Pendekatan balanced scorecard sebagai alat penilaian kinerja perusahaan jasa : studi kasus pada PO. Bimo Kadisono, Berbah, Sleman, Yogyakarta telp [0274] 7470643, 7497075.

(1)

vi ABSTRAK

PENDEKATAN BALANCED SCORECARD SEBAGAI ALAT PENILAIAN KINERJA PERUSAHAAN JASA

Studi Kasus pada PO. BIMO, Kadisono, Berbah, Sleman, Yogyakarta Roni Mutiara Tobing

Universitas Sanata Dharma 2007

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui kinerja manajemen PO. BIMO berdasarkan pendekatan balanced scorecard. Kinerja manajemen PO. BIMO diukur dari empat perspektif balanced scorecard: (1) perspektif keuangan, (2) perspektif pelanggan, (3) perspektif proses bisnis internal, dan (4) perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

Penelitian ini dilaksanakan di PO. BIMO, Kadisono, Berbah, Sleman, Yogyakarta. Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh pelanggan, karyawan dan manajer. Jumlah sampel dalam penelitian ini adalah 100 pelanggan, 20 karyawan, dan 4 manajer. Teknik penarikan sampel adalah purposive sampling dan convenience sampling. Teknik pengumpulan data yang digunakan adalah wawancara, kuesioner, dokumentasi, dan observasi. Teknik analisis data yang digunakan untuk menjawab permasalahan pertama adalah analisis rasio keuangan dan untuk menjawab permasalahan kedua dan keempat adalah analisis Multiatribute Attitude Model (MAM), sedangkan untuk menjawab permasalahan ketiga berdasarkan analisis deskriptif.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa kinerja PO. BIMO ditinjau dari: (1) perspektif keuangan adalah baik (rasio NPM dan ROE berfluktuasi sedangkan ROI mengalami peningkatan dari tahun ke tahun); (2) perspektif pelanggan adalah baik (tahun 2005 pangsa pasar meningkat sebesar 135,71% untuk biro dan 105,64% untuk peserta, dan tahun 2006 meningkat sebesar 166,67% untuk biro dan 115,25% untuk peserta, sehingga retensi dan akuisisi pelanggan mengalami peningkatan, dan kepuasan pelanggan mencapai hasil yang baik (MAM=155,9), serta profitabilitas meningkat sebesar 111,53% tahun 2005 dan 111,49% tahun 2006; (3) perspektif proses bisnis internal adalah baik (ukuran proses inovasi, proses operasi, dan layanan purna jual); (4) perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah tidak baik (karyawan tidak puas (MAM=246,75) terhadap atribut komunikasi, penghargaan dan dukungan perusahaan, dan manajer tidak puas (MAM=309,25), terhadap kemampuan karyawan serta motivasi, pemberian dan pembatasan wewenang, meskipun kemampuan sistem informasi sudah baik.

(2)

vii ABSTRACT

THE BALANCED SCORECARD APPROACH AS A COMPANY’S SERVICE EVALUATION PERFORMANCE TOOL

A Case Study at PO. BIMO, Kadisono, Berbah, Sleman, Yogyakarta Roni Mutiara Tobing

Sanata Dharma University 2007

The objective of this research was to know the management performance of PO. BIMO based on balanced scorecard approach. The management performance of PO. BIMO was measured from four perspectives: (1) financial perspective, (2) customer perspective, (3) the process of internal business perspective, and (4) growth and learning perspective.

This research was done at PO. BIMO, Kadisono, Berbah, Sleman, Yogyakarta. The population of this research was all of customers, employees, and managers. The samples of the population were 100 customers, 20 employees, and 4 managers. The technique of samples drawing was purposive and convenience. The techniques of data collection were interview, questionnaire, documentation and observation. The technique of data analysis to answer the first problem was financial ratio analysis, to answer the second and the fourth problem was multiattribute attitude model (MAM), while to answer the third problem was based on descriptive analysis.

The result of this research showed that the performance of PO. BIMO perceived from: (1) the financial perspective was good (NPM and ROE ratio were fluctuative while ROI was increasing from year to year); (2) the customer perspective was good (the market share increased 135,71% office and 105,64% customer in 2005, and increased 166,67% office and 115,25% customer in 2006, so that the customer retention and acquisition was increased, and the customer satisfaction reached good result (MAM=155,9), and the profitability increased as many as 111,53% in 2005 and 111,49% in 2006); (3) the process of internal business perspective was good in innovation, operation, and after sale service; and (4) growth and learning perspective was not good, the employees were not satisfied (MAM=246,75) toward communication, appreciation, and support of the company. The managers were not satisfied (MAM=309,25) toward employee competence, motivation, delegation, and restriction, although the competence of the information system was good already.

(3)

PENDEKATAN BALANCED SCORECARD SEBAGAI ALAT PENILAIAN KINERJA PERUSAHAAN JASA

Studi Kasus pada PO. BIMO Kadisono, Berbah, Sleman, Yogyakarta Telp. (0274) 7470643, 7497075

SKRIPSI

Diajukan untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Pendidikan

Program Studi Pendidikan Akuntansi

Oleh:

Roni Mutiara Tobing NIM: 021334111

PROGRAM STUDI PENDIDIKAN AKUNTANSI JURUSAN PENDIDIKAN ILMU PENGETAHUAN SOSIAL

FAKULTAS KEGURUAN DAN ILMU PENDIDIKAN UNIVERSITAS SANATA DHARMA

YOGYAKARTA 2007

(4)

(5)

(6)

HALAMAN MOTTO DAN PERSEMBAHAN

“Orang-orang besar itu mencapai puncak

Bukan dengan terbang mendadak

Namun ketika teman-teman mereka terlelap

Mereka terus mendaki dimalam gelap”

{He nry Wa dswo rth Lo ng fe llo w}

Percayalah kepada Tuhan dengan segenap hatimu, dan j anganlah bersandar kepada pengertianmu sendiri.

Akuilah Dia dalam segala lakumu, Maka Ia akan meluruskan j alanmu. {Amsa l 2: 5-6}

Karya ini kupersembahkan kepada:

My Holy God and Jesus Christ

Kedua orang tuaku R. L.Tobing dan E. br.Sitompul

Brotherku bang Ucok, bang Weldi, dan dek Lambok

Opungku J.Tobing & L. br. Sitompul serta W.Sitompul & R. br. Siahaan

Serta semua Tulang, Nantulang, Amang boru, Namboru, Bapa Uda, Inanguda dan semua sepupuku

(7)

PERNYATAAN KEASLIAN KARYA

Saya menyatakan dengan sesungguhnya bahwa skripsi yang saya tulis ini tidak memuat karya atau bagian karya orang lain, kecuali yang telah disebutkan dalam kutipan dan daftar pustaka, sebagaimana layaknya karya ilmiah.

Yogyakarta, 4 Juni 2007

Penulis

Roni Mutiara Tobing NIM : 021334111

(8)

vi ABSTRAK

PENDEKATAN BALANCED SCORECARD SEBAGAI ALAT PENILAIAN KINERJA PERUSAHAAN JASA

Studi Kasus pada PO. BIMO, Kadisono, Berbah, Sleman, Yogyakarta Roni Mutiara Tobing

Universitas Sanata Dharma 2007

(9)

vii ABSTRACT

THE BALANCED SCORECARD APPROACH AS A COMPANY’S SERVICE EVALUATION PERFORMANCE TOOL

A Case Study at PO. BIMO, Kadisono, Berbah, Sleman, Yogyakarta Roni Mutiara Tobing

Sanata Dharma University 2007

(10)

viii

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur kepada Allah Bapa, Tuhan Yesus, dan Roh Kudus atas kasih, berkat dan karunia-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan kewajiban sebagai mahasiswa dalam menyusun karya ilmiah/skripsi yang berjudul “PENDEKATAN BALANCED SCORECARD SEBAGAI ALAT PENILAIAN KINERJA PERUSAHAAN JASA”. Studi kasus pada PO. BIMO, Kadisono, Berbah, Sleman, Yogyakarta.

Dalam proses penyusunan skripsi ini, penulis menyadari banyak mengalami hambatan. Namun berkat doa, dukungan, bimbingan dan nasihat dari berbagai pihak maka penulis dapat menyelesaikan skripsi ini dengan baik. Oleh karena itu dengan terselesaikannya skripsi ini, penulis menyampaikan rasa terima kasih yang sebesar-besarnya kepada:

1. Drs. T. Sarkim, M.Ed., Ph.D. selaku Dekan Fakultas Keguruan dan Ilmu Pendidikan Universitas Sanata Dharma Yogyakarta.

2. Drs. Sutarjo Adisusilo J.R. selaku Ketua Jurusan Pendidikan Ilmu Pengetahuan Sosial Universitas Sanata Dharma Yogyakarta.

3. S. Widanarto Prijowuntato, S.Pd., M.Si. selaku Ketua Program Studi Akuntansi Universitas Sanata Dharma Yogyakarta.

4. L. Saptono, S.Pd., M.Si. selaku Dosen Pembimbing I yang telah menyediakan waktunya memberikan bimbingan, saran dan pengarahan kepada penulis selama penyusunan skripsi ini sampai dengan selesai.

5. A. Heri Nugroho, S.Pd. selaku Dosen Pembimbing II yang telah berkenan menjadi dosen pembimbing penulis dan dengan penuh kesabaran

(11)

memberikan dukungan dan semangat pada penulis sehingga dapat menyelesaikan skripsi.

6. S. Widanarto P., S.Pd., M.Si. yang telah memberikan bantuan, saran dan pengarahan kepada penulis.

7. Seluruh staf dan dosen Program Studi Pendidikan Akuntansi Universitas Sanata Dharma Yogyakarta yang telah membimbing, mendidik, bekerjasama dengan baik pada penulis selama belajar di alamamater tercinta ini.

8. Pak Wawiek dan Mba Aris selaku sekretariat Pendidikan Akuntansi yang telah memberikan masukan dan bantuan dalam hal administratif.

9. Mas Edy Suhandono, SE. selaku staf Accounting & Administrasi PO. BIMO yang telah memberikan izin, bimbingan, saran dan masukan pada penulis. 10. Seluruh manajer, karyawan dan pelanggan PO. BIMO yang telah bersedia

meluangkan waktunya untuk mengisi kuesioner dari penulis.

11. Kedua Orang Tuaku tercinta R. Lumban Tobing dan E. br. Sitompul, tiada kata yang dapat terucap oleh borumuna ini pak, mak, selain ucapan terima kasih atas semua yang telah diberikan baik doa, materi, dan dukungan yang tiada hentinya, dan semoga perjuangan borumuna ini dapat membuahkan hasil yang berguna untuk keluarga kita.

12. Bang Ucok dan bang Weldi terima kasih banyak atas segala doa dan dukungan kalian, tanpa kalian mungkin aku belum tentu seperti ini, (semoga sukses dalam pekerjaan dan jodoh), tapi harus selalu berserah kepada Tuhan, juga buat adekku Lambok (si ngek2) rajin belajar dan berdoa ya dek, kakak

(12)

yakin kau bisa menggapai cita-citamu dan membuat bangga bapak dan mamak dalam totalitas hidupmu.

13. Opungku R.br. Siahaan, terima kasih banyak atas segala pengorbanannya yang telah menyekolahkan aku dari SD sampai SMA. Semoga Tuhan selalu memberkati opung, memberikan umur panjang dan kesehatan.

14. Tante Ell, Tulang Aldo, Tulang Selly, Tulang Leni dan Tulang Joshua serta semua Nantulang juga adek-adekku yang pintar2 dan lucu2: Aldo, Selly, Niko, Lenny, and Joshua, I love you all.

15. Especiallyfor Arnold thanx banyak atas perhatian, dukungan, doa serta cinta kasih yang kau berikan untukku.. (You’re my inspiration andI’ll never forget you all of my life!!!)

16. Sobatku yang paling geblek Catrin alias “budak gilo” thanx ya pren buat canda tawanya selama ini yang selalu bisa membuatku terhibur, akhirnya kita bisa melewati perjuangan kita dengan selalu tertawa dan cekikikan disaat susah dan senang. Nak balek kampong ndodos sawit yooooo!!!!…

17. All of my best friend: Sarinah Ekawati (numpak motor sing tancep yo?), Mpok Em-Em (piye mpok wes jadi wanita karir ra ono kabare?), Sastro dimejo (ayo pren tancap gas ben lekas pendadaran lan nyengsu neng omahmu!), Lamdos ‘sembol’ (ayo mbol you can do the best!), Flora (my inspiration for the thesis and thanx for the discussion too)…

18. Temen-temen PAK’02 (Kokom, Ditha, Tante Tuti, Bude Dewi, Risa, Esty, Uchi, Ciplux, Dikka, Frater Sigit, Valent, Bang Roim, Torro, Thomas, Gabuk, Bannu, Espete, Dewi kecil, Liong, Danong, Dwi elek, Yunea, Edi,

(13)

and semuanya….thanx untuk pertemanan n kebersamaannya selama ini, bersama kalian adalah suatu kenangan yang indah….

19. Saudara-saudaraku di Yogya: bang Ucok Tobing (makasih ya bang buat jasa-jasamu selama ini ‘n’ pinjeman duitnya saat aku lagi bokek), K’ Juli Tobing (akhirnya kita bisa lulus bareng ya ka!), Reynold (da sukses ya sekarang,?), Nius (thanx buat pinjeman laptopnya), Lisbet (akhirnya kita ngomongan lagi bo’), Ronald, Lina, ‘n’ Tio.

20. Temen-temenku di Serapuh: Bang Gerhart, K’ Iber, Ira, Dodo, Harlis, Patar, Kantongan, dan seluruh jemaat GKPI Betania Serapuh, terima kasih banyak untuk segala doa-doanya…God Bless us always!!!!

21. Serta semua pihak yang tidak dapat disebutkan satu-persatu oleh penulis, terima kasih banyak atas segala bantuan dan dukungannya.

Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih banyak kekurangan. Oleh karenanya penulis sangat mengharapkan kritik dan saran yang sifatnya membangun dari berbagai pihak. Akhir kata semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi semua pihak yang membutuhkan.

Yogyakarta, 5 Juli 2007

Penulis

(14)

xii DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL... i

HALAMAN PERSETUJUAN PEMBIMBING ... ii

HALAMAN PENGESAHAN... iii

HALAMAN MOTTO dan PERSEMBAHAN ... iv

PERNYATAAN KEASLIAN KARYA ... v

ABSTRAK ... vi

ABSTRACT... vii

KATA PENGANTAR ... viii

DAFTAR ISI... xii

DAFTAR TABEL... xv

DAFTAR GAMBAR dan GRAFIK... xvii

DAFTAR LAMPIRAN... xviii

BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Masalah... 1

B. Batasan Masalah... 5

C. Rumusan Masalah ... 5

D. Tujuan Penelitian ... 5

E. Manfaat Penelitian ... 6

BAB II LANDASAN TEORETIK A. Kinerja ... 7

(15)

xiii

1. Pengertian Penilaian Kinerja... 8

2. Manfaat Penilaian Kinerja... 9

C. Balanced Scorecard... 12

1. Definisi Balanced Scorecard... 12

2. Aspek-aspek yang diukur dalam Balanced Scorecard... 14

a. Perspektif keuangan ... 14

b. Perspektif pelanggan... 16

c. Perspektif proses bisnis internal... 19

d. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan ... 21

3. Keunggulan Balanced Scorecard ... 24

4. Kelemahan Balanced Scorecard... 27

5. Penerapan Balanced Scorecard ... 28

BAB III METODE PENELITIAN A. Jenis Penelitian... 31

B. Tempat dan Waktu Penelitian ... 31

C. Subyek dan Obyek Penelitian ... 31

D. Populasi dan Sampel ... 32

E. Teknik Pengumpulan Data... 33

F. Uji Validitas dan Reliabilitas ... 35

G. Operasionalisasi Variabel ... 40

(16)

xiv

BAB IV GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

A. Sejarah Singkat Perusahaan ... 54

B. Lokasi Perusahaan... 55

C. Visi dan Misi Perusahaan... 56

D. Struktur Organisasi Perusahaan ... 56

E. Personalia ... 59

F. Bidang Usaha dan Operasional Perusahaan... 61

G. Permodalan Perusahaan ... 63

BAB V ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN A. Analisis Data ... 64

1. Perspektif Keuangan ... 64

2. Perspektif Pelanggan... 71

3. Perspektif Proses Bisnis Internal... 80

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan... 83

B. Pembahasan... 102

BAB VI PENUTUP A. Kesimpulan ... 112

B. Keterbatasan... 115

C. Saran... 116

DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN

(17)

DAFTAR TABEL

Tabel 3.1 Hasil pengujian validitas kepuasan pelanggan ... 36

Tabel 3.2 Hasil pengujian validitas kepuasan karyawan ... 37

Tabel 3.3 Rangkuman hasil pengujian reliabilitas... 39

Tabel 3.4 Perbandingan perspektif BSC dengan PO. BIMO... 52

Tabel 5.1 Rasio Net Profit Margin... 65

Tabel 5.2 Rasio Return On Investment... 67

Tabel 5.3 Rasio Return On Equity... 69

Tabel 5.4 Perspektif keuangan PO. BIMO ... 71

Tabel 5.5 Perkembangan jumlah pelanggan PO. BIMO ... 72

Tabel 5.6 Perhitungan nilai belief dan ideal rata-rata kepuasan pelanggan 76 Tabel 5.7 Perhitungan kesenjangan kepuasan pelanggan... 77

Tabel 5.8 Urutan kepentingan atribut harga, mutu, dan waktu ... 78

Tabel 5.9 Urutan kepentingan, hasil kali dan bobot atribut harga, mutu, dan waktu... 79

Tabel 5.10 Perspektif pelanggan PO. BIMO ... 80

Tabel 5.11 Perspektif proses bisnis internal PO. BIMO ... 81

Tabel 5.12 Perhitungan nilai belief dan ideal rata-rata kepuasan karyawan... 86

Tabel 5.13 Perhitungan kesenjangan kepuasan karyawan ... 86

Tabel 5.14 Urutan kepentingan atribut komunikasi, penghargaan dan dukungan ... 88 Tabel 5.15 Urutan kepentingan, hasil kali dan bobot atribut komunikasi,

(18)

xvi

penghargaan dan dukungan ... 89 Tabel 5.16 Perhitungan nilai belief dan ideal rata-rata kepuasan manajer ... 94 Tabel 5.17 Perhitungan kesenjangan kepuasan manajer... 95 Tabel 5.18 Urutan kepentingan atribut motivasi, pemberian dan pembatasan

wewenang ... 96 Tabel 5.19 Urutan kepentingan, hasil kali dan bobot atribut motivasi,

Pemberian dan pembatasan wewenang ... 97 Tabel 5.20 Perbandingan hasil penilaian kinerja ... 99

(19)

xvii

DAFTAR GAMBAR DAN GRAFIK

Gambar 2.1 Keseimbangan sasaran-sasaran strategik dalam BSC ... 26

Gambar 4.1 Struktur organisasi PO. BIMO ... 57

Grafik 5.1 Tingkat perkembangan Net Profit Margin... 66

Grafik 5.2 Tingkat perkembangan Return On Investment... 68

Grafik 5.3 Tingkat perkembangan Return On Equity... 70

(20)

xviii

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1 Laporan Laba Rugi dan Neraca tahun 2004-2006... 121

Lampiran 2 Kuesioner dan daftar Pertanyaan ... 133

Lampiran 3 Hasil validitas dan reliabilitas instrumen... 146

Lampiran 4 Hasil perhitungan kuesioner ... 155

(21)

1 BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Perkembangan teknologi yang pesat dewasa ini mengakibatkan persaingan antar dunia usaha semakin ketat. Perkembangan teknologi bahkan membawa pengaruh besar terhadap sifat persaingan. Persaingan produk atau jasa yang mengandalkan harga murah dengan kualitas rendah atau harga tinggi dengan kualitas tinggi sudah tidak relevan lagi. Persaingan antar perusahaan semakin tampak pada penyediaan produk/jasa dengan harga murah, kualitas tinggi dan pelayanan yang memuaskan. Pendeknya, produk/jasa yang dihasilkan perusahaan akan cenderung dipilih oleh customer jika suatu produk memiliki keunggulan-keunggulan tersebut.

Ketatnya persaingan antar dunia usaha menuntut perusahaan harus dapat menentukan strategi yang tepat untuk menciptakan keunggulan. Perusahaan karenanya harus memiliki kemampuan untuk menganalisis kekuatan, kelemahan, kesempatan, ancaman, dan selanjutnya merumuskan strategi dengan menetapkan langkah-langkah strategiknya. Untuk mengukur keefektifan dan keefisienan pelaksanaan strategi tersebut, maka diperlukan suatu alat penilaian kinerja untuk mengetahui seberapa baik performa perusahaan.

Istilah kinerja (performance) seringkali hanya dikaitkan dengan kondisi keuangan suatu perusahaan. Hal ini disebabkan aspek keuangan lebih

(22)

mudah diukur dibandingkan aspek lainnya. Karenanya, aspek lain seperti peningkatan kepercayaan customer terhadap layanan jasa perusahaan, peningkatan kompetensi dan komitmen karyawan, kedekatan hubungan kemitraan dengan pelanggan, dan peningkatan cost effectiveness proses bisnis cenderung diabaikan oleh manajemen karena sulit pengukurannya.

Mengingat keseluruhan aspek bisnis penting, maka diperlukan suatu alat penilaian kinerja yang lebih komprehensif. Perusahaan seharusnya mengukur kinerja dari dua perspektif baik yang bersifat keuangan maupun non keuangan. Alat ukur yang mencakup kedua aspek tersebut selanjutnya dikenal dengan Balanced Scorecard (BSC). Balanced Scorecard merupakan salah satu alternatif penilaian kinerja. Pendekatan Balanced Scorecard pertama kali diperkenalkan oleh Kaplan dan Norton (Januari-Februari 1992) dalam sebuah artikel yang berjudul “Balanced Scorecard-Measures That Drive Performance” yang menyimpulkan bahwa untuk mengukur kinerja eksekutif di masa depan, diperlukan ukuran komprehensif yang mencakup empat perspektif: keuangan, customer, proses, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Pada model penilaian BSC, organisasi dapat menjabarkan visi dan misi dalam empat perspektif, yaitu:

1. Perspektif keuangan (bagaimana penampilan di mata pemegang saham?) 2. Perspektif pelanggan (bagaimana pandangan para pelanggan terhadap

perusahaan?)

3. Perspektif proses bisnis internal (proses bisnis apa yang harus ditingkatkan/ diperbaiki perusahaan?)

(23)

4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (apakah perusahaan dapat melakukan perbaikan dan menciptakan nilai secara berkesinambungan?)

Balanced Scorecard merupakan sistem manajemen strategi untuk menciptakan nilai ekonomis suatu entitas dengan mengintegrasikan berbagai ukuran kinerja secara seimbang antara aspek keuangan dan non keuangan. Dengan BSC, tujuan suatu unit usaha tidak hanya dinyatakan dalam suatu ukuran keuangan saja, melainkan dijabarkan lebih lanjut ke dalam pengukuran yang ditujukan untuk menciptakan nilai terhadap pelanggan yang ada sekarang dan masa datang dan bagaimana usaha tersebut meningkatkan kemampuan internalnya melalui investasi pada manusia, sistem, dan prosedur yang dibutuhkan untuk memperoleh kinerja yang lebih baik di masa mendatang.

Perusahaan Otobis Bimo adalah salah satu bentuk perusahaan jasa yang bergerak di bidang jasa transportasi dan khusus melayani angkutan pariwisata. Perusahaan ini selain harus mampu meningkatkan kepercayaan konsumen terhadap kualitas dan harga dari jasa yang ditawarkan juga harus mampu bersaing dengan perusahaan sejenis, serta layanan yang diberikan dapat memuaskan banyak pelanggan yang merupakan visi perusahaan tersebut. Jika hal tersebut dapat terlaksana melalui strategi yang mengarah pada pancapaian visi tersebut, maka tujuan perusahaan untuk memperoleh laba dalam jangka panjang akan tercapai. Di samping itu perusahaan perlu untuk melakukan penilaian atas strategi yang telah dijalankan.

Penilaian kinerja PO. BIMO perlu dilakukan karena adanya permasalahan penurunan laba yang dialami perusahaan pada tahun 2006 yang

(24)

disebabkan oleh kenaikan biaya operasional yang cukup besar tahun 2006 dan hal ini menggambarkan kinerja yang tidak baik. Sementara untuk mengetahui kinerja perusahaan selama ini masih secara tradisional yaitu hanya berdasarkan kinerja finansial dengan menilai perkembangan laba setiap tahun, dan tidak menilai faktor penting lain yang mempengaruhi besarnya laba. Padahal pada persaingan bisnis saat ini, perusahaan tidak cukup hanya dengan mengandalkan aspek keuangan saja karena data-data keuangan hanya bersifat historis dan berjangka pendek. Oleh sebab itu penting bagi perusahaan untuk melakukan pengukuran kinerja pada aspek keuangan dan non keuangan yang tercakup dalam Balanced Scorecard untuk mengungkapkan berbagai faktor yang menjadi pendorong tercapainya kinerja finansial yang berjangka panjang dan nantinya akan memberi gambaran baik buruknya kinerja perusahaan.

Berdasarkan latar belakang di atas, penulis tertarik untuk melakukan

penelitian tentang pengukuran kinerja perusahaan yang berjudul

″PENDEKATAN BALANCED SCORECARD SEBAGAI ALAT

PENILAIAN KINERJA PERUSAHAAN JASA″. Penelitian ini merupakan studi kasus pada PO. BIMO yang beralamat di Kadisono, Berbah, Sleman, Yogyakarta.

(25)

B. Batasan Masalah

Penelitian ini dibatasi pada penilaian kinerja PO. BIMO tahun 2004 sampai dengan tahun 2006 dengan pendekatan Balanced Scorecard. Cakupan pendekatan Balanced Scorecard adalah perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal dan pembelajaran dan pertumbuhan.

C. Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang masalah di atas dapat dirumuskan masalah sebagai berikut: bagaimana kinerja PO. BIMO apabila diukur berdasarkan pendekatan Balanced Scorecard yang meliputi empat perspektif yaitu: perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan?

D. Tujuan Penelitian

Berdasarkan rumusan masalah di atas, maka tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui bagaimana kinerja perusahaan PO. BIMO apabila diukur berdasarkan pendekatan Balanced Scorecard, yang meliputi empat perspektif, yaitu: perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

(26)

E. Manfaat Penelitian 1. Bagi perusahaan

Memberikan masukan dan teori-teori mengenai penerapan Balanced Scorecard dalam sistem penilaian kinerja perusahaan dan juga memberikan manfaat yang berguna bagi PO. BIMO dalam memecahkan masalah yang dihadapi dan memberikan konsep baru khususnya dalam penerapan Balanced Scorecard untuk mengetahui kinerjanya.

2. Bagi penelitian lanjutan

Hasil penelitian ini diharapkan dapat menjadi bahan informasi dan masukan serta referensi bagi peneliti selanjutnya dalam melaksanakan penelitian sejenis.

3. Bagi Ilmu Pengetahuan

Penelitian ini diharapkan dapat memberikan masukan dan informasi bagi perkembangan ilmu akuntansi tentang penilaian kinerja PO. BIMO dengan pendekatan Balanced Scorecard.

(27)

7 BAB II

LANDASAN TEORETIK

A. Kinerja

Kinerja organisasi menunjukkan hasil kerja yang dicapai selama periode tertentu berdasarkan tujuan yang telah ditetapkan. Berikut ini adalah beberapa pengertian kinerja:

1. Kinerja (performance) adalah tingkat keberhasilan dalam melaksanakan tugas serta kemampuan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan, sehingga kinerja dikatakan baik dan sukses jika tujuan yang diinginkan dapat dicapai dengan baik (Donelly, Gibson dan Ivanceviich: 1992, dalam Rivai: 2003)

2. Kinerja mengacu kapada kadar pencapaian tugas-tugas yang membentuk sebuah pekerjaan karyawan dan juga merefleksikan seberapa baik karyawan memenuhi persyaratan sebuah pekerjaan (Simamora, 2004:339). 3. Kinerja merupakan kemampuan organisasi untuk mempertahankan

tujuannya dengan menggunakan sumber daya secara efektif dan efisien (Richard L. Daft, 2003:13).

4. Kinerja adalah tingkat keberhasilan di dalam melaksanakan tugas dan mencapai tujuan yang telah ditetapkan yang ditunjukkan dengan kemampuan, hasil kerja dan perilaku yang terlaksana secara efisien dan efektif (Rivai: 2003).

(28)

Berdasarkan pengertian-pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa kinerja adalah tingkat pencapaian tujuan yang telah ditetapkan berdasarkan kontribusi masing-masing individu dalam organisasi, sesuai dengan misi organisasi.

B. Penilaian Kinerja

1. Pengertian Penilaian Kinerja

Menurut Ambarriani (2001:898), penilaian kinerja adalah proses dengan mana manajer-manajer pada segala tingkatan memperoleh informasi tentang kinerja tugas-tugas di dalam perusahaan dan menilai kinerja itu terhadap kriteria yang telah dibuat sebelumnya sebagaimana disusun dalam anggaran-anggaran, rencana-rencana dan tujuan-tujuan.

Menurut Mulyadi (1993:419), penilaian kinerja adalah penentuan secara periodik efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi dan karyawannya berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Dari sini terlihat bahwa penilaian kinerja lebih ditekankan pada bagaimana karyawan sebagai bagian organisasi dapat mengerjakan sesuatu berdasarkan kriteria yang telah ditetapkan.

Schemerhorn, Hunt dan Osborn (1985:C-2) mengemukakan bahwa penilaian kinerja adalah proses resmi menilai kinerja dan memberikan umpan balik dimana penyesuaian kinerja bisa dilakukan. Sementara Anderson dan Clancy (1991) dalam Yuwono, dkk (2003:21), mendefinisikan penilaian kinerja sebagai berikut:

(29)

“feedback from the accountant to management that provides information about how well the action represent the plans, it also identifies where managers may to make corrections or adjustments in future planning and controlling activities.”

Dapat dikatakan bahwa penilaian kinerja merupakan hubungan timbal balik dari akuntan ke manajemen yang memberikan informasi tentang bagaimana kegiatan dapat berjalan sesuai rencana, juga menunjukkan bagaimana manajer dapat melakukan koreksi dan penyesuaian pada perencanaan di masa datang dan kegiatan pengendalian.

Sedangkan Anthony, Banker, Kaplan dan Young (1997) dalam Yuwono, dkk (2003:23), mendefinisikan penilaian kinerja sebagai: “the activity of measuring the performance of an activity or the entire value chain.” Maksudnya adalah kegitan mengukur kinerja atau rangkaian penilaian secara keseluruhan.

Berdasarkan pada definisi di atas dapat disimpulkan bahwa penilaian kinerja merupakan usaha formal yang dilakukan oleh manajemen secara periodik untuk mengevaluasi hasil yang telah dicapai suatu organisasi dengan mengelola sumber daya yang ada dalam organisasi seefektif dan seefisien mungkin guna mencapai tujuan dan misi organisasi yang telah ditetapkan.

2. Manfaat Penilaian Kinerja

Menurut Lynch dan Cross (1993) dalam Yuwono, dkk (2003:29), manfaat penilaian kinerja adalah sebagai berikut:

(30)

a. Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan sehingga akan membawa perusahaan lebih dekat pada pelanggannya dan membuat seluruh orang dalam organisasi terlibat dalam upaya memberi kepuasan kepada pelanggan.

b. Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari mata rantai pelanggan dan pemasok internal.

c. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya-upaya pengurangan terhadap pemborosan tersebut (reduction of waste).

d. Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya masih kabur menjadi lebih konkret sehingga mempercepat proses pembelajaran organisasi. e. Membangun konsumen untuk melakukan suatu perubahan dengan

memberi “reward” atau perilaku yang diharapkan tersebut.

Menurut Abdul Halim (2000:208), manajemen perusahaan memanfaatkan penilaian kinerja untuk:

a. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian keryawan secara maksimum. Manajemen menetapkan sasaran yang akan dicapai di masa yang akan datang dalam suatu proses yang disebut perencanaan. Pelaksaan rencana yang baik adalah dengan pengelolaan perusahaan yang didasarkan atas maksimisasi motivasi karyawan, artinya manajemen perusahaan harus membangkitkan dorongan dalam diri setiap karyawan agar mau

(31)

mengerahkan kemampuannya untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan oleh organisasi.

b. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan, seperti: promosi, transfer dan pemberhentian. Hasil penilaian kinerja dapat digunakan sebagai dasar pengambilan keputusan yang berhubungan dengan karyawan yang dinilai kinerjanya. Jika manajemen puncak akan memutuskan promosi manajer ke bagian yang lebih tinggi, hasil evaluasi kinerja yang diselenggarakan secara periodik akan sangat membantu manajemen puncak dalam memilih karyawan yang dipromosikan, demikian pula untuk pengambilan keputusan penghentian sementara, transfer dan pemutusan hubungan kerja permanen.

c. Mengidentifikasi kebutuhan palatihan dan pengembangan karyawan serta untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan. Program pelatihan karyawan sangat penting untuk mengembangkan keahlian dan keterampilan karyawan agar selalu dapat menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan bisnis yang dinamis.

d. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan mereka menilai kinerja mereka. Sebagian perusahaan menerapkan sistem desentralisasi, artinya manajemen puncak mendelegasikan sebagian wewenangnya kepada tingkatan manajemen yang lebih rendah. Pendelegasian wewenang ini disertai dengan alokasi sumber

(32)

daya yang digunakan untuk melaksanakan wewenang dan konsumsi sumber daya ini harus dipertanggungjawabkan kepada menajemen puncak dalam pengukuran kinerja. Hasil pengukuran kinerja tersebut dapat digunakan oleh manajemen puncak untuk memperoleh umpan balik mengenai pelaksanaan wewenang dan penggunaan sumber daya yang dilakukan oleh manajer bawah.

e. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan. Penghargaan dapat digolongkan ke dalam dua kelompok, yaitu penghargaan intrinsik dan penghargaan ekstrinsik. Penghargaan intrinsik berupa rasa puas diri yang diperoleh seseorang karena telah berhasil melaksanakan kerjanya dengan baik dan telah mencapai sasaran tertentu. Penghargaan ekstrinsik terdiri dari kompensasi yang diberikan oleh perusahaan kepada karyawannya.

Dari kelima manfaat penilaian kinerja tersebut dapat disimpulkan bahwa pada dasarnya keberadaan penilaian kinerja memberikan manfaat bagi perusahaan untuk pengambilan keputusan mengenai Sumber Daya Manusia (SDM).

C. Balanced Scorecard

1. Definisi Balanced Scorecard

Beberapa definisi Balanced Scorecard adalah sebagai berikut: Menurut Chang and Chow (1993:396), dalam Sulistiyowati (2001:4):

(33)

The Balanced Scorecard is an integrated set of performance measures comparising both current performance indicatory and drivers of future performance and financial as well as non financial measures.

Bahwa Balanced Scorecard merupakan satu kesatuan ukuran hasil yang membandingkan indikator kinerja dan pengendali kinerja yang diukur dari keuangan dan non keuangan.

Menurut Kaplan and Norton (1996:24):

“The Balanced Scorecard provides executives with a comprehensive framework that translates a company’s vision and strategy into a coherent set of performance measures.“

Dari pernyataan tersebut dapat diketahui bahwa Balanced Scorecard menyediakan suatu kerangka komprehensif yang menerjemahkan visi dan strategi perusahaan ke dalam seperangkat pengukuran kinerja.

Lebih lanjut Kaplan dan Norton (1996:25), mengemukakan bahwa: “The Balanced Scorecard translates mission and strategy into objectives and measures, organized into four different perspectives:financial, customer, internal business process, and learning and growth.”

Pernyataan di atas menjelaskan bahwa Balanced Scorecard menerjemahkan misi dan strategi perusahaan ke dalam tujuan-tujuan dan pengukuran-pengukuran yang ditinjau dari empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan.

Sementara menurut Anthony, Banker, Kaplan dan Young (1997:27) dalam Sulistiyowati (2001:2), definisi Balanced Scorecard adalah: “a measurement and management system that views a business unit’s performance from four perspectives: financial, customer, internal business

(34)

process and learning and growth.” Balanced Scorecard adalah suatu pengukuran dan sistem yang mengandung hasil suatu usaha berdasarkan empat perspektif yaitu: keuangan, konsumen, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan. Karenanya, Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajemen, pengukuran dan pengembangan yang secara cepat, tepat dan komprehensif dapat memberikan pemahaman kepada manajer tentang performance bisnis (Yuwono, Sukarno, dan

Ichsan, 2002:8). Tujuan dan ukuran dalam Balanced Scorecard lebih dari sekedar

sekumpulan ukuran kinerja finansial dan non finansial khusus. Semua tujuan dan ukuran ini diturunkan dari suatu proses atas ke bawah (top-down) yang digerakkan oleh misi dan strategi perusahaan.

2. Aspek-aspek yang diukur dalam Balanced Scorecard

Balanced Scorecard menggabungkan dua aspek penting dalam proses bisnis yaitu keuangan dan non keuangan. Dari dua aspek ini dikembangkan menjadi empat perspektif yang satu sama lain memiliki arti penting yang sama. Konsep pengukuran terhadap empat perspektif tersebut menurut Kaplan dan Norton (2000:41-127) adalah :

a. Perspektif Keuangan

Perspektif keuangan mengukur kinerja perusahaan dalam memperoleh laba dan nilai pasar. Ukuran keuangan biasanya diwujudkan dalam profitabilitas, pertumbuhan dan nilai bagi pemegang saham.

(35)

Menurut Kaplan dan Norton (2000:42-43), pada saat organisasi atau perusahaan melakukan pengukuran secara finansial, maka hal pertama yang harus dilakukan adalah mendeteksi keberadaan industri yang dimilikinya. Kaplan menggolongkan tiga tahap perkembangan industri yaitu:

1) Tahap bertumbuh (growth)

Tahap bertumbuh adalah tahap awal dari siklus hidup perusahaan. Dalam tahap ini perusahaan menghasilkan produk dan jasa yang memiliki nilai potensi dan prospek yang cukup baik untuk berkembang, oleh karena itu perusahaan tersebut mengerahkan segala sumber daya yang ada untuk mendukung produk-produk mereka diantaranya membangun dan memperluas barbagai fasilitas produksi, jaringan distribusi serta prasarana.

Investasi yang ditanamkan pada tahap ini sangat tinggi, sehingga tolok ukur yang digunakan adalah tingkat pertumbuhan pendapatan atau penjualan dalam pasar yang telah ditargetkan.

2) Tahap bertahan (sustain)

Tahap bertahan adalah tahap dimana perusahaan masih melakukan investasi dan investasi ulang yang diharapkan mampu menghasilkan tingkat pengembalian yang terbaik. Kebanyakan perusahaan dalam tahap ini perhatiannya terpusat pada bagaimana mempertahankan pangsa pasar yang mereka miliki agar dapat terus meraih laba. Investasi yang dilakukan lebih ditujukan untuk

(36)

mengatasi berbagai kemacetan, perluasan kapasitas dan penyempurnaan proses produksi. Tolok ukur yang digunakan diantaranya besarnya laba operasi, besarnya laba kotor dan tingkat pengembalian (ROI), Return on Capital Employed (ROCE) dan Economic Value Added (EVA).

3) Tahap menuai (harvest)

Tahap menuai adalah suatu tahap dimana perusahaan melakukan penuaian terhadap terhadap investasi mereka. Perusahaan tidak lagi melakukan investasi dalam skala besar kecuali biaya-biaya pemeliharaan dan perbaikan fasilitas, tidak untuk ekspansi atau membangun kemampuan baru. Perusahaan dalam tahap ini telah mencapai titik jenuh dalam menghasilkan produk. Pada situasi demikian investasi dalam jumlah besar sudah tidak diperlukan lagi, yang menjadi titik perhatian adalah bagaimana caranya meningkatkan pendayagunaan harta perusahaan. Tolok ukur keuangan yang digunakan adalah besarnya arus kas masuk dari kegiatan operasi perusahaan dan tingkat penurunan modal kerja. b. Perspektif Pelanggan (Customer)

Pelanggan adalah sumber keuangan bagi sebuah perusahaan dalam mencapai tujuan finansial. Perspektif ini penting mengingat adanya keterkaitan dengan kepuasan pelanggan. Menurut Yuwono,dkk (2003:33-35), tolok ukur konsumen dibagi menjadi dua kelompok. Kelompok yang pertama disebut pengukuran inti konsumen (customer

(37)

core measurement) dan kelompok kedua disebut proposisi nilai pelanggan (customer value proposition). Pada kelompok pertama dalam pengukuran inti konsumen (customer core measurement) dapat dilakukan dengan pengukuran lima aspek utama yaitu :

1) Pangsa pasar (market share)

Mengukur seberapa besar proporsi segmen pasar tertentu dari keseluruhan pasar yang ada yang dikuasai oleh perusahaan atau organisasi seperti: jumlah pelanggan, jumlah penjualan, dan volume unit penjualan.

2) Retensi pelanggan (customer retention)

Mengukur kemampuan unit bisnis untuk mempertahankan hubungan dengan pelanngan yang ada untuk mempertahankan loyalitas pelanggan perusahaan selalu bersih, memelihara hubungan yang sudah baik. Pengukuran ini dapat dilakukan dengan mengetahui besarnya persentase pertumbuhan bisnis dengan jumlah pelanggan yang saat ini dimiliki oleh perusahaan atau organisasi.

3) Akuisisi pelanggan (customer acquisition)

Mengukur tingkat kemampuan perusahaan dalam menarik pelanggan baru, melakukan strategi promosional yang meliputi: pengiklanan antara lain melalui brosur-brosur, spanduk-spanduk, dan sebagainya.

(38)

4) Kepuasan pelanggan (customer satisfaction)

Merupakan ukuran-ukuran untuk tingkat kepuasan pelanggan atas konsumsi terhadap produk perusahaan. Pelayanan yang bermutu merupakan hal yang sangat ditekankan perusahaan dalam menawarkan produknya agar pelanggan puas. Kepuasan pelanggan dapat diukur dengan menghitung indeks kepuasan pelanggan yang dikembangkan sendiri oleh perusahaan. Perusahan harus mampu memberikan kepuasan lebih dari apa yang diharapkan pelanggan, hal ini akan mempermudah dalam pencapaian tujuan finansial yang telah ditetapkan.

5) Profitabilitas pelanggan (customer profitability)

Merupakan suatu tingkat laba bersih yang diperoleh perusahaan dari seorang pelanggan segmen pasar yang dilayani setelah dikurangi dengan biaya yang khusus diperlukan untuk mendukung pelanggan tersebut.. Dalam pengukuran terhadap customer profitability dapat dilakukan dengan Activity Based Costing (ABC).

Pada kelompok kedua adalah proposisi nilai pelanggan (customer value proposition) yang merupakan pengukuran yang dilakukan pada atribut yang memicu kerja inti. Menurut Yuwono, dkk (2003:33-35), atribut ini dibagi dalam tiga kategori yaitu :

(39)

a) Atribut produk atau jasa (product/service attribute)

Atribut produk atau jasa meliputi fungsi dari produk atau jasa, harga dan kualitas. Pelanggan memiliki pandangan yang berbeda-beda terhadap produk atau jasa yang ditawarkan. Ada yang mengutamakan fungsi dari produk, kualitas, atau harga yang murah.

b) Hubungan pelanggan (customer relationship)

Menyangkut perasaan pelanggan terhadap proses pembelian. Perasaan konsumen dapat dipengaruhi oleh tingkat responsivitas dan komitmen perusahaan terhadap pelanggan. Tolok ukur yang dapat digunakan antara lain: ketersediaan produk maupun jasa yang diinginkan pelanggan, penampilan fisik dan mutu layanan yang diberikan serta penampilan fisik fasilitas penjualannya (kebersihan, keamanan, kenyamanan, keserasian dekorasi, dan sebagainya)

c) Citra atau reputasi (image and reputation)

Menggambarkan faktor-faktor intangible yang menarik seorang konsumen untuk berhubungan dengan perusahaan. Membangun image dan reputasi dapat dilakukan melalui iklan dan menjaga kualitas seperti yang dijanjikan.

c. Perspektif Proses Bisnis Internal

Dalam perspektif ini perusahaan melakukan pengukuran terhadap semua aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan baik manajer maupun

(40)

karyawan untuk menciptakan suatu produk yang dapat memberikan kepuasan bagi konsumen dan para pemegang saham. Kinerja perusahaan diukur dari bagaimana perusahaan dapat menghasilkan produk atau jasa secara efektif dan efisien. Menurut Kaplan dan Norton (2000:83-92), dalam perspektif ini perusahaan berfokus pada tiga proses bisnis utama, yaitu :

1. Proses Inovasi

Pada tahap ini perusahaan mengidentifikasi keinginan dan kebutuhan para pelanggan (baik para pelanggan yang sekarang dimiliki maupun para pelanggan potensial) dimasa kini dan masa mendatang serta menciptakan produk atau jasa untuk memenuhi

keinginan dan kebutuhan tersebut. Tolok ukur yang dipakai dalam tahap ini antara lain: kapabilitas proses produksi, waktu yang

diperlukan untuk menjual produk berikutnya, persentase penjualan produk baru dan sebagainya.

2. Proses Operasi

Merupakan penyampaian produk atau jasa yang ada saat ini. Pada proses operasi lebih menitikberatkan pada penyampaian produk dan jasa kepada pelanggan yang ada secara efisien, konsisten, dan tepat waktu. Tolok ukur yang dipakai perusahaan dalam proses ini adalah lama siklus, mutu, biaya proses operasi dan sebagainya.

(41)

3. Proses pelayanan purna jual

Merupakan aktivitas penciptaan nilai pada pelanggan atas penggunaan produk atau jasa perusahaan yang telah ditawarkan. Untuk memaksimalkan nilai yang diterima pelanggan, perusahaan tetap memperhatikan kualitas pelayanannya meskipun pelanggan sudah tidak mengkonsumsi produk dengan memberikan fasilitas layanan purna jual. Dalam pengukuran layanan ini perusahaan dapat menggunakan tolok ukur persentase komplain tak terselesaikan. Ini harus disiapkan dan diarahkan untuk mencapai tujuan sehubungan dengan perspektif pelanggan yang telah ditetapkan. Pelanggan akan merasa puas jika mereka mendapatkan produk yang menghasilkan nilai bagi mereka.

d. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Tujuan di dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur yang memungkinkan tujuan ambisius dalam tiga perspektif lainnya dapat dicapai. Perspektif ini merupakan faktor pendorong dihasilkannya kinerja yang istimewa dalam tiga perspektif scorecard yang pertama. Perusahaan harus melakukan investasi dalam infrastruktur yaitu para pekerja dan sistem atau prosedur jika ingin mencapai tujuan pertumbuhan keuangan jangka panjang. Dalam perspektif ini menurut Kaplan dan Norton (2000:110-124) terdapat tiga dimensi penting yang harus diperhatikan untuk melakukan pengukuran, yaitu:

(42)

1. Kemampuan karyawan

Perusahaan harus mempertahankan kinerja dan melakukan perbaikan secara terus menerus. Perbaikan dapat dicapai apabila perusahaan melibatkan karyawan secara langsung terkait dalam proses bisnis internal. Pengukuran terhadap kemampuan karyawan dilakukan atas tiga hal pokok yaitu pengukuran terhadap kepuasan karyawan, pengukuran terhadap perputaran karyawan dalam perusahaan, dan pengukuran terhadap produktivitas karyawan. a) Kepuasan karyawan

Merupakan pemicu bagi ukuran retensi dan produktivitas karyawan karena karyawan yang puas akan menyebabkan karyawan yang loyal terhadap perusahaan dan memacu karyawan untuk lebih produktif dalam bekerja. Elemen-elemen yang menentukan tingkat kepuasan karyawan menurut Kaplan dan Norton (1996:130) adalah keterlibatan karyawan dalam proses pengambilan keputusan, penghargaan terhadap pencapaian kinerja yang baik, kemudahan memperoleh informasi untuk melaksanakan pekerjaan dengan baik.

b) Retensi karyawan

Retensi karyawan adalah kemampuan perusahaan untuk mempertahankan karyawan untuk terus berada dalam perusahaan. Sumber daya berkualitas merupakan asset bagi perusahaan karena mereka merupakan penentu keberhasilan

(43)

dan penggerak jalannya usaha perusahaan. Untuk mengukur retensi karyawan, perusahaan dapat melihat seberapa besar perputaran karyawannya.

c) Produktivitas karyawan

Produktivitas karyawan adalah suatu ukuran hasil. Tujuannya adalah membandingkan keluaran yang dihasilkan oleh para karyawan dengan jumlah karyawan. Secara sederhana dapat diukur dengan rasio pendapatan per karyawan (revenue per employee).

2. Kapabilitas sistem informasi

Peningkatan kualitas karyawan dan produktivitas karyawan juga dipengaruhi oleh akses terhadap sistem informasi yang dimiliki oleh perusahaan. Semakin mudah informasi diperoleh maka karyawan akan memiliki kinerja yang yang semakin baik. Tolok ukur yang dapat digunakan adalah tingkat ketersediaan informasi yang dibutuhkan dan jangka waktu untuk memperoleh informasi yang dibutuhkan.

3. Motivasi, pemberdayaan dan keselarasan

Meskipun pekerja yang terampil dilengkapi dengan akses informasi yang luas, tidak akan memberi kontribusi pada keberhasilan perusahaan jika mereka tidak termotivasi untuk bertindak demi kepentingan perusahaan, atau jika mereka tidak diberikan kebebasan membuat keputusan dan mengambil tindakan.

(44)

Tujuan faktor ke tiga ini adalah memberikan fokus pada iklim perusahaan agar mendorong timbulnya motivasi dan inisiatif pekerja. Pengukuran terhadap motivasi karyawan dapat dilakukan melalui beberapa dimensi yaitu :

1. Pengukuran terhadap saran yang diberikan kepada perusahaan dan di implementasikan yang dilakukan melalui pengukuran berapa jumlah saran yang disampaikan oleh masing-masing karyawan kepada perusahaan terutama pengukuran terhadap saran-saran yang mendukung peningkatan kualitas dan penigkatan income perusahan.

2. Pengukuran atas perbaikan dan peningkatan kinerja karyawan Pengukuran dapat dilakukan dengan mendeteksi seberapa besar biaya yang terbuang akibat adanya keterlambatan pengiriman, jumlah produk yang rusak, bahan sisa dan kehadiran karyawan. 3. Pengukuran terhadap keterbatasan indivudu dalam organisasi

Terdiri dari dua hal yaitu pengukuran terhadap keseluruhan prosedur yang berlaku dalam perusahaan dalam rangka peningkatan kinerja dan pengukuran terhadap kinerja tim.

3. Keunggulan Balanced Scorecard

Balanced Scorecard memiliki keunggulan yang menjadikan manajemen strategik sekarang berbeda secara signifikan dengan sistem manajemen strategik tradisional. Menurut Mulyadi (2000:11-15), ada empat keunggulan Balanced Scorecard, yaitu:

(45)

a. Komprehensif

Balanced Scorecard menekankan pengukuran kinerja tidak hanya pada aspek kuantitatif saja tetapi juga aspek kualitatif. Perluasan perspektif rencana strategi ke perspektif non keuangan tersebut menghasilkan manfaat sebagai berikut :

1) Menyajikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berjangka panjang

2) Memampukan karyawan untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks

b. Koheren

Kekoherenan berarti dibangunnya hubungan sebab akibat atau causal relationship. Setiap sasaran strategik yang dipilih dalam perspektif keuangan diarahkan untuk mewujudkan sasaran strategik non keuangan lain atau secara langsung diartikan untuk mewujudkan sasaran strategik di perspektif keuangan. Dengan demikian kekoherenan sasaran strategik menjanjikan pelipatgandaan kinerja keuangan yang sangat dibutuhkan oleh perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompetitif.

c. Seimbang

Keseimbangan sasaran startegik yang dirumuskan dalam perencanaan strategik diarahkan pada perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. Apabila keempat perspektif tersebut tidak seimbang maka akan mempengaruhi

(46)

kemampuan perusahaan dalam menghasilkan keuangan dalam jangka panjang. Keseimbangan yang perlu diusahakan dalam menetapkan sasaran-sasaran strategik pada keempat perspektif dapat dilihat pada gambar berikut:

Process-Centric

Internal Focus External

Focus

People-Centric

Gambar 2.1 Keseimbangan Sasaran-Sasaran Strategik yang Ditetapkan dalam Perencanaan Strategik

d. Terukur

Sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik akan ditentukan ukurannya, baik untuk sasaran strategik di perspektif keuangan maupun non keuangan. Balanced Scorecard mengukur sasaran-sasaran yang sulit untuk diukur agar dapat dikelola sehingga dapat diwujudkan. Dengan demikian keterukuran sasaran strategik di ketiga perspektif tersebut menjanjikan perwujudan berbagai sasaran

Human capital, Information Capital, and Orgaization Capital

Customer Value Productive and

Cost Effective Process

Long-term Shareholder Value

(47)

strategi keuangan, sehingga kinerja keuangan dapat berlipatganda dan berkesinambungan.

4. Kelemahan Balanced Scorecard

Menurut Abdul Halim (2000:217) masalah-masalah yang dapat mengurangi manfaat dari Balanced Scorecard adalah:

a. Kurangnya hubungan antara ukuran dan hasil non keuangan. Tidak bisa dijamin bahwa tingkat keuntungan masa depan akan mengikuti pencapaian target setiap bidang non keuangan. Hal ini merupakan masalah besar pada Balanced Scorecard karena adanya asumsi bahwa tingkat keuntungan masa depan akan berasal dari pencapaian ukuran-ukuran Balanced Scorecard. Menentukan hubungan sebab akibat dari berbagai ukuran lebih mudah diucapkan daripada dilaksanakan.

b. Fixation on financial results. Pencapaian ukuran keuangan sering tidak dikaitkan dengan program insentif sehimgga tekanan dari pemegang saham maupun dewan direksi akan berpengaruh pada pencapaian target.

c. Tidak adanya mekanisme perbaikan. Perusahaan sering tidak memiliki mekanisme perbaikan jika ukuran-ukuran hasil tidak ada.

d. Ukuran-ukurannya tidak diperbaharui. Banyak perusahaan tidak memiliki mekanisme formal untuk memperbaharui ukuran-ukuran agar segaris dengan perubahan strategi. Hal ini menghasilkan perusahaan melaksanakan ukuran berdasarkan strategi sebelumnya.

(48)

e. Pengukuran terlalu berlebihan. Berapa kali ukuran kritis dapat dilakukan pada manajer tanpa kehilangan fokus.

f. Kesulitan dalam menentukan trade-off. 5. Penerapan Balanced Scorecard

Menurut Abdul Halim (2000:215), penerapan Balanced Scorecard dapat dirangkum dalam empat langkah, yaitu:

a. Menentukan strategi

Balanced Scorecard membuat suatu jaringan antara strategi dan tindakan operasional sehingga memerlukan proses penentuan strategi organisasi. Pada tahap ini harus dipahami tujuan organisasi yang dijelaskan secara eksplisit dan target yang ingin dicapai telah dikembangkan.

b. Menentukan ukuran strategi

Pada tahap ini dikembangkan ukuran-ukuran dalam mendukung strategi yang telah ditetapkan. Organisasi harus fokus pada ukuran-ukuran penting dari strategi dan perlu mengetahui ukuran-ukuran-ukuran-ukuran individual dengan yang lain sebagai hubungan sebab akibat. Ukuran-ukuran tersebut kemudian disatukan kedalam sistem manajemen. Balanced Scorecard harus disatukan dengan struktur formal dan informal organisasi, budaya, dan praktik-praktik sumber dayanya.

(49)

c. Menelaah ukuran dan hasil

Jika Balanced Scorecard berjalan, maka secara konsisten harus ditelaah oleh manajemen puncak. Aspek penting dari telaah ini adalah: 1) Telaah memberitahukan manajemen apakah strategi telah

diterapkan.

2) Telaah menunjukkan bahwa manajemen serius terhadap ukuran-ukuran yang ada

3) Telaah tetap menggariskan ukuran terhadap strategi yang berubah 4) Telaah memperbaiki pengukuran.

Sementara menurut Mattson (1992:2), dalam Ciptani (2000:33) menyebutkan bahwa ada empat langkah utama yang harus ditempuh oleh perusahaan apabila akan menerapkan konsep Balanced Scorecard, yaitu: a. Memperoleh kesempatan dan komitmen antara pihak manajemen

puncak perusahaan.

b. Mendesain sebuah model (kerangka) Balanced Scorecard, yang memungkinkan perusahaan untuk menentukan beberapa faktor penentu seperti tujuan strategik, perspektif bisnis, indikator-indikator kunci penilaian kinerja.

c. Mengembangkan suatu program pendekatan yang paling tepat digunakan oleh perusahaan sehingga Balanced Scorecard menjadi bagian dari kultur organisasi yang bersangkutan. Konsep Balanced Scorecard yang dikembangkan dapat dijadikan sebagai salah satu pengendali jika terjadi perubahan kultur dalam perusahaan. Dengan

(50)

kata lain perusahaan harus memperhitungkan apakah penerapan Balanced Scorecard akan mengakibatkan perubahan yang cukup besar dalam organisasi.

d. Aspek penggunaan teknologi.

Banyak perusahaan sudah mulai menggunakan software komputer untuk menentukan elemen-elemen scorecard dan mengotomatisasikan pendistribusian data ke dalam scorecard. Data-data scorecard yang berwujud angka-angka pengukuran tersebut, akan direview dari periode ke periode secara terus-menerus.

(51)

31 BAB III

METODOLOGI PENELITIAN

A. Jenis Penelitian

Jenis penelitian yang dilakukan adalah studi kasus, yaitu penelitian yang dilakukan dengan menggunakan suatu objek tertentu pada perusahaan. Data yang diperoleh kemudian diolah dan dievaluasi, selanjutnya ditarik kesimpulan. Hasil penelitian dan kesimpulan yang diperoleh berlaku untuk perusahaan yang bersangkutan.

B. Tempat dan Waktu Penelitian 1. Tempat Penelitian

Penelitian ini dilakukan di PO. BIMO yang beralamat di Kadisono, Berbah, Sleman, Yogyakarta.

2. Waktu Penelitian

Penelitian dimulai pada bulan Januari 2007

C. Subjek dan Objek Penelitian 1. Subjek Penelitian

Pada penelitian ini yang menjadi subjek penelitian adalah : a. Manajer

b. Bagian Akuntansi c. Konsumen/pelanggan d. Karyawan

(52)

2. Objek Penelitian

Objek penelitian yang akan dilakukan adalah data-data yang berkaitan dengan penilaian kinerja berdasarkan perspektif Balanced Scorecard, yaitu perspektif pelanggan, proses bisnis internal, pertumbuhan dan pembelajaran serta keuangan PO. BIMO dari tahun 2004 s.d tahun 2006.

D. Populasi dan Sampel 1. Populasi

Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas subyek dan obyek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulan (Sugiyono,1999:72). Populasi yang diambil adalah seluruh manajer, karyawan, dan pelanggan (customer).

2. Sampel

Sampel adalah bagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki oleh populasi tersebut dimana sampel yang diambil harus betul-betul reprensetatif atau mewakili (Sugiyono,1999:73). Pengambilan sampel dengan menggunakan metode purposive sampling dan convinience sampling. Purposive sampling adalah sampel yang diambil berdasarkan pertimbangan-pertimbangan tertentu berdasarkan tujuan penelitian (Sugiyono,1999:78). Sedangkan convinience sampling adalah sampel yang dipilih berdasarkan anggota populasi yang mudah diakses atau diperoleh untuk mendapatkan data atau informasi (Indriantoro,1999:130). Metode

(53)

purposive sampling digunakan untuk pengambilan sampel pelanggan dengan pertimbangan bahwa sampel yang dipilih adalah pelanggan/pemakai jasa PO. BIMO yang baru saja memakai jasa transportasi perusahaan pada awal bulan Februari yaitu konsumen yang berasal dari RS. Bethesda dan mahasiswa Universitas Petra Surabaya. Sedangkan metode convenience sampling digunakan untuk pengambilan sampel manajer dan karyawan. Untuk manajer yang menjadi sampel adalah populasinya sedangkan sampel karyawan diambil berdasarkan karyawan tetap dan free land crew yang mudah diakses. Jumlah sampel yang diambil adalah sebagai berikut:

1. Responden manajer diambil sejumlah manajer yang ada 2. Responden karyawan diambil sebanyak 20 responden 3. Responden pelanggan diambil sebanyak 100 responden

E. Teknik Pengumpulan Data 1. Wawancara

Wawancara adalah teknik pengumpulan data dengan mengajukan pertanyaan langsung mengenai informasi secara langsung dari pihak manajemen dan karyawan. Data yang dikumpulkan dengan teknik wawancara adalah: keadaan pangsa pasar, retensi pelanggan, akuisisi pelanggan, kepuasan pelanggan, proses inovasi, proses operasi, layanan purna jual, kemampuan karyawan, kemampuan sistem informasi dan motivasi pemberdayaan dan keselarasan.

(54)

2. Dokumentasi

Teknik dokumentasi adalah pengumpulan data dengan cara memperoleh data yang diperlukan dengan data yang ada di perusahaan. Data yang dikumpulkan adalah :

a. Gambaran umum perusahaan

b. Laporan Laba/Rugi dan Neraca tahun 2004-2006 c. Jumlah karyawan tahun 2004-2006

d. Jumlah pelanggan tahun 2004-2006 3. Kuesioner

Kuesioner adalah metode pengumpulan data dengan menyusun daftar pertanyaan secara tertulis mengenai indikator-indikator yang terdapat dalam Balanced Scorecard. Kuesioner dibagikan kepada manajer, karyawan dan pelanggan untuk memperoleh data tentang: kepuasan manajer terhadap perencanaannya, kepuasan karyawan terhadap kondisi kerja, dan kepuasan pelanggan terhadap jasa dan pelayanan perusahaan. 4. Observasi

Observasi adalah teknik pengumpulan data dengan cara mengadakan pengamatan secara langsung terhadap objek-objek penelitian sehubungan dengan penggunaan Balanced Scorecard sebagai alat evaluasi kinerja. Observasi dilakukan dengan mengamati secara langsung situasi dan kondisi perusahaan, serta interaksi yang terjadi dalam perusahaan baik interaksi karyawan dengan karyawan, karyawan dengan pelanggan, karyawan dengan atasan.

(55)

F. Uji Validitas dan Reliabilitas 1. Uji Validitas

Validitas merupakan ukuran yang menunjukkan tingkat validitas atau kesahihan suatu instrumen. Sebuah instrumen dikatakan valid bila mampu mengukur apa yang seharusnya diukur atau dapat mengungkapkan data dari variabel yang diteliti secara tepat. Tinggi rendahnya validitas suatu instrumen menggambarkan sejauh mana data yang terkumpul menyimpang dari gambaran tentang varibel yang dimaksud. Untuk menguji validitas setiap item angket digunakan rumus sebagai berikut :

(

)( )

(

)

{

_∑

∑

−

_∑

∑

}

{

_∑

∑

−

( )

_∑

}

− = 2 2 2 2 Y Y N X X N Y X XY N r_xy Dimana :

r xy : koefisien korelasi antara skor tiap-tiap item dengan skor total

Σx : jumlah skor variabel bebas

Σy : jumlah skor variabel terikat N : jumlah responden

Untuk menentukan apakah item tersebut valid atau tidak maka digunakan pedoman berikut:

• Jika r hitung > r tabel dengan taraf signifikansi 5% maka item dikatakan

valid.

• Jika r hitung < r tabel dengan taraf signifikansi 5% maka item dikatakan

tidak valid.

Butir pertanyaan yang tidak valid tidak digunakan dalam pengumpulan data. Pelaksanaan perhitungan uji validitas butir pada penelitian ini menggunakan bantuan komputer program SPSS. Untuk mengetahui

(56)

validitas butir pertanyaan penulis menggunakan taraf signifikansi 5%, artinya suatu butir pertanyaan dikatakan valid jika koefisien korelasi yang diperoleh lebih besar atau sama dengan koefisien korelasi dalam taraf signifikansi 5%. Hasil perhitungan kemudian dibandingkan dengan nilai r

tabel yaitu sebesar 0,239 pada taraf signifikansi 5% dan N: 30 untuk

responden pelanggan serta nilai r tabel yaitu sebesar 0,296 pada taraf

signifikansi 5% dan N: 20 untuk responden karyawan.

Dari hasil analisis diperoleh hasil untuk instrumen sikap pelanggan adalah sebagai berikut:

Tabel 3.1

Hasil Pengujian Validitas Kepuasan Pelanggan r hitung

No.

item Ideal Beleif

r tabel

(5%)

Kesimpulan

1 0,6660 0,8453 0,239 Valid

2 0,3747 0,6028 0,239 Valid

3 0,6554 0,3447 0,239 Valid

4 0,5682 0,5363 0,239 Valid

5 0,4727 0,4037 0,239 Valid

6 0,4150 0,4511 0,239 Valid

7 0,5200 0,4243 0,239 Valid

8 0,4860 0,3922 0,239 Valid

9 0,7170 0,3843 0,239 Valid

10 0,5862 0,3843 0,239 Valid

11 0,5734 0,4312 0,239 Valid

12 0,4451 0,4562 0,239 Valid

13 0,5358 0,2552 0,239 Valid

14 0,4091 0,7027 0,239 Valid

Berdasarkan tabel di atas, ternyata instrumen penelitian sikap pelanggan terhadap keseluruhan atribut produk dan jasa PO. BIMO diperoleh hasil bahwa semua instrumen pertanyaan adalah valid/sahih,

(57)

karena setiap butir pertanyaan ideal dan belief memiliki r hitung yang lebih

besar dari r tabel dalam taraf signifikansi 5%.

Sedangkan untuk instrumen penelitian sikap karyawan terhadap perusahaan dapat dilihat pada tabel berikut:

Tabel 3.2

Hasil Pengujian Validitas Kepuasan Karyawan r hitung

No.

item Ideal Beleif

r tabel Kesimpulan

1 0,4441 0,5479 0,296 Valid

2 0,5153 0,5655 0,296 Valid

3 0,4814 0,6215 0,296 Valid

4 0,6806 0,3855 0,296 Valid

5 0,7103 0,4652 0,296 Valid

6 0,4461 0,6637 0,296 Valid

7 0,4162 0,4757 0,296 Valid

8 0,5549 0,6216 0,296 Valid

9 0,7240 0,3319 0,296 Valid

10 0,5490 0,4852 0,296 Valid

11 0,4885 0,4845 0,296 Valid

Berdasarkan tabel di atas, ternyata instrumen penelitian sikap karyawan terhadap manajemen PO. BIMO diperoleh hasil bahwa semua instrumen pertanyaan adalah valid/sahih, karena setiap butir pertanyaan

ideal dan belief memiliki r hitung yang lebih besar dari r tabel dalam taraf

signifikansi 5%. Hasil uji validitas butir pertanyaan secara keseluruhan dapat dilihat pada lampiran 3 halaman 147-150.

2. Uji Reliabilitas

Suatu alat ukur dikatakan baik bila instrumen tersebut sudah valid dan mempunyai tingkat reliabilitas yang tinggi atau baik. Untuk tingkat reliabilitas suatu instrumen dikatakan baik jika alat ukur tersebut

(58)

mempunyai atau memberikan hasil kira-kira sama seandainya yang bersangkutan diukur pada waktu yang berbeda.

Uji reliabilitas angket ini menggunakan rumus Alpha dari Cronbach, yaitu sebagai berikut:

₍

₎

⎥ ⎥ ⎦ ⎤ ⎢ ⎢ ⎣ ⎡ − ⎥ ⎦ ⎤ ⎢ ⎣ ⎡ −

∑

₂ 2 1 1 t b k k r_ii σ σ Dimana : ii

r : reliabilitas

k : banyaknya butir soal atau item 2

σ : jumlah varians butir 2

σ : varians total

Untuk menentukan apakah instrumen tersebut reliabel atau tidak digunakan pedoman berikut :

• Jika r hitung > r tabel dengan taraf signifikansi 5% maka instrumen dikatakan reliabel.

• Jika r hitung < r tabel dengan taraf signifikansi 5% maka instrumen dikatakan tidak reliabel.

Hasil analisis uji reliabilitas yang dihitung dengan bantuan program SPSS secara lengkap tercantum dalam lampiran 6. Jika r hitung lebih besar

dari r tabel pada taraf signifikansi 5 % maka instrumen dikatakan reliabel

atau andal. Hasil perbandingan antara r hitung dengan r tabel tampak pada

(59)

Tabel 3.3

Rangkuman Hasil Pengujian Reliabilitas No Variabel penelitian r hitung

Ideal Belief

r tabel (5%)

Kesimpulan 1. Sikap pelanggan

secara keseluruhan terhadap atribut produk dan jasa PO. BIMO

0,8199

0,8032

0,239 Reliabel 2. Sikap karyawan

terhadap perusahaan 0,8458 0,8265 0,296 Reliabel

Tabel di atas menunjukkan bahwa koefisien alpha (r11) untuk

instrumen penelitian sikap pelanggan terhadap keseluruhan atribut produk/jasa PO. BIMO untuk responden ideal adalah 0,8199 dan responden belief adalah 0,8032, keduanya lebih besar dibandingkan dengan nilai koefisien r tabel sebesar 0,239 dengan taraf signifikansi 5%,

maka dapat dikatakan bahwa instrumen penelitian tersebut adalah reliabel. Begitu juga untuk instrumen penelitian sikap karyawan diperoleh koefisien alpha (r11) untuk responden ideal adalah 0,8458 dan responden

belief adalah 0,8265, keduanya lebih besar dari nilai koefisien r tabel

sebesar 0,296 dalam taraf signifikansi 5%, maka dapat dikatakan bahwa instrumen penelitian tersebut adalah reliabel. Secara keseluruhan hasil pengujian reliabilitas sikap pelanggan dan sikap karyawan dapat dilihat pada lampiran 3 halaman 147-150.

(60)

G. Operasionalisasi Variabel 1. Perspektif keuangan

Perspektif keuangan dalam Balanced Scorecard mengidentifikasi kinerja perusahaan dengan tingkat laba ynag diperoleh selama periode akuntansi. Kinerja keuangan perusahaan dinilai dengan menggunakan rasio profitabilitas seperti : Profif Margin, Return on Investment, Return on Equity.

2. Perspektif pelanggan (customer)

Perspektif pelanggan diukur dengan mengembangkan pernyataan dari tema strategik. Pengembangan pernyataan tersebut dilakukan dengan mengidentifikasikan faktor-faktor yang berkaitan dengan tema strategik tersebut, yaitu sebagai berikut:

Tema Strategik Tujuan Strategik

Ukuran Strategik No.Butir Pertanyaan Harga 1. Harga yang dikenakan

terhadap produk. 2. Kesesuaian harga

dengan perusahaan sejenis.

1 2

Mutu 1. Bukti nyata(fisik) dari produk/jasa yang diberikan.

2. Daya tanggap dalam memberikan layanan 3. Jaminan atas jasa yang

telah diberikan 4. Empati karyawan

dalam memberikan layanan

5. Keandalan dalam memberikan layanan 3,4,5 6,7,8 9 10,11,12 13 Kepuasan pelanggan

Waktu Kecepatan dalam memberikan layanan

(61)

Pernyataan-pernyataan tersebut, pengukurannya menggunakan skala Likert dari 1 sampai 5. Untuk pernyataan positif dan negatif diberi skor sebagai berikut:

Kriteria Skor Pernyataan Positif

Skor Pernyataan Negatif

Sangat Setuju 5 1

Setuju 4 2

Ragu-ragu 3 3

Tidak Setuju 2 4

Sangat Tidak Setuju 1 5

3. Perspektif proses bisnis internal

Dalam perspektif ini, perusahaan malakukan pengukuran terhadap semua aktivitas yang dilakukan oleh pihak manajemen untuk menciptakan suatu produk yang dapat memberikan kepuasan bagi pelanggan dan pemegang saham. Manajer harus memfokuskan perhatiannya pada proses bisnis intern yang menjadi penentu kepuasan customer. Perusahaan harus memilih proses dan kompetensi yang menjadi unggulannya dan menentukan ukuran-ukuran untuk menilai kinerja proses dan kompetensi tersebut. Data dalam perspektif proses bisnis internal ini diperoleh melalui wawancara dengan manajer apakah perusahaan telah membuat kebijakan-kebijakan khususnya proses inovasi, proses operasi, dan layanan purna jual.

4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

Dalam perspektif ini, perusahaan mengukur tingkat kepuasan karyawan maupun manajer. Kepuasan ini diukur dengan mengembangkan pernyataan dari tema strategik. Pengembangan pernyataan tersebut

(62)

dilakukan dengan mengidentifikasi faktor-faktor yang berkaitan dengan tema strategik tersebut, yaitu:

Tema Strategik

Tujuan strategik Ukuran strategik No.Butir Pertanyaan Profesionalitas a. Kemampuan

karyawan

1. Frekuensi jumlah pelatihan kerja yang diselenggarakan untuk karyawan. 2. Jumlah karyawan

yang ikut pelatihan. 3. Jumlah rata-rata

karyawan yang memenuhi standar kompetensi. 4. Tingkat kehadiran

karyawan. 5. Kemampuan

karyawan dalam menguasai teknologi 6. Rata-rata tingkat

pendidikan karyawan 1 2 3 4 5 6 b.Kemampuan Sistem Informasi

7. Kecepatan sistem informasi dalam mengakses informasi 8. Keakuratan sistem

informasi yang diperoleh.

9. Ketersediaan sistem informasi.

c. Motivasi,

Pemberian dan Pembatasan wewenang 10.Keterlibatan karyawan dalam pengambilan keputusan 11.Kesempatan karyawan dalam menyampaikan saran atau pendapat 12.Kemampuan dalam

menciptakan iklim kerja yang baik 13.Pemberian dan

pembatasan wewenang kepada 10 11 12,13 14,15

(63)

karyawan sesuai dengan job description

Kepuasan karyawan

a. Komunikasi 1. Kesempatan dalam menyampaikan pendapat dan masalah dalam pekerjaan.

2. Informasi mengenai pekerjaan (job description).

3. Keterlibatan dalam pengambilan keputusan. 4. Hubungan komunikasi antara pimpinan dengan karyawan. 1 2 3,4 5

b. Penghargaan 1. Gaji yang diberikan sesuai dengan jabatan 2. Jabatan yang

diberikan sesuai dengan tingkat pendidikan 3. Penghargaan atas

prestasi yang telah dicapai karyawan

6 7

c. Dukungan 1. Dukungan dari atasan maupun dari rekan sekerja

2. Letak dan

kenyamanan ruang kerja.

3. Sarana dan prasarana yang mendukung pekerjaan karyawan.

Pernyataan-pernyataan tersebut, pengukurannya menggunakan skala Likert dari 1 sampai 5. Untuk pernyataan positif dan negatif diberi skor sebagai berikut:

(64)

Kriteria Skor Pernyataan Positif

Skor Pernyataan Negatif

Sangat Setuju 5 1

Setuju 4 2

Ragu-ragu 3 3

Tidak Setuju 2 4

Sangat Tidak Setuju 1 5

H. Teknik Analisis Data 1. Perspektif keuangan

Data tentang keuangan PO. BIMO diperoleh melalui perhitungan yang dilakukan dengan menggunakan rasio-rasio keuangan, antara lain:

a) NetProfit Margin (NPM)

Net Profit Margin adalah perbandingan antara net operating income

dengan net sales. Perbandingan dinyatakan dalam persentase. Net Profit Margin digunakan untuk mengukur tingkat keuntungan yang dapat dicapai oleh perusahaan dihubungkan dengan penjualan. Semakin tinggi NPM, berarti kinerja operasi semakin efisien.

NPM =

x

100 %

netto

n

Penghasila

pajak

setelah

bersih

Laba

b) Return on Investment (ROI)

Return on Investment adalah salah satu bentuk dari rasio profitabilitas yang dimaksudkan untuk mengukur kemampuan perusahaan dengan dana yang digunakan dalam aktiva untuk operasi perusahaan dalam menghasilkan keuntungan. Semakin tinggi ROI dapat dikatakan semakin baik pula kinerja perusahaan.

(65)

ROI = x100%

aktiva Total

pajak setelah bersih Laba

c) Return on Equity (ROE)

Return on Equity digunakan untuk mengukur efisiensi penggunaan modal dalam suatu perusahaan dengan membandingkan antara laba dengan modal yang digunakan dalam operasi perusahaan tersebut. Semakin tinggi rasio ROE dapat dikatakan semakin baik pula kinerja perusahaan.

ROE = x100%

sendiri Modal

pajak setelah bersih

Laba

Langkah selanjutnya dari hasil seluruh perhitungan NPM, ROI, dan ROE di atas kemudian dibandingkan dengan realisasi tahun sebelumnya. Apabila realisasi tahun 2004 lebih kecil dari realisasi tahun 2006 berarti kinerja perusahaan dikatakan baik, begitu pula sebaliknya apabila realisasi tahun 2004 lebih besar dari realisasi tahun 2006 berarti kinerja perusahaan dikatakan buruk.

2. Perspektif pelanggan (customer)

Untuk mencapai ukuran hasil dari perspektif ini teknik analisis yang digunakan yaitu analisis kuantitatif. Empat ukuran yang dicari adalah sebagai berikut :

a. Pangsa Pasar di lihat dari:

1) Bertambahnya jumlah pelanggan. 2) Segmen pasar yang dilayani

(66)

b. Retensi pelanggan di lihat dari:

1) Besarnya persentase pertumbuhan bisnis dengan jumlah pelanggan yang dimiliki perusahaan.

c. Akuisisi pelanggan di lihat dari:

1) Persentase bertambahnya jumlah pelanggan baru. d. Profitabilitas pelanggan di lihat dari:

1) Laba bersih yang diperoleh perusahaan dari segmen pasar yang dilayani.

e. Kepuasan pelanggan

Untuk mengetahui bagaimana sikap konsumen terhadap keseluruhan atribut produk dan jasa perusahaan digunakan kuesioner yang dibagikan kepada pelanggan. Tingkat kepuasan pelanggan dalam penelitian ini dapat diketahui dengan menggunakan Multiattitude Atribute Model (Engel, 1994:353).

Rumus Multiattitude Atribute Model adalah sebagai berikut.

Ab =

∑

− n

Xi li Wi

Keterangan :

Ab : Sikap pelanggan secara keseluruhan terhadap suatu obyek Wi : Bobot rata-rata yang diberikan responden terhadap atribut i li : Nilai ideal rata-rata pelanggan pada atribut i

Xi : Nilai belief rata-rata pelanggan pada atribut i n : Jumlah atribut yang diteliti

Rumus di atas didapat dengan menggunakan langkah-langkah sebagai berikut:

(67)

(1) Menentukan Wi dengan rumus : Nilai masing-masing atribut

Wi

= x 100% Jumlah nilai atribut

(2) Menentukan n dengan cara memilih atribut-atribut yang dominan. Selanjutnya diberi nilai satu sampai ke-n, dimana urutan berikutnya diberi nilai yang lebih tinggi dari urutan berikutnya sebanyak n, begitu seterusnya.

(3) Menentukan skala sikap dalam bentuk skor dengan angka 1 sampai 5, urutannya sebagai berikut :

No Keterangan Skor

1. Sangat Setuju 5

2. Setuju 4

3. Ragu – ragu 3

4. Tidak Setuju 2

5. Sangat Tidak Setuju 1

(4) Mencari nilai ideal dan nilai belief, digunakan rumus sebagai berikut :

Nilai ideal = Skor x absolut responden ideal masing-masing alternatif jawaban

Nilai belief = Skor x absolut responden belief masing-masing alternatif jawaban

Kemudian mencari nilai ideal rata-rata dan belief rata-rata : Total nilai ideal

Nilai ideal rata-rata =

Responden ideal

Total nilai belief

Nilai belief rata-rata =

(68)

(5) Memasukkan data dalam tabel, kemudian masukkan dalam rumus dengan skala likert (Sugiyono, 1994:73)

(Sikap-1) x 100, dan hasilnya ( 5 – 1 ) x 100 = 400 Hal ini dapat dilihat dengan skala sikap dibawah ini,

0 80 160 240 320 400 Keterangan :

0 – 80 : Sangat Puas 81 – 160 : Puas 161 – 240 : Ragu-ragu 241 – 320 : Tidak Puas 321 – 400 : Sangat Tidak Puas

Hasil perhitungan skala sikap secara keseluruhan dapat diartikan jika skala semakin kecil atau mendekati nol, maka sikap pelanggan secara keseluruhan semakin baik atau positif. Hal ini dapat dikatakan pelanggan merasa puas terhadap produk dan layanan perusahaan yang telah digunakannya, jika skala semakin kekanan maka sikap pelanggan secara keseluruhan relatif tidak baik atau negatif, hal ini dapat dikatakan pelanggan merasa tidak puas terhadap produk dan layanan perusahaan. Dalam hal ini yang akan diteliti ada tiga atribut, maka bobot masing-masing atribut ditentukan dengan cara menjumlah urutan tingkat kepentingan, yaitu sebagai berikut :

Urutan tingkat kepentingan : 1 + 2 + 3 = 6

No. Urut Tingkat Kepentingan Bobot 1.

2. 3.

3/6 x 100% = 50 2/6 x 100% = 33,33 1/6 x 100% = 16,67

50 33 17

(69)

3. Perspektif proses bisnis internal

Teknik analisis yang digunakan dalam perspektif ini adalah teknik kualitatif. Data tentang proses bisnis internal PO. BIMO diperoleh melalui wawancara dengan manajer untuk mengetahui bagaimana perusahaan mencapai ukuran hasil dari perspektif ini. Dengan melihat apakah perusahaan membuat kebijakan-kebijakan khususnya proses inovasi, proses operasi dan layanan purna jual untuk mencapai efektivitas dan efisiensi waktu dan biaya.

4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

Untuk mengetahui perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, diperoleh data melalui kuesioner yang ditujukan pada manajer dan karyawan. Data yang diperoleh kemudian dianalisis dengan menggunakan analisis

Multiattitude Atribute Model (Engel, 1994:353). Rumus Multiattitude Atribute Model adalah: Ab =

∑

− n

Xi li Wi

Keterangan :

Ab : Sikap karyawan secara keseluruhan terhadap suatu obyek Wi : Bobot rata-rata yang diberikan responden terhadap atribut i li : Nilai ideal rata-rata karyawan / manajer pada atribut i Xi : Nilai belief rata-rata karyawan / manajer pada atribut i n : Jumlah atribut yabg diteliti

Rumus di atas didapat dengan menggunakan langkah-langkah sebagai berikut:

(1) Menentukan Wi dengan rumus : Nilai masing-masing atribut

Wi

= x 100% Jumlah nilai atribut

(1)

No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

1 5 4 4 5 4 5 5 4 5 5 4

2 4 5 4 5 4 4 5 5 4 5 5

3 5 4 5 4 5 5 4 4 5 5 4

4 5 4 4 5 4 5 4 5 4 5 4

5 4 5 4 5 5 4 5 4 5 5 4

6 5 4 5 5 5 4 4 5 5 4 5

7 5 4 5 4 4 5 4 5 4 5 4

8 4 5 4 5 4 4 5 4 5 5 4

9 5 4 4 5 5 5 4 4 5 4 5

10 4 5 4 4 5 5 4 5 4 5 4

11 5 4 4 5 4 5 5 4 5 5 4

12 5 4 5 4 5 4 5 5 4 4 5

13 4 4 4 5 4 5 4 4 5 5 4

14 5 4 4 5 4 5 4 5 4 4 5

15 5 4 5 4 5 4 5 4 4 5 4

16 5 4 4 5 4 5 4 5 4 5 4

17 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 5

18 4 4 5 4 4 5 5 4 5 4 4

19 5 4 4 5 5 4 5 4 4 5 5

20 4 4 5 5 4 5 4 5 4 5 4

DATA BELIEF KEPUASAN KARYAWAN

No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

1 4 4 5 4 2 4 5 3 5 5 2

2 5 2 4 4 5 4 4 3 5 4 4

3 4 4 2 5 3 4 4 5 4 4 4

4 4 4 4 3 4 5 2 4 4 5 4

5 5 4 3 4 2 5 4 4 5 2 4

6 3 5 4 4 5 3 4 2 5 5 4

7 4 2 5 4 2 5 4 4 4 5 3

8 4 4 2 5 4 4 5 3 2 5 4

9 2 4 4 4 5 4 4 5 1 4 5

10 5 1 4 4 5 4 3 5 4 5 4

11 4 4 3 5 2 5 4 4 5 4 2

12 3 4 4 4 5 3 5 4 2 5 4

13 4 4 2 5 4 4 4 3 5 4 4

14 4 4 5 3 4 5 1 5 4 3 5

15 3 5 4 4 3 5 4 4 4 5 3

16 5 4 3 4 5 4 4 2 5 4 4

17 4 2 4 5 4 3 5 4 4 5 3

18 2 4 4 4 2 5 4 4 2 5 4

19 4 4 3 4 5 4 2 5 5 4 4

(2)

LAM PI RAN 5

H ASI L PERH I TUN GAN ATRI BUT

URUTAN KEPEN TI N GAN

(3)

Perhitungan Atribut Urutan Kepentingan

A. Kepuasan Pelanggan 1. Atribut Harga

= (3 x 18) + (2 x 67) + (1 x 15) = 54 + 134 + 15

= 203

2. Atribut Mutu/ Kualitas = (3 x 76) + (2 x 18) + (1 x 6) = 228 + 36 + 6

= 270

3. Atribut Waktu

= (3 x 6) + (2 x 15) + (1 x 79) = 18 + 30 + 79

= 127

B. Kepuasan Karyawan 1. Atribut Komunikasi

= (3 x 12) + (2 x 5) + (1 x 3) = 36 + 10 + 3

= 49

2. Atribut Penghargaan

= (3 x 3) + (2 x 6) + (1 x 11) = 9 + 12 + 11

= 32

3. Atribut Dukungan

= (3 x 5) + (2 x 9) + (1 x 6) = 15 + 18 + 6

(4)

C. Kepuasan Manajer

1. Atribut Kapabilitas Karyawan = (3 x 4) + (2 x 0) + (1 x 0) = 12 + 0 + 0

= 12

2. Atribut Kapabilitas Sistem Informasi = (3 x 0) + (2 x 3) + (1 x 1)

= 0 + 6 + 1 = 7

3. Atribut Motivasi, Pemberian dan Pembetasan Wewenang = ( 3 x 0) + ( 2 x 1) + ( 1 x 3)

= 2 + 3 = 5

(5)

Rekapitulasi Hasil Perhitungan Urutan Kepentingan

1. Urutan Kepentingan Kepuasan Pelanggan

Urutan Kepentingan Atribut

1 2 3 1. Atribut Harga

2. Atribut Mutu 3. Atribut Waktu

18 76 6 67 18 15 15 6 79

2. Urutan Kepentingan Kepuasan Karyawan

Urutan Kepentingan Atribut

1 2 3 1. Atribut komunikasi

2. Atribut penghargaan 3. Atribut dukungan

12 3 5 5 6 9 3 11 6

3. Urutan Kepentingan Kepuasan Manajer

Urutan Kepentingan Atribut

1 2 3 1. Kapabilitas karyawan

2. Kapabilitas sistem informasi 3. Motivasi, pemberian dan

pembatasan wewenang 4 0 0 0 3 1 0 1 3

(6)

Pendekatan balanced scorecard sebagai alat penilaian kinerja perusahaan jasa : studi kasus pada PO. Bimo Kadisono, Berbah, Sleman, Yogyakarta telp [0274] 7470643, 7497075.

“Orang-orang besar itu mencapai puncak

Bukan dengan terbang mendadak

Namun ketika teman-teman mereka terlelap

Mereka terus mendaki dimalam gelap”

Karya ini kupersembahkan kepada:

(

)( )

(

)

{

∑

∑

∑

∑

}

{

∑

∑

( )

∑

}

(

)

∑

x

100

%

netto

n

Penghasila

pajak

setelah

bersih

Laba

∑

Wi

∑

Wi

LAM PI RAN 5

H ASI L PERH I TUN GAN ATRI BUT

URUTAN KEPEN TI N GAN

Perhitungan Atribut Urutan Kepentingan

Parts

Dokumen yang terkait

Analisa pengukuran kinerja perusahaan dengan menggunakan balanced scorecard : studi kasus pada perusahaan jasa content provider di jakarta

Korelasi hasil audit internal dengan kemampuan kinerja perusahaan : studi kasus pada pt.bank x persero tbk

Analisis pengukuran kinerja dengan pendekatan balanced scorecard

Aplikasi monitoring produktivitas kinerja mitra perusahaan : studi kasus PDAM Provinsi DKI Jakarta

Analisis balance scorecard dalam pengukuran kinerja perusahaan : studi kasus pada pt ba bangunan

Efektivitas kinerja dengan konsep balanced scorecard dalam perspektif pelanggan pada BMT Al-Fath Ikmi di Tangerang Selatan

Penerapan metode balance scorecard sebagai alat ukur kinerja perusahaan

Penerapan manajemen kinerja dengan pendekatan balanced scorecard dalam meningkatkan akuntabilitas perguruan tinggi :(studi kasus pada UNIKOM Bandung)

Pembangunan sistem informasi penilaian pegawai dengan metode personal balanced scorecard pada PT.Raharja Sinergi Komunikasi

Penilaian kinerja sebagai peningkatan kinerja pada perusahaan jawatan radio Republik Indonesia Cabang Madya Bandung : laporan kerja praktek

Dokumen yang Anda mencari sudah siap untuk unduhkan

_∑

_∑

_∑

_∑

₍

₎