Analisis Varians terhadap Anggaran Operasional dan Realisasinya

pembebanan biayanya dibebankan pada service charge yaitu sebesar 2 namun biaya tersebut tetap dianggarkan untuk kebutuhan antisipasi atau berjaga-jaga jika suatu saat biaya training kurang dari yang ada pada service charge. Dalam hal ini, sebaiknya perusahaan tidak menganggarkan biaya training terlalu besar sehingga kelebihan dari biaya tersebut dapat dialokasikan pada kebutuhan biaya lain yang lebih penting. Sedangkan pada Departemen Marketing terjadi selisih anggaran yang signifikan dan bersifat unfavorable yaitu sebesar -79,47 dan selisih Rp 395.142.460. Sebagian besar dari pengganggaran biaya-biaya pada departemen tersebut mempunyai selisih anggaran yang merugikan dengan jumlah selisih yang signifikan pula. Secara lebih detail, mengenai hasil analisis varians terhadap masing- masing pusat pertanggungjawaban pada Hotel Permata Krakatau dapat dilihat pada tabel di bawah ini. Tabel 22. Hasil Analisis Varians Anggaran Operasional dan Realisasinya berdasarkan Pusat Pertanggungjawaban Tahun Pusat pertanggungjawaban Anggaran Realisasi Analisis Varians Selisih Anggaran FU 2006 Dept. Resident Manager, Maintenance, Food and Beverage, dan Room 3.921.092.000 4.100.785.759 -179.693.759 -4,58 unfavorable Dept. Purchasing dan SDM 249.872.000 63.052.861 186.819.139 74,77 favorable Dept. Marketing 386.655.000 375.610.127 11.044.873 2,86 favorable 2007 Dept. Resident Manager, Maintenance, Food and Beverage, dan Room 4.824.470.000 4.186.456.499 638.013.501 13,22 favorable Dept. Purchasing dan SDM 61.771.000 159.862.389 -98.091.389 -158,8 unfavorable Dept. Marketing 519.565.000 523.543.431 -3.978.431 -0,77 unfavorable 2008 Dept. Resident Manager, Maintenance, Food and Beverage, dan Room 5.333.927.000 6.038.504.440 -704.577.440 -13,21 unfavorable Dept. Purchasing dan SDM 378.733.000 126.801.020 251.931.980 66,52 favorable Dept. Marketing 497.205.000 892.347.460 -395.142.460 -79,47 unfavorable Berdasarkan analisis varians tesebut, maka dapat diketahui kinerja dari tiap-tiap pusat pertanggungjawaban departemen pada Hotel Permata Krakatau dalam penggunaan biaya-biayanya yang digunakan untuk kegiatan operasional maupun dari sisi pengganggaran yang sudah dijalankan selama ini sudah layak atau tidak. Kinerja dari setiap pusat pertanggungjawaban tersebut dijabarkan sebagai berikut.

a. Departemen Resident Manager, Maintenance, Food and Beverage,

dan Room Pada tahun 2006, departemen ini mengalami kekurangan anggaran. Hal ini terlihat dari selisih anggaran yang bersifat merugikan unfavorable. Hal ini disebabkan pada saat penyusunan anggaran, hanya mengacu pada data historis tahun sebelumnya dan pada anggaran biaya training sebaiknya dianggarkan tidak terlalu besar jumlahnya karena sudah termasuk ke dalam dana service charge. Jika untuk keperluan antisipasi maka dianggarkan sesuai dengan kebutuhan training yang akan dilakukan, sehingga biaya training tersebut dapat dialokasikan untuk biaya-biaya lain yang lebih mendesak dan diperlukan. Selanjutnya pada tahun 2007, mengalami selisih anggaran yang bersifat favorable sebesar 13,22. Hal ini disebabkan sebagian besar pengganggaran berpedoman pada data historis tahun sebelumnya dan tidak menyesuaikan dengan rencana program yang akan dijalankan sehingga tidak terjadi kelebihan penganggaran. Ketika tahun 2008, terjadi selisih anggaran yang bersifat merugikan dengan persentase sebesar -13,21. Hal ini dikarenakan pada saat penganggaran, departemen kurang tepat dalam mengidentifikasi informasi-informasi yang berkaitan dalam proses penyusunan anggaran. Kinerja pada departemen ini dikatakan sudah optimal dalam penggunaan biaya-biaya namun dari segi penganggaran masih sering terjadi kelebihan maupun kekurangan anggaran. Oleh sebab itu, sebaiknya perusahaan lebih memperhatikan rencana program ke depan sehingga akan diketahui biaya-biaya yang dibutuhkan untuk periode selanjutnya sehingga dapat ditekan penganggaran biaya yang terlalu berlebihan dan dianggarkan sesuai dengan kebutuhan berdasarkan rencana program yang telah ditentukan sebelumnya.

b. Departemen Purchasing dan SDM

Pada tahun 2006, terjadi selisih anggaran yang bersifat favorable dengan persentase sebesar 66,52. Dalam hal ini departemen tersebut belum secara optimal dalam penggunaan biaya-biayanya sesuai dengan yang dianggarkan sebelumnya. Tahun 2007, departemen tersebut mengalami kekurangan biaya karena biaya yang dianggarkan sebelumnya hanya berdasarkan pada data historis mengenai realisasi dari biaya tersebut dan tidak memperhatikan kebutuhan biaya sesuai dengan rencana program yang akan dijalankan. Kemudian pada tahun 2008, departemen ini mengalami kelebihan anggaran. Hal ini disebabkan karena pada saat penganggaran tidak diperhatikan rencana program ke depan sehingga mempunyai selisih anggaran signifikan.

c. Departemen

Marketing Tahun 2006, departemen ini belum optimal dalam penggunaan biaya-biayanya sehingga terjadi selisih anggaran yang menguntungkan favorable dan besar selisih yang signifikan. Pada tahun 2007, hampir seluruh komponen dari biaya tersebut menghasilkan selisih anggaran yang signifikan. Hal ini disebabkan kurangnya biaya yang dianggarkan akibat kurang memperhatikan informasi-informasi atau faktor-faktor yang terkait dalam penyusunan anggaran. Begitu pula pada tahun 2008 juga terjadi kekurangan biaya pemasaran. Hal ini dikarenakan penganggaran yang tidak disesuaikan dengan kebutuhan rencana program promosi maupun kegiatan pemasaran lainnya yang akan dilakukan di masa mendatang.

4.6. Kinerja pada Hotel Permata Krakatau dikaitkan dengan Selisih

Anggaran Operasional Penilaian kinerja adalah penentuan secara periodik efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi, dan karyawannya berdasarkan standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya Mulyadi, 2001. Menurut Glueck dalam Irwan 2003, kinerja perusahaan perlu dinyatakan dalam tolok ukur yang spesifik, dianalisis, dan diinterpretasikan ke dalam kriteria-kriteria relevan dalam upaya menerjemahkan faktor-faktor keberhasilan ke dalam kriteria prestasi yang dapat diukur. Anggaran berfungsi sebagai alat penilaian kinerja. Untuk menyusun anggaran untuk periode selanjutnya, perusahaan senantiasa menggunakan data historis atas pencapaian kinerja yang telah dicapai pada periode sebelumnya. Hal ini dilakukan agar tercapainya efisiensi dan efektivitas dalam bekerja pada masa yang akan datang. Selain itu, anggaran yang telah disusun dapat dijadikan sebagai pedoman dalam mengukur pencapaian kinerja suatu perusahaan. Dalam hal ini, untuk mengetahui apakah kinerja hotel sudah baik atau belum dan untuk mengetahui apakah selisih anggaran yang terjadi antara anggaran dan realisasi masih dalam batas pengendalian manajemen atau tidak, maka dilakukan uji hipotesis terhadap selisih anggaran anggaran operasional yang terjadi. Hipotesis penelitian adalah hipotesis yang dirumuskan untuk menjawab permasalahan dengan menggunakan teori-teori yang ada hubungannya relevan dengan masalah penelitian dan belum berdasarkan fakta serta dukungan data yang nyata di lapangan. Pada penelitian kali ini dilakukan uji hipotesis yaitu uji-t pada selisih anggaran yang terjadi antara anggaran operasional Hotel Permata Krakatau dan realisasinya. Hal ini bertujuan untuk mengetahui selisih anggaran yang terjadi masih dalam batas pengendalian atau tidak dan kaitannya dengan kinerja pada Hotel Permata Krakatau. Pengujian ini dilakukan sebagai tindak lanjut fungsi manajemen dari anggaran yaitu fungsinya sebagai pengawasan atau pengendalian controlling. Uji-t dilakukan pada komponen pendapatan, biaya variabel, biaya tetap langsung, biaya usaha dan pemasaran, pendapatan lain-lain dan biaya lain-lain serta laba bersih. Hasil dari uji-t pada selisih anggaran anggaran dan realisasi adalah sebagai berikut: