Permodalan Perusahaan Pembahasan Pendekatan balanced scorecard sebagai alat penilaian kinerja perusahaan jasa : studi kasus pada PO. Bimo Kadisono, Berbah, Sleman, Yogyakarta telp [0274] 7470643, 7497075.

a. Penyediaan kendaraan 1 Mengoperasikan kendaraan yang masih memenuhi syarat dan peraturan yang berlaku. 2 Mengoperasikan kendaraan pada jam yang sesuai dengan permintaan konsumen. 3 Bis AC, TV, DVD, TAPE, dan Karaoke. a. Pelayanan crew pada konsumen 1 Pengemudi yang berpengalaman dalam pelayanan seperti menjalankan kendaraan dengan kecepatan yang teratur agar konsumen merasa aman dan nyaman. 2 Memberikan pelayanan dan fasilitas yang baik pada konsumen.

G. Permodalan Perusahaan

PO BIMO adalah perusahaan otobis yang cukup besar dan merupakan perusahaan perseorangan yang dimiliki oleh Bapak Subagyo HS. Permodalan pada perusahaan ini terdiri atas modal sendiri dan pinjaman dari Bank. Jadi dalam pengembangan usaha PO BIMO tidak mengalami kesulitan keuangan atau dana yang dibutuhkan karena sebagian menggunakan modal sendiri. Modal sendiri menurut Bambang Riyanto, 1995:240 adalah modal yang berasal dari pemilik perusahaan dan yang tertanam di dalam perusahaan untuk waktu yang tidak tertentu lamanya. 64

BAB V ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN

Untuk mengetahui bagaimana kinerja manajemen PO. BIMO dengan pendekatan Balanced Scorecard, penulis akan menganalisis masing-masing perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Analisis yang dilakukan berdasarkan data-data yang telah dikumpulkan dan pembahasan secara komprehensif atas hasil analisis. Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah: 1. Laporan keuangan PO. BIMO periode tahun 2004-2006. 2. Hasil wawancara dengan manajer. 3. Jawaban kuesioner yang ditujukan kepada pelanggan, karyawan dan manajer PO. BIMO.

A. Analisis Data

1. Perspektif

Keuangan Data yang digunakan untuk menjawab permasalahan dalam perspektif keuangan ini adalah laporan keuangan dari tahun 2004-2006. Analisis laporan keuangan yang digunakan oleh penulis adalah analisis rasio dengan metode Net Profit Margin NPM, Return On Investment ROI, dan Return On Equity ROE. Hasil perhitungan dari analisis tersebut digunakan untuk menilai kinerja keuangan PO. BIMO dari tahun 2004-2006. a. Net Profit Margin NPM Net Profit Margin digunakan untuk mengukur tingkat profitabilitas keuntungan yang dicapai oleh perusahaan dengan membandingkan antara laba bersih dengan penjualan. NPM dihitung berdasarkan rumus: = NPM 100 x netto n Penghasila pajak setelah bersih Laba Net Profit Margin PO. BIMO pada tahun 2004, 2005, dan 2006 dapat dilihat pada tabel berikut. Tabel 5.1 Laba bersih, Pendapatan, dan NPM PO. BIMO Yogyakarta Tahun 2004, 2005, dan 2006 Tahun Laba Usaha Rp Pendapatan Rp NPM 2004 2.638.327.094 7.741.641.349 34,08 2005 2.942.471.418 8.517.806.894 34,54 2006 2.941.562.430 8.866.157.500 33,18 Tingkat perkembangan NPM PO. BIMO Yogyakarta dapat dilihat pada grafik berikut ini. Grafik 5.1 Tingkat Perkembangan Net Profit Margin PO. BIMO Yogyakarta Tahun 2004, 2005, dan 2006 NPM 30 31 32 33 34 35 36 2004 2005 2006 Tahun Ras io N P M NPM Dapat diketahui pada tabel 4 diatas bahwa Net Profit Margin pada PO. BIMO untuk tahun 2004, 2005, dan 2006, secara berturut-turut adalah 34,08, 34,54, dan 33,18. Hal ini berarti bahwa setiap Rp 1,00 hasil penjualan menghasilkan laba bersih sebesar Rp 0,34 pada tahun 2004. Pada tahun 2005 mengalami kenaikan laba bersih sebesar Rp 0,35 pada setiap Rp 1,00 hasil penjualan. Sedangkan pada tahun 2006 mengalami penurunan laba bersih sebesar Rp 0,33 pada setiap Rp 1,00 hasil penjualan. Target perusahaan untuk rasio NPM adalah minimal sebesar 25 setiap tahun. Berdasarkan analisis data diatas, meskipun rasio NPM berfluktuasi dari tahun ke tahun tetapi masih di atas target yang ingin dicapai perusahaan sehingga dapat disimpulkan bahwa Net Profit Margin PO. BIMO secara umum terkategorikan baik. b. Return On Investment ROI Return On Investment digunakan untuk menilai kemampuan perusahaan dalam mengelola modal yang diinvestasikan terhadap keseluruhan aktiva untuk menghasilkan laba bersih. Return On Investment dihitung berdasarkan rumus sebagai berikut: ROI = 100 x aktiva Total pajak setelah bersih Laba Return On Investment PO. BIMO pada tahun 2004, 2005, dan 2006 dapat dilihat pada tabel berikut ini. Tabel 5.2 Laba Bersih, Total Aktiva, dan Return On Investment PO. BIMO Yogyakarta Tahun 2004, 2005, dan 2006 Tahun Laba Bersih Rp Total Aktiva Rp ROI 2004 2.638.327.094 17.571.406.644 15,01 2005 2.942.471.418 16.120.524.604 18,25 2006 2.941.562.430 13.386.733.035 21,97 Tingkat perkembangan ROI PO. BIMO Yogyakarta dapat dilihat pada grafik berikut ini. Grafik 5.2 Tingkat perkembangan Return On Investment PO. BIMO Yogyakarta Tahun 2004, 2005, dan 2006 ROI 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 2004 2005 2006 Tahun R asi o R O I ROI Return On Investment pada tahun 2004, 2005, dan 2006 secara berturut-turut adalah 15,01, 18,25, dan 21,97. Artinya setiap Rp 1,00 aktiva dapat menghasilkan laba bersih sebesar Rp 0,15 pada tahun 2004, laba bersih sebesar Rp 0,18 pada tahun 2005, dan laba bersih sebesar Rp 0,22 pada tahun 2006. Target perusahaan untuk rasio ROI adalah minimal sebesar 12 setiap tahun. Berdasarkan analisis data diatas, Return On Investment mengalami peningkatan dari tahun ke tahun dan bisa mencapai di atas target yang ingin dicapai perusahaan sehingga dapat disimpulkan bahwa Return On Investment PO. BIMO secara umum terkategorikan baik. c. Return On Equity ROE Rasio ini digunakan untuk mengukur efisiensi penggunaan modal perusahaan dengan membandingkan antara laba bersih dengan modal yang digunakan untuk operasi perusahaan. Return On Equity dihitung dengan menggunakan rumus sebagai berikut. ROE = 100 x sendiri Modal pajak setelah bersih Laba Return on Equity PO. BIMO Yogyakarta tahun 2004, 2005, dan 2006 dapat di lihat pada tabel berikut ini. Tabel 5.3 Laba Bersih, Total Ekuitas, dan Return On Equity PO. BIMO Yogyakarta Tahun 2004, 2005, dan 2006 Tahun Laba Bersih Rp Ekuitas Rp ROE Rp 2004 2.638.327.094 10.161.226.788 25,96 2005 2.942.471.418 11.068.817.457 26,58 2006 2.941.562.430 11.606.654.399 25,34 Tingkat perkembangan Return On Equity PO. BIMO Yogyakarta dapat di lihat pada grafik berikut ini. Grafik 5.3 Tingkat perkembangan Return On Equity PO. BIMO Yogyakarta Tahun 2004, 2005, dan 2006 ROE 20 21 22 23 24 25 26 27 28 2004 2005 2006 Tahun Rasi o RO E ROE Return On Equity tahun 2004, 2005, dan 2006 masing-masing sebesar 25,96, 26,58, dan 25,34. Artinya setiap Rp 1,00 modal sendiri PO. BIMO Yogyakarta mampu menghasilkan laba bersih sebesar Rp 0,26 pada tahun 2004, sebesar Rp 0,27 pada tahun 2005, dan sebesar Rp 0,25 pada tahun 2006. Target perusahaan untuk rasio ROE adalah minimal sebesar 20 setiap tahun. Berdasarkan analisis data diatas, meskipun rasio ROE berfluktuasi dari tahun ke tahun tetapi masih di atas target yang ingin dicapai perusahaan sehingga dapat disimpulkan bahwa Return On Investment PO. BIMO secara umum terkategorikan baik. Secara keseluruhan perspektif keuangan PO. BIMO Yogyakarta dapat dilihat pada tabel berikut ini. Tabel 5.4 Perspektif Keuangan pada PO. BIMO Yogyakarta No Rasio Keterangan Target Kategori 1. NPM NPM tahun 2004 2005 NPM tahun 2005 2006 25 Baik 2. ROI ROI tahun 2004 2005 ROI tahun 2005 2006 12 Baik 3. ROE ROE tahun 2004 2005 ROE tahun 2005 2006 20 Baik 2. Perpektif Pelanggan Untuk mengetahui bagaimana kinerja dalam perspektif pelanggan PO. BIMO, ada beberapa ukuran yang dianalisis antara lain: a. Pangsa pasar Pengukuran terhadap pangsa pasar dapat segera dilakukan jika kelompok pelanggan sasaran atau segmen pasar sudah ditentukan. Besar kecilnya pangsa pasar yang dikuasai mencerminkan proporsi bisnis yang dimiliki oleh perusahaan. Pangsa pasar yang dimaksud dalam penelitian ini adalah jumlah pelanggan biro dan peserta yang memakai jasa PO. BIMO Yogyakarta. Penulis menggunakan dasar analisis time series untuk melihat perkembangan jumlah pelanggan biro dan peserta PO. BIMO berdasarkan jumlah naik turunnya pelanggan dari tahun 2004-2006. Tabel 5.5 Perkembangan jumlah pelanggan PO. BIMO Tahun 2004-2006 Keterangan Tahun 2004 Tahun 2005 Tahun 2006 Pelanggan biro 42 57 70 Pelanggan peserta 102.560 108.346 118.200 Persentase pelanggan biro 100 135,71 166,67 Persentase pelanggan peserta 100 105,64 115,25 Keterangan: Biro jasa wisata yang merupakan perantara antara peserta dengan perusahaan yang menggunakan jasa bis BIMO. Konsumen atau pemakai jasa bis BIMO dengan atau tanpa perantara. Perkembangan jumlah pelanggan dapat dilihat pada grafik di bawah ini: Grafik 5.4 Perkembangan jumlah pelanggan PO. BIMO Yogyakarta Tahun 2004-2006 Perkembangan Pelanggan 50 75 100 125 150 175 200 2004 2005 2006 Tahun P e rk e m ba n g a n P e la ngga n Biro Peserta Tahun 2005 Kenaikan sebesar 35,71 untuk biro Kenaikan sebesar 5,64 untuk peserta Tahun 2006 Kenaikan sebesar 66,67 untuk biro Kenaikan sebesar 15,25 untuk peserta Berdasarkan data di atas ternyata PO. BIMO mengalami kenaikan jumlah pelanggan biro dan peserta. Berarti bahwa pendapatan PO. BIMO juga mengalami peningkatan. Jadi jelas dapat dilihat bahwa pangsa pasar sangat berpengaruh terhadap perkembangan perusahaan. b. Retensi pelanggan Retensi pelanggan digunakan untuk melihat apakah PO. BIMO mampu mempertahankan pelanggan yang ada. Berdasarkan data perkembangan jumlah pelanggan, pada tahun 2005 pelanggan biro mengalami kenaikan sebesar 35,71 dan kenaikan sebesar 66,67 pada tahun 2006 dibandingkan dengan tahun 2004. Demikian juga untuk pelanggan peserta pada tahun 2005 mengalami kenaikan sebesar 5,64 dan kenaikan sebesar 15,25 pada tahun 2006 dibandingkan dengan tahun 2004. Ini berarti bahwa PO. BIMO mampu mempertahankan jumlah pelanggan yang ada, seperti disajikan pada tabel 5.5 tentang perkembangan jumlah pelanggan PO. BIMO dengan tahun dasar 2004. c. Akuisisi pelanggan Akuisisi pelanggan diukur dengan melihat banyaknya jumlah pelanggan baru atau jumlah perjalanan wisata yang dijual pada pelanggan baru. Berdasarkan data perkembangan jumlah pelanggan pada tabel 5.5 di atas, PO. BIMO telah memperoleh tambahan jumlah pelanggan biro pada tahun 2005 sebesar 15 biro dan pada tahun 2006 sebesar 13 biro. Demikian juga untuk pelanggan peserta pada tahun 2005 mengalami peningkatan sebesar 5.786 peserta dan pada tahun 2006 sebesar 9.584 peserta. Hal ini berarti bahwa PO. BIMO telah memperoleh tambahan jumlah pelanggan baru baik biro maupun peserta. d. Profitabilitas pelanggan Berdasarkan data keuangan yang diperoleh penulis, bahwa persentase laba bersih PO. BIMO pada tahun 2005 mengalami kenaikan sebesar 111,53, dan pada tahun 2006 mengalami penurunan sebesar 111,49 dibandingkan dengan tahun 2004. Jumlah pelanggan yang diperoleh untuk biro naik sebesar 35,71 tahun 2005 dan tahun 2006 naik sebesar 66,67 dibanding dengan tahun 2004. Begitu juga untuk pelanggan peserta naik sebesar 5,64 tahun 2005 dan tahun 2006 naik sebesar 15,25. Biaya operasinal yang dikeluarkan karena penambahan jumlah pelanggan tersebut turun sebesar 7,93 pada tahun 2005, dan pada tahun 2006 naik sebesar 6,62 dibanding dengan tahun 2004. Dari analisis tersebut, ternyata pada tahun 2005 dengan adanya peningkatan jumlah pelanggan dan turunnya biaya operasional mampu meningkatkan jumlah laba perusahaan. Akan tetapi pada tahun 2006 peningkatan jumlah pelanggan disertai dengan naiknya biaya operasional dalam jumlah yang cukup besar sehingga tidak mampu untuk meningkatkan laba bersih perusahaan. e. Kepuasan pelanggan 1 Analisis Multiatribut Attitude Model Untuk mengetahui kepuasan pelanggan digunakan analisis Multiatribut Attitude Model dengan melihat bagaimana sikap pelanggan terhadap atribut harga, mutu, dan waktu dari PO. BIMO dengan rumus sebagai berikut: Ab = ∑ = − n i Xi li Wi 1 Keterangan : Ab : Sikap pelanggan secara keseluruhan terhadap suatu obyek Wi : Bobot rata-rata yang diberikan responden terhadap atribut i li : Nilai ideal rata-rata pelanggan pada atribut i Xi : Nilai belief rata-rata pelanggan pada atribut i n : Jumlah atribut yang diteliti Data yang diperoleh dari hasil kuesioner yang diberikan kepada pelanggan kemudian diolah lebih lanjut oleh penulis. Di mana data dari kuesioner yang bersifat kualitatif diubah menjadi data kuantitatif, dengan skor 1 sampai dengan 5. Analisis Multiatribut Attitude Model ini digunakan untuk mengetahui atribut apa yang paling dominan mempengaruhi sikap pelanggan terhadap PO. BIMO. Dalam analisis ini dilakukan perhitungan nilai belief dan nilai ideal pelanggan untuk masing-masing atribut harga, atribut mutu, dan atribut waktu. Dalam penelitian ini nilai belief didapat dari kondisi nyata yang ada dan ideal didapat dari kondisi yang diharapkan. Untuk perhitungan nilai belief rata-rata dan nilai ideal rata-rata untuk atribut harga, atribut mutu, dan atrbut waktu dapat dilihat pada tabel di bawah ini: Tabel 5.6 Perhitungan Nilai Belief Rata-rata dan Nilai Ideal Rata-rata Kepuasan Pelanggan Belief Ideal 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 Skor sikap Pers. Pelanggan Ss S Rr Ts Sts Jlh a Nilai belief rata- rata b Ss S Rr Ts Sts Jlh c Nilai Ideal rata- rata d Atribut Harga Point 1 26 56 12 6 0 402 4,02 38 54 8 0 0 430 4,30 Point 2 28 52 14 4 2 400 4,00 35 48 17 0 0 418 4,18 Atribut Mutu Kualitas Point 3 20 62 10 8 0 394 3,94 32 55 13 0 0 419 4,19 Point 4 32 48 13 4 3 402 4,02 37 51 12 0 0 425 4,25 Point 5 38 44 18 0 0 420 4,20 56 42 2 0 0 454 4,54 Point 6 35 52 9 4 0 418 4,18 53 38 9 0 0 444 4,44 Point 7 39 48 8 3 2 419 4,19 41 54 5 0 0 436 4,36 Point 8 29 47 14 10 0 395 3,95 29 57 14 0 0 415 4,15 Point 9 34 53 10 3 0 418 4,18 37 63 0 0 0 437 4,37 Point 10 42 47 8 3 0 428 4,28 64 28 8 0 0 456 4,56 Point 11 30 56 9 5 0 411 4,11 41 52 7 0 0 434 4,34 Point 12 24 56 15 3 2 397 3,97 39 51 10 0 0 429 4,29 Point 13 21 62 11 6 0 398 3,98 43 41 16 0 0 427 4,27 Atribut Waktu Point 14 40 49 8 3 0 426 4,26 42 58 0 0 0 442 4,42 Dari hasil perhitungan nilai belief rata-rata dan nilai ideal rata- rata, secara lebih lanjut akan diringkas dalam perhitungan kesenjangan nilai belief rata-rata dan nilai ideal rata-rata untuk atribut harga, atribut mutu, dan atribut waktu. Adapun perhitungan kesenjangan nilai belief rata-rata dan nilai ideal rata-rata dapat dilihat pada tabel berikut ini: Tabel 5.7 Perhitungan Kesenjangan Kepuasan Pelanggan Atribut Rata-rata nilai ideal Rata-rata nilai belief Kesenj angan Kate gori Harga 1. Harga yang dikenakan terhadap jasa 2. Kesesuaian harga dengan perusahaan sejenis 4,30 4,18 4,02 4,00 0,28 0,18 P P Mutu kualitas 1. Fasilitas di dalam bis 2. Sarana komunikasi yang disediakan 3. Kerapian dan kebersihan karyawan 4. Informasi yang diberikan karyawan jelas dan tepat 5. Karyawan menanggapi keluhan dengan sungguh- sungguh 6. Kesiapan dan kesediaan karyawan memberikan layanan 7. Pengetahuan dan keterampilan karyawan 8. Karyawan bersikap ramah dan bersahabat 9. Kenyamanan selama menerima layanan 10. Kemampuan karyawan memahami kebutuhan pelanggan 11. Karyawan menyampaikan jasa sesuai jadwal yang disepakati 4,19 4,25 4,54 4,44 4,36 4,15 4,37 4,56 4,34 4,29 4,27 3,94 4,02 4,20 4,18 4,19 3,95 4,18 4,28 4,11 3,97 3,98 0,25 0,23 0,34 0,26 0,17 0,20 0,19 0,28 0,23 0,32 0,29 P P P P P P P P P P P Waktu 1. Karyawan memberikan layanan dengan cepat 4,42 4,26 0,16 P ≤ - 0,51 = Sangat Puas -0,50 – 0,50 = Puas ≥ 0,51 = Tidak Puas 2 Analisis prioritas kepentingan Analisis prioritas kepentingan ini digunakan untuk menentukan bobot rata-rata tiap atribut. Selanjutnya bobot rata-rata untuk tiap-tiap atribut dihitung berdasarkan urutan kepentingan yang diberikan pada pelanggan dalam pengisian kuesioner. Hasil urutan kepentingan pelanggan dapat dilihat pada tabel di bawah ini. Tabel 5.8 Urutan Kepentingan Atribut Harga, Mutu, dan Waktu Urutan Kepentingan Atribut 1 2 3 1. Atribut Harga 2. Atribut Mutu 3. Atribut Waktu 18 76 6 67 18 15 15 6 79 Setelah mengetahui jawaban pelanggan tentang urutan kepentingan atribut harga, mutu, dan atribut waktu kemudian dilakukan penjumlahan nilai hasil kali urutan kepentingan dengan jumlah responden yang memberikan prioritas urutan terpenting pada atribut tertentu dari ketiga atribut yang ada. Untuk hasil kali urutan terpenting atas jawaban yang diberikan pelanggan serta perhitungannya dapat dilihat pada lampiran 5 hal. 166. Dari hasil perhitungan pada lampiran 5 hal. 166 diperoleh nilai untuk atribut harga sebesar 203, atribut mutu sebesar 270, dan atribut waktu sebesar 127. Maka hasil perhitungan tersebut menunjukkan hasil perkalian yang paling besar adalah 270, ini menunjukkan bahwa atribut mutu adalah atribut yang dianggap paling penting oleh pelanggan. Tabel 5.9 Urutan kepentingan, hasil kali dan bobot masing-masing atribut No. Atribut Hasil Kali Urutan Kepentingan BobotNilai 1. 2. 3. Harga Mutu Waktu 203 270 127 2 1 3 33 50 17 Selanjutnya dari hasil perhitungan nilai belief rata-rata dan nilai ideal rata-rata, hasil penjumlahan perkalian urutan kepentingan dengan jawaban pelanggan serta hasil kali perhitungan bobot nilai atribut harga, atribut mutu, dan atribut waktu digunakan untuk mengukur sikap pelanggan secara keseluruhan terhadap seluruh atribut yang ada. Untuk mengukur sikap pelanggan terhadap seluruh atribut digunakan perhitungan sebagai berikut: Ab = ∑ = − n i Xi li Wi 1 = 50 x [0,25 + 0,23 + 0,34 + 0,26 + 0,17 + 0,20+ 0,19 + 0,28 + 0,23 + 0,32 + 0,29] + 33 [0,28 + 0,18] + 17 [0,16] = 138 + 15,18 + 2,72 = 155,9 0 80 160 240 320 400 SP P R TP STP Berdasarkan hasil di atas dapat diketahui bahwa sikap pelanggan terhadap atribut harga, mutu, dan waktu dari jasa pelayanan PO. BIMO adalah puas. Berarti bahwa manajemen PO. BIMO dalam memberikan kepuasan pada pelanggan sudah baik. Secara umum perspektif pelanggan PO. BIMO dapat dilihat pada tabel berikut: Tabel 5.10 Perspektif Pelanggan pada PO. BIMO Perspektif Pelanggan Kesimpulan Pangsa pasar Ada kenaikan jumlah pelanggan baik peserta maupun biro. Retensi Pelanggan Mampu mempertahankan pelanggan yang ada. Akuisisi Pelanggan Ada penambahan jumlah pelanggan. Profitabilitas Pelanggan Cukup mampu meningkatkan laba bersih Kepuasan Pelanggan Mampu memberikan kepuasan terhadap atribut mutu, harga, dan waktu pada pelanggan 3. Perspektif Proses Bisnis Internal Untuk mengetahui bagaimana kinerja PO. BIMO dari perspektif proses bisnis internal penulis hanya membandingkan keadaan perusahaan dengan pendekatan balanced scorecard mengenai proses inovasi, proses operasi, dan layanan purna jual. Penulis mencoba melihat apakah manajemen PO. BIMO yang bergerak dalam bidang jasa transportasi pariwisata melakukan proses inovasi, proses operasi, dan layanan purna jual. Hal ini dapat dilihat pada tabel berikut ini. Tabel 5.11 Tabel perbandingan proses bisnis internal pada BSC dengan proses bisnis internal pada PO. BIMO No. Proses Bisnis Internal pada BSC Proses Bisnis Internal pada PO. BIMO Penjelasan Ket. I. Proses inovasi Perusahaan meneliti apa yang menjadi keinginan atau kebutuhan pelanggan menciptakan produkjasa untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Proses inovasi PO. BIMO meneliti kebutuhan pelanggan dengan cara: a Menambah armada bis sebanyak 5 unit pada tahun 2004, sehingga dapat selalu memenuhi permintaan pelanggan yang selalu meningkat. b Penggantian body bis secara rutin dan up to date untuk selalu menjaga penampilan sehingga pelanggan tertarik untuk memakainya. c Standar keamanan disesuaikan dengan peraturan dari Dinas Perhubungan Darat Indonesia baik meliputi kelengkapan perijinan, kondisi kelayakan jalan yang terdiri dari kondisi mesin, rem, pintu darurat, pemadam dan alat lain yang mendukung. d Mengadakan seminar- seminar ke instansi yang melakukan kerjasama dengan PO. BIMO seperti: kampus, sekolah, rumah sakit, pemerintahan, dsb. e Menyediakan fasilitas yang lengkap untuk kenyamanan peserta seperti AC, TV, DVD, Manajemen PO. BIMO sudah baik dalam melakukan proses inovasi BAIK TAPE, dan Karaoke. II. Proses Operasi Menitikberatkan pada penyampaian produkjasa kepada pelanggan secara efisien, konsisten tepat waktu. Dimulai dari diterimanya pesanan diakhiri dengan penyampaian produkjasa. Proses Operasi Salah satu strategi PO. BIMO adalah mengutamakan pelayanan konsumen dengan selalu konsisten terhadap kesepakatan dengan konsumen. Pelanggan yang sudah melakukan order dengan perusahaan secepatnya perusahaan mempersiapkan bis sesuai permintaan konsumen dengan kondisi yang selalu uptodate dan siap pakai. Selain itu perusahaan akan mengoperasikan kendaraan pada jam yang sudah disepakati dengan konsumen dan pengemudi bis BIMO akan menjalankan kendaraan dengan kecepatan yang teratur agar konsumen merasa aman dan nyaman. Manajemen PO. BIMO dalam melakukan proses operasi sudah baik BAIK

III. Layanan purna jual

Layanan purna jual mencakup garansi berbagai fasilitas perbaikan, penggantian produkjasa yang tidak maksimal. Layanan Purna Jual PO. BIMO merupakan perusahaan yang bergerak dibidang jasa transportasi pariwisata, maka kegiatan layanan purna jual yang diberikan perusahaan kepada pelanggan yang telah memakai jasa perusahaan adalah sebagai berikut: a Melayani konsumen yang menyampaikan complain dengan membuat kesepakatan atau memberikan ganti rugi dan akan melakukan perbaikan pada pelayanan Manajemen PO. BIMO dalam memberikan layanan purna jual sudah baik BAIK berikutnya. b Menjalin hubungan personal yang lebih akrab dengan instansi atau lembaga yang pernah memakai jasa transportasi perusahaan. c Memberikan tanda ucapan terima kasih berupa souvenir pada instansilembaga atas kerjasama yang baik terhadap perusahaan. Berdasarkan keterangan di atas PO. BIMO berusaha untuk mengidentifikasikan proses penting yang harus dikuasai oleh perusahaan dan mampu memenuhi tujuan manajemen perusahaan dan para pelanggan. Pendekatan Balanced Scorecard mengenalkan proses bisnis internal dalam mengukur kinerja yang terdiri dari proses inovasi, proses operasi dan layanan purna jual. Berdasarkan perbandingan pada tabel 5.11, proses inovasi, proses operasi, dan layanan purna jual sudah diterapkan oleh PO. BIMO, maka dapat dikatakan kinerja PO. BIMO dari perspektif proses bisnis internal sudah baik. 4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Tujuan dan ukuran dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan digunakan untuk mendorong tercapaimya pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan. Dalam hal ini, penulis menggunakan tiga kategori utama perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, yaitu kemampuan karyawan, kemampuan sistem informasi serta motivasi, pemberian dan pembatasan wewenang. Untuk mengukur kemampuan karyawan penulis memberikan kuesioner kepada karyawan untuk mengetahui kepuasan karyawan dan wawancara dengan manajer untuk mengetahui retensi dan profitabilitas karyawan. Sedangkan untuk mengukur kinerja perusahaan secara keseluruhan yaitu kemampuan karyawan, kemampuan sistem informasi serta motivasi, pemberian dan pembatasan wewenang digunakan data kuesioner terhadap manajer. a. Kemampuan karyawan Dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, kemampuan karyawan merupakan kesanggupan, kecakapan karyawan dalam melaksanakan tugas-tugasnya sesuai dengan yang telah direncanakan. Dalam hal ini, penulis melakukan analisis terhadap tiga ukuran yang mampu menggambarkan keadaan kemampuan karyawan PO. BIMO yaitu: kepuasan karyawan, retensi karyawan dan produktivitas karyawan. 1 Kepuasan karyawan a Analisis Multiatribut Attitude Model Data kuesioner yang diperoleh dari karyawan terdiri dari atribut komunikasi, atribut penghargaan dan atribut dukungan. Data ini kemudian dianalisis untuk mengukur sikap karyawan secara keseluruhan terhadap kinerja PO. BIMO selama ini dengan menggunakan analisis Multiatribut Attitude Model. Adapun rumus MAM adalah sebagai berikut: Ab = ∑ = − n i Xi li Wi 1 Keterangan : Ab : Sikap pelanggan secara keseluruhan terhadap suatu obyek Wi : Bobot rata-rata yang diberikan responden terhadap atribut i li : Nilai ideal rata-rata pelanggan pada atribut i Xi : Nilai belief rata-rata pelanggan pada atribut i n : Jumlah atribut yang diteliti Data yang diperoleh dari hasil kuesioner yang diberikan kepada karyawan kemudian diolah lebih lanjut oleh penulis. Di mana data dari kuesioner yang bersifat kualitatif diubah menjadi data kuantitatif, dengan skor 1 sampai dengan 5. Analisis Multiatribut Attitude Model ini digunakan untuk mengetahui atribut apa yang paling dominan mempengaruhi sikap karyawan terhadap PO. BIMO. Dalam analisis ini dilakukan perhitungan nilai belief dan nilai ideal pelanggan untuk masing- masing atribut komunikasi, atribut penghargaan, dan atribut dukungan. Dalam penelitian ini nilai belief didapat dari kondisi nyata yang ada dan ideal didapat dari kondisi yang diharapkan. Untuk perhitungan nilai belief rata-rata dan nilai ideal rata-rata untuk atribut komunikasi, atribut penghargaan, dan atribut dukungan dapat dilihat pada tabel di bawah ini. Tabel 5.12 Perhitungan Nilai Belief Rata-rata dan Nilai Ideal Rata-rata Kepuasan Karyawan Belief Ideal 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 Skor sikap Kepuasan Karyawan Ss S Rr Ts Sts Jlh a Nilai belief rata- rata b Ss S Rr Ts Sts Jlh c Nilai Ideal rata- rata d Atribut Komunikasi Point 1 4 11 3 2 0 77 3,85 12 8 0 0 0 92 4,60 Point 2 2 14 0 3 1 73 3,65 5 15 0 0 0 85 4,25 Point 3 3 9 4 4 0 71 3,55 7 13 0 0 0 87 4,35 Point 4 6 12 2 0 0 84 4,20 14 6 0 0 0 94 4,70 Point 5 7 6 2 5 0 75 3,75 8 12 0 0 0 88 4,40 Atribut Penghargaan Point 6 7 10 3 0 0 84 4,20 13 7 0 0 0 93 4,65 Point 7 4 12 1 2 1 76 3,80 9 11 0 0 0 89 4,45 Point 8 5 8 5 2 0 76 3,80 10 10 0 0 0 90 4,50 Atribut Dukungan Point 9 9 7 0 3 1 80 4,00 11 9 0 0 0 91 4,55 Point 10 10 8 1 1 0 87 4,35 15 5 0 0 0 95 4,75 Point 11 2 13 3 2 0 75 3,75 7 13 0 0 0 87 4,35 Dari hasil perhitungan nilai belief rata-rata dan nilai ideal rata-rata, secara lebih lanjut akan diringkas dalam perhitungan kesenjangan nilai belief rata-rata dan nilai ideal rata-rata untuk atribut komunikasi, atribut penghargaan, dan atribut dukungan. Adapun perhitungan kesenjangan nilai belief rata-rata dan nilai ideal rata-rata dapat dilihat pada tabel berikut ini: Tabel 5.13 Perhitungan Kesenjangan Kepuasan Karyawan Atribut Rata-rata nilai ideal Rata-rata nilai belief Kesenj angan Kate gori Komunikasi 1. Pemberian informasi yang menyangkut pekerjaan oleh pimpinan 4,60 3,85 0,75 TP 2. Kesempatan untuk menyampaiakan pendapat dan masalah dalam pekerjaan 3. Kesempatan untuk menyampaikan saran dalam setiap pengambilan keputusan 4. Pimpinan tidak dapat menghargai masukan dan pendapat dari karyawan 5. Pimpinan selalu memberikan petunjuk dalam memecahkan masalah pekerjaan. 4,25 4,35 4,70 4,40 3,65 3,55 4,20 3,75 0,60 0,80 0,50 0,65 TP TP TP TP Penghargaan 6. Kompensaigaji yang diberikan 7. Pimpinan memberikan jabatan sesuai dengan kompetensi 8. Pemberian penghargaan atas prestasi kerja yang baik oleh pimpinan. 4,65 4,45 4,50 4,20 3,80 3,80 0,45 0,65 0,70 P TP TP Dukungan 9. Dukungan dari atasan dan rekan kerja 10. Ketersediaan sarana dan prasarana yang mendukung pekerjaan 11. Letak dan kenyamanan ruang kerja yang mendukung kinerja 4,55 4,75 4,35 4,00 4,35 3,75 0,55 0,40 0,60 TP P TP ≤ - 0,51 = Sangat Puas -0,50 – 0,50 = Puas ≥ 0,51 = Tidak Puas b Analisis prioritas kepentingan Analisis prioritas kepentingan ini digunakan untuk menentukan bobot rata-rata tiap atribut. Selanjutnya bobot rata- rata tiap atribut dihitung berdasarkan urutan kepentingan yang diberikan pada karyawan dalam pengisian kuesioner. Hasil urutan kepentingan karyawan dapat dilihat pada tabel di bawah ini. Tabel 5.14 Urutan Kepentingan Atribut Komunikasi, Penghargaan, dan Dukungan Urutan Kepentingan Atribut 1 2 3 1. Atribut komunikasi 2. Atribut penghargaan 3. Atribut dukungan 12 3 5 5 6 9 3 11 6 Setelah mengetahui jawaban karyawan tentang urutan kepentingan atribut komunikasi, atribut penghargaan, dan atribut dukungan kemudian dilakukan penjumlahan nilai hasil kali urutan kepentingan dengan jumlah responden yang memberikan prioritas urutan terpenting atas jawaban yang diberikan karyawan dan perhitungannya dapat dilihat pada lampiran 5 hal. 166. Dari hasil perhitungan pada lampiran 5 hal. 166 diperoleh nilai untuk atribut komunikasi sebesar 49, atribut penghargaan sebesar 32, dan atribut dukungan sebesar 39. Maka hasil perhitungan tersebut menunjukkan hasil perkalian yang paling besar adalah 49. Ini menunjukkan bahwa atribut komunikasi adalah atribut yang dianggap paling penting oleh karyawan. Tabel 5.15 Urutan kepentingan hasil kali dan bobot masing-masing atribut No. Atribut Hasil kali Urutan kepentingan Bobot nilai 1. Komunikasi 49 1 50 2. Penghargaan 32 3 17 3. Dukungan 39 2 33 Selanjutnya dari hasil perhitungan nilai belief rata-rata dan nilai ideal rata-rata, hasil penjumlahan perkalian urutan kepentingan dengan jawaban karyawan serta hasil perhitungan bobot nilai atribut komunikasi, atribut penghargaan, dan atribut dukungan digunakan untuk mengukur sikap karyawan secara keseluruhan terhadap seluruh atribut yang ada. Untuk mengukur sikap karyawan terhadap seluruh atribut digunakan perhitungan sebagai berikut: Ab = ∑ = − n i Xi li Wi 1 Ab = 50 x [ 0,75 + 0,60 + 0,80 + 0,50 + 0,65 ] + 33 x [ 0,55 + 0,40 + 0,60 ] + 17 x [ 0,45 + 0,65 + 0,70 ] = 165 + 51,15 + 30,6 = 246,75 80 160 240 320 400 SP P R TP STP Berdasarkan hasil analisis perhitungan di atas dapat diketahui bahwa sikap karyawan terhadap atribut komunikasi, atribut penghargaan, dan atribut dukungan dari PO. BIMO adalah tidak puas. Berarti manajemen PO. BIMO dalam memberikan kepuasan terhadap karyawan tidak baik. Oleh karena itu diharapkan pada pihak manajemen PO. BIMO untuk lebih meningkatkan kepuasan kerja kepada karyawan khususnya dalam hal melancarkan komunikasi, pemberian dukungan, serta pemberian penghargaan. 2 Retensi karyawan Berdasarkan informasi yang diperoleh melalui wawancara dan data dokumentasi PO. BIMO mengenai kemampuan perusahaan mempertahankan jumlah karyawan yang ada, menunjukkan hasil yang baik karena sampai saat ini perusahaan belum mengalami pengurangan jumlah karyawan. Pada tahun 2004 jumlah karyawan adalah sebanyak 85 orang, kemudian mengalami peningkatan sebanyak 90 orang pada tahun 2005 dan pada tahun 2006 meningkat lagi menjadi sebanyak 95 orang. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa PO. BIMO memiliki kemampuan yang baik dalam mempertahankan para karyawan yang menempati jabatan tertentu. 3 Produktivitas karyawan PO. BIMO merupakan perusahaan jasa yang bergerak dalam bidang jasa transportasi pariwisata sehingga pelanggan merupakan output yang terpenting bagi perusahaan. Persentase produktivitas karyawan terhadap jumlah pelanggan biro adalah sebesar 49,41 pada tahun 2004, kemudian meningkat menjadi sebesar 63,33 pada tahun 2005, dan meningkat lagi sebesar 73,68 pada tahun 2006. Sedangkan untuk pelanggan peserta adalah sebesar 0,082 pada tahun 2004, kemudian meningkat menjadi sebesar 0,083 pada tahun 2005, dan pada tahun 2006 turun sebesar 0,080. Dari analisis tersebut, meskipun produktivitas terhadap pelanggan peserta mengalami sedikit penurunan pada tahun 2006, tetapi secara keseluruhan dapat dikatakan bahwa produktivitas karyawan PO. BIMO adalah baik. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa dengan kemampuan perusahaan dalam mempertahankan karyawan serta meningkatnya jumlah pelanggan yang merasa puas dengan layanan PO. BIMO menunjukkan bahwa produktivitas karyawan PO. BIMO adalah baik. Dari hasil analisis data di atas dapat ditarik kesimpulan bahwa kemampuan karyawan untuk menghasilkan kinerja yang baik kurang maksimal karena dari ketiga pengukuran kemampuan karyawan hanya dua yang mampu terpenuhi, yaitu retensi dan produktivitas karyawan. Sedangkan satu pengukuran yang lain yaitu kepuasan karyawan tidak terpenuhi, baik dalam hal komunikasi, dukungan serta penghargaan perusahaan pada karyawan. Dengan demikian PO. BIMO perlu memberikan perhatian yang lebih pada kepuasan karyawan baik komunikasi, penghargaan dan dukungan, sehingga karyawan bisa puas terhadap perusahaan dan nantinya retensi serta produktivitas dapat meningkat yang akhirnya menghasilkan kemampuan perusahaan yang sempurna. b. Kepuasan Manajer Selain kepuasan karyawan penulis juga melihat bagaimana kepuasan manajer terhadap keseluruhan kinerja PO. BIMO di lihat dari tiga atribut yaitu kapabilitas karyawan, kapabilitas sistem informasi, serta motivasi, pemberian dan pembatasan wewenang. 1 Analisis Multiatribut Attitude Model Analisis ini digunakan untuk mengukur kinerja PO. BIMO secara keseluruhan. Analisis Multiatribut Attitude Model menggunakan rumus sebagai berikut: Ab = ∑ = − n i Xi li Wi 1 Keterangan : Ab : Sikap pelanggan secara keseluruhan terhadap suatu obyek Wi : Bobot rata-rata yang diberikan responden terhadap atribut i li : Nilai ideal rata-rata pelanggan pada atribut i Xi : Nilai belief rata-rata pelanggan pada atribut i n : Jumlah atribut yang diteliti Data yang diperoleh dari hasil kuesioner yang diberikan kepada manajer kemudian diolah lebih lanjut oleh penulis. Di mana data dari kuesioner yang bersifat kualitatif diubah menjadi data kuantitatif, dengan skor 1 sampai dengan 5. Analisis Multiatribut Attitude Model ini digunakan untuk mengetahui atribut apa yang paling dominan mempengaruhi sikap manajer terhadap kinerja PO. BIMO. Dalam analisis ini dilakukan perhitungan nilai belief dan nilai ideal pelanggan untuk masing- masing atribut kapabilitas karyawan, atribut kapabilitas sistem informasi, serta atribut motivasi, pemberian dan pembatasan wewenang. Dalam penelitian ini nilai belief didapat dari kondisi nyata yang ada dan ideal didapat dari kondisi yang diharapkan. Untuk perhitungan nilai belief rata-rata dan nilai ideal rata-rata untuk atribut kapabilitas karyawan, atribut kapabilitas sistem informasi, serta atribut motivasi, pemberian dan pembatasan wewenang dapat dilihat pada tabel berikut ini: Tabel 5.16 Perhitungan Nilai Belief Rata-rata dan Nilai Ideal Rata-rata Kepuasan Manajer Belief Ideal 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 Skor sikap Kepuasan Manajer Ss S Rr Ts Sts Jlh a Nilai belief rata- rata b Ss S Rr Ts Sts Jlh c Nilai Ideal rata- rata d Atribut Kapabilitas Karyawan Point 1 0 4 0 0 0 16 4,00 3 1 0 0 0 19 4,75 Point 2 1 3 0 0 0 17 4,25 4 0 0 0 0 20 5,00 Point 3 0 2 2 0 0 14 3,50 0 4 0 0 0 16 4,00 Point 4 3 1 0 0 0 19 4,75 4 0 0 0 0 20 5,00 Point 5 0 2 1 1 0 13 3,25 0 4 0 0 0 16 4,00 Point 6 0 1 3 0 0 13 3,25 2 2 0 0 0 18 4,50 Atribut Kemampuan Sis. Informasi Point 7 0 4 0 0 0 16 4,00 1 3 0 0 0 17 4,25 Point 8 3 1 0 0 0 19 4,75 4 0 0 0 0 20 5,00 Point 9 1 3 0 0 0 17 4,25 3 1 0 0 0 19 4,75 Atribut Motivasi, Pemberian dan Pembatasan wewenang Point 10 0 2 1 1 0 13 3,25 0 4 0 0 0 16 4,00 Point 11 0 2 2 0 0 14 3,50 0 4 0 0 0 16 4,00 Point 12 0 3 1 0 0 15 3,75 2 2 0 0 0 18 4,50 Point 13 4 0 0 0 0 20 5,00 4 0 0 0 0 20 5,00 Point 14 1 2 0 1 0 15 3,75 3 1 0 0 0 19 4,75 Point 15 1 3 0 0 0 17 4,25 4 0 0 0 0 20 5,00 Dari hasil perhitungan nilai belief rata-rata dan nilai ideal rata- rata, secara lebih lanjut akan diringkas dalam perhitungan kesenjangan nilai belief rata-rata dan nilai ideal rata-rata untuk atribut kapabilitas karyawan, atribut kapabilitas sistem informasi, serta atribut motivasi, pemberian dan pembatasan wewenang. Adapun perhitungan kesenjangan nilai belief rata-rata dan nilai ideal rata-rata dapat dilihat pada tabel di bawah ini. Tabel 5.17 Perhitungan Kesenjangan Kepuasan Manajer Atribut Rata-rata nilai ideal Rata-rata nilai belief Kesen jangan Kate gori Kapabilitas karyawan 1. Frekuensi pelatihan untuk karyawan 2. Jumlah karyawan yang ikut pelatihan 3. Rata-rata tingkat pendidikan karyawan 4. Jumlah karyawan yang memenuhi standar kompetensi 5. Tingkat kehadiran karyawan 6. Kemampuan karyawan dalam menguasai teknologi 4,75 5,00 4,00 5,00 4,00 4,50 4,00 4,25 3,50 4,75 3,25 3,25 0,75 0,75 0,50 0,25 0,75 1,25 TP TP P P TP TP Kapabilitas sistem informasi 7. Informasi yang dibutuhkan dapat diakses dengan cepat 8. Keakuratan informasi yang diperoleh 9. Ketersediaan sistem informasi 4,25 5,00 4,75 4,00 4,75 4,25 0,25 0,25 0,50 P P P Motivasi, pemberian dan pembatasan wewenang 10. Keterlibatan karyawan dalam pengambilan keputusan 11. Kesempatan karyawan untuk menyampaikan saran dan pendapat 12. Hubungan antara manajer dan karyawan 13. Hubungan antara karyawan dengan karyawan 14. Pemberian wewenang dan tanggung jawab pada karyawan 4,00 4,00 4,50 5,00 4,75 3,25 3,50 3,75 5,00 3,75 0,75 0,50 0,75 1,00 TP P TP P TP 15. Pembatasan wewenang karyawan sesuai dengan job description 5,00 4,25 0,75 TP Catatan: ≤ - 0,51 = Sangat Puas -0,50 – 0,50 = Puas ≥ 0,51 = Tidak Puas 2 Analisis prioritas kepentingan Analisis prioritas kepentingan ini digunakan untuk menentukan bobot rata-rata tiap atribut. Selanjutnya bobot rata-rata untuk tiap-tiap atribut dihitung berdasarkan urutan kepentingan yang diberikan pada manajer dalam pengisian kuesioner. Hasil urutan kepentingan manajer dapat dilihat pada tabel di bawah ini. Tabel 5.18 Urutan Kepentingan Atribut Kapabilitas karyawan, Kapabilitas Sistem Informasi, serta Motivasi, Pemberian dan Pembatasan Wewenang Urutan Kepentingan Atribut 1 2 3 1. Kapabilitas karyawan 2. Kapabilitas sistem informasi 3. Motivasi, pemberian dan pembatasan wewenang 4 3 1 1 3 Setelah mengetahui jawaban manajer tentang urutan kepentingan atribut kapabilitas karyawan, atribut kapabilitas sistem informasi, dan atribut motivasi, pemberian dan pembatasan wewenang kemudian dilakukan penjumlahan nilai hasil kali urutan kepentingan dengan jumlah responden yang memberikan prioritas urutan terpenting atas jawaban yang diberikan karyawan dan perhitungannya dapat dilihat pada lampiran 5 hal. 167. Dari hasil perhitungan pada lampiran 5 hal. 167 diperoleh nilai untuk atribut kapabilitas karyawan sebesar 12, atribut kapabilitas sistem informasi sebesar 7, dan atribut motivasi, pemberian dan pembatasan wewenang sebesar 5. Maka hasil perhitungan tersebut menunjukkan hasil perkalian yang paling besar adalah 12. Ini menunjukkan bahwa atribut kapabilitas karyawan adalah atribut yang dianggap paling penting oleh manajer. Tabel 5.19 Urutan kepentingan, hasil kali dan bobot masing-masing atribut No. Atribut Hasil Kali Urutan kepentingan Bobot nilai 1. Kapabilitas karyawan 12 1 50 2. Kapabilitas sistem informasi 7 2 33 3. Motivasi, pemberian dan pembatasan wewenang 5 3 17 Selanjutnya dari hasil perhitungan nilai belief rata-rata dan nilai ideal rata-rata, hasil penjumlahan perkalian urutan kepentingan dengan jawaban manajer serta hasil perhitungan bobot nilai atribut kapabilitas karyawan, atribut kapabilitas sistem informasi, serta atribut motivasi, pemberian dan pembatasan wewenang digunakan untuk mengukur sikap manajer secara keseluruhan terhadap seluruh atribut yang ada. Untuk mengukur sikap manajer terhadap seluruh atribut digunakan perhitungan sebagai berikut: Ab = ∑ = − n i Xi li Wi 1 Ab = 50 x [0,75 + 0,75 + 0,50 + 0,25 + 0,75 + 1,25] + 33 x [0,25 + 0,25 + 0,50] + 17 x [0,75 + 0,50 + 0,75 + 0 + 1,00 + 0,75] = 212,5 + 33 + 63,75 = 309,25 0 80 160 240 320 400 SP P R TP STP Berdasarkan hasil analisis perhitungan di atas dapat diketahui bahwa sikap manajer terhadap atribut kapabilitas karyawan, atribut kapabilitas sistem informasi, serta atribut motivasi, pemberian dan pembatasan wewenang dari PO. BIMO adalah tidak puas. Berarti kinerja PO. BIMO selama tahun 2004-2006 dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah tidak baik atau dapat dikatakan buruk. Oleh karena itu diharapkan pada pihak manajemen PO. BIMO untuk lebih meningkatkan kinerja perusahaan khususnya peningkatan kualitas karyawan dalam hal kapabilitas karyawan, kapabilitas sistem informasi, serta manajer dapat memberikan motivasi, pemberian dan pembatasan wewenang agar karyawan dapat lebih semangat dalam bekerja yang nantinya akan membawa profitabilitas bagi perusahaan. Secara keseluruhan kinerja PO. BIMO berdasarkan pendekatan Balanced Scorecard dapat dilihat pada tabel berikut ini. Tabel 5.20 Perbandingan Hasil Penilaian Kinerja Perspektif balanced scorecard Kriteria Keadaan PO. BIMO Ket.

1. Perspektif

Keuangan Pertumbuhan tingkat laba Peningkatan Rentabilitas dan Profitabilitas Berdasarkan rasio NPM dan ROE mengalami fluktuasi. Pada tahun 2005 terjadi peningkatan NPM dan ROE masing-masing sebesar 34,54 dan 26,58. Peningkatan ini terjadi karena adanya peningkatan laba bersih. Sedangkan pada tahun 2006 NPM dan ROE mengalami penurunan masing-masing sebesar 33,18 dan 25,34. Penurunan ini terjadi karena adanya penambahan modal dan penurunan laba. Meskipun rasio NPM dan ROE mengalami fluktuasi tetapi tetapi masih di atas target perusahaan. Berdasarkan rasio ROI mengalami kenaikan secara terus menerus dari tahun 2004-2006. Hal ini disebabkan kenaikan laba tahun 2005 sebanding dengan penurunan aktiva, dan penurunan laba tahun 2006 juga sebanding dengan penurunan jumlah aktiva. Baik

2. Perspektif

Pelanggan a. Pangsa pasar a. Meningkatnya jumlah konsumen a. PO. BIMO mampu meningkatkan jumlah pelanggan, yaitu pada tahun 2005 sebesar 135,71 166,67 untuk biro, dan 105,64 Baik b. Retensi pelanggan c. Akuisisi pelanggan d. Profitabilitas pelanggan e. Kepuasan pelanggan b. Mampu mempertahankan pelanggan yang ada c. Meningkatkan pelanggan baru d. Meningkatnya laba bersih yang diperoleh e. Mampu memberikan kepuasan terhadap atribut harga, mutu, dan waktu. 115,25 untuk peserta. b. PO. BIMO mampu mempertahankan pelanggan yang ada. c. PO. BIMO mampu menambah jumlah pelanggan baru. d. PO. BIMO kurang mampu meningkatkan laba dengan jumlah pelanggan yang ada. e. Pelanggan puas terhadap pelayanan yang diberikan PO. BIMO Baik Baik Cukup Baik Baik

2. Perspektif

Proses Bisnis Internal a. Proses Inovasi b. Proses Operasi a. Kemampuan PO. BIMO melakukan proses inovasi sehingga dapat memenuhi keinginan atau kebutuhan pelanggan. b. Kemampuan PO. BIMO melakukan proses operasi secara cepat dan tepat terhadap jasa yang diberikan. a. Proses inovasi yang telah dilakukan oleh PO. BIMO adalah menambah armada bis sebanyak 5 unit untuk memenuhi permintaan pelanggan, melakukan penggantian body bis secara rutin dan uptodate untuk menjaga penampilan, mengadakan seminar ke berbagai instansi dan kelengkapan peralatan di dalam bis untuk menjaga keselamatan pemakai jasa. b. Proses operasi yang dilakukan PO. BIMO adalah dengan memberikan layanan yang cepat dan tepat sesuai order yang telah disepakati, menyediakan bis dengan kondisi yang sebaik mungkin dan menjalankan kendaraan Baik Baik c. Layanan Purna Jual c. Kemampuan PO. BIMO memberikan layanan purna jual terhadap jasa yang telah diberikan. dengan kecepatan teratur untuk menjaga keamanan dan kenyamanan konsumen. c. Menanggapi complain konsumen dengan memberikan ganti rugi dan memberikan souvenir kepada pemakai jasa yang telah bekerjasama dengan perusahaan. Baik

3. Perspektif

Pembelajaran dan Pertumbuhan a. Kemampuan Karyawan b. Kemampuan Sistem Informasi c. Motivasi, Pemberian dan Pembatasan Wewenang a. Kemampuan PO. BIMO memenuhi faktor pengukuran kemampuan karyawan yaitu kepuasan kerja, retensi dan produktivitas kerja. b. Kemampuan perusahaan menghasilkan informasi yang akurat tentang kebutuhan pelanggan, yang sangat berguna bagi bagian marketing perusahaan c. Manajer mendapat kepuasan untuk atribut kapabilitas karyawan, sistem informasi dan motivasi. a. PO. BIMO mencapai retensi dan produktivitas tetapi tidak dapat memberikan kepuasan kepada karyawan. b. PO. BIMO mampu menghasilkan informasi yang akurat tentang kebutuhan pelanggan melalui yellow pages yang sangat berguna bagi bagian marketing perusahaan. c. Manajer tidak mendapat kepuasan untuk atribut kapabilitas karyawan, sistem informasi dan motivasi serta pemberian dan pembatasan wewenang. Kurang Baik Baik Tidak Baik

B. Pembahasan

Berdasarkan hasil analisis data di atas dapat disimpulkan bahwa kinerja PO. BIMO menunjukkan hasil yang baik jika diukur dengan pendekatan Balanced Scorecard karena kinerja tiga perspektif adalah baik dan hanya satu perspektif yang bernilai tidak baik. Pembahasan lebih lanjut adalah sebagai berikut: 1. Perspektif Keuangan Berdasarkan hasil analisis di atas, ternyata perspektif keuangan PO. BIMO menunjukkan hasil yang baik. Hal ini dapat dilihat pada pembahasan berikut ini. a. Net Profit Margin NPM Dari tabel 5.1 di atas dapat dilihat bahwa Net Profit Margin pada tahun 2005 mengalami kenaikan sebesar 0,46 dibandingkan perolehan pada tahun 2004. Pada tahun 2004 Net Profit Margin nya bernilai positif sebesar 34,08 disebabkan karena PO. BIMO mengalami laba usaha sebesar Rp 2.638.327.094 dari pendapatan sebesar Rp 7.741.641.349. Sedangkan Net Profit Margin pada tahun 2005 bernilai positif sebesar 34,54. Kenaikan ini disebabkan karena adanya peningkatan laba usaha sebesar Rp 304.144.324 atau sebesar 11,53 dari tahun 2004 sd 2005. Dari segi pendapatan juga meningkat sebesar Rp 776.165.545 atau sebesar 10,03. Kenaikan Net Profit Margin pada tahun 2005 ini dikarenakan adanya perbedaan yang berarti antara total pendapatan perusahaan dengan biaya operasional yang terjadi sehingga laba perusahaan meningkat. Meningkatnya laba perusahaan ini secara langsung akan berpengaruh terhadap nilai atau rasio Net Profit Margin. Pada tahun 2006 terjadi penurunan Net Profit Margin sebesar 1,36 dibandingkan dengan tahun 2005. Net Profit Margin pada tahun 2006 mengalami penurunan menjadi 33,18 dibandingkan pada tahun 2005. Hal ini disebabkan karena terjadinya penurunan laba usaha pada tahun tahun 2006 sebesar Rp 909.988 atau sebesar 0,03. sedangkan dari segi pendapatan mengalami peningkatan sebesar Rp 348.350.606 atau sebesar 4,09. Penurunan yang terjadi pada tahun 2006 karena adanya peningkatan biaya operasional yang cukup besar. Meskipun total penjualan meningkat tetapi peningkatan dalam total pendapatan tersebut tidak sebanding dengan besarnya biaya operasional dikeluarkan. Tetapi fluktuasi yang terjadi pada rasio Net Profit Margin masih bisa mencapai di atas target yang diinginkan perusahaan sehingga dapat disimpulkan bahwa rasio NPM PO. BIMO adalah baik. b. Return On Investment ROI Dari tabel 5.5 di atas dapat dilihat bahwa Return On Investment PO. BIMO selama tahun 2004-2005 mengalami peningkatan sebesar 3,24. Return On Investment tahun 2004 sebesar 15,01 naik menjadi 18,25 pada tahun 2005. Peningkatan Return On Investment ini terjadi karena laba bersih meningkat sebesar 11,53 meskipun total aktiva menurun sebesar 8,26 tetapi hal ini tidak menyebabkan Return On Investment menurun karena peningkatan laba bersih lebih besar dibandingkan dengan menurunnya aktiva. Begitu juga untuk tahun 2006 Return On Investment meningkat sebesar 3,72. Return On Investment tahun 2005 sebesar 18,25 naik menjadi 21,97. Hal ini juga disebabkan laba yang diperoleh lebih besar dibandingkan dengan menurunnya aktiva. Adapun target yang inging dicapai oleh perusahaan terhadap rasio ROI bisa mencapai di atas target yang diinginkan sehingga dapat dikatakan bahwa rasio ROI PO. BIMO adalah baik. Dengan peningkatan Return On Investment juga dapat disimpulkan bahwa perusahaan bisa memanfaatkan aktiva yang ada semaksimal dan seefisien mungkin dengan laba bersih yang dimiliki. Dengan demikian risiko terhadap pengembalian atas investasi-investasi perusahaan akan mengalami penurunan. c. Return On Equity ROE Dari tabel 5.6 perhitungan di atas dapat dilihat bahwa Return On Equity PO. BIMO selama tahun 2004 sd 2005 mengalami kenaikan sebesar 0,62. Return On Equity pada tahun 2004 sebesar 25,96 naik menjadi 26,58 pada tahun 2005. Kenaikan ini terjadi karena modal PO. BIMO meningkat sebesar 8,93 dan laba bersih meningkat sebesar 11,53. Hal ini menyebabkan Return On Equity naik karena peningkatan laba bersih lebih besar dibandingkan dengan meningkatnya modal PO. BIMO. Untuk tahun 2005 sd 2006 Return On Equity PO. BIMO mengalami penurunan sebesar 1,24. Return On Equity pada tahun 2005 sebesar 26,58 turun menjadi 25,34 pada tahun 2006. Penurunan ini terjadi karena modal PO. BIMO meningkat sebesar 4,86 dan laba bersih mengalami penurunan sebesar 0,03. Hal ini menyebabkan Return On Equity turun karena penurunan laba bersih lebih kecil dibandingkan dengan meningkatnya modal perusahaan. Meskipun demikian perusahaan bisa mencapai rasio ROE di atas target yang diinginkan sehingga dapat dikatakan bahwa rasio ROE PO. BIMO adalah baik. Tetapi dapat disimpulkan bahwa perusahaan kurang efisien dalam memanfaatkan modal yang ada karena laba bersih yang diperoleh berfluktuasi. Sewajarnya dengan modal yang semakin besar diharapkan perusahaan mampu meningkatkan laba. Dan lebih baik lagi jika dengan modal yang sama perusahaan mampu meningkatkan laba maka bisa dikatakan perusahaan cukup berhasil dalam melaksanakan operasinya. 2. Perspektif Pelanggan Berdasarkan hasil analisis data di atas, perspektif pelanggan telah mencapai pangsa pasar, retensi, akuisisi, dan kepuasan pelanggan yang tinggi. Meskipun demikian perusahaan masih belum mampu meningkatkan laba secara konsisten sehingga belum mencapai profitabilitas pelanggan. Hal ini terbukti dari perhitungan perkembangan jumlah pelanggan yang terus meningkat tetapi laba bersih yang diperoleh berfluktuasi. Penyebabnya adalah karena adanya peningkatan biaya operasional untuk tahun 2006 yang cukup tinggi. Dengan demikian diharapkan agar perusahaan bisa meminimalkan biaya operasional yang terjadi sehingga dengan meningkatnya jumlah pelanggan dapat menghasilkan laba yang lebih besar setiap tahun. PO. BIMO sebagai salah satu perusahaan jasa transportasi pariwisata harus bisa mempertahankan kepuasan pelanggan yang merupakan prioritas utama dari strategi perusahaan. Dengan memberikan kepuasan kepada pelanggannya, PO. BIMO dapat lebih meningkatkan pangsa pasar, dapat mempertahankan pelanggan yang ada, dan memperoleh pelanggan baru sehingga nantinya dapat meningkatkan profitabilitas perusahaan. Berdasarkan konsep yang terdapat dalam Balanced Scorecard PO. BIMO perlu memperhatikan tiga atribut penting dalam kepuasan pelanggan yaitu atribut harga, atribut mutu dan atribut waktu. Satu hal yang perlu dipertahankan atau ditingkatkan oleh PO. BIMO adalah mutukualitas layanan, baik dari segi kondisi bis maupun kualitas pelayanan yang diberikan karyawan. Sebagai perusahaan jasa transportasi pariwisata penting bagi perusahaan untuk selalu memahami kebutuhan konsumen dengan memberikan pelayanan yang baik, berkualitas dan rasa nyaman sehingga konsumen dapat menikmati perjalanan dengan kepuasan tersendiri. Selain itu PO. BIMO juga perlu untuk memperhatikan atribut harga karena banyak pesaing yang menawarkan harga yang bersaing pula. Strategi perusahaan dengan memakai harga pasar harus dapat bersaing dengan perusahaan lain dan berani menetapkan harga di bawah pesaing sehingga harga jasa yang ditawarkan lebih disukai oleh pelanggan dengan memberikan pelayanan yang memuaskan pula. Dengan demikian diharapkan dapat lebih meningkatkan jumlah pelanggan dan profitabilitas bagi perusahaan. Hal lain yang perlu diperhatikan oleh PO. BIMO adalah meningkatkan komitmen dengan pelanggan dalam masalah waktu. Pelanggan PO. BIMO sudah merasa puas dalam atribut waktu tetapi masih harus lebih dipertahankan dan ditingkatkan lagi agar pelanggan semakin puas dengan hasil kinerja yang diberikan oleh perusahaan dan bisa meningkatkan jumlah dan loyalitas pelanggan. Dengan usaha-usaha peningkatan kinerja PO. BIMO yang lebih baik lagi diharapkan dapat membawa kepuasan lebih pada pelanggan yang akan meningkatkan profit bagi perusahaan. 3. Perspektif Proses Bisnis Internal Berdasarkan hasil analisis data di atas, dapat disimpulkan bahwa perspektif proses bisnis internal PO. BIMO sudah mencapai proses inovasi, proses operasi, dan layanan purna jual yang baik dalam mencapai tujuan finansial dan pelanggan. Hal ini tercermin dari peningkatan jumlah pelanggan yang diperoleh PO. BIMO selama tahun 2004-2006 meskipun laba perusahaan mangalami sedikit penurunan pada tahun 2006. Pada perspektif proses bisnis internal ini manajer melakukan identifikasi berbagai proses yang sangat penting untuk mencapai tujuan pelanggan dan tujuan finansial perusahaan. Dalam Balanced Scorecard manajer menentukan rantai nilai internal lengkap yang diawali dengan proses inovasi yaitu dengan memahami kebutuhan pelanggan saat ini dan yang akan datang serta berusaha memenuhi kebutuhan tersebut. Dalam hal ini PO. BIMO sudah melaksanakan proses inovasi dengan baik antara lain dengan menambah armada bis sebanyak 5 unit pada tahun 2004 karena adanya kebutuhan pelanggan yang semakin meningkat setiap tahun dan ingin menambah lagi untuk memperkuat pasar Bimo Transport untuk melayani seluruh permintaan konsumen. Perusahaan juga melakukan promosi lewat yellow page, iklan surat kabar, dan event-event kegiatan untuk memudahkan konsumen mendapatkan informasi mengenai bis transportasi pariwisata BIMO. Selain itu perusahaan juga selalu berusaha menyediakan bis eksekutif dengan fasilitas seperti AC, TV, DVD, TAPE, Karaoke di dalam bis yang dapat memuaskan konsumen. Standar keamanan bis juga sudah disesuaikan dengan peraturan Dinas Perhubungan Darat dan sudah mendapat ijin usaha. Rantai nilai internal tersebut kemudian dilanjutkan dengan proses operasi, yaitu menyampaikan produkjasa kepada pelanggan. Kebijakan yang diambil perusahaan dari proses ini adalah dengan memberi pelayanan yang cepat dan tepat kepada pelanggan. Order atau pesanan yang sudah diterima perusahaan akan selalu ditepati oleh perusahaan dengan jadwal yang sudah disepakati bersama dan menyediakan bis dengan kondisi sebaik mungkin yang telah diatur oleh bagian operasional. Karyawan juga selalu berusaha untuk memberikan pelayanan dengan cepat dan tepat kepada konsumen selama dalam perjalanan dan pengemudi akan menjalankan kendaraan dengan kecepatan teratur sehingga konsumen dapat menikmati perjalanannya dengan rasa nyaman dan puas. Rantai nilai ini diakhiri dengan layanan purna jual yaitu memberikan layanan sesudah pemberian jasa yang merupakan nilai tambah terhadap produkjasa yang telah diterima oleh pelanggan. PO. BIMO memberikan layanan purna jual dengan cara menanggapi keluhan dan pengaduan pelanggan lewat telepon, surat maupun secara langsung untuk menampung complain atau keluhan pelanggan terhadap pelayanan yang diberikan PO. BIMO. Perusahaan juga akan memberikan ganti rugi jika konsumen merasa dirugikan oleh perusahaan. Selain juga PO. BIMO akan memberikan souvenir kepada pemakai jasa akhir sebagai tanda ucapan terima kasih atas kepercayaan konsumen memakai jasa PO. BIMO. Dalam proses bisnis internal ini PO. BIMO sudah berusaha untuk mengidentifikasi proses penting yang harus dikuasai oleh perusahaan dan mampu memenuhi harapan manajemen perusahaan dan pelanggan, sehingga dapat dikatakan bahwa kinerja PO. BIMO berdasarkan perspektif proses bisnis internal adalah baik. 4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Berdasarkan hasil analisis data di atas, ternyata perspektif pembelajaran dan pertumbuhan PO. BIMO mencapai hasil yang tidak baik dalam menciptakan infrastruktur sebagai pendorong tercapainya tiga perspektif yang lain. Hal ini tercermin dari ketidakpuasan karyawan terhadap perusahaan yang mengakibatkan kapabilitas karyawan yang merupakan salah satu pengukuran dari ketiga ukuran utama pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan mencapai hasil yang tidak maksimal. Padahal kemampuan karyawan merupakan pengukuran inti dari tercapainya dua pengukuran yang lainnya yaitu kemampuan sistem informasi, serta motivasi, pemberian dan pembatasan wewenang. Kemampuan karyawan sendiri terdiri dari ukuran utama yaitu kepuasan karyawan. Dalam hal ini yang menjadi permasalahan dalam PO. BIMO adalah karyawan merasa tidak puas dengan manajemen perusahaan baik dalam hal komunikasi, dukungan dan penghargaan. Sedangkan selama ini dipercaya bahwa kepuasan karyawan yang tinggi dapat mewujudkan tercapainya kepuasan pelanggan yang nantinya membawa keuntungan bagi perusahaan itu sendiri. Oleh karena itu PO. BIMO harus lebih meningkatkan kepuasan karyawan baik dalam hal komunikasi dengan atasan secara langsung, manajeratasan diharapkan memberikan kesempatan kepada karyawan untuk menyampaikan pendapat dan mengambil keputusan, menghargai saran yang diberikan karyawan serta memberikan informasi yang jelas dan lengkap dalam menjalankan tugas dan kewajibannya. Selain itu pihak manajemen diharapkan dapat memberikan dukungan yang benar-benar dapat mendukung karyawan untuk bekerja antara lain dengan cara meningkatan pelatihan setiap tahun sebagai usaha peningkatan kemampuan, keterampilan dan pengetahuan karyawan dalam bekerja. Perusahaan juga harus menyediakan sarana dan prasarana yang mendukung pekerjaan karyawan dengan baik. Selain itu juga dukungan dari atasan dan rekan kerja serta letak dan kenyamanan ruang kerja perlu lebih ditingkatkan lagi karena di sini karyawan merasa tidak puas. Selanjutnya yang tidak kalah penting adalah penghargaan yang diberikan oleh atasan. Dalam hal kompensasi karyawan sudah merasa puas tetapi untuk penghargaan atas prestasi kerja yang baik karyawan merasa tidak puas. Oleh sebab itu perusahaan diharapkan dapat meningkatkan lagi apa yang diberikan kepada karyawan atas prestasi kerjanya baik dalam hal kompensasi yang sesuai dengan hasil kerja karyawan serta penghargaan khusus yang harus diberikan kepada karyawan sehingga dapat mendorong karyawan yang lain untuk bisa berprestasi lebih. Dengan langkah tersebut diharapkan PO. BIMO mampu memenuhi kepuasan karyawan terhadap perusahaan. Dengan demikian manajer juga dapat belajar untuk memperbaiki kesalahan dan mau memeperbaiki kinerja yang selama ini dipandang tidak effektif sehingga manajer dapat mencapai kepuasan atas kemampuan kerja karyawan. Di samping itu sistem informasi perusahaan yang akurat serta motivasi, pemberian dan pembatasan wewenang manajer dan karyawan yang terlaksana dengan baik dan perlu untuk ditingkatkan lagi akan menambah kepuasan manajer sehingga kedua belah pihak dapat memberikan kinerja yang baik untuk kemajuan perusahaan. 112

BAB VI PENUTUP

Berdasarkan hasil analisis pada bab sebelumnya, pada bab ini penulis mencoba untuk mengambil kesimpulan serta memberikan beberapa saran dan menuliskan beberapa keterbatasan dalam penulisan ini.

A. Kesimpulan