penelitian secara ringkas disertai diagram alirnya.

BAB V (Pengumpulan dan Pengolahan Data), bab ini berisi data primer dan sekunder yang diperoleh dari penelitian serta pengolahan data yang membantu dalam pemecahan masalah.

BAB VI (Analisis Pemecahan Masalah), bab ini berisi proses pengolahan data yang digunakan sebagai dasar pada pemecahan masalah dan melakukan analisis hasil pengolahan data dan pemecahan masalah.

BAB VII (Kesimpulan dan Saran), bab ini berisi kesimpulan yang didapat dari hasil pemecahan masalah dan saran-saran yang diberikan kepada pihak perusahaan.

BAB II

GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

2.1. Sejarah Perusahaan

Bank pembangunan Daerah Sumatera Utara didirikan pada tanggal 4 November 1961 dengan Akte Notaris Rusli Nomor 22 dalam bentuk Perseroan Terbatas dengan call name BPDSU. Pada tahun 1962 berdasarkan Undang-Undang Nomor 13 tahun1962 tentang ketentuan pokok Bank Pembangunan Daerah Tingkat l Sumatera Utara Nomor 5 Tahun 1965. Modal dasar pada saat itu sebesar Rp. 100 juta dan sahamnya dimiliki oleh pemerintah Daerah Tingkat II se-Sumatera Utara.

Pada tanggal 16 April 1999, berdasarkan peraturan Daearah Tingkat I Sumatera Utara No.2 Tahun 1999, bentuk badan dirubah kembali menjadi perseroan terbatas dengan call name Bank Sumut. Perubahan tersebut dituangkan dalam Akte Pendirian Alina Hanum Nasution SH, dan telah mendapat pengesahan dari mentri Kehakiman Republik Indonesia dibawah Nomor C-8224 HT.01.01 TH 99, serta diumumkan dalam berita Negara Republik Indonesia Nomor 54 tanggal 6 juli 1999. Modal dasar pada saat itu ditetapkan sebesar Rp.400 miliar. Dan karena pertimbangan kebutuhan proyeksi pertumbuhan bank, maka pada tanggal 15 Desember 1999 melalui Akta No.31 modal dasar ditingkatkan menjadi miliar.

Jaringan Pelayanan PT Bank Sumut Per Desember 2008 terdiri dari : 1 unit Kantor Pusat, 1 unit Kantor Cabang Utama, 19 unit Kantor Cabang Konvensional, 3 unit Kantor Cabang Syariah, 67 unit Kantor Cabang Pembantu, 2

unit Kantor Cabang Pembantu syariah, dan 1 unit Kantor Kas, dengan 79 unit ATM. (Laporan Tahunan PT. Bank Sumut, 2009)

2.2. Visi , Misi, dan Statemen Budaya Bank Sumut

Visi PT. Bank Sumut adalah Menjadi bank andalan untuk membantu dan mendorong pertumbuhan perekonomian dan pembangunan daerah di segala bidang serta sebagai salah satu sumber pendapatan daerah dalam rangka peningkatan taraf hidup rakyat.

Misi PT. Bank Sumut adalah Mengelola dana pemerintah dan masyarakat secara professional yang didasarkan pada prinsip-prinsip compliance. Statemen Budaya Perusahaan PT. Bank Sumut adalah Memberikan pelayanan terbaik.

2.3. Keterangan Logo PT.Bank Sumut

Bentuk Logo menggambarkan dua elemen dalam bentuk huruf “U” yang saling berkait ber-sinergi membentuk huruf “S” yang merupakan kata awal dari “Sumut”. Sebuah penggambaran bentuk kerjasama yang sangat erat antara Bank SUMUT dengan masyarakat Sumatera Utara sebagai visi Bank SUMUT.

Warna oranye sebagai simbol suatu hasrat untuk terus maju yang dilakukan dengan energik yamg dipadu dengan warna biru yang sportif dan profesional sebagaimana misi Bank SUMUT. Warna putih sebagai ungkapan ketulusan hati untuk melayani sebagaimana statemen Bank SUMUT.

Jenis huruf “Palatino Bold” sederhana dan mudah dibaca. Penulisan Bank dengan huruf kecil dan SUMUT dengan huruf kapital guna lebih mengedepankan

Sumatera Utara, sebagai gambaran keinginan dan dukungan untuk membangun dan membesarkan Sematera Utara.

2.4. Tujuan dan Fungsi PT. Bank Sumut 2.4.1. Tujuan Bank Sumut

PT. Bank Sumut sebagai perusahaan pemerintah daerah yang tidak lepas dari tujuan sebagai berikut :

1. Menghasilkan Laba.

2. Meningkatkan pertumbuhan daerah di berbagai sektor. 3. Meningkatkan taraf hidup rakyat.

4. Memenuhi fungsi sosial dengan penyediaan lapangan pekerjaan bagi masyarakat.

5. Menyediakan produk dan layanan yang kompetitif

2.4.2. Fungsi PT. Bank Sumut

Sebagai alat kelengkapan otonomi daerah dibidang perbankan, PT. Bank Sumut berfungsi sebagai pengerak dan pendorong laju pembangunan di daerah,bertindak sebagai pemegang kas daerah yang melaksanakan penyimpanan uang daerah serta sebagai salah satu sumber pendapatan asli daerah dengan melakukan kegiatan usaha sebagai Bank umum seperti dimaksudkan pada undang-undang nomor 7 tahun 1992, tentang perbankan sebagaimana telah diubah dengan Undang-Undang Nomor 10 tahun 1998.

2.5. Ruang Lingkup PT. Bank Sumut

PT. Bank Sumut adalah sebuah perusahaan yang bergerak di bidang perbankkan. Perusahaan dalam mencapai sasaran dan tujuan turus menerus melakukan inovasi dalam menawarkan dan mengembangkan berbagai produk, layanan dan fasilitas yang dimilikinya. Produk-produk perbankan yang ditawarkan PT. Bank Sumut hampir sama dengan produk yang ditawarkan oleh perbankkan lainnya yaitu berupa produk dana dan kredit. Bank Sumut dalam mencapai sasaran dan tujuannya selalu menawarkan produk dan jasa yang dimilikinya dengan berorientasi pada customer needs and want. Informasi lengkap tentang Produk PT. Bank Sumut dapat dilihat pada situs : http: //www.banksumut.com

2.6. Manajemen dan Organisasi PT. Bank Sumut

Dalam rangka meningkatkan kinerja Bank, melindungi kepentingan stakeholder dan meningkatkan kepatuhan terhadap pertutan perundang-undangan serta nilai-nilai etika (Code of Conduct) yang berlaku pada Bank Sumut, maka Dewan Komisaris Direksi dan seluruh pegawai Bank Sumut memiliki komitmen untuk senantiasa melaksanakan kegiatan usahanya dengan berpedoman pada prinsip-prinsip Good Corporate Governance (GCG).

Bank Sumut memiliki kebijakan dan ketentuan yang mengatur Tata Kelola Perusahaan yang lengkap melalui Peraturan Direksi Bank Sumut Nomor 003/Dir/DKMR-CQA/PBS/2007 tanggal 26 Desember 2007 tentang Pedoman Pelaksanaan Penerapan Good Corporate Governance (GCG) PT. Bank Sumut sebagai dasar dalam melaksanakan penerapan GCG, yaitu :

1. Pedoman Tata Kelola Perusahaan (Code of Corporate Governance).

2. Pedoman Pelaksanaaan Tugas Dewan Komisaris dan Direksi (Board Manual). 3. Kode Etik Perusahaan (Code of Conduct).

4. Piagam Satuan Pengawas Intern.

5. Piagam Komite Audit (Committee Audit Charter). 6. Pedoman Komite Pemantau Resiko.

7. Pedoman Komite Remunerasi dan Nominasi

Kebijakan dan ketentuan tersebut telah didistribusikan kepada unit kerja sebagai salah satu upaya untuk mengembangkan penerapan GCG pada seluruh unit kerja Bank Sumut. Untuk pemahaman dan persepsi yang sama telah dilakukan sosialisasi pelaksanaan penerapan GCG kepada pemegang saham, rekanan/ mitra bisnis, Dewan Komisaris, Direksi, dan seluruh pegawai di setiap lini organisasi.

Pencapaian tata kelola perusahaan yang baik dilakukan dengan membentuk struktur organisasi yang menggambarkan garis pertanggungjawaban yang jelas, dengan unsur utama pelaksanaan tata kelola perusahaan yakni dewan komisaris dan Direksi. Struktur ini telah lebih menekankan pada aspek pengawasan, pelayanan, pemasaran, efektivitas/ efisiensi melalui pemantapan Good Corporate Governance (GCG), Manajemen Resiko, Risk Culture, dan Corporate Culture dengan berorientasi kepada pelaksanaan core bussiness utama Bank Sumut sebagai lembaga profesional penghimpun dan penyalur dana.

Struktur dan Susunan Organisasi PT. Bank Sumut dibentuk berdasarkan Surat Keputusan Direksi No. 218/DIR/DPP-PP/SK/2003 tanggal 1 Oktober 2003 tentang Struktur Organisasi PT. Bank Sumut yang disempurnakan dengan Surat Keputusan Direksi No. 087/DIR/DPPPP/ SK/2005 tanggal 5 Juli 2005 dan kemudian diperbarui dengan Surat Keputusan Direksi No. 515/DIR/DPR-PP/ SK/2008 tanggal 15 Oktober 2008.

Berdasarkan SK Direksi terbaru, PT. Bank Sumut Cabang Pembantu USU adalah Kantor Cabang Pembantu Kelas I, yang membantu aktifitas kantor Cabang Utama Iskandar Muda. Adapun struktur organisasi PT. Bank Sumut Cabang Pembantu USU terdiri atas Pemimpin Cabang Pembantu yang membawahi 3 pemimpin seksi, yaitu Seksi Pemasaran, Seksi Operasional dan Seksi Pelayanan Nasabah.

Struktur Organisasi Kantor Pusat PT Bank Sumut terdiri dari empat Direksi, sembilan Divisi dan satu unit Usaha Syariah. Masing-masing kepala divisi membawahi beberapa kepala bidang. Sedangkan struktur organisasi kantor cabang terdiri dari Pemimpin Cabang yang membawahi beberapa kepala seksi, kepala cabang pembantu, dan kepala kantor kas. Adapun bagan struktur organisasi PT. Bank Sumut Cabang Pembantu USU adalah sebgai berikut :

PEMIMPIN CABANG PEMBANTU

PEMIMPIN SEKSI PEMASARAN PEMIMPIN SEKSI OPERASIONAL PEMIMPIN SEKSI PELAYANAN NASABAH

PELAKSANA PEMASARAN

PELAKSANA PEMASARAN KMSS II PELAKSANA TRANSFER/ KRILLING

PELAKSANA ADM. UMUM & KEPEGAWAIAN

PELAKSANA ADMINISTRASI KREDIT

PELAKSANA AKUNTASI IT & LAPORAN

PELAKSANA VERIFIKASI

PELAKSANA PELAYANAN & INFORMASI

NASABAH (CS)

PELAKSANA TELLER / OB

Gambar 2.1. Struktur Organisasi PT. Bank Sumut Cabang Pembantu USU ( sumber : PT. Bank Sumut Cabang Pembantu USU)

BAB III

LANDASAN TEORI

Perencanaaan Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan fungsi utama yang dilaksanakan dalam perusahaan. Adapaun sasaran dari perencanaan SDM yaitu tersedianya tenaga kerja yang terampil, berkemampuan, loyal dan tepat sesuai dengan dinamika perkembangan perusahaan ataupun strategi bisnis perusahaan1. Perencanaan sumber daya manusia adalah proses

diambil guna mencapai tujuannya. Selain itu, pentingnya diadakan perencanaan sumber daya manusia ialah organisasi akan memiliki gambaran yang jelas akan

diperlukan.

3.1. Kinerja Sumber Daya Manusia (SDM)

Kinerja SDM merupakan istilah ang berasal dari kata Job Performance atau Actual Performance yaitu prestasi kerja atau prestasi yang sesungguhnya yang dicapai seseorang (Mangkunegara, 2006: 9). Menurut Bambang Kusriyanto (dalam Mangkunegara, 2006) kinerja adalah perbandingan hasil yang dicapai dengan peran serta tenaga kerja perusahaan persatuan waktu (lazimnya per jam)

1

Menurut Srimindarti (Dalam Pramadhany, 2011), Kinerja merupakan suatu istilah secara umum yang digunakan untuk sebagian atau seluruh tindakan atau aktivitas dari suatu organisasi pada suatu periode dengan referensi pada sejumlah standar seperti biaya-biaya masa lalu atau yang diproyeksikan, dengan dasar efisiensi, pertanggungjawaban atau akuntabilitas manajemen dan semacamnya.

Jadi pengukuran kinerja merupakan suatu proses penilaian kegiatan operasional perusahaan berupa tindakan dan aktivitas suatu organisasi pada periode tertentu sesuai tujuan yang telah ditetapkan. Dengan kata lain, pengukuran kinerja adalah penilaian tingkat efektifitas dan efisiensi dari aktivitas organisasi.

3.2. Penilaian Kinerja2

Penialain Kinerja bisa didefenisikan dengan evaluasi hasil kerja dari seorang karyawan secara sistematis yang berhubungan dengan jabatan dan potensi yang dimilikinya untuk dikembangkan. Penilaian prestasi merupakan hasil dari prestasi kerja yang dicapai oleh seseorang karyawan sesuai dengan tugasnya pada periode waktu yang telah ditetapakan.

Adapun tujuan penilain kinerja adalah sebagai berikut :

1. Untuk mengetahui hasil pekerjaan karyawan selama periode tertentu dibandingkan dengan standar yang telah ditetapkan sebelumnya.

2

Nasution, Harmein.2008.Proses Pengelolaan Simber Daya Manusia. USU Press : Medan. Hal : 99-100

2. Untuk mengetahui kualitas personel karyawan yang berhubungan dengan sikap, watak maupun kekuatan dan kelemahan lainnya sehubungan dengan pekerjaan di perusahaan.

3. Untuk mengetahui potensi yang dimiliki karyawan dalam menduduki jabatan lain (promosi), apakah melalui training terlebih dahulu atau tanpa training sudah dapat dipromosikan.

Adapun manfaat penilaian kinerja adalah sebagai berikut : 1. Bagi pekerja :

Dapat digunakan sebagai umpan balik tentang prestasi kerja selama ini. Dari hasil kerja karyawan akan dapat memahami kelebihan dan kelemahan yang ada pada dirinya, dan untuk mengembangkan kemampuan lebih lanjut.

2. Bagi perusahaan :

Sebagai dasar dalam pengambilan keputusan terhadap karyawan yang berkaitan dengan promosi jabatan, mutasi, penentuan gaji dan kompensasi yang lebih objektif, demosi, Pemutusan Hubungan Kerja (PHK), untuk mengidentifikasi kebutuhan akan training.

3.3. Langkah-Langkah Pengukuran Kinerja3

1. Tahap persiapan, terdiri dari tiga tahap rinci:

Penilaian kinerja dilaksanakan dalam dua tahap utama yaitu:

3

Mulyadi. 2001. Balanced Scorecard : Alat Manajemen Kontemporer Untuk Pelipatgandaan Kinerja Keuangan Perusahaan. Edisi Pertama. Salemba Empat : Jakarta. Hal : 420

a. Penentuan daerah pertanggungjawaban dan manajer yang bertanggungjawab.

b. Penetapan kriteria yang dipakai untuk mengukur kinerja. c. Pengukuran kinerja sesungguhnya.

2. Tahap penilaian terdiri dari tiga tahap rinci:

a. Pembandingan kinerja sesungguhnya dengan sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya.

b. Penentuan penyebab timbulnya penyimpangan kinerja sesungguhnya dari yang ditetapkan dalam standar.

c. Penegakan perilaku yang diinginkan dan tindakan yang digunakan untuk mencegah perilaku yang tidak diinginkan.

3.4. Human Resource Scorecard (HRSc)4

Human Resources Scorecard adalah suatu atat untuk mengukur dan mengelola kontribusi stategik dari peran human resources dalam menciptakan nilai untuk mencapai strategi perusahaan. Dalam sebuah jurnal, Widarsono (2009) menjelaskan penelitian yang dilakukan Patience Mmetje Naves (2002) dalam disertasinya, menjelaskan bahwa HR scorecard telah didesain secara khusus yang melekat pada sistem sumber daya manusia yang ada pada sebuah strategi

4

Sitawati, Riana dkk. 2010. The Application of Human Resource Scorecard: A Case Study of Public Hospitals in NTT Province, Indonesia. ISSN: 1451-243X Issue 4 (2009). International Bulletin of Business Administration

organisasi secara keseluruhan dan me-manage arsitektur sumber daya manusia sebagai sebuah strategic asset. Hal tersebut didasarkan pada model balance

scorecard yang menunjukan bagaimana hubungan sumberdaya manusia yang

diukur seperti profitability-nya dan shareholder value dari line manager. Becker dkk memperkenalkan pertama kali konsep HR scorecard (2001), menunjukan sumberdaya manusia sebagai strategic asset dan menunjukan kontribusi sumberdaya manusia terhadap keberhasilan keuangan organisasi.

HRSc merupakan memodifikasi model balance Scorecard, yang saat itu paling sering digunakan pada tingkat perusahaan. Namun, pendekatan masih berfokus pada strategi jangka panjang dan koneksi ke hasil bisnis.

Banyak organisasi terkemuka yang menggunakan sistem manajemen kinerja mereka sebagai alat kunci untuk menyelaraskan kelembagaan, unit, dan karyawan kinerja; mencapai hasil; mempercepat perubahan; mengelola organisasi pada dasar sehari-hari; dan memfasilitasi komunikasi sepanjang tahun sehingga diskusi tentang kinerja individu dan integrasi organisasi yang berkelanjutan.

Implementasi strategi merupakan tantangan yang utama pada semua peusahaan. Balanced Scorecard diciptakan untuk mengatasi masalah ini. Selanjutnya dengan dengan pendekatan balanced scrocard tersebut, dikembangkan Human Resource Scorecard (HRSc) yang dapat membantu perushaan dalam mengiplementasikan strategi SDM dan menyatukannya ke seluruh strategi perusahaan.

Human Resource Scorecard adalah suatu alat untuk mengukur dan mengelola kontribusi stratejik dan peran Human Resource dalam menciptakan nilai untuk strategi perusahaan.

Dasar penciptaan nilai strategi SDM adalah mengelola infrastruktur untuk memahami dan mengiplementasikan strategi perusahaan. Biasanya profesional SDM diharapakan untuk dapat mengartahakan dan mengelola usahan ini. Huselid, Jakson dan Randal (dalam Becker, Huselid dan Ulrich, 2009) mengungkapkan bahwa manajemen SDM yang efektif terdiri dari 2 dimensi penting, yaitu :

1. Manajemen kegiatan SDM yang meliputi kegiatan utama dari fungsi SDM seperti rekrutemen, kompensasi dan pensiun.

2. Manajemen strategi SDM, yang meliputi kegiatan utama dari fungsi SDM yang secara langsung mendukung implementasi strategi perusahaan.

Pada umumnya, manajer SDM lebih memusatkan dimensi manajemen kegiatan SDM dan kurang mempehatikan dimensi manajemen strategi SDM. Sedangkan kompetensi yang seharusnya perlu dikembangkan bagi manajer SDM dan yang memikiki pengaruh besar pada kinerja perusahaan adalah kompetensi manajemen strategi SDM.

3.5. Kelebihan Human Resource Scorecard5

1. Memberikan sarana untuk mengidentifikasi dalam pengertian kuantutatif perbedaan-perbedaan antara arsitektur SDM perusahaan (fungsi SDM, sistem SDM dan perilaku karyawan) dengan arsitektur yang ideal.

Menurut Becker, Huselid dan Ulrich (2009) sistem pengukuran Human Resources Scorecard mempunyai kelebihan tertentu, yaitu :

2. Membantu mengidentifikasi doables dan deliverable yang paling tepat yang menjadi fokus proses biaya-manfaat.

3. Dapat memperbaiki kinerja pada dimensi pelanggan yang dapat mengoptimalkan keuntungan.

4. Mengetahui perbedaan penting antara lagging dan leading indikator. 5. Sebagai dasar training pada Riset dan Pengembangan SDM.

Berdasarkan penelitian tentang pengukuran kinerja dengan Human Resource Scorecard dapat diambil kesimupulan tetang perkembangan perusahaan sebagai objek yang dilteliti adalah sebagai berikut :

1. Berdasarkan penelitian Sitawati, Riana dkk (2009) pada Sektor Publik pelayanan rumah sakit, Human Resource Scorecard merupakan fondasi dalam mengukur kinerja sumber daya manusia dan dapat memperbaiki (improve) kinerja dari perusahaan dan menjadi alat yang reliabel dalam evaluasi kinerja.

5

Becker, Huselid dan Ulrich.2009. The HR Scorecard : Mengaitkan Manusia, Strategi dan Kinerja. Terjemahan : dian Rahadyato Basuki. Esensi, Erlangga Group : Jakarta.

2. Berdasarkan penelitian Singgih, dkk (2011) di PT. JB, sistem pengukuran kinerja dengan Human Resource Scorecard dapat digunakan mengetahui pencapaian kinerja sistem sumber daya manusianya berdasarkan hasil perancangan sistem pengukuran kinerja sistem sumber daya manusia.

3. Berdasarkan penelitian Widarsono (2009), Human Resource Scorecard merupakan suatu pendekatan baru dalam pengukuran kinerja sumber daya manusia dalam rangka meningkatkan kinerja organisasi. Model pengukuran ini sangat penting bagi manajer sumber daya manusia untuk menghadapi tantangan di masa depan, mengingat lingkungan yang selalu berubah.

4. Berdasarkan penelitian Becker, Huselid pada sistem-sistem SDM yang berpengaruh pada CEO salah satu perusahaan, penerapan Human Resource Scorecard memperbaiki indeks sumber daya manusia.

3.6. Langkah-langkah Pengukuran Kinerja Sumber Daya Manusia dengan Human Resource Scorecard6

Adapun langkah-langkah pengukuran kinerja sumber daya manusia dengan Human Resource Scorecard adalah sebagai berikut :

6

Sitawati, Riana dkk. 2010. The Application of Human Resource Scorecard: A Case Study of Public Hospitals in NTT Province, Indonesia. ISSN: 1451-243X Issue 4 (2009). International Bulletin of Business Administration

3.6.1. Merancang Activity Value Chain

Langkah awal dalam mendesain standar pengukuran kinerja harus mulai dari mempersiapkan rantai aktivitas (activity chain) untuk setiap staf . Oleh karena itu, harus diketahui faktor pembangkitan prestasi yang mana adalah tugas utama dari sebuah posisi pekerjaan. Adapun fungsi dari activity chain adalah mendeskripsikan kegiatan dari suatu jabatan.

Rincian aktivitas yang disediakan pada Activity Value Chain adalah aktivitas yang yang dilakukan secara rutin. Sebagai contoh , aktivitas rutin untuk serorang pengajar (guru/ dosen) adalah mengajar di kelas. Namun, pengajar tersebut harus mendukung aktivitas seperti memberi imbauan terhadap muridnya jika mereka menemukan masalah dalam studi yang dipelajari. Perbedaan tipe dari aktivitas harus dimengerti dengan jelas dalam mendefenisikan Activity Value Chain sebagai langkah awal sebelum langkah-langkah selanjutnya.

3.6.2. Menguraikan Job Description

Setelah menentukan aktivitas rutin dalam value chain , langkah berikutnya adalah menguraikan job description. Job description adalah deskripsi pekerjaan yang harus dikerjakan oleh seseorang pada posisi tertentu. Dalam merumuskan job description yang baik , harus diperhatikan faktor-faktor berikut :

1. Pekerjaan dari suatu posisi harus detail dan jelas.

2. Tipe penugasan dan informasi dapat diimplementasikan dan dievaluasi. Informasi yang diperoleh dapat menjadi informasi input atau informasi output.

3. Mengetahui sumber informasi yang digunakan untuk menyampaikan informasi yang dilakasanakan yang harus dikerjakan. Sumber informasi adalah officer yang dapat bekerja sama dan memberikan keterangan.

4. Menentukan rentang waktu dan personil yang melaksanakan tugas mencari informasi.

5. Memutuskan bagaimana pendistribusian informasi. Pendisitribusian informasi dapat dilakukan oleh orang yang memperoleh informasi atau departmen yang memperoleh informasi dan jadwal pelaksanaan ketika informasi harus disampaikan.

6. Menentukan kriteria keberhasilan pengukuran dalam mengimplementasikan tugas.

7. Kewajiban untuk memenuhi kebutuhan dalam peningkatan penerapan pada personel sehingga dapat melakukan pekerjaan sesuai dengan kompetensi masing-masing

8. Hal ini juga menyarankan personel yang respon terhadap aset tetap dalam membentuk unit staf yang bertanggung jawab.

Job description dapat diimplementasikan jika orang yang menjabati posisi tertentu memenuhi spesifikasi yang disyaratkan. Oleh karena itu, job description lebih berarti jika dilanjutkan dengan job specification untuk kandidat potensial pada sebuah jabatan.

3.6.3. Menguraikan Job Specification

Job specification adalah kriteria atau syarat untuk posisi tertentu. Terdapat 2 klasifikasi dalam Job specification yaitu :

1. Kebutuhan awal

2. Development Support

Setelah seseorang memenuhi syarat untuk duduk di posisi, maka itu menjadi tanggung jawab organisasi untuk mengembangkan pemegang posisi ini. dukungan pembangunan dapat dalam bentuk pelatihan dan pendidikan terhadap pemegang posisi yang dikembangkan dan sukses melakukan pekerjaannya sekarang atau di masa depan.

3.6.4. Menetapkan Job Performance Standard

Penjelasan tentang Job Description akan lebih berarti jika manajemen mempunyai alat pemberian skor (scoring tool) tertentu yang dapat digunakan pada pengukuran kinerja untuk pemegang posisi. Untuk memiliki scoring tool, maka dibutuhkan penentuan standar pekerjaan yang disebut Job Performance Standard. Dalam merancang Job Performance Standard, dapat ditentukan skor kriteria kinerja. Adapun skor standar secara umum adalah sebagai berikut :

Tabel 3.1. Skor Standar Secara Umum

Kriteria Kinerja Kode Skor

Very Good VG 5

Good G 4

Average A 3

Bad B 2

Job Performance Standard mengandung :

1. Performance Criteria Scorecard.

2. Job Description. 3. Performance Indicator. 4. Performance Criteria. 5. Target Description.

Dengan menetapakan Job Performance Standard, maka akan mengurangi evaluasi kerja secara subjektif sehingga staff yang dievaluasi dan evaluator mempunyai patokan dalam pemahaman kinerja. Indikator kinerja atau pengukuran kinerja bertujuan untuk menentukan kriteria sukses dari suatu pekerjaan yang diimplementasikan oleh pemegang posisi dalam suatu organisasi. Indikator kinerja atau pengukuran kinerja dapat dukur dari 2 aspek yaitu Lagging Indicator dan Leading Indicator.

Konsep dari Leading dan Lagging Indikator berkembang saat pertama kali Kaplan dan Norton mendeskripsikan Balance Scorecard. Semenjak itu, banyak organisasi banyak organisasi mengidentifikasi kebutuhan perusahaan tidak hanya mengembangkan pengukuran kinerja yang objektif, tetapi juga menyesuaikan pengukuran Lead dan Lag indikator. Secara umum, Leading indikator memberikan gambaran tentang peringatan ataupun peramalan yang akan terjadi kedepannya dan Lagging indikator akan mengevaluasi kinerja setelah aktivitas.

1. Lagging Indicator

Lagging Indicator adalah indikator hasil final dari sebuah aktvitas. Lagging indikator merupakan tolak ukur generik (generic outcome measures) yaitu indikator yang merupakan usaha dan input dalam melakukan penilaian kinerja.

Lagging indikator menggambarkan kemampuan, pangsa pasar, kepuasaan

pelanggan, retensi pelanggan dan keterampilan karyawan. Lagging indikator juga menggambarkan trend atau kecenderungan dari output yang dicapai.

Goal dan pencapaian terget merupakan Lagging indikator yang akan

menghasilkan generalisasi pada pengukuran kinerja.

Contohnya, Lag Indicator dari salesman adalah : mencatat aktivitas penjualan untuk pencapaian target berdasarkan akurasi dan timeline penjualan.

2. Leading Indicator

Indicator atau indikator proses pengukuran adalah indikator yang harus dilakukan dalam aktivitas. Jika aktivitas ini dapat dilakukan, maka trend atau kecenderungan Lag Indicator dapat dicapai. Leading indicators adalah indikator-indikator yang digunakan dalam menilai unit usaha tertentu. Leading indicators sering disebut performance drivers menggambarkan keunikan dari strategi unit usaha, sebagai misalnya pemicu keuangan tentang kemampulabaan (financial drivers of profitability), segmen pasar dimana unit memilih untuk bersaing, dan proses internal tertentu dan tujuan-tujuan pembelajaran dan.pertumbuhan yang akan memberikan proposisi nilai (value propositions) kepada segmen dan pelanggan yang ditargetkan.

Contohnya, Leading Indicator pada contoh sebelumnya, dalam membuat mencatat aktivtas penjualan dengan baik, membutuhkan beberapa aktivitas seperti (1) Pemeriksaan data dan kelengkapan laporan dan (2) Mempersiapkan fasilitas dan informasi pendukung dalam membuat laporan.

3.6.5. Merancang Job Performance Scorecard

Job Performance Scorecard adalah sebuah hasil kinerja yang dicapai oleh seseorang staff atau personil pada periode tertentu. Berdasarkan Job Description, Job Specification dan Job Performance Standard, dapat menghasilkan desain dari Management Performance Scorecard yang dapat digunakan sebagai alat dalam mengukur kinerja. Oleh karena itu, organisasi mempunyai alat pengukuran yang dapat digunakan sebagai patokan untuk mengukur kinerja organisasi secara keseluruhan.

Hasil pengukuran dapat menjadi landasan bagi manajemen dalam mengambil keputusan apa yang seharusnya menjadi kinerja dari sebuah staff. Oleh karena itu, Human Resouce Scorecard digunakan untuk sema level managemen dari level operasional hingga level strategi agar organisasi dapat berjalan dengan baik.

BAB IV

METODOLOGI PENELITIAN

Metodologi penelitian merupakan bagian dari penelitian yang di dalamnya membahas mengenai sistematika dan tahapan-tahapan penelitian yang dilakukan sebelum pembahasan dan pemecahan masalah. Metodologi penelitian dibuat dengan maksud agar pembahasan serta analisa permasalahan menjadi lebih tersusun dan terarah dengan baik.

4.1. Lokasi Penelitian

Penelitian ini dilakukan pada salah satu BPD (Bank Pembangunan Daerah) di Indonesia, yaitu PT. Bank SUMUT Cabang Pembantu USU yang berlokasi di Jalan Dr. T. Mansur No.9, Medan, Sumatera Utara.

4.2. Jenis Penelitian7

Jenis penelitian ini adalah penelitian deskriptif yaitu suatu jenis penelitian yang bertujuan untuk mendeskripsikan secara sistematik, faktual dan akurat tentang fakta-fakta dan sifat-sifat suatu objek atau populasi tertentu. Penelitian ini juga merupakan penelitian survey yang merupakan bagian dari penelitian deskriptif yaitu penelitian yang dilakukan untuk memperoleh fakta-fakta dari gejala yang ada dan mencari keterangan secara factual untuk mendapatkan kebenaran.

7

. Tujuan dari deskriptif ini adalah untuk menggambarkan atau menguraikan aspek-aspek dalam pengukuran kinerja sumber daya manusia (SDM) dengan metode Human Resources Scorecard (HRSc) dan menjelaskan bagaimana hasil dari pengukuran yang dilakukan. Metode analisis digunakan untuk mengetahui bagaimana hubungan antar dimensi HRSc agar dapat memberikan penjelasan hubungannya dengan kinerja perusahaan. Sebelum melakukan pengukuran, juga dilakukan survey di perusahaan dalam merancang dan merumuskan indikator pada kuesioner scorecard.

4.3. Objek Penelitian

Yang menjadi objek dalam penelitian ini adalah kinerja SDM yaitu karyawan PT. Bank Sumut Cabang Pembantu USU. Adapun penelitian ini dikonsentrasikan pada pengukuran kinerja SDM PT. Bank Sumut Cabang Pembantu USU.

4.4. Kerangka Konseptual Penelitian

Kerangka teoritis penelitian menggambarkan konsep berpikir dalam melakukan penelitian secara sistematis.Adapun gambar kerangka berpikir dalam penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 4.1.

Kinerja (Performance)

[Y] Usaha (Indikator Leading)

[X1]

Pencapaian target (Indikator Lagging)

[X2]

Tingkat Persaingan Kerja sama tim

Kompetensi Teknikal Kompetensi

Manajerial Pengembangan Karir

Gambar 4.1. Kerangka Konseptual

4.5. Identifikasi Variabel Penelitian

Adapaun variabel yang diukur dalam penelitian ini adalah kinerja sumber daya manusia dengan menggunakan kuesioner scorecard yang dirancang berdasarkan lanngkah-langkah pada kerangka konseptual. Dalam malakukan pengukuran kinerja digunakan indikator-indikator pengukuran yang terdiri atas indikator lagging dan indikator leading untuk masing-masing jabatan di perusahaan.

4.6. Sumber Data

Beradasarkan cara memperolehnya maka sumber data yang diperoleh dari penelitian ini adalah:

4.6.1. Data Primer

Data primer adalah data yang didapat dari hasil wawancara secara langsung maupun dari hasil penyebaran kuesioner yang diisi oleh karyawan yang dipilih untuk mengukur kinerja dengan metode HRSc. Adapun data primer yang dikumpulkan adalah sebagai berikut :

1. Main Goal of Position (Target Utama Jabatan) dan Activity Detail (Rincian Aktivitas)

Sumber data : pihak perusahaan.

Metode pengumpulan data : observasi dan wawancara

Alat pengumpulan data : catatan dan pedoman wawancara 2. Job Specification (Spesifikasi Pekerjaan)

Sumber data : pihak perusahaan.

Metode pengumpulan data : observasi dan wawancara

Alat pengumpulan data : catatan dan pedoman wawancara

4.6.2. Data Sekunder

Data sekunder berisikan data umum perusahaan yang menyangkut visi, misi, sejarah perusahaan, struktur organisasi dan informasi-informasi lainnya. Pengumpulan data dilakukan dengan wawancara informal secara tidak langsung yang digunakan untuk mendapatkan gambaran tentang kondisi secara umum yang berlangsung di perusahaan. Setelah data dikumpulkan, dilakukan pengolahan data untuk digunakan sebagai sumber informasi dalam melaksanakan analisa terhadap masalah.

4.7. Metode Pengumpulan Data

Pada penelitian ini metode pengumpulan data yang dilakukan adalah sebagai berikut:

1. Teknik observasi, yaitu melakukan pengamatan langsung pada objek penelitian.

2. Teknik wawancara, yaitu melakukan wawancara kepada bagian seksi operasional PT. Bank Sumut Cabang Pembantu USU.

3. Teknik Survey, yaitu teknik untuk mendapatkan data yang dibutuhkan dan hasil pengukuran.

4. Teknik kepustakaan, yaitu mencatat dan mempelajari teori-teori yang berhubungan dengan pemecahan masalah dari berbagai buku yang sesuai dengan permasalahan yang diamati di PT. Bank Sumut Cabang Pembantu USU.

4.8. Instrumen Penelitian

Alat yang mendukung penelitian ini adalah kuisioner yang disampaikan kepada responden melalui sejumlah pertanyaan atau pernyataan. Adapun kuesioner yang diberikan adalah kuesioner Job Performance Scorecard yang mengukur kinerja SDM berdasarkan indikator-indikator yang telah ditetapkan oleh perusahaan sesuai dengan aktivitas dan job description pada suatu jabatan.

4.9. Populasi dalam Pengukuran

Populasi dalam pengukuran kinerja sumber daya manusia adalah karyawan PT. Bank Sumut Cabang Pembantu USU yang berjumalah 23 orang. Adapun deskripsi populasi dapat dilihat pada Tabel 4.1.

Tabel 4.1. Deskripsi Populasi

No Jabatan Jumlah

1 Pemimpin Cabang Pembantu 1

2 Pemimpin Seksi Pemasaran 1

3 Pemimpin Seksi Operasional 1

4 Pemimpin Seksi Pelayanan Nasabah 1

5 Pelaksana Pemasaran 3

6 Pelaksana Pemasaran KMSS II 1

7 Pelaksana Transfer/ Krilling 2

8 Pelaksana Administrasi Umum dan Kepegawaian 1

9 Pelaksana Adimistrai Kredit 2

10 Pelaksana Akuntasi IT dan Laporan 2

11 Pelaksana Verivikasi 2

12 Pelaksana Pelayanan & Informasi Nasabah (CS) 2

13 Pelaksana Teller/ OB 3

Jumlah 23

Sumber : PT. Bank Sumut Cabang Pembantu USU

4.10. Blok Diagram Prosedur Penelitian

Prosedur penelitian adalah tahapan-tahapan dalam melaksanakan suatu penelitian. Adapun prosedur dalam penelitian ini dapat dilihat pada blok diagram Gambar 4.2.

Pengumpulan Data Studi Pendahuluan

1. Kondisi Perusahaan 2. Informasi Pendukung

Studi Literatur

1. Metode Pemecahan Masalah 2. Teori Pendukung

Data Primer

1. Target Utama Jabatan dan

Rincian Aktivitas 2. Deskripsi Pekerjaan 3. Spesifikasi Pekerjaan

Data Sekunder

1. VIsi dan Misi 2. Sejarah perusahaan 3. Struktur organisasi

Pengumpulan dan Pengolahan Data 1. Perancangan Scorecard, meliputi :

a. Perancangan Rantai nilai aktivitas b. Penguraian Deskripsi Pekerjaan c. Penguraian Spesifikasi Pekerjaan d. Perancangan Standar Kinerja Pekerjaan

2. Validasi Scorecard

3. Pengukuran Kinerja dengan Human Resource Scorecard (Melakukan Scoring)

Pembahasan

1. Analisis gap Indikator Lagging dan Indikator

Leading

2. Evaluasi kriteria kinerja (performance criteria)

Kesimpulan dan Saran

1. Gambaran umum hasil penelitian 2. Masukan untuk kebijakan perbaikan

Perumusan Masalah

Penetapan Tujuan

4.11. Pengumpulan Data 4.11.1.Perancangan Scorecard

1. MerancangRantai Nilai Aktivitas

Rantai Nilai merupakan implementasi strategi perusahaan terhadap peran sumber daya manusia. Dalam hal ini dilakukan perumusan dan pendefenisian aktivitas dari suatu jabatan yang bersifat rutin. Perancangan Rantai Nilai Aktivitas dilakukan untuk setiap jabatan sesuai yang tertera dalam struktur organisasi.

2. Menguraikan Deskripsi Pekerjaan

Rincian tentang Deskripsi Pekerjaan diperoleh dari pihak perusahaan dengan mengajukan kuesioner dan wawancara terhadap karyawan dan staf perusahaan. Adapun data-data yang diperlukan dalam mendefenisikan Deskripsi Pekerjaan untuk setiap jabatan adalah sebagai berikut :

a. Main Activity (aktivitas utama), merupakan aktivtas yang dilakukan untuk mencapai goal atau tujuan dari suatu jabatan tertentu. Main Activity diperoleh dari Activity Value Chain

b. Job Characteristic (karakteristik pekerjaan), mendefenisakan karaktertistik pelaksanaan pekerjaan dari suatu jabatan tertentu.

c. Information Type (tipe informasi), mendefenisikan informasi atau data yang digunakan sebagai input dan output dalam melaksanakan pekerjaan dari suatu jabatan tertentu.

d. Information Source (Sumber informasi), mendefenisikan sumber informasi yang digunakan dalam melaksanakan pekerjaan yang berasal dari dari personel atau staff dan format dari informasi yang digunakan.

e. Job implementer (Pelaksana), merupakan nama posisi jabatan dalam

melaksanakan pekerjaan.

f. Time (Waktu), merupakan waktu yang digunakan dalam melaksanakan

pekerjaan pada posisi tertentu.

g. Result Distribution (Distribusi hasil pekerjaan), mendefenisikan

pendistribusian hasil pekerjaan dalam format tertentu kepada pihak yang dituju (atasan) dalam waktu tertentu sesuai dengan jadwal yang telah ditetapkan.

h. Success Criteria (Kriteria sukses), merupakan kriteria sukses dari hasil pekerjaan dari suatu jabatan berdasarkan aktivitas utama.

3. Menguraikan Spesifikasi Pekerjaan

Dalam hal ini dijelaskan kriteria atau syarat untuk posisi tertentu. Dalam hal ini dijelaskan hal-hal sebagai berikut :

a. Deskripsi pekerjaan pada suatu posisi jabatan.

b. Initial Requirement (syarat-syarat dasar) yang dibutuhkan dalam

penempatan posisi suatu jabatan seperti jenjang pendidikan minimal dan pengalaman kerja yang dibutuhakan.

c. Technical Competency (syarat-syarat teknis), meliputi keahlian (skill) dan kemampuan (ability) standar yang harus dimiliki.

d. Managerial Competency (kompetensi Manajerial), meliputi kemampuan (ability) dalam merencanakan, menjalankan, pelaporan dan evaluasi dari sustu pekerjaan.

e. Development Support (syarat pengembangan karir), merupakan kualifikasi

dalam peningkatan dan pengembangan kualitas sumber daya manusia, seperti pengambilan jenjang studi S-2, Training dan pelatihan.

4. Merancang Job Performance Standar (Standar Kinerja Pekerjaan)

Dalam hal ini, ditentukan Key Performance Indicator (Indikator Kinerja) dari suatu jabatan. Key Performance Indicator yang digunakan terdiri atas 2 macam yaitu Indikator Lagging dan Indikator Leading berdasarkan job specification (Spesifikasi Pekerjaan).

Indikator Lagging dirancang berdasarkan rantai nilai aktifitas dan penjabaran deskripsi pekerjaan yang merupakan target yang harus dicapai untuk setiap jabatan yang ada di perusahaan.

Indikator Leading dirancang berdasarkan penjabaran deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan yang merupakan usaha dan aktivitas yang dilakukan berdasarkan target yang dicapai. Setiap indikator Lagging berhubungan dengan satu atau lebih indaktor Leading.

Dalam merancang Standar Kinerja Pekerjaan, ditentukan kriteria kinerja (performance criteria) berdasarkan target dari suatu jabatan untuk setiap indikator kinerja. Untuk kritria kinerja, digunakan skala interval (1 sampai 5)

4.11.2.Validasi Kuesioner Scorecard8

1. Kesesuaian antara model penukuran kinerja SDM dengan strategi bisnis perusahaan.

Validasi adalah proses permintaan persetujuan atau pengesahan terhadap kesesuaian model yang dibuat dengan kebutuhan pihak perusahaan. Untuk mendapatkan pengakuan kesesuaian tersebut, validasi dilakukan dengan melibatkan pihak yang ahli sesuai dengan bidang terkait ataupun pihak yang menggunakan model tersebut. Validasi perlu dilakukan untuk mendapatkan masukan yang komprehensif dan objektif dari model yang telah dikembangkan. Proses validasi dilakukan dengan menggunakan metode expert judgement, yaitu berdasarkan judgment dari responden yang berkompeten dan mengetahui tentang rencana strategi bisnis perusahaan.

Hal penting yang diperoleh dari proses validasi adalah:

2. Kesesuaian dari performance indicator yang didapat dengan tuntutan SDM perusahaan.

3. Fleksibilitas untuk pengembangan key performance indicator sesuai dengan kebutuhan dan perkembangan perusahaan.

4.12. Pengolahan Data

Adapun dalam proses pengukuran kinerja sumber daya manusia, dilakukan semua level managemen dari level operasional hingga level strategi pada

8

Evril, Riko, dkk. 2010. Pengembangan Model Pengukuran Kinerja Supply Chain Berbasis Balanced Scorecard (Studi Kasus Pt. Semen Padang). Magister Teknik Industri-Istitut Teknologi Sepuluh November (ITS) Surabaya

perusahaan. Pengukuran kinerja sumber daya manusia dengan metode Human Resources Scorecard dilakukan dengan pemberian skor berdasarkan Key Performance Indicator.

Berdasarkan hasil pemberian skor, dapat diketahui indeks kinerja (performance index) berdasarkan bobot dari masing-masing indikator. Berdasarkan indeks kinerja dapat diketahui gap antara kinerja aktual (Actual Performance) dengan indeks kinerja dari kinerja sumber daya manusia pada jabatan tertentu.

4.13. Analisa Data

Analisis data mengenai pengukuran kinerja bagian sumber daya manusia melalui metode Human Resources Scorecard (HRSc) dengan gap antara Lagging Indicator dan Leading Indicator dalam menganalisis kriteria kinerja (performance criteria) sumber daya manusia. Sehingga dapat diusulkan evaluasi terhadap hasil pengukuran kinerja sumber daya manusia.

4.14. Evaluasi

Evaluasi dilakukan untuk memberikan masukan yang sifatnya positif kepada pihak perusahaan terkait tentang hasil kinerja sumber daya manusia dan indikator yang berpengaruh terhadap kinerja sumber daya manusia.

4.15. Kesimpulan dan Saran

Langkah terakhir yang dilakukan adalah penarikan kesimpulan yang berisi hal-hal penting dalam penelitian tersebut. Selain itu, peneliti akan memberikan saran yang bermanfaat bagi perusahaan untuk dapat meningkatkan kinerja sumber daya manusianya.

BAB V

PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA

5.1. Survei Pendahuluan

Survei pendahuluan ini dilakukan untuk mengumpulkan data dan informasi dalam penelitian. Pada survei pendahuluan, disebar kuesioner pendahuluan untuk mengetahui bagaimana tanggapan karyawan perusahaan sebagai sumber daya manusia terhadap penilaian kinerja sumber daya manusia yang selam ini berjalan. Setelah itu, survei pendahuluan juga dilakukan untuk memperoleh data-data uraian job description dan job spesification yang digunakan dalam merancang kuesioner Human Resource Scorecard.

5.2. Perancangan Scorecard

5.2.1. Merancang Rantai Nilai Aktivitas

Adapun rantai nilai aktivitas untuk setiap jabatan di PT. Bank Sumut Cabang Pembantu USU adalah sebagai berikut.

1. Pemimpin Cabang Pembantu

Adapun aktivitas rantai nilai aktivitas jabatan Pemimpin Cabang Pembantu dapat dilihat pada Tabel 5.1.

BAB VII

KESIMPULAN DAN SARAN

7.1. Kesimpulan

Berdasarkan penilaian kinerja yang dilakukan, dapat ditarik beberapa kesimpulan sebagai berikut :

1. Penilaian kinerja SDM selama ini yang berlangsung di Bank Sumut yang tertuang dalam Manajemen Kinerja (MK) masih melihat pada faktor output (target) secara umum dan tidak menimbang usaha yang dilakukan (input) dalam mencapai target tersebut.

2. Dari hasil pengukuran kinerja SDM di PT. Bank Sumut Cabang Pembantu USU, banyak terdapat ketidakseimbangan kinerja antara usaha (indikator leading) dengan pencapaian target (indikator lagging). Adapun ketidakseimbangan karena pada jabatan tertentu dilakukan oleh 2 orang atau lebih karyawan yaitu pelaksana pemasaran, pelaksanan transfer/ kliring, pelaksana administrasi kredit, pelaksana Akuntansi IT dan Laporan, pelaksana verifikasi dan pelaksana Teller/OB.

3. Dari hasil evaluasi kinerja diperoleh persentase kriteria kinerja SDM PT. Bank Sumut Cabang Pembantu dari 18 karyawan dapat diketahui bahwa 16.67% kinerja karyawan sangat baik, 44.44% kinerja karyawan baik dan 38.89% kinerja karyawan berada pada tingkat rata-rata. Sehingga diperlukan tindakan berupa perbaikan dan peningkatan kinerja kedalam strategi perusahaan dalam

meningkatkan produktivitas perusahaan pada umumnya dan peningkatan kinerja SDM pada khususnya.

4. Kriteria kinerja rata-rata terdapat pada Seksi Pemasaran dan Seksi Operasional dimana pekerjaan pada divisi membutuhkan usaha yang keras dalam pencapaian target sesuai dengan motto perusahaan yaitu memberikan pelayanan yang terbaik.

5. Peningkatan kinerja dapat ditingkatkan melalui pengawasan pelaksanaan tata kelola perusahaan atau Good Corporate Governance (GCG) oleh masing-masing pemimpin seksi dalam mengontrol dan mengawasi kinerja pada seksi masing-masing terutama pada Seksi Operasional. Dengan peningkatan pengawasan terhadapa pelaksanaan prinsip-prinsip Good Corporate

Governance (GCG) yang menegaskan hubungan dan kerjasama dalam

organisasi yang dituangkan dalam suatu struktur organisasi.

7.2. Saran

Adapun sara yang diberikan terhadap perusahaan adalah sebagai berikut : 1. Sebaiknya karyawan tidak menjabati jabatan ganda dalam struktur organisasi

perusahaan atau dilakukan penggabungan pekerjaan dalam suatu jabatan. 2. Diperlukan perancangan ulang job description dan tanggung jawab terhadap

seorang karyawan yang memiliki lebih dari satu jabatan dengan menggabungkan dan mengkombinasikan pekerjaan dalam satu jabatan atau posisi baru sehingga karyawan lebih fokus terhadap pencapaian target dan kinerja lebih optimal.

3. Sebaiknya dalam menilai kinerja seorang karyawan, juga memperhatikan usaha yang dilakukan kayaran itu sendiri.

DAFTAR PUSTAKA

Becker, Huselid dan Ulrich.2009. The HR Scorecard : Mengaitkan Manusia, Strategi dan Kinerja. Terjemahan : dian Rahadyato Basuki. Esensi, Erlangga Group : Jakarta.

Ciptani, Monika Kussetya. 2008. Balanced Scorecard Sebagai Pengukuran Kinerja Masa Depan: Suatu Pengantar. Jurusan Akutansi : Universitas Kristen Petra.

Daft, Richard L. 2000. Struktur Organisasi. repository.binus.ac.id

Evril, Riko, dkk. 2010. Pengembangan Model Pengukuran Kinerja Supply Chain Berbasis Balanced Scorecard (Studi Kasus Pt. Semen Padang). Magister Teknik Industri-Istitut Teknologi Sepuluh November (ITS) Surabaya. Kuncoro, Mudrajad. Struktur Organisasi dan Pengendalian. www.mudrajad.com Mangkunegara, Anwar Prabu.2006. Evaluasi Kinerja SDM. Refika Aditama :

Bandung.

Mulyadi. 2001. Balanced Scorecard : Alat Manajemen Kontemporer Untuk Pelipatgandaan Kinerja Keuangan Perusahaan. Edisi Pertama. Salemba Empat : Jakarta.

Nasution, Harmein.2008.Proses Pengelolaan Simber Daya Manusia. USU Press : Medan.

Rusidyanto. 2012. Analisis Kinerja Sumber Daya Manusia Dengan Metode Human Resources Scorecard (HRSc) :(Studi Kasus D\di PT. Arto Metal Internasional Sidoarjo). Teknik Industri FTI UPNV Jatim. Jurnal Penelitian Ilmu Teknik Vol.9, No.2 Desember 2009.

Singgih, Moses L., dkk. Pengukuran Kinerja Sumber Daya Manusia Dengan Menggunakan Konsep Human Resource Scorecard di PT. JB. Teknik Industri, Institut Sepuluh Nopember (ITS) Surabaya.

Sinulingga, Sukaria. 2011. Metodologi Penelitian. USU Press. Medan

Sitawati, Riana dkk. 2009. The Application of Human Resource Scorecard: A Case Study of Public Hospitals in NTT Province, Indonesia. ISSN: 1451-243X Issue 4 (2009). © EuroJournals, Inc. International Bulletin of Business Administration

Statistik Perbankan Indonesia (Indonesian Banking Statistics). Volume 10 No.3 Februari 2012. ISSN: 2086-2954

Tanchaisak, Krisda. 2010. The Management of Human Resources among Community Colleges in Thailand. International Journal of Arts and

Sciences 3(14): 363 - 373 (2010) ISSN: 1944-6934. Assumption

University, Thailand

Widarsono, Agus. 2009. Human Resources Scorecard : Linking People, Strategy And Performance (Suatu Model Pengukuran Kinerja SDM). Fakultas Pendidikan Ekonomi & Bisnis Universitas Pendidikan Indonesia (UPI BHMN) : Bandung

Winardi, SE. 2003. Teori Organisasi dan Pengorganisasian. Jakarta: PT Raja Grafindo Persada.