2.Pengolahan Vertikal AHP Tingkat 3 Aktor
Aktor prioritas utama dalam struktur AHP ini adalah Branch Business Manager 0.473. Hal ini dikarenakan seorang Branch Business Manager dengan
kapabilitasnya sebagai perpanjangan tangan manajemen untuk mengambil keputusan merupakan suatu media perantara untuk meningkatkan penjualan suatu
produk, meningkatkan daya saing sekaligus mempertahankan loyalitas nasabah. Pimpinan cabangmemiliki peranan paling penting karena paling mengetahui
kondisi lapang serta yang berhubungan langsung dengan nasabah. Prioritas kedua adalah Team Leader Funding 0.317. Team Leader Funding mempunyai
tanggung jawab sebagai penentu tingkat pencapaian target dikarenakan Team Leader Funding sebagai perantarara meningkatkan penjualan produk maupun
layanan kepada Branch Business Manager dan sebagai kontrol bagi kinerja Funding Officer , sehingga lebih dominan Funding Officer 0.209 yang hanya
focus kepada pemasaran produk dan jasa perbankan.
Tabel 19. Hasil pengolahan vertikal aktor
3. Pengolahan Vertikal AHP Tingkat 4 Tujuan
Tujuan struktur AHP cukup beragam. dalam analisis telah didapat tujuan mana yang masuk ke dalam prioritas utama sampai akhir. Tabel 22 akan
menjelaskan nilai bobot dan prioritas dari masing masing elemen tujuan. Prioritas tujuan pertama adalah meningkatkan penjualan 0.462. Tolak ukur keberhasilan
kinerja suatu produk ditentukan oleh tercapai atau tidaknya target yang telah ditetapkan oleh kantor pusat. Penentuan target didasarkan oleh tren kenaikan
pencapaian produk pada tahun sebelumnya. Pada prioritas kedua adalah meningkatkan daya saing 0.313. Tujuan meningkatkan daya saing harus selalu
terjaga karena merupakan hal penting bagi suatu bank, mengingat akhir akhir ini competitor sudah banyak bermunculan. Apabila kondisi seperti ini terus terjadi
Aktor Faktor
Skor Rating
PH SM
SB BA
Branch Business Manager 0,439
0,448 0,485
0,584 0,473
1 Team Leader Funding
0,366 0,321
0,280 0,242
0,317 2
Funding Officer 0,195
0,230 0,235
0,174 0,209
3 Bobot
0,367 0,282
0,195 0,156
Inconsistency 0,01
0,04 0,07
0,01
maka berakibat terhadap jumlah berkurangnya pangsa pasar karena diambil oleh pihak
kompetitor.
Sedangkan prioritas tujuan terakhir adalah meningkatkan loyalitas nasabah 0.225.
Tabel 20. Hasil pengolahan vertikal tujuan
Tujuan Aktor
Skor Rating
BBM TLF
FO Meningkatkan Penjualan
0,448 0,46
0,496 0,462
1 Meningkatkan Daya Saing
0,321 0,319
0,286 0,313
2 Meningkatkan Loyalitas
Nasabah 0,230
0,221 0,218
0,225 3
Bobot 0,473
0,317 0,209
Inconsistency 0,00
0,00 0,00
4.Pengolahan Vertikal AHP Tingkat 5 Strategi
Beberapa alternative strategi dalam mewujudkan strategi bauran pemasaran yang baik, dihasilkan 8 strategi. Setelah dikaji lebih lanjut kedelapam
strategi tersebut di diperingkat dan didapatkan 4 alternatif strategi yang memiliki nilai tertinggi. Setelah menyaring dari 8 strategi menjadi 4 kemudian dihitung
kembali strategi mana yang paling baik untuk digunakan. Tabel 21 akan menjelaskan nilai bobot dari masing-masing alternatif
strategi. Strategi pertama yang menjadi prioritas utama adalah meningkatkan pelayanan bagi nasabah seperti layanan cold calling dan visit costumer, serta
penanganan problem tabungan 0.210. Strategi kedua adalah memaksimalkan penggunaan teknologi dalam meningkatkan system layanan meliputi layanan
ATM Bersama, layanan nasabah yang datang langsung ke bank maupun layanan secara online dan meningkatkan kualitas produk 0.164.
Strategi ketiga adalah memaksimalkan penggunaan teknologi untuk meningkatkan promosi yang lebih gencar dan menarik 0.149. Strategi keempat
adalah memaksimalkan kerjasama yang baik dengan perusahaan di CT Corps lainnya melalui pemberian voucher dari perolehan point saldo tabungan 0.128
dan mekasimalkan pelatihan karyawan agar SOP tertata dan memperbaiki sistem pembukaan rekening.
Strategi kelima adalah menciptakan produk-produk yang berkualitas meningkatkan fitur pelayanan bagi nasabah 0.089. Strategi ke enam adalah
mempertahankan pelayanan yang cepat dan aman untuk setiap pelayanan yang diberikan kepada nasabah. 0.088.
Strategi ketujuh adalah meningkatkan kualitas pelayanan dan promosi yang intensif dan agresif 0.087. Strategi ke delapan adalah memenurunkan nilai
saldo minmal yang disesuaikan dengan kemampuan anak-anak 0.076 dan mengadakan pelatihan karyawan agar pelayanan pembukaan rekening lebih cepat
untuk menggantikan brand image pesaing.
Tabel 21. Hasil pengolahan vertikal strategi
STRATEGI TUJUAN
Skor Rating
MP MDS
MLN S1
0,225 0,202
0,184 0,210
1 S2
0,158 0,174
0,164 0,164
2 S3
0,149 0,154
0,144 0,149
3 S4
0,123 0,127
0,142 0,128
4 S5
0,104 0,087
0,100 0,098
5 S6
0,094 0,082
0,083 0,088
6 S7
0,082 0,090
0,094 0,087
7 S8
0,066 0,084
0,089 0,076
8 Bobot
0,507 0,283
0,209 Inconsistency
0,050 0,030
0,030 Inconsistency
0,050 0,030
0,030
4.9. Implikasi Manajerial
Pada tahapan ini akan disajikan elemen-elemen penting yang terlibat secara langsung dan memberikan kontribusi besar terhadap keberlangsungan
strategi pemasaran Tabungan Mega Perdana. Hal penting yang harus diingat oleh manager mengenai strategi Bank Mega adalah memenuhi kebutuhan dan
keinginan nasabah. Kebutuhan ini dilahirkan melalui pemasaran produk Tabungan yang berkualitas dalam pelayanan, kecepatan, dan kemudahan. Manager perlu
memahami secara akurat hal-hal apa yang dapat meningkatkan konsumen melalui tahapan-tahapan analisis matriks IFE dan EFE. Melalui matriks tersebut dapat
diketahui secara langsung kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Hasil analisis diimpelementasikan ke dalam kebijakan dan pengambilan keputusan .
