Analisis Strategi Pemasaran Produk Tabungan Muamalat PT. Bank Muamalat Indonesia, Tbk Cabang Bogor

(1)

ANALISIS STRATEGI PEMASARAN

PRODUK TABUNGAN MUAMALAT

PT. BANK MUAMALAT INDONESIA, TBK CABANG BOGOR

Oleh

IRADATI ZAHRA

H24070105

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR

2011


(2)

Iradati Zahra. H24070105. Analisis Strategi Pemasaran Produk Tabungan Muamalat PT. Bank Muamalat Indonesia, Tbk Cabang Bogor. Di bawah bimbingan Ma’mun Sarma.

PT. Bank Muamalat Indonesia, Tbk Cabang Bogor merupakan salah satu cabang dari pelopor bank syariah di Indonesia yang mengeluarkan produk-produk inovatif berbasiskan syariah. Salah satu produk unggulannya adalah Tabungan Muamalat. Strategi perusahaan pada produk Tabungan Muamalat yang perlu dilakukan agar ekspansi penerimaan terhadap produk tersebut dapat diterima dengan baik oleh kalangan masyarakat, serta dapat bersaing dengan kompetitor yang mengeluarkan produk yang sejenis.

Tujuan dari penelitian ini adalah : 1) mengidentifikasikan faktor-faktor internal dan eksternal produk Tabungan Muamalat pada PT. Bank Muamalat Indonesia, Tbk Cabang Bogor, 2) menganalisis kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman pada pemasaran produk Tabungan Muamalat PT. Bank Muamalat Indonesia, Tbk Cabang Bogor, dan 3) memberikan alternatif strategi pemasaran yang terbaik pada produk Tabungan Muamalat untuk PT. Bank Muamalat Indonesia, Tbk Cabang Bogor. Data penelitian bersumber dari data primer dan sekunder. Data primer diperoleh dari hasil observasi atau pengamatan langsung di lokasi perusahaan melalui wawancara dan kuesioner. Data sekunder diperoleh dari studi pustaka, internet dan literatur-literatur dari perusahaan. Wawancara dan kuesioner tersebut dilakukan terhadap empat orang karyawan Relationship Manager Marketing Funding.

Perolehan alternatif strategi didapatkan dari matriks SWOT dan untuk memilih strategi yang terbaik dengan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Berdasarkan hasil analisis matriks IFE dan EFE, diketahui bahwa kekuatan utama yang dimiliki PT. Bank Muamalat Indonesia, Tbk Cabang Bogor adalah Sumber Daya Insani yang berkualitas dan beriorientasi pada pelayanan sedangkan kelemahan utamanya adalah kerjasama dengan chanelling yang hanya untuk produk tertentu saja. Peluang utama bagi PT. Bank Muamalat Indonesia, Tbk Cabang Bogor adalah masih luasnya pangsa pasar bank syariah secara nasional, sedangkan ancaman yang dihadapi adalah semakin lengkap dan inovatif fitur produk bank pesaing yang dilengkapi dengan teknologi canggih. Berdasarkan QSPM diperoleh alternatif strategi pemasaran yang tepat dalam penelitian ini adalah market penetration strategy.


(3)

Nama : Iradati Zahra

NIM : H24070105

Menyetujui, Dosen Pembimbing

Dr. Ir. Ma’mun Sarma, MS. MEc NIP. 195811221985031002

Mengetahui, Ketua Departemen

Dr. Ir. Jono Munandar, MSc NIP. 196101231986011002

Tanggal Lulus:


(4)

PT. BANK MUAMALAT INDONESIA, TBK CABANG BOGOR

SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

SARJANA EKONOMI

Pada

Departemen Manajemen

Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Oleh

IRADATI ZAHRA

H24070105

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR

2011


(5)

iii

Penulis dilahirkan di Bogor pada tanggal 8 April 1989, sebagai putri bungsu dari 9 bersaudara, dari pasangan Prof. Dr. Ir. A. M. Saefuddin dan Ati Surtiati Ibrahim. Pendidikan formal yang dilalui penulis adalah SDN Pengadilan 3 Bogor, SMPN 5 Bogor dan SMAN 2 Bogor kemudian diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur SPMB (Seleksi Penerimaan Mahasiswa Baru) pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen.

Selama menjadi mahasiswa, penulis aktif dalam organisasi mahasiswa. Pada tingkat pertama hingga tingkat tiga penulis bergabung dalam Paduan Suara Mahasiswa Agriaswara dan Music Agriculture X-pression!! (MAX!!). Pada tingkat tiga, penulis mendapat penghargaan sebagai Best of The Best Keyboardist MAX!!. Penulis juga aktif menjadi panitia dalam berbagai seminar seperti 4th Banking Goes to Campus, penulis dipercaya sebagai Koordinator Sponsorship.


(6)

iv

Puji dan syukur penulis panjatkan pada Allah SWT atas limpahan rahmat dan karunia-Nya penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul “Analisis Strategi Pemasaran Produk Tabungan Muamalat PT. Bank Muamalat Indonesia, Tbk Cabang Bogor” guna melengkapi syarat memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Skripsi ini membahas mengenai faktor-faktor internal dan eksternal terhadap produk Tabungan Muamalat pada PT. Bank Muamalat Indonesia, Tbk Cabang Bogor serta untuk menganalisis kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman sehingga dapat membantu perusahaan untuk mendapatkan strategi yang terbaik.

Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih terdapat kekurangan, namun melalui melalui skripsi ini penulis berharap agar dalam proses penyusunan hingga hasil yang dicapai dapat dijadikan pembelajaran bagi penulis sendiri maupun pembaca. Semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi semua pihak bagi kita semua.

Bogor, Juni 2011


(7)

v

Puji syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT atas rahmat dan hidayah-Nya yang senantiasa mengiringi perjalan hidup penulis, terutama dalam penyelesaian skripsi ini. Penulis menyadari sepenuhnya bahwa penyelesaian skripsi ini tidak terlepas dari bantuan, motivasi, doa dan kerjasama dari berbagai pihak. Oleh karena itu, penulis ingin menyampaikan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada:

1. Bapak Dr. Ir. Ma’mun Sarma, MS. M.Ec selaku dosen pembimbing yang telah meluangkan waktunya untuk memberikan kesabaran juga kemudahan dalam bimbingan, pengarahan dan motivasi selama proses penyusunan dan penulisan skripsi ini.

2. Bapak Dr. Ir. Jono Munandar, MSc selaku Ketua Departemen Manajemen FEM IPB dan selaku dosen penguji sidang skripsi.

3. Bapak Ir. Abdul Basith, MS selaku dosen penguji yang telah memberikan saran untuk skripsi saya.

4. Seluruh staf dan karyawan/i Departemen Manajemen yang bersedia membantu kelancaran dalam proses kegiatan skripsi saya.

5. Seluruh staf dan karyawan/i PT. Bank Muamalat Indonesia, Tbk Cabang Bogor dan juga Ibu Diah, Pak Dikky, Pak Fadly serta Mas Tornado atas kesediaannya untuk meluangkan waktu menjadi responden selaku Relationship Manager Marketing Funding.

6. Kedua orang tua, Bapak Prof. Dr. Ir. A. M. Saefuddin, figur kepala keluarga yang menjadi teladan bagi saya yang juga memberikan kemudahan serta arahan untuk skripsi saya. Ibu Ati Surtiati Ibrahim atas dukungannya.

7. Keluarga besar Prof. Dr. Ir. A. M. Saefuddin beserta kakak-kakak kandung yang saya sayangi dan kakak-kakak ipar yang saya hormati, juga keponakan-keponakanku yang menggemaskan (Safira, Zaidan dan Maryam).

8. Teman bermain Manda, Citra, Ririn, Puji yang selalu ada untuk berbagi keceriaan.


(8)

vi

lain yang tidak bisa disebutkan satu per satu. Terima kasih atas kebersamaan dan semua canda tawa yang ada selama tiga tahun terakhir. 10. Teman-teman satu bimbingan Ochie, Meida, Febby, Wida, Didi, Echa,

Widi yang memberikan dukungan dan semangat selama penulisan skripsi ini.

11. The Mosquitoez (Atis, Kenyo, Ratih, Rian) yang memberikan saya pengalaman dan kebersamaan dalam menyalurkan hobi yang menghasilkan.

12. Teman-teman MAX!! dan Agriaswara yang memberikan pengalaman arti tanggung jawab dengan cara yang menyenangkan.

13. Dedika Marlon yang meskipun tidak selalu ada namun banyak pengalaman yang menjadi motivasi bagi penulis.

14. Teman-teman berbagi canda tawa Griya, Ubit, Kukuh, Rejos, Imad, Army. 15. Semua pihak yang tidak dapat disebutkan satu per satu yang telah

membantu penulis dalam menyelesaikan skripsi ini.

Semoga Allah SWT membalas kebaikan semua pihak yang telah membantu penulis dalam penyusunan skripsi ini.

Bogor, Juni 2011


(9)

DAFTAR ISI

RINGKASAN

RIWAYAT HIDUP ………..…. KATA PENGANTAR ………... UCAPAN TERIMA KASIH ……… DAFTAR ISI ………...………...

iii iv v vii DAFTAR TABEL ……….……….... DAFTAR GAMBAR ……….……… I. PENDAHULUAN ………..

1.1Latar Belakang ………

1.2Perumusan Masalah ………..………..

1.3Tujuan Penelitian ………

1.4Kegunaan Penelitian ………...

1.5Ruang Lingkup ………..……..

ix x 1 1 6 7 7 7 II. TINJAUAN PUSTAKA ………...

2.1Pemasaran ...………

2.2Strategi Pemasaran ………..

2.3Analisis Strategi Pemasaran ……….... 2.3.1 Analisis Lingkungan Internal Perusahaan …………..………... 2.3.2 Analisis Lingkungan Eksternal Perusahaan …..……….

2.4Bank ………

2.4.1 Bank Konvensional ……… 2.4.2 Bank Syariah ……….. 2.5Produk-produk Bank Syariah ……….. 2.6Penelitian Terdahulu ………...………

8 8 9 9 9 14 16 18 18 19 21 III. METODE PENELITIAN ………..………...…...

3.1Kerangka Pemikiran Penelitian ………..………. 3.2Lokasi dan Waktu Penelitian ………..

3.3Jenis dan Sumber Data ………

3.4Metode Pengolahan dan Analisis Data ..………...……….. 3.4.1 Pengolahan Data ……...………... 3.4.2 Analisis Data ………..

a. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan External

Factor Evaluation (EFE) ………... b. Matriks Internal-Eksternal (IE) ……….……… c. Matriks Strength Weakness Opportunity Threat (SWOT) ...

24 24 25 25 26 26 27 28 32 34 Halaman vii


(10)

d. Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) ……….. IV. HASIL DAN PEMBAHASAN………....

4.1 Gambaran Perusahaan ………

4.1.1. Sejarah Perusahaan ………. 4.1.2. Visi, Misi dan Nilai-nilai Perusahaan ………. 4.1.3. Struktur Organisasi ………. 4.2. Analisis Lingkungan Internal ………... 4.2.1. Segmentation, Taregetting dan Positioning ……… 4.2.2. Analisis Bauran Pemasaran (Marketing Mix) ……… 4.3. Analisis Lingkungan Eksternal ………. 4.3.1. Lingkungan Jauh ………. 4.3.2. Lingkungan Industri ……… 4.4. Identifikasi Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman ……….. 4.4.1. Identifikasi Kekuatan ……….. 4.4.2. Identifikasi Kelemahan ………... 4.4.3. Identifikasi Peluang ……… 4.4.4. Identifikasi Ancaman ……….. 4.5. Perumusan Strategi Pemasaran Produk Tabungan Muamalat PT. Bank

Muamalat Indonesia Tbk Cabang Bogor ……….. 4.5.1. Tahap Input ………. 4.5.2. Tahap Pencocokan ……….. 4.5.3. Tahap Keputusan ……… 4.6. Implikasi Manajerial ………. KESIMPULAN DAN SARAN ……….

37 39 39 39 41 42 42 42 44 49 49 50 52 52 55 56 57 59 59 63 68 69 72

1. Kesimpulan ……….

2. Saran ………...

DAFTAR PUSTAKA ……….... LAMPIRAN ………...

72 73 75 76


(11)

ix

DAFTAR TABEL

No. Halaman 1. Penilaian bobot faktor strategis internal perusahaan ………. 2. Penilaian bobot faktor strategis eksternal perusahaan ……….. 3. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) .………... 4. Matriks External Factor Evaluation (EFE) ..………....

5. Matriks QSPM ……….………….

6. Hasil Perhitungan Matriks Internal Factor Evaluation .…………...………… 7. Hasil Perhitungan Matriks External Factor Evaluation ………..

8. Matriks SWOT ………..

29 29 31 31 38 60 62 65


(12)

x

DAFTAR GAMBAR

No. Halaman 1. Model Lima Kekuatan Porter ………….……….……….. 2. Kerangka Pemikiran Penelitian ……...………..…… 3. Matriks Internal Eksternal ……….…… 4. Matriks SWOT ……….………...

5. Hasil Matriks IE ………..…..

17 26 34 36 64


(13)

I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Di dalam dunia perekonomian yang terus berubah seiring berjalannya waktu, tidak dapat dipungkiri akan adanya persaingan yang semakin kompetitif, hal inilah yang menjadi acuan suatu perusahaan untuk selalu berusaha meningkatkan dan menciptakan inovasi dalam bentuk produk dan jasa sehingga perusahaan mampu bersaing di dalam dunia perekonomian yang terus berkembang. Kondisi perekonomian saat ini secara makro masih relatif aman dan akan terus dipertahankan sehingga kesejahteraan masyarakat diharapkan akan semakin baik. Pemerintah akan terus mengantisipasi dampak krisis global yang dapat memberikan dampak pada meningkatnya angka pengangguran yang berimbas pada meningkatnya angka kemiskinan. Pada tahun 2009, perekonomian nasional diproyeksikan tumbuh 4,3 - 4,4 persen sedangkan untuk tahun 2010 proyeksi pertumbuhan ekonomi naik 4,8 persen.1

Perbankan syariah atau Perbankan Islam adalah suatu sistem perbankan yang dikembangkan berdasarkan syariah (hukum Islam). Usaha pembentukan sistem ini didasari oleh larangan dalam agama Islam untuk memungut maupun meminjam dengan bunga atau yang disebut riba serta larangan investasi untuk usaha-usaha yang dikategorikan haram seperti usaha yang berkaitan dengan produksi makanan atau minuman haram. Hal ini tidak dapat dijamin oleh sistem perbankan konvensional. Bank syariah menerapkan sistem bagi hasil baik terhadap simpanan berupa tabungan dan deposito maupun terhadap pemberian pembiayaan investasi dan modal kerja (Saefuddin, 2011).

Ketatnya persaingan bank dan terjadinya krisis menyeluruh yang hampir ada di semua kawasan dunia, bank yang berbasiskan syariah dapat

       1 

ADB Perkirakan Ekonomi Asia Lebih Tahan Krisis. 2010. http://arsipberita.com/show/adb-perkirakan-ekonomi-asia-lebih-tahan-krisis-11017.html. [20 Desember 2010].


(14)

menjadi solusi bagi warga untuk memajukan usahanya dalam menghadapi era baru yang sering disebut pasar global di mana para pengusaha dalam negeri pun dapat bersaing dengan para pengusaha dari luar negeri. Adanya suatu sistem syariah yang dapat membuat para warga untuk mengolah usahanya lebih dini dan secara tepat, sehingga pada saat persaingan yang ketat itu terjadi, mereka sudah siap dengan kondisi apa pun.

Pasar global akan sangat berpengaruh dengan kondisi perdagangan dalam negeri, sehingga dibutuhkan suatu sistem yang bisa dianut oleh para pengusaha lokal di mana peran suatu bank sangat dibutuhkan sebagai pemberi modal dan meminjam kelancaran suatu usaha dengan memberi suatu kemudahan dengan sistem bagi hasil. Hal ini merupakan solusi terbaik dan sangat memberi manfaat bagi para pelaku usaha kecil dan menengah karena mereka masih sangat minim pengalaman dalam mengolah usaha dan juga modal usaha yang masih sangat minim. Adanya sistem syariah yang ditawarkan suatu bank, maka sudah bisa dipastikan kalau mereka akan lebih giat dan akan terlatih untuk tekun dalam menjalani usaha mereka.

Adanya sistem syariah ini dapat membuat para pelaku usaha pemula akan lebih terdorong untuk melebarkan sayap mereka, karena selain kemudahan dalam peminjaman modal juga memiliki keringanan dalam pengembalian sementara. Hal yang paling dikhawatirkan para pelaku pemula adalah sistem pengembalian yang memiliki suku bunga yang begitu tinggi, tetapi sistem syariah memberikan kemudahan yang akan didapatkan oleh warga masyarakat yang ingin mengembangkan usaha mereka.

Pertumbuhan perbankan syariah di Indonesia masih tergolong lambat meskipun Indonesia memiliki potensi besar mengingat tingkat populasi muslimnya terbesar di dunia. Penyebabnya, kepercayaan masyarakat untuk menginvestasikan uang pada bank syariah masih minim dan juga belum ada payung hukum yang tepat yang mampu mendorong pertumbuhan bisnis bank syariah. Faktor terhambatnya pertumbuhan perbankan syariah yang lainnya adalah kurangnya dukungan Bank


(15)

       

Indonesia selaku bank sentral, misalnya perizinan bank syariah yang lambat; kurangnya dukungan pemerintah, misalnya kasus rekening haji masih di bank konvensional; jasa yang rendah dari bank konvensional paling tidak sebesar dua persen sehingga menyebabkan muslim di Indonesia kurang loyal terhadap bank syariah; yang terakhir adalah promosi yang kurang gencar sehingga masyarakat kurang paham akan layanan yang ditawarkan.2

Terdapat sejumlah kendala yang juga mendasari bank syariah tidak tumbuh besar, antara lain pada masa dua tahun pertama sejak didirikannya bank syariah pertama kali (Bank Muamalat Indonesia) pada Mei 1992 belum diperkenankan untuk membuka cabang-cabangnya di berbagai daerah. Regulasi ini berakibat jumlah outlet Bank Muamalat Indonesia (kantor cabang ataupun kantor kas) sangat terbatas. Sementara itu, kendala lainnya adalah sebagian masyarakat muslim perkotaan yang relatif dekat dan memang bisa untuk berhubungan dengan bank syariah masih tampak pragmatis: mana yang lebih menguntungkan berhubungan dengan bank syariah atau tetap ke bank konvesional. Dalam hal ini tingkat suku bunga pada bank konvesional sering diperbandingkan dengan tingkat atau nilai bagi hasil yang dibagikan untuk nasabah. Fakta akumulasi aktivitas bank syariah pertama ini relatif masih terbatas, praktis tingkat atau nilai bagi hasilnya kurang kompetitif dibandingkan suku bunga bank konvesional. Hal ini menjadikan faktor penyurut nasabah muslim perkotaan dalam melirik bank bersistem syariah (Saefuddin, 2011).

Pada tahun 2008, akhirnya pemerintah mengeluarkan UU No.21 tahun 2008 tentang Perbankan Syariah yang semakin mempertegas landasan yuridis keberadaan Bank Syariah dengan mengharuskan Bank konvensional memisahkan unit usaha syariah miliknya bila nilai aset telah mencapai separuh dari total aset bank induk. Unit usaha syariah harus

  2 

Belajar Hukum Ekonomi Syariah 08110514. 2011. http://www.azharuddinlathif.com/index.php? option=com_kunena&Itemid=68&func=view&catid=6&id=88. [1 Januari 2011].


(16)

       

dipisah dari bank induk paling lambat 15 tahun sejak berlakunya UU No 21 Tahun 2008. Terbitnya UU No.21 tahun 2008 ini, peluang bank syariah dalam melebarkan sayap operasionalnya sangatlah terbuka lebar. Undang-undang tersebut seakan mendoktrin bank syariah untuk terus berkembang membangun peta kekuatan baru potensial untuk dapat bersaing secara legal dengan bank konvensional. Kini hampir setahun setelah dikeluarkannya UU tersebut, bank syariah terus membumbung tinggi memberikan pelayanan terbaik kepada masyarakat Indonesia dengan tetap berlandaskan prinsip-prinsip syariah.3

Salah satu solusi agar bisnis bank syariah di Indonesia bisa tumbuh relatif lebih cepat adalah perbankan syariah diharapkan dapat menjelaskan secara objektif produk-produknya serta manfaat yang bisa diperoleh nasabah sehingga dapat dimengerti kelebihannya bila dibandingkan dengan bank-bank konvensional. Masyarakat sebenarnya sudah cukup lama menanti kehadiran produk-produk syariah baik untuk tujuan investasi maupun pembiayaan. Namun, kelambanan dalam inovasi produk syariah memaksa masyarakat untuk sementara harus bersabar berkembangnya produk berbasis syariah. Selama ini masyarakat mengenal produk syariah masih terbatas pada produk-produk keuangan dan perbankan saja, padahal potensi yang dapat dikembangkan dari model bisnis berbasis syariah itu sebenarnya tidak kalah besarnya dengan model bisnis konvensional yang selama ini sudah berlangsung.

Penelitian ini berfokus pada PT. Bank Muamalat Indonesia, Tbk Cabang Bogor. Alasan pemilihan bank tersebut dikarenakan PT. Bank Muamalat Indonesia, Tbk Cabang Bogor mengeluarkan produk-produk inovatif yang terdiri dari tiga bagian, yakni produk penghimpunan dana (Funding Products), produk penanaman dana (Investment Products), dan produk jasa (Service Products). Salah satu produk yang ditawarkan oleh Bank Muamalat Indonesia, yaitu produk Tabungan Muamalat yang termasuk produk penghimpunana dana. Tabungan Muamalat memiliki

  3 

Mencermati Spirit Pertumbuhan Perbankan Syariah Nasional. 2009. http://ekonomisyariah.blog. gunadarma.ac.id/2009/12/15/mencermati-spirit-pertumbuhan-perbankan-syariah-nasional/. [28 Mei 2011]. 


(17)

       

keuntungan dan fasilitas yang lebih dari produk lainnya yakni bebas biaya tarik tunai di seluruh ATM di Indonesia (ATM Muamalat, ATM BCA/PRIMA, ATM Bersama) dan Jaringan Malaysia Electronic Payment Systems (MEPS): Maybank, Hong Leong Bank, Affin Bank and Southern Bank; fasilitas kartu debit di seluruh merchant debit BCA/PRIMA; bagi hasil otomatis ditambahkan di rekening tabungan setiap bulan; online real time di seluruh outlet; fasilitas Phone Banking 24 jam: informasi saldo, histori transaksi, ubah PIN, pemindahbukuan antar rekening, pembayaran ZIS; fasilitas cek saldo 24 jam; fasilitas pembayaran zakat otomatis; fasilitas pembayaran tagihan telepon (TELKOM) melalui ATM Muamalat.4

Menurut survei loyalitas nasabah bank (syariah) yang dilakukan Majalah Infobank bekerja sama dengan MarkPlus Insight tahun 2011, Bank Syariah Mandiri tampil menjadi yang terbaik. Bank Syariah Mandiri menyalip Bank Muamalat Indonesia yang pada tahun sebelumnya menduduki posisi puncak. Bank Muamalat Indonesia kini berada di posisi runner up. Pada tahun 2011, Bank Syariah Mandiri mampu menjadi yang terbaik dalam beberapa kategori loyalitas nasabah, yakni kategori customer transaction index, customer relationship index, dan customer satisfaction index. Namun, Bank Muamalat Indonesia tetap merajai kategori customer partnership index.

Dalam mempertahankan loyalitas nasabahnya, Bank Syariah Mandiri memilih memberikan kemudahan dan banyak nilai tambah dari produk yang ditawarkannya, yakni bekerja sama dengan sejumlah merchant mitra Bank Syariah Mandiri sebagai bentuk pengembangan produk dan pelayanan yang lebih baik. Dalam berinovasi produk, Bank Syariah Mandiri senantiasa konsisten melakukan pengembangan produk dan memberikan berbagai gimmick marketing pada sejumlah produk. Tujuannya tentu untuk meningkatkan loyalitas nasabah. Bank Syariah

  4 

Tabungan Muamalat. 2011. http://www.muamalatbank.com/index.php/home/produk/ tabungan_share. [1 Januari 2011].


(18)

       

Mandiri telah bekerja sama dengan 100 merchant dan hingga akhir tahun 2010, rencananya akan ditingkatkan menjadi sekitar 300 merchant lagi.

Berdasarkan data Biro Riset Infobank, Bank Syariah Mandiri tetap menjadi penguasa pangsa dalam hal aset di mana 100% sahamnya dimiliki oleh Bank Mandiri. Pangsa aset Bank Syariah Mandiri mencapai 33,62% terhadap total aset bank syariah sebesar Rp83,45 triliun. Pada September 2010, aset Bank Syariah Mandiri sebesar Rp28,05 triliun. Penguasa pangsa terbesar kedua, baik dari sisi aset maupun DPK, adalah Bank Muamalat Indonesia. Aset Bank Muamalat Indonesia per September 2010 mencapai Rp17,73 triliun yang berarti pangsa asetnya mencapai 21,24% terhadap total aset perbankan syariah.5

Strategi perusahaan PT. Bank Muamalat Indonesia, Tbk Cabang Bogor pada produk Tabungan Muamalat perlu dilakukan agar ekspansi penerimaan terhadap produk tersebut dapat diterima dengan baik oleh kalangan masyarakat, serta dapat bersaing dengan kompetitor yang mengeluarkan produk yang sejenis. Penelitian ini mengidentifikasi faktor eksternal dan internal serta menganalisis kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman sehingga didapatkan strategi pemasaran yang dapat dilakukan oleh PT. Bank Muamalat Indonesia, Tbk Cabang Bogor.

1.2. Perumusan Masalah

Berdasarkan uraian di atas, maka perumusan masalah yang diteliti dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. Faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal apakah yang mempengaruhi PT. Bank Muamalat Indonesia, Tbk Cabang Bogor terhadap produk Tabungan Muamalat?

2. Apakah yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman bagi pemasaran produk Tabungan Muamalat yang dilaksanakan oleh PT. Bank Muamalat Indonesia, Tbk Cabang Bogor?

  5 

Adu Balap Bank Syariah Mandiri versus Bank Muamalat. 2011. http://www.infobanknews.com/ 2011/04/adu-balap-bank-syariah-mandiri-versus-bank-muamalat-2/. [28 Mei 2011].  


(19)

3. Strategi pemasaran apakah yang paling efektif bagi PT. Bank Muamalat Indonesia, Tbk Cabang Bogor?

1.3. Tujuan Penelitian

Berdasarkan perumusan masalah di atas maka dapat diketahui tujuan penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. Mengidentifikasikan faktor-faktor internal dan eksternal produk Tabungan Muamalat pada PT. Bank Muamalat Indonesia, Tbk Cabang Bogor.

2. Menganalisis kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman pada pemasaran produk Tabungan Muamalat PT. Bank Muamalat Indonesia, Tbk Cabang Bogor.

3. Memberikan alternatif strategi pemasaran yang tepat untuk produk Tabungan Muamalat untuk PT. Bank Muamalat Indonesia, Tbk Cabang Bogor.

1.4 Kegunaan Penelitian

Hasil penelitian ini diharapkan dapat digunakan sebagai:

1. Bahan pertimbangan untuk mengambil keputusan mengenai strategi pemasaran bagi perusahaan.

2. Bahan informasi dan acuan bagi para peneliti maupun pihak-pihak lain yang berkepentingan.

3. Referensi dan pengetahuan untuk penelitian selanjutnya.

4. Masukan berupa alternatif strategi pemasaran yang tepat bagi PT. Bank Muamalat Indonesia, Tbk Cabang Bogor.

1.5 Ruang Lingkup

Penelitian ini dilakukan untuk mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal pada PT. Bank Muamalat Indonesia, Tbk Cabang Bogor terhadap produk Tabungan Muamalat serta menganalisis kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman sehingga dapat memberikan alternatif strategi pemasaran yang tepat bagi perusahaan agar dapat bertahan dan terus berkembang dalam menghadapi persaingan dalam ekonomi.


(20)

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Pemasaran

Rangkuti (2005) mendefinisikan pemasaran sebagai suatu proses yang dipengaruhi oleh berbagai faktor sosial, budaya, politik, ekonomi, dan manajerial. Akibat dari pengaruh berbagai faktor tersebut adalah masing-masing individu maupun kelompok mendapatkan kebutuhan dan keinginan dengan menciptakan, menawarkan, dan menukarkan produk yang memiliki nilai komoditas. Menurut Kotler dan Keller (2009), pemasaran adalah mengidentifikasikan dan memenuhi kebutuhan manusia dan sosial dengan cara yang menguntungkan. Salah satu definisi yang baik dari pemasaran adalah salah satu fungsi organisasi dan seperangkat proses untuk menciptakan, mengkomunikasikan dan menyerahkan nilai kepada pelanggan dan mengelola hubungan dengan cara yang menguntungkan organisasi dan para pemilik sahamnya.

Menurut Kasmir (2004), pemasaran pada bank adalah suatu proses perencanaan, pelaksanaan dan pengendalian dari kegiatan menghimpun dana, menyalurkan dana dan jasa-jasa keuangan lainnya dalam rangka memenuhi kebutuhan, keinginan dan kepuasan nasabahnya. pengertian tersebut dapat diuraikan bahwa manajemen pemasaran bank merupakan usaha untuk memenuhi kebutuhan dan keinginan para nasabahnya terhadap produk dan jasa perbankan, baik produk simpanan (giro, tabungan dan deposito), pinjaman (kredit) atau jasa-jasa bank lainnya.

Penyediaan keinginan dan kebutuhan produk bank ini harus dilakukan melalui perencanaan yang matang, baik untuk perencanaan jangka pendek maupun jangka panjang. Tahap selanjutnya dilaksanakan oleh bankir yang professional kemudian perlu dilakukan pengawasan dan pengendalian secara terus-menerus agar tidak menyimpang dari yang sudah direncanakan. Pada akhirnya kegiatan pemasaran bank diharapkan dapat memenuhi kebutuhan dan keinginan nasabah serta juga akan memberikan kepuasan kepada para nasabahnya.


(21)

2.2. Strategi Pemasaran

Marrus dalam Umar (2003), berpendapat bahwa strategi didefinisikan sebagai suatu proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai. Menurut Hamel dan Prahalad dalam Umar (2003), mendefinisikan bahwa strategi merupakan tindakan yang bersifat inkremental (senantiasa meningkat) dan terus-menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Chandler dalam Rangkuti (2005), strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut, serta prioritas alokasi sumber daya. Learned, Christensen, Andrews, dan Guth dalam Rangkuti (2005), menyatakan bahwa strategi merupakan alat untuk menciptakan keunggulan bersaing. Salah satu fokus strategi adalah memutuskan apakah bisnis tersebut harus ada atau tidak ada. Andrews, Chaffe dalam Rangkuti (2005), strategi adalah kekuatan motivasi untuk stakeholders, seperti stakeholders, debtholders, manajer, karyawan, konsumen, komunitas, pemerintah, dan sebagainya yang baik secara langsung maupun tidak langsung menerima keuntungan atau biaya yang ditimbulkan oleh semua tindakan yang dilakukan oleh perusahaan.

2.3. Analisis Strategi Pemasaran

2.3.1 Analisis Lingkungan Internal Perusahaan

Lingkungan internal menurut Umar (2003) adalah aspek-aspek yang ada di dalam perusahaan. Analisis lingkungan internal adalah proses oleh perencana strategi yang mengkaji faktor internal perusahaan untuk menentukan di mana perusahaan memiliki kekuatan dan kelemahan yang berarti, sehingga perusahaan dapat memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman dengan cara paling efektif. Faktor-faktor yang terkait dengan lingkungan


(22)

internal meliputi : segmentation, targetting, dan positioning serta marketing mix.

1. Segmentation, Targetting, Positioning a. Segmentation

Menurut Kotler dan Keller (2009), segmentasi adalah suatu aktivitas membagi atau mengelompokkan pasar yang heterogen menjadi pasara yang homogen atau memiliki kesamaan dalam hal minat, daya beli, geografi, perilaku pembelian maupun gaya hidup. Segmentasi pasar dapat dikelompokkan berdasarkan : 1. Segmentasi Geografis

Mengharuskan pembagian pasar menjadi unit-unit geografis yang berbeda seperti negara, negara bagian, wilayah, propinsi, kota, atau lingkungan rumah tangga. Perusahaan dapat memutuskan untuk beroperasi dalam satu atau sedikit wilayah geografis bahkan dalam seluruh wilayah tetapi memberikan perhatian pada perbedaan lokal.

2. Segmentasi Demografis

Pasar dibagi menjadi kelompok-kelompok berdasarkan variabel-variabel demografis seperti usia, ukuran keluarga, siklus hidup keluarga, jenis kelamin, penghasilan, pekerjaan, pendidikan, agama, ras, generasi, kewarganegaraan dan kelas sosial. Variabel demografis merupakan dasar yang paling populer untuk membedakan kelompok-kelompok pelanggan. Alasannya adalah bahwa keinginan, preferensi dan tingkat pemakaian konsumen sering sangat berhubungan dengan variabel-variabel demografis. Selain itu variabel-variabel demografis lebih mudah diukur daripada kebanyakan variabel lainnya.

3. Segmentasi Psikografis

Pembeli dibagi menjadi kelompok yang berbeda berdasarkan gaya hidup, kepribadian dan nilai. Orang dalam kelompok


(23)

demografis yang sama dapat menunjukkan gambaran psikografis yang sangat berbeda.

4. Segmentasi Perilaku

Pembeli dibagi menjadi kelompok-kelompok berdasarkan pengetahuan, sikap, pemakaian, atau tanggapan mereka terhadap suatu produk. Banyak pemasar yakin bahwa variabel perilaku, yaitu kejadian, manfaat, status pemakai, tingkat pemakaian, status kesetiaan, tahap kesiapan pembeli dan sikap merupakan titik awal terbaik dalam membentuk segmen pasar.

b. Targeting

Menurut Rangkuti (2005), targeting adalah suatu tindakan memilih satu atau lebih segmen pasar yang akan dimasuki. Targeting menurut Kotler dan Keller (2009) merupakan suatu kegiatan dalam mengevaluasi dan membandingkan kelompok yang sudah teridentifikasi untuk kemudian dipilih satu atau beberapa yang memiliki potensi tertinggi.

c. Positioning

Setelah perusahaan memutuskan segmen pasar yang akan dimasuki, selanjutnya harus diputuskan posisi mana yang ingin ditempati dalam segmen tersebut (Umar, 2003). Positioning adalah cara produk, merek atau organisasi perusahaan dipersepsikan secara relatif dibandingkan dengan para pesaing oleh pelanggan saat ini maupun calon pelanggan. Menurut Umar (2003), ada tiga langkah yang dilakukan untuk menentukan posisi pasar, yaitu mengidentifikasi keunggulan kompetitif, memilih keunggulan kompetitif dan mewujudkan serta mengkomunikasikan posisi.

2. Marketing Mix

Menurut Kotler dan Keller (2009), para pemasar menggunakan sejumlah alat untuk mendapatkan tanggapan yang diinginkan dari pasar sasaran mereka. Alat-alat itu membentuk


(24)

suatu bauran pemasaran. Bauran pemasaran (marketing mix) adalah seperangkat alat pemasaran yang digunakan perusahaan untuk terus-menerus mencapai tujuan pemasarannya di pasar sasaran. Untuk pemasaran pada produk, marketing mix tidak hanya meliputi product, price, place, dan promotion saja, tetapi juga meliputi empat elemen tambahan yaitu people, process, phisical evidence dan productivity and quality (Lovelock dan Wright, 2005).

a. Product (Produk)

Menurut Kotler dan Keller (2009), produk adalah mengelola unsur produk termasuk perencanaan dan pengembangan produk atau jasa yang tepat untuk dipasarkan dengan mengubah produk atau jasa yang ada dengan menambah dan mengambil tindakan yang lain yang mempengaruhi bermacam-macam produk atau jasa.

b. Price (Harga)

Harga adalah suatu sistem manajemen perusahaan yang akan menentukan harga dasar yang tepat bagi produk atau jasa dan harus menentukan strategi yang menyangkut potongan harga, pembayaran ongkos ankgot dan berbagai variable yang bersangkutan (Kotler dan Keller, 2009).

c. Place (Tempat)

Meliputi kegiatan perusahaan yang membuat produk tersedia bagi pelanggan sasaran. Hal ini terkait dengan distribusi barang untuk menggapai pelanggan sasaran.

d. Promotion (Promosi)

Menurut Kotler dan Keller (2009), promosi adalah suatu unsur yang digunakan untuk memberitahukan dan membujuk pasar tentang produk atau jasa yang baru pada perusahaan melalui iklan. Umar (2003) berpendapat untuk mengkonsumsikan produk perlu disusun suatu strategi yang sering disebut dengan strategi bauran promosi yang terdiri


(25)

dari empat komponen utama, yaitu periklanan, promosi penjualan, hubungan masyarakat dan penjualan perorangan.

e. People (Sumber Daya Manusia)

Dalam pemasaran, people berfungsi sebagai penyedia barang dan jasa. Yang dimaksud orang di sini adalah semua partisipan yang memainkan sebagian penyajian jasa, yaitu peran selama proses dan konsumsi jasa berlangsung dalam waktu riil barang dan jasa. Oleh karenanya itu semua dapat mempengaruhi persepsi pembeli (Umar, 2003).

f. Process (Proses)

Menurut Umar (2003), proses produksi atau operasi merupakan faktor penting bagi konsumen produk dan jasa. Proses ini mencerminkan bagaimana semua elemen bauran pemasaran jasa dikoordinasikan untuk menjamin kualitas dan konsistensi jasa yang diberikan kepada konsumen. Dengan demikian, pemasaran harus dilibatkan ketika desain proses jasa dibuat karena pemasaran juga sering terlibat dalam pengawasan kualitas produk dan jasa.

g. Physical Evidence (Bukti Fisik)

Untuk mengurangi tingkat risiko terhadap konsumen, perusahaan menawarkan bukti fisik dari karakteristik produk dan jasa tersebut. Bukti fisik ini bisa dalam berbagai bentuk, misalnya brosur, penampilan staf, seragam karyawan, dekorasi internal dan eksternal bangunan yang atraktif, ruang tunggu yang nyaman dan lain-lain.

h. Productivity and Quality (Produktivitas dan kualitas)

Produktivitas adalah seberapa efisien pengubahan input produk menjadi output yang menambah nilai bagi pelanggan. Kualitas yaitu sejauh mana suatu produk memuaskan pelanggan dengan memenuhi kebutuhan, keinginan dan harapan pelanggan.


(26)

2.3.2 Analisis Lingkungan Eksternal Perusahaan

Lingkungan eksternal perusahaan terdiri dari berbagai variabel (peluang dan ancaman) yang berada di luar suatu organisasi dan berada di luar pengendalian jangka pendek manajemen puncak (Kotler dan Keller, 2009). Peluang adalah suatu bidang kebutuhan pembeli di mana perusahaan dapat beroperasi secara menguntungkan. Ancaman lingkungan adalah tantangan akibat kecenderungan atau perkembangan yang kurang menguntungkan, yang akan mengurangi penjualan dan laba jika tidak dilakukan dengan pemasaran defensif. Menurut Umar (2003) lingkungan eksternal dibagi ke dalam dua kategori, yakni :

1. Lingkungan Jauh

Menurut Umar (2003) lingkungan jauh perusahaan terdiri dari faktor-faktor yang pada dasarnya di luar dan terlepas dari perusahaan. Lingkungan jauh ini memberikan kesempatan besar bagi perusahaan untuk berkembang, sekaligus dapat menjadi hambatan dan ancaman. Lingkungan jauh terdiri dari faktor politik dan hukum; ekonomi; sosial dan teknologi.

a. Politik dan Hukum

Arah dan stabilitas dari faktor politik dan hukum merupakan pertimbangan utama bagi manajer dalam memformulasikan strategi perusahaan. Faktor politik dan hukum mendefinisikan parameter-parameter hukum dan bagaimana pengaturan perusahaan harus beroperasi. Kendala-kendala politik diberlakukan terhadap perusahaan melalui keputusan perdagangan yang wajar, program perpajakan, penentuan upah minimum, kebijakan polusi dan harga serta banyak tindakan lainnya yang bertujuan untuk melindungi karyawan konsumen, masyarakat umum dan lingkungan. Beberapa tindakan politik dan hukum juga didisain untuk memberi manfaat dan melindungi perusahaan.


(27)

Tindakan tersebut di antaranya adalah hak paten, subsidi pemerintah dan lain sebagainya.

b. Ekonomi

Keadaan ekonomi suatu negara akan mempengaruhi kinerja perusahaan dan industri. Faktor ekonomi mengacu kepada sifat, cara dan arah dari perekonomian di mana suatu perusahaan akan atau sedang berkompetisi. Indikator dari kesehatan perekonomian suatu negara antara lain adalah tingkat inflasi, tingkat suku bunga, defisit atau surplus perdagangan, tingkat tabungan pribadi dan bisnis, serta produk domestik bruto.

c. Sosial

Faktor-fakor sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan mencakup keyakinan, nilai, sikap, opini yang berkembang dan gaya hidup dari orang-orang di lingkungan di mana perusahaan beroperasi. Faktor-faktor ini biasanya dikembangkan dari kondisi kultural, ekologis, pendidikan dan kondisi etnis. Seandainya faktor sosial berubah maka permintaan untuk berbagai produk dan aktivitas juga turut mengalami perubahan.

d. Teknologi

Faktor teknologi sebagaimana faktor-faktor lainnya dalam lingkungan umum merefleksikan kesempatan dan ancaman bagi perusahaan. Kemajuan teknologi secara dramatis telah mengubah produk, jasa, pasar, pemasok, distributor, pesaing, pelanggan, proses manufaktur, praktik-praktik pemasaran dan posisi persaingan. Kemajuan teknologi dapat menciptakan pasar baru, perkembangan produk, merubah relative competitive cost serta membuat barang dan jasa menjadi cepat usang. Perubahan teknologi dapat mengurangi atau menghilangkan perbedaan biaya antar perusahaan, menciptakan proses produksi yang lebih singkat,


(28)

menciptakan kelangkaan pada tenaga teknikal serta mampu merubah nilai-nilai dan harapan stakeholder (Umar, 2003). 2. Lingkungan Industri

Purwanto (2008), strategi dan tujuan perusahaan dipengaruhi oleh daya saing industri di mana mereka memilih untuk menjalankan bisnis dan posisi sektor industri tersebut. Suatu industri dapat digambarkan sebagai serangkaian perusahaan yang bersaing satu sama lain untuk meraih pangsa pasar yang tinggi dalam mencapai skala ekonomi dan strategi yang telah ditentukan. Intensitas persaingan dalam suatu industri atau perusahaan bukanlah masalah kebetulan atau nasib buruk. Sebaliknya, persaingan dalam industri berakar pada struktur ekonomi yang mendasarinya dengan berjalan di luar perilaku pesaing-pesaing yang ada. Menurut Porter dalam David (2006), hakikat persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan yang disebut Model Lima Kekuatan Porter (Porter’s Five-Forces Model), yaitu persaingan antarperusahaan sejenis, kemungkinan masuknya pesaing baru, potensi pengembangan produk substitusi, kekuatan tawar-menawar penjual/pemasok dan kekuatan tawar-tawar-menawar pembeli/konsumen. Berikut adalah gambaran tentang Model Lima Kekuatan Porteryang dapat dilihat pada Gambar 1.

2.4 Bank

Menurut Kasmir (2004), bank secara sederhana dapat diartikan sebagai lembaga keuangan yang kegiatan utamanya adalah menghimpun dana dari masyarakat dan menyalurkannya kembali dana tersebut ke masyarakat serta memberikan jasa bank lainnya. Untuk pengertian lembaga keuangan itu sendiri adalah setiap perusahaan yang bergerak di bidang keuangan di mana kegiatannya baik hanya menghimpun dana, atau hanya menyalurkan dana atau kedua-duanya yakni menghimpun dana dan menyalurkan dana.


(29)

Kekuatan tawar Kekuatan tawar-menawar pembeli

-menawar pemasok

Potensi Pengembangan produk substitusi

Kemungkinan masuknya pesaing baru Pemasok

Para Pesaing Industri

Persaingan Antara Perusahaan Yang Ada

Pemasok

Gambar 1. Model Lima Kekuatan Porter (David, 2006)

Pengertian bank menurut Undang-undang RI nomor 10 tahun 1998 tanggal 10 November 1998 dalam Kasmir (2004) adalah badan usaha yang menghimpun dana dari masyarakat dalam bentuk simpanan dan menyalurkannya kepada masyarakat dalam bentuk kredit dan atau bentuk-bentuk lainnya dalam rangka meningkatkan taraf hidup rakyat banyak. Dari uraian tersebut dapat dijelaskan bahwa bank merupakan perusahaan yang bergerak dalam bidang keuangan, artinya usaha perbankan selalu berkaitan masalah bidang keuangan. Jadi, dapat disimpulkan bahwa usaha perbankan meliputi tiga kegiatan utama, yaitu menghimpun dana, menyalurkan dana dan memberikan jasa bank lainnya. Kegiatan menghimpun dan menyalurkan dana merupakan kegiatan pokok


(30)

perbankan. Sedangkan kegiatan memberikan jasa-jasa bank lainnya hanyalah merupakan pendukung dari kedua kegiatan tersebut.

2.4.1 Bank Konvensional

Menurut Karim (2004), bank konvensional adalah satu lembaga yang melaksanakan tiga fungsi utama yaitu menerima simpanan uang, meminjamkan uang dan memberikan jasa pengiriman uang. Perbedaan bank konvesional dengan bank syariah adalah dengan adanya bunga. Secara fiqih bunga ini dikategorikan sebagai riba (dan karenanya haram).

2.4.2 Bank Syariah

Ascarya dan Yumanita (2005), bank Syariah merupakan lembaga intermediasi dan penyedia jasa keuangan yang bekerja berdasarkan etika dan sistem nilai Islam, khususnya yang bebas dari bunga (riba), bebas dari kegiatan spekulatif yang nonproduktif seperti perjudian (maysir), bebas dari hal-hal yang tidak jelas dan meragukan (gharar), berprinsip keadilan, dan hanya membiayai kegiatan usaha yang halal. Bank Syariah sering dipersamakan dengan bank tanpa bunga. Bank tanpa bunga merupakan konsep yang lebih sempit dari bank syariah, selain menghindari bunga, secara aktif turut berpatisipasi dalam mencapai sasaran dan tujuan dari ekonomi Islam yang beriorientasi pada kesejahteraan sosial. Bank syariah menggunakan sistem bagi-hasil, sistem yang meliputi tata cara pembagian hasil usaha antara bank syariah dengan penyimpan dana dan antara bank syariah dengan nasabah penerima pembiayaan investasi/modal kerja. Hasil bank syariah yang dibagikan kepada penyimpan dana adalah laba usaha bank syariah yang dihitung selama periode tertentu, misalnya tiap 1 bulan, 3 bulan, 6 bulan dan tiap tahun. Laba usaha bank syariah bahkan dapat pula dihitung dan dibagikan tiap hari. Hasil usaha nasabah penerima pembiayaan investasi/modal kerja yang dibagi bank syariah adalah laba usaha yang dihasilkan penerima


(31)

pembiayaan itu dari usahanya secara utuh yang didanai oleh pembiayaan dari bank syariah, setelah melewati suatu periode tertentu yang disepakati bersama dan setelah dikurangi pajak (Saefuddin, 2011).

Konsep operasional bank syariah itu sendiri, yakni menghimpun dana melalui prinsip wadi’ah yad dhamanah, mudharabah mutlaqah, ijarah, dan lain-lain, serta setoran modal dimasukkan ke dalam pooling fund. Sumber dana paling dominan berasal dari prinsip mudharabah mutlaqah yang biasanya mencapai lebih dari 60 persen dan berbentuk tabungan, deposito, atau obligasi. Pooling fund ini kemudian dipergunakan dalam penyaluran dana dalam bentuk pembiayaan dengan prinsip bagi hasil, jual beli, dan sewa. Pembiayaan dengan prinsip bagi hasil diperoleh bagian bagi hasil/laba sesuai kesepakatan awal (nisbah bagi hasil) dengan masing-masing nasabah; dari pembiayaan dengan prinsip jual beli diperoleh margin keuntungan; sedangkan dari pembiayaan dengan prinsip sewa diperoleh pendapatan sewa. Keseluruhan pendapatan dari pooling fund ini kemudian dibagihasilkan antara bank dengan semua nasabah yang menitipkan, menabung, atau menginvestasikan uangnya sesuai kesepakatan awal. Bagian nasabah atau hak pihak ketiga akan didistribusikan kepada nasabah, sedangkan bagian bank akan dimasukkan ke dalam laporan laba rugi sebagai pendapatan operasi utama. Sementara itu, pendapatan lain, seperti mudharabah muqayyadah (investasi terikat) dan jasa keuangan dimasukkan ke dalam laporan laba rugi sebagai pendapatan operasi lainnya.

2.5 Produk-produk Bank Syariah

Antonio dan Perwataatmadja (1992), menyatakan pola konsumsi dan pola simpanan yang diajarkan oleh Islam memungkinkan umat Islam mempunyai kelebihan pendapatan yang harus diproduktifkan dalam bentuk investasi, maka bank syariah menawarkan tabungan investasi yang disebut simpanan mudharabah (simpanan bagi hasil atas usaha bank). Di


(32)

Indonesia simpanan mudharabah bisa dalam bentuk deposito mudharabah dan tabungan mudharabah. Untuk dapat membagihasilkan usaha bank kepada penyimpan mudharabah, maka bank syariah menawarkan produk dan jasa perbankan kepada masyarakat dalam bentuk:

1. Pembiayaan untuk berbagai kegiatan investasi atas dasar bagi hasil yang terdiri dari pembiayaan investasi bagi hasil al-mudharabah dan al-musyarakah. Dari pembiayaan investasi tersebut bank akan memperoleh pendapatan berupa bagi hasil usaha.

2. Pembiayaan untuk berbagai kegiatan perdagangan yang terdiri dari pembiayaan perdagangan al-murabahah dan al-baiu bithaman ajil. Dari pembiayaan perdagangan tersebut di atas bank akan memperoleh pendapatan berupa mark-up atau margin keuntungan. Sistem mark-up adalah pembiayaan bank yang diperhitungkan secara lump-sum dalam bentuk nominal di atas pembiayaan bank syariah dengan nasabahnya. 3. Pembiayaan pengadaan barang untuk disewakan atau disewabelikan

dalam bentuk sewa guna usaha yang disebut al-ijarah dan sewa beli yang disebut al-baiu takjiri. Dari kegiatan usaha al-ijarah bank akan memperoleh pendapatan berupa sewa.

4. Pemberian pinjaman tunai untuk kebajikan (al-qardhul hasan) tanpa dikenakan biaya apapun kecuali biaya administrasi berupa segala biaya yang diperlukan untuk sahnya perjanjian hutang seperti bea materai, biaya akte notaris dan biaya studi kelayakan. Dari pemberian pinjaman al-qardhul hasan bank akan menerima kembali biaya-biaya administrasi.

5. Fasilitas-fasilitas perbankan umumnya yang tidak bertentangan dengan syariah seperti penitipan dana dalam rekening lancar dalam bentuk giro wadiah yang diberi bonus dan jasa lainnya untuk memperoleh balas jasa seperti: pemberian jaminan (al-kafalah), pengalihan tagihan (al-hiwalah), pelayanan khusus (al-jo’alah), dan pembukaan L/C (al-wakalah). Dari pemakaian fasilitas-fasilitas tersebut di atas bank akan memperoleh pendapatan berupa fee.


(33)

2.6. Penelitian Terdahulu

Penelitian terdahulu merupakan penelitian yang telah dilakukan terdahulu yang menggunakan metode analisis kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman (SWOT) dan analisis matriks Internal Eksternal (IE). Beberapa penelitian terdahulu yang menjadi acuan diharapkan dapat memberikan gambaran tentang alternatif strategi pemasaran bagi perusahaan sesuai dengan kondisi lingkungan internal dan eksternal perusahaan dengan menggunakan matriks EFE, IFE dan QSPM.

Dedi (2007) melakukan penelitian mengenai strategi pemasaran buku-buku Islam pada CV. Gema Insani Press dengan menggunakan metode analisis SWOT, EFE, IFE, IE dan QSPM. Dari penelitiannya disimpulkan bahwa berdasarkan hasil analisis matriks IFE dan EFE, diketahui bahwa kekuatan utama yang dimiliki CV. Gema Insani Press adalah adanya semangat kebersamaan dalam melaksanakan pekerjaan, sedangkan kelemahan utamanya adalah masih lemahnya promosi via televisi. Peluang bagi CV. Gema Insani Press adalah adanya antusiasme masyarakat terhadap buku, sedangkan ancaman yang dihadapi perusahaan adalah banyaknya produk substitusi.

Berdasarkan analisis matriks IE yang merupakan perpaduan antara matriks IFE dan EFE diketahui bahwa CV. Gema Insani Press berada pada posisi sel I dengan strategi yang tepat adalah strategi Grow and Build (Tumbuh dan Bina) seperti strategi intensif (market penetration, market development dan produk development). Pengembangan strategi matriks SWOT menghasilkan sejumlah alternatif strategi. Hasil analisis pada matriks QSPM menunjukkan bahwa meningkatkan promosi terutama melalui media televisi serta meningkatkan perbincangan mengenai kreativitas untuk memperluas pangsa pasar serta menjalin hubungan baik dengan konsumen merupakan strategi yang paling menarik untuk dilakukan oleh CV. Gema Insani Press.

Eko (2007), melakukan penelitian di PT. Cipta Teras Adi Busana yang merupakan salah satu produk garmen di Indonesia. Tujuan penelitian ini adalah mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal


(34)

pemasaran perusahaan serta memformulasikan strategi pemasaran yang tepat untuk dapat diterapkan oleh PT. Cipta Teras Adi Busana. Analisis data yang digunakan adalah matriks IFE, EFE, IE, SWOT dan QSPM. Berdasarkan hasil analisis matriks IFE dan EFE, diketahui bahwa kekuatan utama yang dimiliki PT. Cipta Teras Adi Busana adalah produk yang berkualitas, sedangkan kelemahan utamanya adalah kurang optimalnya kegiatan promosi. Peluang utama bagi PT. Cipta Teras Adi Busana adalah dimilikinya teknologi mesin yang canggih dan modern, sedangkan ancaman utama yang dihadapi perusahaan adalah banyaknya jumlah kompetitor.

Berdasarkan analisis matriks IE yang merupakan perpaduan antara matriks IFE dan EFE, diketahui bahwa PT. Cipta Teras Adi Busana menempati posisi pada sel V, yang berarti perusahaan berada dalam kondisi Hold and Maintain (pertahankan dan pelihara), dengan strategi yang dapat dilakukan adalah strategi penetrasi pasar (market penetration) dan pengembangan produk (product development). Pengembangan stratetgi pada matriks SWOT menghasilkan sejumlah alternatif strategi untuk menmudahkan penilaian para responden pada matriks QSPM. Hasil analisis pada matriks QSPM menunjukkan bahwa strategi yang paling menarik untuk dilakukan oleh PT. Cipta Teras Adi Busana saat ini adalah meningkatkan kegiatan promosi, baik melalui meda cetak, elektronik, maupun internet untuk memperluas pangsa pasar, sehingga produk perusahaan lebih dikenal oleh masyarakat luas dengan jumlah TAS 5,971. Novi (2010) melakukan penelitian dengan judul Analisis Strategi Pemasaran Produk Dana Koperasi Baitul Maal Wa Tamwil Muamalat di Permumnas Bantarjati Bogor Utara dengan tujuan untuk mengidentifikasi lingkungan internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan, mengidentifikasi lingkungan eksternal yang menjadi peluang dan ancama serta menyusun alternatif strategi pemasaran terbaik bagi Koperasi BMT Muamalat guna meningkatkan volume penjualan produk dan Koperasi BMT Muamalat.


(35)

Hasil pengolahan data dari menggunakan matriks IFE dan EFE didapatkan nilai 2,52 untuk faktor internal dan 2,63 untuk faktor eksternal. Pada analisis matriks IE dapat diketahui posisi Koperasi BMT Muamalat berada pada kuadran V, sehingga alternatif strategi yang dapat diterapkan adalah strategi penetrasi pasar, strategi pengembangan produk dan konsolidasi internal (penguatan ke dalam). Untuk hasil perhitungan QSPM didapatkan tiga alternatif strategi yang menjadi pilihan strategi utama yakni strategi pengembangan produk dengan nilai total TAS 5,149.

Perbedaan penelitian ini dengan penelitian sebelumnya adalah objek penelitian dan tempat penelitian. Penelitian ini menganalisis strategi pemasaran pada produk Tabungan Muamalat yang berfokus pada PT. Bank Muamalat Indonesia, Tbk Cabang Bogor. Tujuan penelitian ini adalah mengidentifikasikan faktor-faktor eksternal dan internal, menganalisis kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman, serta menyusun alternatif strategi pemasaran paling optimal dengan menggunakan Matriks SWOT, EFE, IFE dan QSPM.


(36)

III. METODE PENELITIAN

3.1 Kerangka Pemikiran

Bank Muamalat merupakan bank syariah pertama di Indonesia yang berpusat di Jakarta dan mempunyai beberapa cabang yang salah satunya di wilayah Bogor. Sebagai salah satu dan bank pertama yang menggunakan prinsip syariah, tentunya Bank Muamalat membutuhkan suatu strategi pemasaran yang efektif dan efisien untuk mendapatkan konsumen sasaran dan dalam menghadapi persaingan dengan para kompetitor pendatang baru yang menggunakan prinsip syariah khususnya di sekitar wilayah Bogor. Perumusan strategi pemasaran tersebut harus didasarkan pada visi dan misi perusahaan, karena visi dan misi itu mencerminkan suatu perusahaan dan apa yang menjadi tujuannya dalam jangka waktu tertentu.

Untuk memperoleh strategi pemasaran yang baik dan tepat, maka strategi pemasaran disesuaikan dengan kondisi lingkungan perusahaan. Kondisi lingkungan yang dihadapi perusahaan terdiri dari dua macam, yaitu lingkungan internal perusahaan dan lingkungan eksternal perusahaan. Lingkungan internal ini berasal dari perusahaan itu sendiri yang menunjukkan kekuatan dan kelemahan perusahaan tersebut. Berdasarkan lingkungan internal tersebut dijadikan dasar analisis yaitu STP dan bauran pemasaran. Kondisi untuk lingkungan eksternal perusahaan menunjukkan peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan dari luar. Lingkungan eksternal terdiri dari lingkungan jauh dan lingkungan industri. Perumusan strategi pemasaran untuk mencapai tujuan yang diinginkan diawali dengan melakukan STP (segmentation, targetting dan positioning) dan identifikasi bauran pemasaran yang terdiri dari 8P, yaitu product, price, place, promotion, productivity and quality, people, process dan phisical evidence. Setelah melakukan analisis STP dan bauran pemasaran, kemudian dilakukan proses identifikasi faktor-faktor yang mempengaruhi penyusunan strategi pemasaran produk utama Bank Muamalat.


(37)

Tahap selanjutnya adalah memasukkan faktor-faktor yang berasal dari lingkungan internal ke dalam matriks IFE dan faktor-faktor yang berasal dari lingkungan eksternal ke dalam matriks EFE. Hasil yang diperoleh dari faktor internal dan eksternal perusahaan dijadikan dasar untuk kemudian dianalisis dengan matriks SWOT sehingga diperoleh beberapa alternatif strategi pemasaran. Hasil dari faktor internal dan eksternal perusahaan juga digunakan dalam analisis matriks IE. Hal ini bertujuan untuk mendapatkan strategi pemasaran yang lebih detail. Tahapan terakhir yaitu tahap pengambilan keputusan memilih strategi pemasaran terbaik yang telah dihasilkan dari perpaduan matriks SWOT dan matriks IE, yakni dengan menggunakan matriks QSPM. Altenatif strategi yang memiliki nilai TAS tertinggi adalah alternatif strategi terbaik yang sesuai dengan kondisi perusahaan. Berdasarkan uraian di atas, maka dapat dibuat ringkasan kerangka pemikiran dalam penelitian ini dalam Gambar 2.

3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilaksanakan di PT. Bank Muamalat Indonesia, Tbk Cabang Bogor yang terletak di Jalan Raya Pajajaran 165 Bogor. Pertimbangan bahwa perusahaan tersebut merupakan cabang dari salah satu bank berprinsip syariah pertama di Indonesia. Adapun penelitian ini dilaksanakan pada bulan Februari 2011 hingga bulan Maret 2011.

3.3 Metode Pengumpulan Data

Data yang akan digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh melalui wawancara dan kuesioner dengan Relationship Manager Marketing Funding. Wawancara dilakukan mengenai hal-hal yang terkait dengan tujuan penelitian seperti yang tercantum pada Lampiran 1. Kuesioner memberikan pertimbangan dalam menentukan bobot peringkat pada matriks IFE dan EFE serta menentukan daya tarik relatif pada QSPM dapat dilihat pada Lampiran 2. Data sekunder diperoleh dari studi pustaka, data-data yang dimiliki PT.


(38)

Bank Muamalat Indonesia, Tbk Cabang Bogor serta artikel dari website yang terkait dengan penelitian.

Gambar 2. Kerangka Pemikiran Penelitan 3.4. Metode Pengolahan dan Analisis Data

3.4.1 Pengolahan Data

Analisis dalam penelitian ini dimulai dengan mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal PT. Bank Muamalat Tbk Cabang Bogor. Data dan informasi yang

Produk Tabungan Muamalat

Analisis Lingkungan Internal

Lingkungan Perusahaan

Analisis Lingkungan Eksternal

Alternatif Strategi Pemasaran

Strategi Pemasaran Terbaik Segmentation, Targetting,

Positioning

Lingkungan Jauh Lingkungan Industri

Matriks External Factor Evaluation (EFE) Matriks Internal Factor Evaluation

(IFE)

Visi dan Misi Bank Muamalat Cabang Bogor

Matriks IE dan Matriks SWOT


(39)

diperoleh dianalisis secara kualitatif untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan dari lingkungan internal. Sama halnya dengan data dan informasi yang diperoleh dari lingkungan eksternal diklasifikasikan secara kualitatif untuk mengetahui peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan tersebut. Untuk pengolahan dan analisis secara kuantitatif dengan menggunakan alat bantu komputer melalui program Microsoft Excel.

Data dan informasi pada lingkungan perusahaan yang telah didapat diolah dan dianalisis meliputi lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Data dan informasi mengenai lingkungan internal yang meliputi segmentasi, target pasar dan posisi pasar serta bauran pemasaran. Data dan informasi yang menyangkut lingkungan eksternal perusahaan mengenai lingkungan jauh dan lingkungan industri.

3.4.2 Analisis Data

Setelah mengolah dan menganalisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan, maka dapat dilakukan tahap selanjutnya dengan perumusan strategi. Perumusan strategi itu sendiri dilakukan melalui tiga tahapan. Tahap pertama adalah tahap masukan dengan menggunakan Internal Factor Evaluation (IFE) matriks untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan serta External Factor Evaluation (EFE) matriks untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang menjadi peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Tahap kedua adalah pencocokan dengan menggunakan matriks Internal Eksternal (IE) dan matriks SWOT. Matriks IE didapatkan dari strategi bisnis yang lebih mendetail dan dari matriks SWOT didapatkan alternatif-alternatif strategi pemasaran yang sesuai bagi perusahaan berdasarkan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan.


(40)

Selanjutnya pada tahap yang terakhir adalah tahap keputusan dengan menggunakan matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) untuk menentukan dan memilih strategi pemasaran yang terbaik juga tepat bagi perusahaan.

a. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan External Factor Evaluation (EFE)

Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) merupakan alat perumusan strategi yang digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Data dan informasi aspek internal perusahaan dapat digali dari beberapa fungsional perusahaan, misalnya dari aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran, sistem informasi, dan produksi/operasi. Faktor-faktor internal yang dianalisis adalah segmentation, targetting dan positioning serta bauran pemasaran yang terdiri dari produk, harga, distribusi, promosi, orang, dan layanan konsumen.

Data yang diperoleh diklasifikasikan secara kualitatif menurut analisis lingkungan internal untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan serta analisis lingkungan eksternal untuk mengetahui peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan, kemudian daftar kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman harus dievaluasi. Penentuan terhadap bobot setiap faktor penentu internal dan eksternal, dilakukan dengan cara mengajukan identifikasi faktor strategis internal dan eksternal tersebut kepada pihak manajemen dengan menggunakan metode ”Paired Comparison” (Kinnear dan Taylor dalam Eko, 2007). Langkah yang harus dilakukan dalam penentuan bobot tersebut adalah:

1. Menuliskan daftar faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting (criticial success factors) untuk aspek internal (kekuatan dan kelemahan) dan eksternal (peluang dan ancaman) perusahaan, kemudian menempatkannya pada kolom pertama.


(41)

2. Penilaian bobot (weight) setiap faktor strategis internal dan eksternal dalam struktur industri. Penilaian bobot dapat dilihat pada Tabel 1 dan 2. Dalam menentukan bobot setiap variabel digunakan skala 1, 2 dan 3 dengan keterangan sebagai berikut:

1 : Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal

2 : Jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal

3 : Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal

Tabel 1. Penilaian bobot faktor strategis internal perusahaan

Faktor Strategis Internal A B …. Total

A Xi

B ….

Total n

Xi i=1

Tabel 2. Penilaian bobot faktor strategis eksternal perusahaan

Faktor Strategis Eksternal A B …. Total

A Xi

B ….

Total n

Xi i=1

3. Penentuan bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan dengan menggunakan rumus berikut:

ai = X i n Xi i=1

Keterangan:


(42)

Xi = Nilai variabel ke-i i = 1, 2, 3….n

n = Jumlah variabel

Total bobot yang diberikan harus sama dengan 1,0. Pembobotan ini kemudian ditempatkan pada kolom kedua matriks IFE dan matriks EFE. Selanjutnya tahapan kerja dalam pembuatan matriks IFE menurut Umar (2003) adalah: 1. Buatlah daftar critical success untuk aspek internal

kekuatan dan kelemahan.

2. Tentukan bobot dari critical success factors tadi dengan skala yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tingi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0. Nilai bobot dicari dan dihitung berdasarkan rata-rata industrinya.

3. Tentukan rating setiap critical success factors antara 1 sampai 4, di mana :

1 = sangat lemah 2 = tidak begitu lemah 3 = cukup kuat

4 = sangat kuat

Jadi, rating mengacu pada kondisi perusahaan sedangkan bobot mengacu pada industri di mana perusahaan berada. 4. Kalikan bobot dan rating dari masing-masing faktor untuk

menentukan nilai skornya.

5. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai. Nilai rata-rata adalah 2,5. Jika nilainya di bawah 2,5 menandakan bahwa secara internal, perusahaan adalah lemah, sedangkan nilai yang berada di atas 2,5 menunjukkan posisi internal yang kuat. Seperti halnya pada matriks EFE, matriks IFE terdiri dari cukup banyak faktor. Jumlah faktor-faktornya tidak berdampak


(43)

pada jumlah bobot karena ia selalu berjumlah 1,0. Tabel IFE dapat dilihat dalam Tabel 3.

Tabel 3. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)

Critical Success Factors Bobot Rating Skor

Kekuatan

Kelemahan

Setelah melalui tahap analisis faktor-faktor internal selanjutnya adalah melakukan analisis faktor-faktor eksternal. Menurut Umar (2003), matriks External Factor Evaluation (EFE) digunakan untuk menganalisis faktor-faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan, baik pengaruh langsung maupun tidak langsung. Faktor eksternal perusahaan yang akan dianalisis yaitu lingkungan jauh dan lingkungan industri. Tabel EFE dapat dilihat dalam Tabel 4. Tabel 4. Matriks External Factor Evaluation (EFE)

Critical Success Factors Bobot Rating Skor

Peluang

Ancaman

Tahapan kerja dalam pembuatan matriks EFE menurut Umar (2003) adalah :

1. Buatlah daftar critical success factors (faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting pada kesuksesan atau kegagalan usaha) untuk aspek eksternal yang mencakup


(44)

perihal opportunities (peluang) dan threats (ancaman) bagi perusahaan.

2. Tentukan bobot dari critical success factors tadi dengan skala yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0. Nilai bobot dicari dan dihitung berdasarkan rata-rata industrinya.

3. Tentukan rating setiap critical success factors antara 1 sampai 4, di mana :

1 = di bawah rata-rata, 2 = rata-rata,

3 = di atas rata-rata, 4 = sangat bagus

Rating ditentukan berdasarkan efektivitas strategi perusahaan. Dengan demikian, nilainya didasarkan pada kondisi perusahaan.

4. Kalikan nilai bobot dengan nilai rating-nya untuk mendapatkan skor semua critical success factors.

5. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai. Skor total 4,0 mengindikasikan bahwa perusahaan merespons dengan cara yang luar biasa terhadap peluang-peluang yang ada dan menghindari ancaman-ancaman di pasar industrinya. Sementara itu, skor total sebesar 1,0 menunjukkan bahwa perusahaan tidak memanfaatkan peluang-peluang yang ada atau tidak menghindari ancaman-ancaman eksternal.

b. Matriks Internal-Eksternal(IE)

Menurut Umar (2003), matriks internal eksternal bermanfaat untuk memposisikan suatu SBU perusahaan ke dalam matriks yang terdiri atas 9 sel. IE Matrix serupa dengan BCG Matrix terutama pada kedua alat yang berperan dalam memetakkan Strategy Business Unit (SBU) perusahaan dalam


(45)

sebuah diagram skematis, di mana ukuran dari lingkaran memperlihatkan persentase kontribusi pendapatan, dan pie slice memperlihatkan persentase kontribusi keuntungan.

Terdapat juga perbedaan yang pokok di antara BCG Matrix dan IE Matrix, yakni ukuran sumbu X dan Y berbeda, IE Matrix membutuhkan informasi yang lebih banyak perihal SBU daripada BCG Matrix dan yang terakhir implikasi-implikasi strategik dari masing-masing matriks berbeda. Dengan alasan-alasan ini, para ahli strategi di suatu perusahaan sering mengembangkan BCG Matrix dan IE Matrix secara bersama-sama dalam rangka memformulasikan strategi-strategi alternatif. Mereka menilai kondisi perusahaan saat ini melalui kedua matriks tersebut dan mengembangkannya untuk memproyeksikan bisnisnya di masa mendatang.

IE Matrix terdiri atas dua dimensi, yaitu: total skor dari matriks IFE pada sumbu X dan total skor dari matriks EFE pada sumbu Y. Perlu diingatkan kembali bahwa masing-masing SBU perusahaan harus membentuk IFE Matrix dan EFE Matrix-nya. Pada sumbu X dari IE Matrix, skornya ada tiga, yaitu: skor 1,0-1,99 menyatakan bahwa posisi internal adalah lemah, skor 2,0-2,99 posisinya adalah rata-rata, dan skor 3,0-4,0 adalah kuat. Dengan cara yang sama, pada sumbu Y yang dipakai untuk EFE Matrix, skor 1,0-1,99 adalah rendah, skor 2,0-2,99 adalah sedang, an skor 3,0-4,0 adalah tinggi.

IE Matrix memiliki tiga implikasi strategi yang berbeda, yaitu:

• SBU yang berada pada sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai Grow dan Build. Strategi-strategi yang cocok bagi SBU ini adalah Strategi Intensif seperti Market Penetration, Market Development, dan Poduct Development atau Strategi Terintegrasi seperti Backward Integration, Forward Integration, dan Horizontal Integration.


(46)

• SBU yang berada pada sel-sel III, V, atau VII paling baik dikendalikan dengan strategi-strategi Hold dan Maintain. Strategi-strategi yang umum dipakai yaitu strategi Market Penetration dan Product Development.

• SBU yang berada pada sel VI, VIII, atau IX dapat menggunakan strategi Harvest atau Divestiture.

Perusahaan yang dianggap paling sukses adalah perusahaan yang mampu menghasilkan bisnis yang berada pada sel I. IE Matrix dapat dilihat dalam Gambar 3.

I II III

IV V VI

VII VIII IX

Hold and maintain Harvest or Divest Kuat

3,0-4,0

Rata-rata 2,0-2,99

Lemah 1,0-1,99

Tinggi 3,0-4,0

Sedang 2,0-2,99

Rendah 1,0-1,99 3,0 

2,0  4,0 

3,0 

2,0 

1,0 

Gambar 3. Matriks Internal Eksternal (Umar, 2003)

c. Matriks Strength Weakness Opportunity Threat (SWOT)

Menurut Rangkuti (2005), analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan strengths (kekuatan) dan opportunities (peluang), namun secara bersamaan dapat meminimalkan weakness (kelemahan) dan threats (ancaman). Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan


(47)

pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan. Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal peluang dan ancaman dengan faktor internal kekuatan dan kelemahan sehingga analisis tersebut dapat diambil suatu keputusan strategi perusahaan.

Menurut Umar (2003), matriks Threats-Opportunities-Weakness-Strengths (TOWS) merupakan matching tool yang penting untuk membantu para manajer mengembangkan empat strategi. Keempat tiap strategi yang dimaksud adalah :

• Strategi Strength-Opportunity (S-O)

• Strategi Weakness-Opportunity (W-O)

• Strategi Strength-Threat (S-T)

• Strategi Weakness-Threat (W-T)

Sebagaimana matriks-matriks sebelumnya memerlukan key success factors, matriks SWOT pun demikian. Pada matriks ini, menentukan key success factors untuk lingkungan eksternal dan internal merupakan bagian yang sulit sehingga dibutuhkan judgment yang baik. Sementara itu, tidak ada satu pun matching tool yang dianggap paling baik. Untuk lebih jelasnya, dapat dilihat pada Gambar 4 yang dapat membantu untuk lebih memahami empat macam strategi yang dimaksud.

Strategi Strength-Opportunity (S-O)

Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih peluang-peluang yang ada di luar perusahaan. Pada umumnya, perusahaan berusaha melaksanakan strategi-strategi W-O, S-T atau W-T untuk menerapkan strategi-strategi S-O. Oleh karena itu, jika perusahaan memiliki banyak kelemahan, mau tidak mau perusahaan harus mengatasi kelemahan-kelemahan itu agar menjadi kuat sedangkan jika perusahaan menghadapi banyak ancaman, perusahaan harus berusaha menghindarinya dan berusaha berkonsentrasi pada peluang-peluang yang ada.


(48)

IFAS Kosong (leave blank)

EFAS

Strength – S

Catatlah kekuatan-kekuatan internal perusahaan

Weakness – W

Catatlah kelemahan- kelemahan internal perusahaan

Opportunities – O

Catatlah peluang-peluang eksternal perusahaan

Threats – T

Catatlah ancaman-ancaman eksternal perusahaan

Strategi S-O

Daftar kekuatan untuk meraih keuntungan dari peluang yang

ada

Strategi S-T

Daftar kekuatan untuk menghindari ancaman

Strategi W-O

Daftar untuk memperkecil kelemahan dengan memanfaatkan keuntungan

dari peluang yang ada

Strategi W-T

Daftar untuk memperkecil kelemahan dan menghindari

ancaman

Gambar 4. Matriks SWOT (Umar, 2003) Strategi Weakness-Opportunity (W-O)

Strategi ini bertujuan untuk memperkecil kelemahan-kelemahan internal perusahaan dengan memanfaatkan peluang-peluang eksternal. Kadang kala perusahaan menghadapi kesulitan untuk memanfaatkan peluang-peluang karena adanya kelemahan-kelemahan internal.

Strategi Strength-Threat (S-T)

Melalui strategi ini perusahaan berusaha untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman-ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa perusahaan yang tangguh harus selalu mendapatkan ancaman.


(49)

Strategi Weakness-Threat (W-T)

Strategi ini merupakan taktik untuk bertahan dengan cara mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman. Suatu perusahaan yang dihadapkan pada sejumlah kelemahan internal dan ancaman eksternal sesungguhnya berada dalam posisi yang berbahaya. Ia harus terus berjuang untuk tetap dapat bertahan dengan melakukan strategi-strategi seperti merger, declared bankrupitcy, retrench, atau liquidation.

Secara lebih jelas, berikut ini adalah delapan tahap bagaiman penentuan strategi dibangun melalui matriks TOWS/SWOT. Tahapan yang dimaksud adalah:

1. Buat daftar peluang eksternal perusahaan. 2. Buat daftar ancaman eksternal perusahaan. 3. Buat daftar kekuatan kunci internal perusahaan. 4. Buat daftar kelemahan kunci internal perusahaan.

5. Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi SO.

6. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi ST. 7. Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan

ancaman-ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi ST. 8. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan

ancaman-ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi WT.

d. Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)

Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) adalah suau teknik yang dipakai pada tahap ketiga dari kerangka kerja analisis formulasi strategi. Teknik secara jelas menunjukkan strategi alternatif mana yang paling baik untuk dipilih. QSPM menggunakan input dari analisis pada tahap pertama dan matching results pada tahap kedua yang meberikan informasi untuk analisis selanjutnya melalui QSPM di tahap ketiga. QSPM adalah alat yang direkomendasikan bagi para ahli strategi untuk


(50)

melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif secara objektif, berdasarkan key success factors internal-eksternal yang telah diidentifikasikan sebelumnya. Jadi, secara konseptual, tujuan QSPM adalah untuk menetapkan kemenarikan relatif dari strategi-strategi yang bervariasi yang telah dipilih, untuk menentukan strategi mana yang dianggap paling baik untuk diimplementasikan (Umar, 2003). Matriks QSPM tersebut dapat dilihat pada Tabel 5.

Tabel 5. Matriks QSPM

Faktor-Faktor Strategis

BOBOT Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4 AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS Peluang

Ancaman Kekuatan Kelemahan Jumlah Total Nilai Daya Tarik

Keterangan: AS = Nilai Daya Tarik


(51)

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Gambaran Perusahaan 4.1.1 Sejarah Perusahaan

PT. Bank Muamalat Indonesia, Tbk didirikan pada 24 Rabius Tsani 1412 H atau 1 November 1991, diprakarsai oleh Majelis Ulama Indonesia (MUI) dan Pemerintah Indon esia, dan memulai kegiatan operasinya pada 27 Syawal 1412 H atau 1 Mei 1992. Dengan dukungan nyata dari eksponen Ikatan Cendekiawan Muslim se-Indonesia (ICMI) dan beberapa pengusaha Muslim, pendirian Bank Muamalat juga menerima dukungan masyarakat, terbukti dari komitmen pembelian saham Perseroan senilai Rp 84 miliar pada saat penandatanganan akta pendirian Perseroan. Selanjutnya, pada acara silaturahmi peringatan pendirian tersebut di Istana Bogor, diperoleh tambahan komitmen dari masyarakat Jawa Barat yang turut menanam modal senilai Rp 106 miliar.

Pada tanggal 27 Oktober 1994, hanya dua tahun setelah didirikan, Bank Muamalat berhasil menyandang predikat sebagai Bank Devisa. Pengakuan ini semakin memperkokoh posisi Perseroan sebagai bank syariah pertama dan terkemuka di Indonesia dengan beragam jasa maupun produk yang terus dikembangkan.

Pada tahun 1997-1998, Indonesia dilanda krisis moneter yang memporakporandakan sebagian besar perekonomian Asia Tenggara. Sektor perbankan nasional tergulung oleh kredit macet di segmen korporasi. Bank Muamalat pun terimbas dampak krisis. Di tahun 1998, rasio pembiayaan macet (NPF) mencapai lebih dari 60%. Perseroan mencatat rugi sebesar Rp 105 miliar. Ekuitas mencapai titik terendah, yaitu Rp 39,3 miliar, kurang dari sepertiga modal setor awal.


(1)

HASIL MATRIKS EFE

NO. Faktor Eksternal

BOBOT RATING SKOR

C. Peluang

1

Masyarakat mulai tertarik terhadap

sistem perbankan syariah

0.1250 3.25 0.4063 2

Masih luasnya pangsa pasar bank

syariah secara nasional

0.1161 3.75 0.4354 3

Tingginya tingkat populasi yang

beragama Islam

0.0893 3 0.2679

4

Nasabah pada

spiritual market

0.1094 2.75 0.3009

D. Ancaman

1

Minimnya SDI yang kompeten dan

menguasai pengetahun perbankan

syariah

0.1362 3.5 0.4767

2

Semakin lengkap dan inovatif fitur

produk bank pesaing yang

dilengkapi dengan teknologi

canggih

0.1496 3.25 0.4862

3

Semakin banyak Bank Umum

Syariah dan Unit Usaha Syariah

yang tumbuh di Indonesia

0.1362 3.25 0.4427

4

Semakin gencarnya promo bank

syariah kompetitor

0.1384 3.25 0.4498


(2)

pada Market Penetration Strategy (Strategi 1)

No Faktor

Strategis

R1 R2 R3 R4

Attraective Score

RATAAN

A. Kekuatan

1

Pelopor bank syariah di Indonesia

4

3

4

4

3.75

2

Citra perusahaan yang baik

3

3

2

4

3

3

Produk Tabungan Muamalat memiliki

fitur yang menarik

3 3 4 4

3.5

4

Pemegang saham Bank Muamalat

Indonesia terdiri dari pemilik modal

yang kuat

3 4 2 2

2.75

5

Memiliki SDI yang berkualitas

3 3 4 3

3.25

6

Memiliki bagi hasil yang kompetitif

4 2 4 4

3.5

B. Kelemahan

1

Masih kurangnya jumlah kantor

4 3 4 4

3.75

2 Kerjasama

dengan

chanelling

hanya

untuk produk tertentu

3 3 3 3

3

3 Fitur

e-banking

untuk transaksi antar

bank masih terbatas

3 3 4 4

3.5

4

Jumlah ATM masih kurang

3 2 4 4

3.25

C. Peluang

1

Masyarakat mulai tertarik terhadap

sistem perbankan syariah

4 3 3 4

3.5

2

Masih luasnya pangsa pasar bank

syariah secara nasional

3 4 3 4

3.5

3

Tingginya tingkat populasi yang

beragama Islam

4 2 3 3

3

4 Nasabah

pada

spiritual market

4 4 3 3

3.5

D. Ancaman

1

Minimnya SDI yang kompeten dan

menguasai pengetahun perbankan

syariah

4 2 4 4

3.5

2

Semakin lengkap dan inovatif fitur

produk bank pesaing yang dilengkapi

dengan teknologi canggih

3 4 4 4

3.75

3

Semakin banyak Bank Umum Syariah

dan Unit Usaha Syariah yang tumbuh di

Indonesia

3 4 4 3

3.5

4

Semakin gencarnya promo bank syariah


(3)

pada Product Development Strategy (Strategi 2)

No Faktor Strategis

Attraective Score

RATAAN R1 R2 R3 R4

A. Kekuatan

1 Pelopor bank syariah di Indonesia 3 3 2 4 3 2 Citra perusahaan yang baik 3 3 2 3 2.75 3 Produk Tabungan Muamalat memiliki fitur

yang menarik 3 3 4 4 3.5

4 Pemegang saham Bank Muamalat Indonesia terdiri dari pemilik modal yang kuat

3 3 2 2 2.5

5 Memiliki SDI yang berkualitas 3 4 4 4 3.75 6 Memiliki bagi hasil yang kompetitif 3 2 4 4 3.25

B. Kelemahan

1 Masih kurangnya jumlah kantor 3 2 2 4 2.75 2 Kerjasama dengan chanelling hanya untuk

produk tertentu 3 3 3 3 3

3 Fitur e-banking untuk transaksi antar bank

masih terbatas 3 3 4 4 3.5

4 Jumlah ATM masih kurang 3 3 3 4 3.25 C. Peluang

1 Masyarakat mulai tertarik terhadap sistem

perbankan syariah 3 3 2 4 3

2 Masih luasnya pangsa pasar bank syariah

secara nasional 3 3 2 4 3

3 Tingginya tingkat populasi yang beragama

Islam 3 3 2 4 3

4 Nasabah pada spiritual market 4 2 2 3 2.75 D. Ancaman

1 Minimnya SDI yang kompeten dan

menguasai pengetahun perbankan syariah 4 2 3 4 3.25 2 Semakin lengkap dan inovatif fitur produk

bank pesaing yang dilengkapi dengan teknologi canggih

4 3 4 4 3.75

3 Semakin banyak Bank Umum Syariah dan Unit Usaha Syariah yang tumbuh di Indonesia

4 2 4 4 3.5

4 Semakin gencarnya promo bank syariah


(4)

pada Strategi Konsolidasi Internal (Strategi 3)

No Faktor Strategis

Attraective Score

RATAAN R1 R2 R3 R4

A. Kekuatan

1 Pelopor bank syariah di Indonesia 3 2 3 4 3 2 Citra perusahaan yang baik 3 2 3 3 2.75 3 Produk Tabungan Muamalat memiliki fitur

yang menarik 3 2 3 4 3

4 Pemegang saham Bank Muamalat Indonesia terdiri dari pemilik modal yang kuat

3 3 2 4 3

5 Memiliki SDI yang berkualitas 3 3 3 4 3.25 6 Memiliki bagi hasil yang kompetitif 3 3 3 4 3.25

B. Kelemahan

1 Masih kurangnya jumlah kantor 3 3 3 4 3.25 2 Kerjasama dengan chanelling hanya untuk

produk tertentu 3 1 3 4 2.75

3 Fitur e-banking untuk transaksi antar bank

masih terbatas 3 3 2 4 3

4 Jumlah ATM masih kurang 3 2 3 4 3

C. Peluang

1 Masyarakat mulai tertarik terhadap sistem

perbankan syariah 3 2 2 4 2.75

2 Masih luasnya pangsa pasar bank syariah

secara nasional 3 2 3 4 3

3 Tingginya tingkat populasi yang beragama

Islam 3 2 2 4 2.75

4 Nasabah pada spiritual market 3 3 3 4 3.25 D. Ancaman

1 Minimnya SDI yang kompeten dan

menguasai pengetahun perbankan syariah 4 4 3 4 3.75 2 Semakin lengkap dan inovatif fitur produk

bank pesaing yang dilengkapi dengan teknologi canggih

3 3 3 4 3.25

3 Semakin banyak Bank Umum Syariah dan Unit Usaha Syariah yang tumbuh di Indonesia

3 3 3 3 3

4 Semakin gencarnya promo bank syariah


(5)

pada Market Development Strategy (Strategi 4)

No Faktor Strategis

Attraective Score

RATAAN R1 R2 R3 R4

A. Kekuatan

1 Pelopor bank syariah di Indonesia 3 4 3 4 3.5 2 Citra perusahaan yang baik 3 2 3 4 3 3 Produk Tabungan Muamalat memiliki fitur

yang menarik 3 3 4 4 3.5

4 Pemegang saham Bank Muamalat Indonesia terdiri dari pemilik modal yang kuat

3 3 3 4 3.25

5 Memiliki SDI yang berkualitas 3 3 3 4 3.25 6 Memiliki bagi hasil yang kompetitif 3 3 3 4 3.25

B. Kelemahan

1 Masih kurangnya jumlah kantor 3 3 3 4 3.25 2 Kerjasama dengan chanelling hanya untuk

produk tertentu 3 2 3 4 3

3 Fitur e-banking untuk transaksi antar bank

masih terbatas 3 2 3 4 3

4 Jumlah ATM masih kurang 3 2 3 4 3

C. Peluang

1 Masyarakat mulai tertarik terhadap sistem

perbankan syariah 3 4 4 4 3.75

2 Masih luasnya pangsa pasar bank syariah

secara nasional 3 2 4 4 3.25

3 Tingginya tingkat populasi yang beragama

Islam 3 2 4 4 3.25

4 Nasabah pada spiritual market 4 3 4 4 3.75 D. Ancaman

1 Minimnya SDI yang kompeten dan

menguasai pengetahun perbankan syariah 3 3 3 4 3.25 2 Semakin lengkap dan inovatif fitur produk

bank pesaing yang dilengkapi dengan teknologi canggih

3 3 4 4 3.5

3 Semakin banyak Bank Umum Syariah dan Unit Usaha Syariah yang tumbuh di Indonesia

3 3 4 4 3.5

4 Semakin gencarnya promo bank syariah


(6)

No Faktor Strategis

Bobot Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4

A. Kekuatan AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS

1 Pelopor bank syariah di Indonesia 0.0819 3.75 0.3071 3 0.2457 3 0.2457 3.5 0.2867 2 Citra perusahaan yang baik 0.0972 3 0.2916 2.75 0.2673 2.75 0.2673 3 0.2916 3 Produk Tabungan Muamalat memiliki fitur

yang menarik 0.0986 3.5 0.3451 3.5 0.3451 3 0.2958 3.5 0.3451

4 Pemegang saham Bank Muamalat Indonesia

terdiri dari pemilik modal yang kuat 0.0875 2.75 0.2406 2.5 0.2188 3 0.2625 3.25 0.2844 5 Memiliki SDI yang berkualitas 0.1181 3.25 0.3838 3.75 0.4429 3.25 0.3838 3.25 0.3838 6 Memiliki bagi hasil yang kompetitif 0.1083 3.5 0.3791 3.25 0.3519 3.25 0.3519 3.25 0.3519

B. Kelemahan

1 Masih kurangnya jumlah kantor 0.1111 3.75 0.4166 2.75 0.3055 3.25 0.3611 3.25 0.3611 2 Kerjasama dengan chanelling hanya untuk

produk tertentu 0.0875 3 0.2625 3 0.2625 2.75 0.2406 3 0.2625

3 Fitur e-banking untuk transaksi antar bank

masih terbatas 0.1139 3.5 0.3987 3.5 0.3987 3 0.3417 3 0.3417

4 Jumlah ATM masih kurang 0.0958 3.25 0.3114 3.25 0.3114 3 0.2874 3 0.2874 C. Peluang

1 Masyarakat mulai tertarik terhadap sistem

perbankan syariah 0.125 3.5 0.4375 3 0.375 2.75 0.3438 3.75 0.4688 2 Masih luasnya pangsa pasar bank syariah

secara nasional 0.1161 3.5 0.4064 3 0.3483 3 0.3483 3.25 0.3773

3 Tingginya tingkat populasi yang beragama

Islam 0.0893 3 0.2679 3 0.2679 2.75 0.2456 3.25 0.2902

4 Nasabah pada spiritual market 0.1094 3.5 0.3829 2.75 0.3009 3.25 0.3556 3.75 0.4103 D. Ancaman

1 Minimnya SDI yang kompeten dan

menguasai pengetahun perbankan syariah 0.1362 3.5 0.4767 3.25 0.4427 3.75 0.5108 3.25 0.4427 2 Semakin lengkap dan inovatif fitur produk

bank pesaing yang dilengkapi dengan teknologi canggih

0.1496 3.75 0.561 3.75 0.561 3.25 0.4862 3.5 0.5236 3 Semakin banyak Bank Umum Syariah dan

Unit Usaha Syariah yang tumbuh di Indonesia

0.1362 3.5 0.4767 3.5 0.4767 3 0.4086 3.5 0.4767 4 Semakin gencarnya promo bank syariah

kompetitor 0.1384 3.5 0.4844 4 0.5536 2.75 0.3806 3.75 0.519