Strategi Pengembangan Kewirausahaan Sosial PT Bina Swadaya Konsultan, Jakarta

IKHWAN SAFA’AT

SEKOLAH PASCASARJANA

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR

2014

Saya menyatakan dengan sebenar-benarnya bahwa segala pernyataan dalam tugas akhir/tesis saya yang berjudul:

STRATEGI PENGEMBANGAN KEWIRAUSAHAAN SOSIAL PT BINA SWADAYA KONSULTAN, JAKARTA

merupakan gagasan atau hasil penelitian tesis saya sendiri, dengan arahan Komisi Pembimbing. Tesis ini belum pernah diajukan untuk memperoleh gelar atau capaian akademik lainnya pada program sejenis di perguruan tinggi lain. Semua data dan informasi yang digunakan dinyatakan secara jelas dan dapat diperiksa kebenarannya.

Bogor, Juli 2014 Yang Membuat Pernyataan

Swadaya Konsultan, Jakarta. Penelitian di bawah bimbingan RIZAL SYARIEF dan ANI SURYANI.

Dalam World Entrepreneurship Forum yang kedua di Lyon, Perancis tahun 2009, Bina Swadaya menyatakan definisi Kewirausahaan Sosial sebagai pembangunan sosial dengan solusi kewirausahaan. Pembangunan sosial merujuk Social Development Summit di Kopenhagen pada tahun 1996, merupakan upaya pembangunan yang mencakup aspek pemberantasan kemiskinan, penciptaan lapangan kerja produktif dan integrasi sosial.

Dalam perkembangannya, PT. Bina Swadaya Konsultan selaku anak perusahaan Bina Swadaya dengan spirit enterpreneurship sebagai upaya keberlanjutan proses pemberdayaan masyarakat yang mampu memberikan manfaat bagi masyarakat dan life-cycle perusahaan dalam mengembangkan kewirausahaan sosial sesuai dengan kompetensi perusahaannya. Atas dasar ini diperlukan strategi yang tepat untuk mewujudkan tujuan tersebut sesuai konsep dan visi misi lembaga.

Tujuan dari penelitian adalah (a) Mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan yang berpengaruh terhadap pengembangan kewirausahaan sosial PT. BSK, (b) Mendapatkan alternatif-alternatif strategi dalam pengem-bangan kewirausahaan sosial sesuai tujuan dari pengempengem-bangan kewirausahaan sosial, (c) Menghasilkan prioritas strategi pengembangan kewirausahaan sosial yang sesuai dengan kondisi internal dan eksternal perusahaan.

Penelitian dilakukan di PT BSK, Jakarta Pusat dari bulan Juni 2013 hingga Desember 2013. Responden yang dipilih dalam penelitian ini adalah responden pakar yang memiliki pengetahuan dan kompetensi tentang kewirausahaan sosial di PT BSK dan Yayasan Bina Swadaya. Pengambilan responden pakar dilakukan menggunakan metode non probability sampling dengan teknik purposive sampling (judgment sampling). Metodologi dalam melakukan perumusan strategi dipadukan menjadi kerangka kerja pembuatan keputusan secara bertahap. Proses manajemen strategis terdiri dari tiga tahapan utama yaitu perumusan strategi, implementasi strategi serta evaluasi dan pengendalian strategi yang diawali dengan pengamatan lingkungan (Hubeis dan Najib, 2008).

Untuk mengenali, mengevaluasi dan memilih strategi dilakukan atas tiga tahapan berikut:

a. Tahap pertama (input), yaitu meringkas informasi input dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi terdiri dari IFE (Internal Factor Evaluation), EFE (External Factor Evaluation) dan IE (Internal External) Matrix.

b. Tahap kedua (pencocokan), yaitu memfokuskan pada menghasilkan strategi alternatif yang layak dengan memadukan faktor-faktor eksternal dan internal dengan menggunakan matriks SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities dan Threats )

c. Tahap ketiga (keputusan), yaitu pengambilan keputusan dengan menggunakan teknik Quantitative Strategic Planing Matrix (QSPM). Teknik ini menggunakan informasi input dari tahap 1 untuk secara sasaran mengevaluasi strategi alternatif layak yang diidentifikasi pada tahap 2. QSPM

(Focus Group Discussion) dan Studi Pustaka serta data sekunder. Pengumpulan data diperoleh dari data sekunder maupun data primer. Dari analisis yang dilakukan didapatkan faktor-faktor internal dominan yang berpengaruh terhadap pengembangan kewirausahaan sosial PT BSK adalah Spirit perusahaan (0,355), anggaran (0,333), visi perusahaan (0,319), misi perusahaan (0,305), konsep kewirausahaan sosial (0,292), kebijakan perusahaan (0,145), struktur perusahaan (0,159), Alokasi dan mutu SDM (0,177), sistem pengendalian (0,186) dan alat ukur dampak sosial (0,199).

Faktor eksternal dominan adalah prospek pengembangan kewirausahaan sosial (0,377), nilai produk (0,360), mitra kerja (0,292), sarana produksi (0,281), jaringan pasar (0,278), lokasi perusahaan (0,129), penerimaan konsumen (0,132), produk pesaing (0,136), perusahaan pesaing (0,143) dan kontinuitas bahan baku (0,161).

Berdasarkan hasil pencocokan dalam analisis SWOT, didapatkan alternative strategi adalah Fokus, Pengembangan Produk dan Differensiasi, Penetrasi Pasar dan Pengembangan Pasar, Re-strukturisasi dan Rekayasa Ulang, Integrasi Vertikal, Peningkatan Produkdan Diversifikasi.

Dengan melakukan analisis QSPM didapatkan prioritas strategi pengem-bangan kewirausahaan sosial PT BSK adalah (1) Restrukturisasi dan Rekayasa Ulang, (2) Fokus, Pengembangan Produk dan Differensiasi, (3) Strategi Pengem-bangan Pasar dan Penetrasi Pasar, (4) Strategi Integrasi Vertikal serta (5) Strategi Peningkatan Produkdan Diversifikasi

Perusahan tidak dapat menetapkan satu strategi untuk menyelesaikan seluruh permasalahan atau tantangan yang dihadapi perusahaan. Hal ini berimplikasi bahwa semua strategi tersebut dapat dilaksanakan secara bersama-sama atau tersendiri, tergantung pada tujuan spesifik yang ingin dicapai, kemampuan dan kondisi sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan. Oleh karenanya pelaksanaan perencanaan strategik perlu dilaksanakan secara terpadu dan bertahap.

Bina Swadaya Konsultan, Jakarta. On under the direction RIZAL SYARIEF and ANI SURYANI.

In the Second World Entrepreneurship Forum in Lyon, France in 2009, Bina Swadaya said definition of Social Entrepreneurship is social development with a entrepreneurship solution. Social Development refers to Social Development Summit (Copenhagen, 1996) is development that includes aspects of poverty alleviation, productive employment and social integration

In its development, PT Bina Swadaya Konsultan, as the subsidiaries of Bina Swadaya with spirit entrepreneurship as the effort for its longterm process community empowerment that able to give benefit to the society and life-cycle companies to develop entrepreneurship social order in accordance with its subsidiary companies. On this basis so we need a strategy for the meaning of their motto in accordance with the concept and vision and mission institutions.

The objective of this research is (1) Identify the internal and external factors that influence the development of social entrepreneurship PT BSK, (2) Getting some alternatives strategy in the development of social entrepreneurship to the purpose of the development of social entrepreneurship, (3) Obtain the priority of social entrepreneurship development strategy in accordance with the company's internal and external conditions.

The study was conducted in PT BSK, Central Jakarta from June 2013 to December 2013, Respondents were selected in this study were respondents who have expert knowledge and competence of social entrepreneurship in PT BSK and Organization Development Foundation. Selection of expert respondents made using non-probability sampling method with purposive sampling technique (judgment sampling). Methodology in the formulation of strategies integrated into decision-making frameworks gradually. Strategic management process consists of three main stages of strategy formulation, strategy implementation and evaluation and control strategy that begins with the observation of the environment (Hubeis and Najib, 2008). To recognize, to evaluate and select a strategy will be done through three stages:

d. The first (input), a contract input basic information that is needed to formulate a strategy consists of IFE (Internal Factor Evaluation), EFE (External Factor Evaluation) and IE (Internal External) Matrix.

e. The second (matching), which is focusing on an alternative strategy that qualified by combining the external factors and internal by using matrix SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats ) f. The Third (decision), a decision-making processes using the

techni-que Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). This technique using information input from the phase 1 for a target to evaluate alternative strategy is proper, identified in step 2. QSPM expressed attractiveness relative of the strategy alternative and become the basis for specific strategies to choose.

Data Collection will be done by the Interview method, Questionnaires, FGD (Focus Group Discussions) and libraries study. The data collection that loans from secondary data as well as primary data interviews and questionnaires

dominant which have an effect on to Social Entrepreneurship Development PT Bina Swadaya Konsultan are company spirit (0.355), the budget (0.333), company vision (0.319), company mission (0.305), the concept social entrepre-neurship (0.292), company policy (0.145), company structure (0.159), allocation and quality of human resources (0.177), control (0.186) and measurement tools social impact (0.199).

External factors dominant are future development social entrepreneurship (0.377), products value (0.360), working partners (0.292), production facilities (0.281), market links (0.278), company location ( 0.129), consumer acceptance (0.132), competitor's product (0.136), corporate competitors (0.143) and continuity raw materials ( 0.161).

Based on the result matching SWOT analysis in the alternative strategy must be obtained is Focus, Product Development and Differentiation, Market Penetration and Market Development, Re-structure and Re-engineering, Vertical Integration, the Products Improvement and Diversification.

By doing analysis QSPM obtained a priority development strategy of social entrepreneurship PT. Bina Swadaya Konsultan, (1 ) structure strategy and Re-engineering, (2) Focus, Product Development and Differentiation, (3) Market Penetration and Market Development, (4) Vertical Integration (5) Products Improvement and Diversification.

Company could not set a strategy to resolve the problems or challenges being faced by the company. This was their implication that all strategies was able to be carried out in co-equal or its own, depending on specific purpose to be achieved, capability and potentially resources that owned by the company. It is therefore implementation strategic planning should be carried out in an integrated manner and gradually.

© Hak Cipta milik IPB, Tahun 2014 Hak Cipta dilindungi oleh Undang-undang

Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan atau menyebut sumbernya. Pengutipan hanya untuk kepentingan pendidikan, penelitian, penulisan karya ilmiah, penyusunan laporan, penulisan kritik atau tinjauan suatu masalah; dan pengutipan tersebut tidak merugikan kepentingan yang wajar bagi IPB.

Dilarang mengumumkan dan memperbanyak sebagian atau seluruh karya tulis dalam bentuk apapun tanpa izin IPB.

IKHWAN SAFA’AT

Tugas Akhir

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Profesional

pada

Program Studi Industri Kecil dan Menengah

SEKOLAH PASCASARJANA

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR

2014

Penguji Luar Komisi pada Ujian Tugas Akhir : Prof.Dr.Ir. Musa Hubeis, MS, Dipl.Ing, DEA

Nama Mahasiswa : Ikhwan Safa’at Nomor Pokok : PO54114185

Disetujui Komisi Pembimbing

Prof. Dr. Ir.Rizal Syarief, DESS Ketua

Prof. Dr. Ir. Ani Suryani, DEA. Anggota

Diketahui

Ketua Progran Studi Industri Kecil Menengah

Prof. Dr.Ir.H. Musa Hubeis, MS, Dipl.Ing, DEA

Dekan Sekolah Pascasarjana

Dr. Ir. Dahrul Syah, MSc. Agr

Puji dan syukur dipanjatkan kepada Allah SWT karena atas berkat rahmat dan karunia-Nya, tugas akhir/tesis berjudul “Strategi Pengembangan Kewirausahaan Sosial PT Bina Swadaya Konsultan, Jakarta” dapat diselesaikan. Tidak lupa doa kepada junjungan kami Nabi Muhammad SAW sebagai suri teladan yang selalu menjadi panutan bagi penulis.

Pada kesempatan ini, penyusun dengan ketulusan hati mengucapkan rasa terimakasih yang sebesar-besarnya kepada:

1. Bapak Prof. Ir. Rizal Syarief, DESS dan Ibu Prof. Dr. Ir. Ani Suryani, DEA selaku komisi pembimbing tesis yang telah selalu memberikan arahan, bimbingan dan dukungan moril disetiap waktu kepada penulis. 2. Bapak Ari Primantoro, Direktur PT BSK dan Bapak Andi Rohman

Kurniadi, General Manager PT BSK, yang telah memberikan izin dan dukungan materi Kewirausahaan Sosial kepada penulis sebagai salah satu landasan penulis menyusun tugas akhir/tesis.

3. Ibu A. Irawati, Komisaris Yayasan Bina Swadaya yang telah memberikan motivasi dan fasilitasi dalam kelancaran penelitian.

4. Istri (Nining Tri Wahyuni Bastari) dan anak-anak tercinta (Salwa Fitra Ramadhan Safa’at & Adinda Amna Mutia Safa’at) yang tak hentinya memberikan semangat dan doa

5. Orang tua & keluarga yang telah memberikan dukungan moril dan spirituil 6. Seluruh Dosen dan Staf MPI-IPB atas ilmu yang telah diajarkan selama

perkuliahan dan dukungannya semasa aktif perkuliahan.

7. Seluruh Karyawan PT BSK dan semua pihak yang tidak dapat disebutkan satu persatu

Semoga tugas akhir/tesis ini dapat berguna bagi pihak-pihak yang memerlukan dan semoga Allah SWT selalu mengiringi kita dalam setiap langkah terbaik dalam kehidupan. Amin.

Jakarta, Juli 2014

DAFTAR TABEL ... xii

DAFTAR GAMBAR ... xiii

DAFTAR LAMPIRAN ... xiv

I. PENDAHULUAN 1.1Latar Belakang ... 1

1.2Rumusan Masalah ... 3

1.3Tujuan Penelitian ... 3

1.4Manfaat Penelitian ... 4

II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1Sekilas Tentang Yayasan Bina Swadaya dan PT Bina Swadaya Konsultan ... 5

2.2Social Entrepreunership... 5

2.3Strategi ... 6

2.4Manajemen Strategik ... 9

2.5Struktur ... 11

2.6Lingkungan Perusahaan ... 12

2.7Perumusan Strategi ... 13

2.8Kajian Penelitian Terdahulu ... 16

III. METODE PENELITIAN 3.1Kerangka Pemikiran ... 19

3.2Lokasi dan Waktu Penelitian ... 20

3.3Pengumpulan Data ... 20

3.4Pengolahan dan Analisis Data ... 21

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1Gambaran Perusahaan ... . 25

4.2Evaluasi Faktor Internal (EFI) ... . 27

4.3Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) ... . 33

4.4Matriks Internal Eksternal (IE) ... . 36

4.5SWOT ... . 36

4.6Quantitative Stategic Planing Matrix (QSPM) ... . 45

4.7Implikasi Managerial ... . 47

V. KESIMPULAN DAN SARAN 1. Kesimpulan ... . 50

2. Saran ... . 50

DAFTAR PUSTAKA ... . 51

1. Evaluasi Faktor Internal Perusahaan ... 28 2. Evaluasi Faktor Eksternal Perusahaan ... 33

1. Skema Proses Manajemen Strategik ... 11

2. Kerangka Kerja Analisis Perumusan Strategi ... 13

3. Matrik SWOT ... 15

4. Matriks Perencanaan Strategik Kuantitatif - QSPM ... 16

5. Kerangka Berfikir Penelitian ... 19

6. Tahapan Penyusunan Renstra ... 21

7. Struktur Organisasi PT BSK ... 27

8. Matrik Internal Eksternal ... 37

9. Matrix SWOT ... 38

10. Alternatif Struktur Pengembangan Kewirausahaan Sosial ... 41

1. Kuesioner Perumusan Strategi Putaran 1 ... 55

2. Kuesioner Perumusan Strategi Putaran 2 ... 65

3. Rekapitulasi Bobot Faktor Internal ... 68

4. Rekapitulasi Bobot Faktor Eksternal ... 69

5. Rekapitulasi Rating Faktor Internal ... 70

6. Rekapitulasi Rating Faktor Eksternal ... 71

7. Evaluasi Faktor Internal ... 72

8. Evaluasi Faktor Eksternal ... 73

BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang

Istilah Kewirausahaan sosial atau social entrepreneurship dalam beberapa tahun terakhir ini menjadi bahan yang diperbincangkan dikalangan pengusaha dan juga lembaga sosial bahkan pemerintah. Kewirausahaan sosial menjadi fenomena baru dalam pergerakan perubahan sosial. Istilah entrepreneur sosial dan kewirausahaan sosial digunakan pertama dalam literatur tentang perubahan sosial pada 1960-an dan 1970-an. Istilah tersebut mulai digunakan secara luas pada tahun 1980-an dan 1990-an, dipromosikan oleh Drayton pendiri Ashoka dan Leadbeater serta tokoh lainnya seperti Young, seorang promotor “social enterprise” terkemuka sebagai pengusaha paling sukses di dunia sosial karena perannya dalam menciptakan lebih dari enam puluh organisasi baru di seluruh dunia, termasuk sekolah pengusaha sosial yang ada di Inggris, Australia dan Kanada dari tahun 1950 hingga 1990-an.

Di berbagai negara dan juga Indonesia telah dikenal beberapa tokoh yang dipandang telah melakukan dan dinilai sebagai sosial entrepreuneur. Bornstein (2004) dalam bukunya “How To Change The World : Social Entrepreneurs and The Power of New Idea” menyebutkan di Amerika dikenal Schramm, sejak tahun 2003 telah membantu ribuan siswa Sekolah Menengah Atas berpenghasilan rendah masuk ke perguruan tinggi. Di Afrika Selatan dikenal Khosa, sejak tahun 1990 memperjuangkan nasib para penderita Acquired Immune Deficiency Syndrome (AIDS) dengan mengembangkan rumah berbasis model perawatan untuk pasien AIDS dan mengubah kebijakan pemerintah dalam memberikan perhatian khusus bagi penderita AIDS. Di Brasil dikenal Rosa, sejak tahun 1988, membantu membawa listrik keratusan ribu penduduk pedesaan terpencil. Di Bangladesh dikenal Yunus dengan konsep Bisnis Sosial sebagai sistem kapitalisme baru yang memihak kaum miskin. Menurut Yunus (2011), bisnis sosial terdiri dari dua jenis, pertama adalah perusahaan tanpa rugi, tanpa deviden yang dibagikan dan dipergunakan untuk memecahkan masalah sosial dan dimiliki oleh investor-investor yang menginvestasikan kembali semua keuntungan untuk mengembangkan dan meningkatkan bisnis. Kedua, bisnis sosial adalah perusahaan pencari laba yang dimiliki oleh penduduk miskin secara langsung atau melalui sebuah perwalian yang secara khusus dibentuk demi suatu alasan sosial. Salah satu kegiatannya adalah menyalurkan kredit bagi masyarakat tidak mampu dan tidak memiliki agunan dan dikenal dengan nama Grameen Bank yang saat ini banyak direplikasi di beberapa negara dan diantaranya di Indonesia.

Di Indonesia sendiri dikenal beberapa lembaga dan tokoh yang dianggap sebagai social entrepreneur dan cukup lama berkiprah dalam melakukan kewirausahaan sosial. Beberapa diantaranya adalah Koto, sejak tahun 2002 melakukan upaya-upaya pembelaan terhadap petani kurang mampu dengan mendirikan Bank Tani di Sumatera Barat dimana saat ini Bank Tani telah memiliki asset lebih dari 100 milyar. Uno pada tahun 1998 mendapat penghargaan dari Entreprise Asia sebagai “Entrepreneur of The Year” dan menunjukkan kepeduliannya terhadap entrepreuner di Indonesia dengan mendirikan AKSI (Asossiasi Kewirausahaan Sosial Indonesia) sebagai wadah bagi para entrepreuner untuk mengembangkan kreatifitasnya. Yayasan Pekerti mengembangkan “Fair

Trade” bersama masyarakat tani. Dompet Duafa mengembangkan beberapa program diantaranya Tebar Hewan Kurban, BMT (Baitul Maal Wa Tamwil) dan Aksi Cepat Tanggap (ACT) terhadap bencana dan banyak lagi entrepreneur-entrepreneur di Indonesia yang tetap konsisten dan eksis sebagai entrepreneur.

Yayasan Bina Swadaya yang dipelopori oleh Ismawan yang juga dikenal sebagai entrepreneur di Indonesia telah merintis kegiatan kewirausahaan sosial semenjak tahun 1958. Ismawan mendapat penghargaan dari Ernst & Young sebagai Social Entrepreneur of the Year pada tahun 2006 atas kiprahnya dalam melakukan kegiatan kewirausahaan sosial. Yayasan Bina Swadaya bersama dengan unit-unit bisnisnya telah melakukan berbagai kegiatan kewirausahaan sosial melalui pelatihan, pendampingan, layanan konsultansi, pengembangan BPR (Bank Perkreditan Rakyat), pengembangan buku-buku pertanian, pendidikan dan majalah pertanian. Hingga saat ini telah melayani kurang lebih 52.000 orang yang terlibat dalam Kelompok Swadaya Masyarakat (KSM), pelatihan bagi 2.000 orang tenaga pendamping dan dalam lima tahun terakhir telah melakukan kurang lebih 300 proyek pemberdayaan masyarakat bekerjasama dengan lembaga internasional, pemerintah dan swasta.

Yayasan Bina Swadaya secara terus menerus melakukan upaya-upaya peningkatan program-program kewirausahaan sosial. Catatan dari hasil sebuah pertemuan antara pembina yayasan dan pengurus yayasan serta beberapa tokoh ahli yang mengupas tentang pengembangan peran Bina Swadaya dalam meningkatkan mutu dan kuantitas layanan melalui kewirausahaan sosial menyimpulkan bahwasanya kegiatan kewirausahaan sosial saat ini tidak hanya dilakukan oleh yayasan sebagai “holding company” akan tetapi harus dilakukan oleh setiap anak perusahaan sesuai bidangnya masing-masing. Hal ini menjadi strategi lebih lanjut dari yayasan dalam merespon perkembangan kewirausahaan sosial. Lebih lanjut hal tersebut menjadi mandat bagi setiap perusahaan di bawah Yayasan Bina Swadaya untuk melakukan kegiatan kewirausahaan sosial di lingkup masing-masing perusahaan.

PT Bina Swadaya Konsultan (BSK) merupakan salah satu perusahaan di bawah Yayasan Bina Swadaya yang didirikan tahun 1983. Kegiatan PT BSK adalah memberikan layanan terhadap masyarakat, khususnya bagi masyarakat terpinggirkan bekerjasama dengan dengan pihak pemerintah, lembaga internasional dan perusahaan-perusahaan swasta selaku penyandang dana kegiatan melalui program-program livelihood, lingkungan, kesehatan, pendidikan dan pengurangan risiko bencana atau DRR (Disaster Risk Reduction). Bentuk layanan berupa penelitian, pelatihan dan pendampingan. Dari mulai didirikan hingga saat ini lebih dari 100 proyek telah dikembangkan diberbagai wilayah, mulai dari Indonesia Timur, Tengah dan Barat. Program pengembangan livelihood pada umumnya menumbuhkembangkan mata pencaharian masyarakat sasaran dengan menciptakan atau mengembangkan usaha–usaha yang ada dimasyarakat, dengan tujuan meningkatkan tingkat pendapatan masyarakat. Hasil akhir dari program ini adalah tumbuhnya usaha-usaha baru di masyarakat atau meningkatnya skala usaha masyarakat dengan menghasilkan produk–produk pertanian, kerajinan, jasa, perikanan dan produk-produk olahan yang dapat diterima di pasar lokal, nasional maupun international disertai penguatan kelembagaan usahanya. Namun demikian, dengan keterbatasan waktu dan anggaran sering kali menyebabkan

usaha-usaha masyarakat yang telah berkembang menjadi mundur kembali, bahkan terhenti, sehingga diperlukan upaya–upaya keberlanjutan program.

Selain mandat dari yayasan, PT BSK sendiri memandang perlu melakukan kegiatan kewirausahaan sosial sebagai upaya meningkatkan mutu layanan terhadap masyarakat, keberlanjutan layanan serta aspirasi dari lembaga dalam mengembangkan semangat social entrepreunership sebagai salah satu bentuk pengembangan kepedulian lembaga terhadap masyarakat.

1.2 Rumusan Masalah

Kegiatan pendampingan, pelatihan maupun penelitian hingga saat ini dilakukan dalam bentuk paket pendampingan, pelatihan dan penelitian, dimana kegiatan tersebut dilaksanakan dalam jangka waktu tertentu dan pada akhirnya dipercayakan kepada masyarakat, instansi, perusahaan atau individu sasaran kegiatan untuk melanjutkan atau diserahterimakan kepada pihak yang berkepentingan dengan hasil kegiatan (masyarakat, perusahaan atau instansi pemerintah), sehingga keberlanjutan program sangat bergantung kepada kemampuan dan keseriusan pihak yang diserahterimakan. Ketergantungan Lembaga dalam proses pemberdayaan menjadi hambatan dalam pengembangan kreativitas dan pertumbuhan perusahaan. Dari pengalaman pelaksanaan program, beberapa diantaranya usaha–usaha yang telah dibina pada saat proyek dilaksanakan, berakhir atau terhenti bersamaan dengan berakhirnya proyek. Dengan kondisi tersebut, maka diperlukan program yang dapat secara terus menerus berjalan tanpa dibatasi oleh waktu, dengan kata lain sustainable programme dapat terjaga dengan baik bahkan bisa berkembang lebih baik. Selain itu ketergantungan pendanaan dari pihak donor menjadi hal yang turut berpengaruh terhadap keberlanjutan program, sehingga diperlukan alternatif pendanaan program.

Selain kondisi tersebut di atas, Yayasan Bina Swadaya juga memberikan mandat kepada seluruh anak perusahaan untuk membangun bisnis yang mampu mendukung proses percepatan peningkatan keunggulan perusahaan dalam pemberdayaan masyarakat melalui kewirausahaan sosial menurut kompetensi masing-masing perusahaan. Dalam merespon kondisi tersebut, diperlukan strategi yang tepat agar tujuan peningkatan keunggulan perusahaan dan keberlanjutan kegiatan melalui pengembangan kewirausahaan sosial, serta mandat dari yayasan dapat berjalan sesuai harapan dengan memperhatikan daya dukung sumber daya perusahaan dan juga tantangan dari luar perusahaan yang akan berpengaruh terhadap pengembangan kegiatan.

1.3 Tujuan Penelitian

Dalam mengembangkan kewirausahaan sosial diperlukan strategi yang tepat agar maksud dan tujuan pengembangan bisa tercapai dengan baik. Berdasarkan hal tersebut, penelitian ini bertujuan berikut :

a. Mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan yang berpengaruh terhadap pengembangan kewirausahaan sosial PT BSK.

b. Mendapatkan alternatif-alternatif strategi dalam pengembangan kewirausahaan sosial sesuai tujuan dari pengembangan kewirausahaan sosial. c. Menghasilkan prioritas strategi pengembangan kewirausahaan sosial yang

1.4 Manfaat Penelitian

Penelitian ini diharapkan mampu memberikan manfaat berikut:

a. Penelitian ini diharapkan dapat memberikan informasi dan solusi kepada PT BSK dalam mengembangkan layanan lembaga terhadap masyarakat melalui kewirausahaan sosial.

b. Hasil penelitian dapat dijadikan literatur bagi pihak-pihak swasta, pemerintah maupun Lembaga Swadaya Masyarakat (LSM) yang memiliki kepedulian terhadap kegiatan pengembangan masyarakat.

c. Bagi penulis, dengan melakukan penelitian ini akan mendapatkan pengalaman langsung dalam melakukan identifikasi masalah, menganalisa dan merumuskan alternatif strategi, serta proses pengambilan keputusan dalam sebuah kasus nyata di lapangan sesuai dengan pengetahuan dan teori yang didapatkan pada perkuliahan.

d. Sebagai dasar untuk penelitian lebih lanjut dan sebagai sumbangsih terhadap ilmu pengetahuan.

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Sekilas Tentang Yayasan Bina Swadaya

Yayasan Bina Swadaya pada awalnya dipelopori oleh pergerakan Ikatan Petani Pancasila (IPP) yang didirikan pada bulan Desember 1958. Sasaran dari IPP adalah masyarakat tani, buruh dan nelayan. Program yang dilaksanakan yaitu peningkatan pendapatan petani, buruh dan nelayan melalui pendekatan usaha bersama. Berkembangnya kondisi politik Indonesia mempengaruhi pergerakan lembaga. Pada tahun 1967, didirikan Yayasan Sosial Tani Membangun (YSTM). Tidak lama setelah pendirian YSTM, pemerintah mengeluarkan kebijakan bahwasanya seluruh organisasi masyarakat tani harus tergabung dalam HKTI (Himpunan Kerukunan Tani Membangun) sehingga YSTM sambil menjalankan misi lembaga juga menjadi bagian dari HKTI. Pada masa YSTM, yayasan mengembangkan diri dengan mendirikan privat sector sebagai penyokong kegiatan yang dilakukan oleh YSTM. YSTM mendirikan perusahaan percetakan dan majalah TRUBUS.

Pada tahun 1985 YSTM kembali menyesuaikan diri seiring perubahan iklim politik di Indonesia. YSTM berubah nama menjadi Yayasan Bina Swadaya (YBS). Yayasan Bina Swadaya melakukan program berdasarkan prinsip kewirausahaan sosial yang sering disebut “The Bina Swadaya Way”. Yayasan Bina Swadaya mengembangkan program dan kegiatan melalui pelatihan, konsultansi dan pendampingan. Selain itu YBS mengembangkan program penyiapan tenaga-tenaga pendamping dan juga mengembangkan privat sector dengan mendirikan Bina Swadaya Tour and Travel, Trubus Pangan, Bina Sarana, Bina Swadaya Konsultan dan pada akhirnya terdapat 15 perusahaan yang eksis di bawah Yayasan Bina Swadaya yang termaktub dalam tujuh pilar strategik program lembaga, yaitu :

1. Pemberdayaan masyarakat 2. Pengembangan keuangan mikro 3. Pengembangan agiribisnis 4. Komunikasi pembangunan 5. Pengembangan wisata alternatif 6. Pengembangan jasa percetakan

7. Penyediaan fasilitas untuk rapat, pelatihan, workshop dan seminar 2.2.Social Entrepreunership

Tidak ada satu definisi resmi yang dibakukan untuk menentukan pengertian kewirausahaan sosial. Pemahaman beragam di seluruh dunia dikarenakan konteks lokal yang berbeda dan pondasi sosio-historis, politik, dan ekonomi yang beragam, sehingga memunculkan berbagai definisi kewirausahaan sosial secara alami.

Oxford University (2013), “Social Entrepreneurship is the product of individuals, organisations, and networks that challenge conventional structures causing inadequate provision or unequal distribution of social and environmental goods by addressing these failures and identifying new opportunities for better alternatives “. Atau dapat diartikan, social entrepreneurship adalah hasil kegiatan dari individu, organisasi, dan jaringan dalam menjawab tantangan terhadap

struktur konvensional yang menyebabkan ketimpangan sosial dan masalah lingkungan dengan mengatasi permasalahan tersebut dan mengidentifikasi peluang baru untuk alternatif yang lebih baik.

Kewirausahaan sosial mengacu pada praktek menggabungkan inovasi, sumber daya dan kesempatan untuk mengatasi tantangan sosial dan lingkungan yang kritis. Wirausahawan sosial fokus pada transformasi sistem dan praktek yang merupakan akar penyebab kemiskinan, marginalisasi, kerusakan lingkungan dan kehilangan atas martabat manusia. Tujuan utama adalah untuk menciptakan perubahan sistem yang berkelanjutan. Konsep-konsep kunci kewirausahaan sosial adalah inovasi, orientasi pasar dan perubahan sistem.

Dacanay (2002), peneliti dari MESODEV (Master in Entrepreneurship of Social and Development Entrepreneurs) di AIM (Asian Institute of Management) Philipine dalam hasil penelitiannya bersama CAFO (Conference of Asian Foundations and Organizations) mendefinikan Social Entrepreneurship sebagai suatu kerangka berpikir yang berarti kegiatan-kegiatan yang menciptakan kemakmuran bukan hanya untuk perorangan atau keluarga akan tetapi melibatkan suatu wilayah tertentu dan masyarakat banyak serta masyarakat terpinggirkan. Kegiatan dilakukan secara bersama dalam rangka memperbaiki nasib mereka dengan pola pikir kolaboratif, kooperatif dan mekanisme pembagian kemakmuran.

Bina Swadaya mengartikan kewirausahaan sosial sesuai dengan kondisi dan perkembangan iklim masyarakat, politik serta usaha di Indonesia. Dalam World Entrepreneurship Forum yang kedua di Lyon, Perancis tahun 2009, Bina Swadaya menyatakan definisi Social Entrepreneurship is social development with entrepreneurship solution (Kewirausahaan sosial adalah pembangunan sosial dengan solusi kewirausahaan). Social development, merujuk Social Development Summit (Kopenhagen, 1996) merupakan upaya pembangunan yang mencakup aspek poverty alleviation, productive employment dan social integration (Ismawan, 2010).

2.3. Strategi

Strategi adalah tujuan jangka panjang dari suatu perusahaan serta pendayagunaan dan alokasi sumber daya yang penting untuk mencapai tujuan tersebut. Istilah strategi berasal dari terminologi militer yang berarti siasat. Strategi digunakan oleh militer untuk mendeskripsikan cara-cara atau jalan yang akan ditempuh untuk mengalahkan musuh. Para ahli manjemen bisnis mengadopsi kata strategi ini untuk mencapai kinerja puncak dalam rangka mengungguli pesaingnya. Dengan memasukan kata strategi dalam konteks manajemen bisnis, para ahli manajemen bisnis telah memunculkan istilah baru yang dikenal dengan manajemen strategik (Hubeis dan Najib, 2008).

Menurut David (2004), strategi yang banyak dikenal dalam mengembangkan, mempertahankan dan meningkatkan daya saing perusahaan adalah :

1. Restrukturisasi dan Re-Engineering

a. Restrukturisasi adalah mengurangi atau menyesuaikan ukuran perusahaan dalam pengertian jumlah karyawan, jumlah divisi atau unit dan tingkat hirarki dalam struktur organisasi perusahaan.

b. Re-engineering adalah konfigurasi ulang atau desain ulang pekerjaan, tugas dan proses-proses untuk tujuan meningkatkan efisiensi biaya, mutu, layanan dan kecepatan. Re-engineering tidak mempengaruhi struktur atau bagan organisasi ataupun mengakibatkan pemecatan atau kehilangan pekerjaan.

2. Strategi Fokus

a. Keunggulan Biaya. Pada konsep ini perusahaan bersiap menjadi produsen berbiaya terendah dalam industri dengan memberikan harga jual yang lebih rendah dengan nilai dan mutu yang sama dengan produk pesaing. b. Diferensiasi produk artinya perusahaan tertentu mempunyai identifikasi

merek dan loyalitas pelanggan, yang disebabkan oleh periklanan, pelayanan pelanggan, perbedaan produk di masa lampau, atau sekedar perusahaan pertama yang memasuki industri. Usaha ini biasanya menyebabkan kerugian di saat awal dan sering kali bertahan untuk jangka waktu yang relatif panjang. Dengan differensiasi perusahaan berusaha menjadi unik dalam industrinya untuk berbagai dimensi secara umum dihargai pembeli. Perusahaan menyeleksi satu atau lebih atribut yang dipandang penting oleh banyak pembeli dalam suatu industri dan secara unik menempatkan diri untuk memenuhi kebutuhan itu, misalnya keunggulan kinerja produk, inovasi produk, pelayanan yang lebih baik dan brand image yang lebih unggul.

3. Strategi Intensif

a. Pengembangan Produk adalah strategi perusahaan dengan meningkatkan penjualan melalui perbaikan produk atau jasa saat ini atau mengembangkan produk atau jasa baru.

b. Penetrasi pasar yaitu strategi perusahaan yang ditujukan untuk meningkatkan pangsa pasar atas produk/jasa yang ada dengan meningkatkan usaha-usaha pemasaran secara intensif. Strategi ini dilakukan ketika industri sedang tumbuh sementara pesaing mengalami penurunan. Strategi ini berpusat pada bagaimana konsumen yang ada mau meningkatkan frekuensi pembeliannya pada produk/jasa yang selama ini ditawarkan perusahaan.

c. Pengembangan pasar adalah strategi perusahaan dengan memperkenalkan produk/jasa saat ini ke pasar-pasar yang baru. Strategi ini dilakukan ketika jaringan distribusi tersedia, bermutu dan tidak mahal. Strategi ini dapat digunakan sebagai solusi alternatif ketika produk di pasar yang ada saat ini sudah mulai jenuh sementara di daerah lain justru sedang mengalami pertumbuhan.

4. Integrasi

a. Integrasi ke depan

Strategi perusahaan dalam mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas distributor atau pengecer. Strategi ini digunakan ketika jalur distribusi yang ada sangat mahal, mutunya terbatas dan tidak dapat mendistribusikan produk dengan cepat. Untuk mengelola bisnis baru, penerapan strategi ini perlu mempertimbangkan kemampuan modal dan SDM yang tersedia dalam organisasi. Dari sisi laba, perusahaan perlu melihat apakah bisnis distribusi atau eceran mempunyai keuntungan yang tinggi bila dikelola sendiri.

b. Integrasi ke belakang

Didefinisikan sebagai strategi perusahaan yang mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pemasok perusahaan. Tujuan strategi ini adalah untuk memastikan bahwa pasokan produk yang dibutuhkan dapat dipenuhi sesuai dengan spesifikasi dan jumlah yang dibutuhkan, serta disampaikan pada waktu yang sesuai sehingga tidak mengganggu proses produksi atau operasi perusahaan. Strategi ini dilakukan ketika jumlah pemasok sedikit, sementara pesaing sangat banyak. Dengan menguasai pemasok, perusahaan dapat menekan harga bahan baku sehingga dari sisi biaya perusahaan akan lebih kompetitif dibanding pesaing.

c. Integrasi horizontal dapat didefinisikan sebagai strategi perusahaan yang mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pesaing. Strategi ini dapat digunakan ketika perusahaan bersaing di industri yang sedang berkembang, dengan demikian integrasi ini dapat meningkatkan skala ekonomi untuk mendukung keunggulan bersaing.

5. Strategi Pemasaran a. Segmentation

Didefinisikan sebagai upaya untuk mengelompokkan pasar dalam karakteristik yang homogen. Untuk menciptakan segmentasi pasar, perusahaan dapat melihatnya berdasarkan karakteristik demografi, psikografi, geografi ataupun perilaku pembelian konsumen. Segmentasi pasar memungkinkan perusahaan beroperasi dengan sumberdaya terbatas karena produksi massal dan iklan massal yang tidak diperlukan.

b. Targeting

Targeting adalah memilih dan menentukan target pasar yang akan dimasuki perusahaan.

c. Positioning

Positioning untuk menemukan ekspektasi dan keinginan konsumen. Positioning adalah pengembangan skema representasi yang mencerminkan produk/jasa yang dibandingkan dengan pesaing dalam dimensi yang penting bagi kesuksesan perusahaan.

6. Diversifikasi

a. Diversifikasi Konsentrik adalah strategi yang dilakukan perusahaan dengan cara menambahkan produk/jasa baru yang masih berkaitan dengan produk/jasa lama. Perusahaan dapat menggunakan strategi ini ketika bersaing di industri yang tidak tumbuh atau pertumbuhannya lambat, sementara produk yang ada telah mengalami tahap penurunan. Inti strategi ini adalah bagaimana mengelola pelanggan yang selama ini ada dengan menawarkan produk-produk baru yang masih berhubungan.

b. Diversifikasi Konglomerat adalah strategi perusahaan yang menambahkan produk/jasa baru yang tidak berkaitan dengan produk/jasa lama. Perusahaan dapat menggunakan strategi ini ketika pasar untuk produk yang ada cenderung mengalami stagnasi atau bahkan penurunan karena telah melalui titik jenuhnya. Penerapan strategi ini mensyaratkan kemampuan manajemen yang baik untuk dapat bersaing di industri baru, karena mungkin saja sebelumnya perusahaan tidak berpengalaman di sana.

c. Diversifikasi Horizontal adalah strategi perusahaan yang menambahkan produk/jasa baru yang tidak berkaitan untuk memuaskan pelanggan yang sama. Strategi ini dilakukan ketika penawaran produk baru diperkirakan akan meningkatkan penerimaan produk yang sudah ada dan jaringan distribusi yang ada dapat digunakan untuk memasarkan produk baru kepada pelanggan yang sudah ada.

2.4. Manajemen Strategik

Banyak perusahaan mengalami kepanikan ketika menghadapi situasi persaingan yang sangat tinggi karena tantangan bisnis yang dihadapi saat ini jauh lebih besar dari yang pernah dihadapi di masa lalu. Untuk itu diperlukan pendekatan manajemen strategik, yaitu pendekatan manajerial yang komprehensif dan berorientasi jangka panjang dalam mengelola pertumbuhan perusahaan di tengah situasi persaingan yang mengandung risiko dalam suasana ketidakpastian sehingga mampu bertahan dan berkembang secara berkelanjutan.

Manajemen strategik didefiniskan sebagai seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengiplementasikan dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai objektifnya. Oleh karena itu manajemen strategik adalah seperangkat keputusan dan tindakan menajerial yang menentukan kinerja organisasi dalam jangka panjang. Manajemen strategik merupakan kumpulan keputusan dan tindakan hasil rumusan dan implementasi pada rencana yang dibuat untuk mencapai tujuan perusahaan serta bagaimana mengevaluasi dan melaksanakan tindakan tersebut demi tercapainya tujuan perusahaan, yang mencakup perumusan, implementasi dan evaluasi rencana strategi (David, 2009).

Proses manajemen strategik terdiri dari tiga tahapan utama yaitu perumusan strategi, implementasi strategi, serta evaluasi dan pengendalian strategi yang diawali dengan pengamatan lingkungan (Hubeis dan Najib, 2008).

1. Perumusan strategi. Dalam melakukan perumusan strategi perusahan terdapat enam langkah yang harus dilakukan, yaitu :

a. Melakukan analisis lingkungan internal

Membangun strategi bersaing yang berhasil dan mengharuskan perusahaan memperbesar kekuatan dan mengatasi kelemahannya. Kekuatan merupakan kondisi internal positif yang memberikan keuntungan relatif dari pesaing kepada perusahaan.

b. Melakukan analisis lingkungan eksternal

Analisis lingkungan eksternal bertujuan mengidentifikasi peluang dan ancaman yang mungkin membawa dampak nyata terhadap perusahaan, lingkungan kerja dan yang tidak berhubungan langsung seperti lingkungan sosial.

c. Mengembangkan visi dan misi yang jelas

Visi adalah mimpi atau harapan yang ingin diwujudkan perusahaan dimasa depan. Visi memberikan gambaran jelas mengenai kemana arah organisasi akan melangkah. Tanpa visi, perusahaan tidak memiliki pegangan atau panduan mengenai jalan masa depan organisasi yang ingin diciptakan.

d. Menyusun sasaran dan tujuan perusahaan

Sasaran adalah atribut-atribut jangka panjang dan luas yang berusaha dicapai dalam arti umum. Tujuan adalah target-target kinerja yang lebih spesifik yang menunjukan hal-hal seperti tingkat keuntungan, produktifitas, pertumbuhan dan aspek-aspek kunci lain dari perusahaan.

e. Merumuskan pilihan-pilihan strategis dan memilih strategi yang tepat Perusahaan harus memiliki gambaran jelas tentang tindakan terbaik yang

harus dilakukan dan keunggulan bersaing yang diharapkan. f. Menentukan pengendalian

Pengendalian meliputi proses evaluasi dan pemberian umpan balik terhadap proses manajerial yang tengah berlangsung sehingga rencana dapat direalisasikan dengan baik.

2. Implementasi strategi. Tahapan ini merupakan tahapan yang kritis karena banyak organisasi mampu menyusun perumusan strategi yang baik namun tidak mampu mengimplementasikannya dengan baik. Implementasi adalah proses ketika rencana direalisasikan. Hal-hal yang perlu dilakukan oleh perusahaan dalam mengimplementasikan strategi yaitu :

a. Penetapan tujuan tahunan

Perusahaan perlu menetapkan tujuan tahunan yang mendukung pencapaian sasaran dan tujuan lima tahunan.

b. Perumusan kebijakan

Kebijakan adalah seperangkat keputusan manajerial berupa aturan-aturan yang dibuat untuk mendukung pencapaian tujuan perusahaan.

c. Motivasi pekerja

Proses motivasi diperlukan agar karyawan mendukung secara penuh strategi yang akan dan sedang dijalankan perusahaan.

d. Alokasi sumber daya

Sumber daya yang perlu dialokasikan kembali untuk pencapaian tujuan-tujuan strategi baru adalah keuangan, teknologi dan sumber daya manusianya.

3. Evaluasi Strategi. Hal ini merupakan proses yang ditujukan untuk memastikan apakah tindakan-tindakan strategik yang dilakukan perusahaan sudah sesuai dengan perumusan strategi yang telah dibuat atau ditetapkan. Beberapa hal yang perlu dilakukan oleh perusahaan adalah :

a. Meninjau kembali permasalan internal dan eksternal yang terjadi saat ini, apakah terjadi perubahan-perubahan pada saat strategi dirumuskan

b. Adanya pengukuran kemampuan atau kinerja perusahaan dengan memastikan kembali apakah sesuai dengan standar yang telah ditetapkan c. Melakukan perbaikan-perbaikan untuk perkembangan perusahaan

d. Membantu untuk mengembangkan model dimasa yang akan datang

Sumber: Hubeis dan Najib, 2008

Gambar 1. Skema Proses Manajemen Strategik

2.5. Struktur

Perubahan dalam strategi membutuhkan perubahan struktur organisasi, karena dua alasan utama. Pertama, struktur secara luas menunjukkan bagaimana tujuan dan kebijakan dibuat. Kedua, karena perubahan strategi menunjukkan bagaimana sumber daya akan di alokasikan.

Menurut David (2004), beberapa struktur yang biasa dikembangkan adalah: 1. Struktur Fungsional

Mengelompokkan tugas dan aktifitas berdasarkan fungsi bisnis seperti produksi/operasi, pemasaran, keuangan/akutansi, penelitian dan pengembangan serta sistem informasi manajemen.

2. Struktur Divisional

Struktur divisional dapat disusun dalam salah satu dari empat cara ini: berdasarkan area geografis, berdasarkan produk atau jasa, berdasarkan konsumen, atau berdasarkan proses.

Umpan Balik

Tahap 1

Analisis Lingkungan (internal & eksternal)

Tahap 2

Penetapan Tujuan Organisasi (Misi dan Tujuan)

Tahap 3

Perumusan Strategi

Tahap 4

Implementasi Strategi

Tahap 5

3. Struktur strategic business unit (SBU)

Struktur SBU mengelompokkan divisi-divisi yang sama menjadi unit bisnis strategi dan mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab setiap unit kepada eksekutif senior yang melapor secara langsung kepada CEO.

4. Struktur matriks

Struktur matriks adalah struktur yang paling kompleks dari semua desain yang ada, karena bergantung pada alur kewenangan dan komunikasi vertikal dan horizontal

2.6. Lingkungan Perusahaan

Sebelum melakukan berbagai proses dalam manajemen strategik analisis mengenai lingkungan perusahaan merupakan hal pertama dilakukan. Analisis lingkungan harus dilakukan, dikarenakan perusahaan sangat dipengaruhi dan berinteraksi secara konstan dengan lingkungan yang melingkupinya. Dengan demikian perlu dipastikan bahwa pengaruh lingkungan dapat disalurkan melalui arah positif dan dapat memberikan kontribusi optimal terhadap keberhasilan dan pencapaian daya saing organisasi secara keseluruhan.

Menurut Hubeis dan Najib (2008), tujuan dari analisis lingkungan adalah menilai lingkungan organisasi secara keseluruhan. Lingkungan organisasi ini adalah faktor-faktor yang berada di luar atau di dalam organisasi yang dapat mempengaruhi kemajuan organisasi tersebut dalam mencapai tujuan yang telah di tetapkan.

Fungsi dan peran dari analisis lingkungan secara umum adalah sebagai berikut :

1. Policy – Oriented Role

Peran analisis yang berorientasi pada kebijakan manajemen tingkat atas dan bertujuan memperbaiki kinerja organisasi dengan memberikan informasi bagi manajemen tingkat atas tentang kecenderungan utama yang muncul dalam lingkungan

2. Integrated Strategic Planning Role

Memperbaiki kinerja organisasi dengan membuat tingkat atas dan manajer divisi menyadari segala isu yang terjadi di lingkungan perusahaan yang memiliki implikasi langsung pada proses perencanaan.

3. Function – Oriented Role

Memperbaiki kinerja organisasi dengan menyediakan informasi lingkungan yang memberikan perhatian pada efektivitas kinerja fungsi organisasi dengan berorientasi pada masalah tertentu yang menjadi target utama dalam perusahaan.

Lingkungan perusahaan melingkupi lingkungan eksternal dan internal. Lingkungan ekternal diklasifikasin menjadi dua bagian besar yaitu lingkungan umum dan lingkungan industri.

Lingkungan umum adalah lingkungan eksternal organisasi yang menyusun faktor-faktor yang memiliki ruang lingkup luas yang pada dasarnya berada diluar dan terlepas dari operasi perusahaan. Faktor-faktor tersebut diantaranya adalah faktor ekonomi, sosial, politik dan hukum, teknologi serta demografi.

Lingkungan industri adalah tingkatan dari lingkungan eksternal organisasi yang menghasilkan komponen-komponen yang secara normal memiliki implikasi yang relatif lebih spesifik dan langsung terhadap operasional perusahaan.

Lingkungan industri dinilai lebih penting dan menentukan dalam persaingan perusahaan. Terdapat lima unsur persaingan pokok dalam lingkungan industri yaitu (1) posisi tawar pemasok, (2) Resiko masuknya pesaing baru potensial, (3) posisi tawar pembeli, (4) ancaman dari produk subtitusi, (5) persaingan diantara perusahaan dalam industri.

Lingkungan internal adalah lingkungan organisasi yang berada dalam organisasi dan secara normal memiliki implikasi langsung dan khusus pada perusahaan. Lingkungan internal meliputi sumber daya, kapabilitas dan kompetensi yang dimiliki oleh perusahaan (Hubeis dan Najib, 2008).

2.7. Perumusan Strategi

David (2009), teknik perumusan strategi yang penting dapat dipadukan menjadi kerangka kerja pembuatan pembuatan keputusan yang dilakukan secara bertahap. Untuk mengenali, mengevaluasi dan memilih strategi dapat dilakukan melalui tiga tahap sebagai berikut:

1. Tahap pertama (tahap input) yaitu meringkas informasi input dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi terdiri dari matriks External Faktor Evaluation (EFE), matrik Internal Faktor Evaluation (IFE) dan matriks profil persaingan

2. Tahap kedua (tahap pencocokan) yaitu memfokuskan pada menghasilkan strategi alternatif yang layak dengan memadukan faktor-faktor eksternal dan internal terdiri matriks threats-opportunities-weaknesses-strengths (TOWS), matriks strategic position, action & evaluation dan Matriks Boston Consulting Group (BCG)

3. Tahap ketiga (tahap keputusan) yaitu pengembilan keputusan dengan menggunakan teknik Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Teknik ini menggunakan informasi input dari tahap 1 untuk secara sasaran mengevaluasi strategi alternative layak yang di identifikasi pada tahap 2. QSPM mengungkapkan daya tarik relatif dari strategi alternatif dan menjadi dasar untuk memilih strategi spesifik. Berikut disajikan kerangka kerja analitis perumusan strategi pada Gambar 2.

Sumber : David 2009

Gambar 2. Kerangka Kerja Analisis Perumusan Strategi

•EFE, IFE danCompetitive Profile Matrix

(CPM) 1. TAHAP INPUT

•Matriks SWOT dan Internal External (IE)

2. TAHAP PENCOCOKAN

•QSPM 3. TAHAP PENGAMBILAN

1. Evaluasi Faktor Eksternal

Tujuan dari analisa faktor eksternal perusahaan adalah mengenali peubah kunci lingkungan eksternal perusahaan yang menawarkan respon yang dapat dilakukan. Matriks evaluasi faktor eksternal merupakan alat yang digunakan untuk menganalisa faktor eksternal perusahaan. Dalam matriks EFE dilakukan penilaian dengan cara pembobotan dan skoring terhadap faktor-faktor ekternal yang menjadi peluang ataupun ancaman bagi perusahaan. Dengan menggunakan matriks EFE, perusahaan dapat mengetahui posisi perusahaan dengan memperoleh informasi nilai peluang dan ancaman ekternal terhadap perusahaan. Dengan demikian selanjutnya perusahaan dapat mengetahui faktor eksternal yang paling berpengaruh terhadap keberhasilan perusahaan.

2. Evaluasi Faktor Internal

Penilaian terhadap faktor-faktor internal dilakukan untuk mengetahui peubah yang menjadi kekuatan dan kelemahan bagi perusahaan. Sama halnya dengan matrik EFE, penilaian faktor internal bertujuan untuk mengenali peubah kunci lingkungan internal perusahaan yang menawarkan respon yang dapat dilakukan. Alat perumusan strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dari suatu usaha dan menjadi dasar untuk mengenali dan mengevaluasi hubungan antar bidang. Dalam melakukan penilaian dilakukan pembobotan dan skoring terhadap faktor-faktor internal perusahaan yang selanjutnya dapat diketahui faktor tersebut menjadi kelemahan atau kekuatan perusahaan dan juga faktor yang paling berpengaruh dalam menentukan keberhasilan perusahaan.

3. Matriks SWOT

Analisis SWOT adalah suatu cara untuk mengidentifikasi berbagai faktor secara sistematis dalam rangka merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika dapat memaksimalkan kekuatan dan peluang namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan dan ancaman (Marimin, 2008).

Masing-masing komponen penyusunan SWOT diartikan sebagai berikut: a. Kekuatan:

Adalah sumberdaya atau kapasitas organisasi yang dapat digunakan secara efektif untuk mencapai tujuan

b. Kelemahan:

Adalah keterbatasan, toleransi, ataupun cacat organisasi yang dapat menghambat pencapaian tujuan

c. Peluang:

Adalah situasi mendukung dalam suatu organisasi yang digambarkan dari kecenderungan atau perubahan sejenis atau pandangan yang dibutuhkan untuk meningkatkan permintaan produk/jasa dan memungkinkan organisasi untuk meningkatkan posisinya

d. Ancaman.

Adalah situasi yang tidak mendukung (hambatan, kendala atau berbagai unsur eksternal lainnya) dalam lingkungan organisasi yang potensial merusak strategi yang telah disusun sehingga menimbulkan masalah, kerusakan atau kekeliruan.

Matriks SWOT adalah alat untuk mencocokan faktor-faktor penting yang akan membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi yaitu strategi SO (strenght-Opportunities), strategi WO (Weakness-Opportunities), strategi ST (Strenght-Threaths) dan WT (Weakness-Threaths).Strategi SO adalah strategi yang digunakan perusahaan dengan memanfaatkan atau mengoptimalkan kekuatan yang dimiliki untuk memanfaatkan sebagai peluang yang ada. Strategi WO adalah strategi yang digunakan perusahaan seoptimal mungkin meminimalisir kelemahan yang ada untuk memanfaatkan berbagai peluang. Strategi ST adalah strategi yang digunakan perusahaan dengan memanfaatkan atau mengoptimalkan kekuatan untuk mengurangi berbagai ancaman yang mungkin melingkupi perusahaan. Strategi WT adalah strategi untuk mengurangi kelemahan guna meminimalisir ancaman yang ada. Pada Gambar 3 disajikan analisis SWOT.

Faktor Internal Faktor Eksternal STRENGTHS (S) Daftar Kekuatan 1. 2. 3. dst WEAKNESS (W) Daftar Kelemahan 1. 2. 3. dst OPPORTUNITIES (O) Daftar Peluang 1. 2. 3. Dst Strategi SO Gunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang 1. 2. 3. dst Strategi WO Atasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang 1. 2. 3. Dst THREATS (T) Daftar Ancaman 1. 2. 3. Dst Strategi ST Gunakan kekuatan untuk mengurangi ancaman 1. 2. 3. Dst Strategi WT Mengurangi kelemahan

guna meminimalisir

ancaman 1. 2. 3. Dst

Sumber : David, 2004

Gambar 3. Matriks SWOT 4. QSPM

Matriks QSPM adalah alat yang memungkinkan ahli strategi untuk mengevaluasi strategi alternatif secara obyektif berdasarkan faktor-faktor kritis internal dan eksternal yang dikenali sebelumnya. QSPM merupakan matrik yang didalamnya menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi yang dihasilkan berdasarkan faktor-faktor sukses kritis eksternal dan internal dimanfaatkan atau diperbaiki. QSPM merupakan teknik yang dipakai dalam

tahap pengambilan keputusan dari kerangka kerja analisis formulasi strategi (David, 2004).

Teknik ini secara jelas menunjukkan strategi alternatif mana yang paling baik untuk dipilih. QSPM menggunakan input dari hasil pada tahap input dan tahap pencocokan pada kerangka kerja analisis formulasi strategi. QSPM membantu penyusun strategi untuk memberikan prioritas terhadap alternatif strategi secara obyektif berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal yang telah diidentifikasikan sebelumnya. Alat evaluasi ini berbentuk matriks (Gambar 2.5) yang berisikan faktor sukses utama internal dan eksternal yang dipadukan dengan alternatif - alternatif strategi yang selanjutnya alternatif strategi diberikan pembobotan dan perangkingan. Nilai terbesar menjadi prioritas dalam pemilihan strategi yang akan dilaksanakan (David, 2004).

Faktor-Faktor Kunci

ALTERNATIF STRATEGIS Bobot

(a)

Strategi 1

(TAS = a x AS)

Strategi 2

(TAS = a x AS)

Strategi 3

(TAS = a x AS)

Faktor-Faktor Kunci Eksternal

Ekonomi

Politik/pemerintah Teknologi

Persaingan

Faktor-Faktor Kunci Internal

Manajemen Pemasaran Keuangan Produksi Litbang

Sistem Informasi

Sumber : David, 2004

Gambar 4. Matriks Perencanaan Strategik Kuantitatif – QSPM 2.8. Kajian Penelitian Terdahulu

1. Penelitian dilakukan oleh Dacanay bersama Conference of Asian Foundations and Organizations (CAFO) dengan judul “Creating Space In The Market”. Penelitian dilakukan pada tahun 2002 dengan lokasi penelitian di tiga negara yaitu Indonesia, India dan Thailand, dimana sebelumnya sudah dilakukan di Philippine. Maksud dan tujuan penelitian adalah mendukung Master in Entrepreneurship for Social and Development Entrepreneur (MESODEV) dalam mengembangkan Program Master dilingkup Asian Institute of Management (AIM) Filipine, dalam meningkatkan mutu MESODEV dan juga menjadi literatur bagi pihak-pihak yang melakukan

kegiatan social entrepreneurship. Penelitian dilakukan dengan melakukan observasi langsung dan studi terhadap kasus-kasus kewirausahaan sosial yang dilakukan oleh berbagai lembaga di tiga negara. Selain itu juga dilakukan workshop yang melibatkan tiga negara dalam melakukan analisa dan perumusan penelitian. Hasil penelitian menyimpulkan tentang pemahaman social entrepreunership, the ways of social entrepreneurship dan tigabelas kasus pengembangan social entrepreneurship di empat negara, Philippine, Indonesia, India dan Thailand.

2. Penelitian oleh Dr. Lidija Mavra pada bulan Januari tahun 2011 dengan judul “Growing Social Enterprise : Research Into Social Replication”. Penelitian didanai oleh Big Lottery Fund England. Penelitian ini berupaya menjawab pertanyaan “bagaimana sosial entrepreneur dapat dengan sukses melakukan bisnis replikasi/Franchise atau waralaba?”. Penelitian dilakukan dengan menguji berbagai pengalaman replikasi/franchise, mengeksplorasi contoh nyata, menjelaskan hambatan kritis, faktor-faktor keberhasilan dan menilai masing-masing model replikasi untuk berbagai bentuk perusahaan/lembaga yang bergerak di bidang waralaba. Penelitian ini menggunakan metode kualitatif dengan melakukan wawancara mendalam kepada 22 organisasi. Responden berasal dari berbagai jaringan, terutama dari Social Enterprise Coalition (SEC) dan British Franchise Association (BFA). Para responden ditanya tentang pengalaman spesifik mereka dan faktor-faktor motivasi untuk pertumbuhan termasuk dukungan dan pelatihan yang diterima, dampak pada tujuan inti sosial mereka dan sejauh mana mereka telah terhubung dengan perusahaan sosial lainnya. Kesimpulan penelitian adalah jika dilakukan dengan benar, waralaba tidak hanya cara yang menguntungkan bagi perusahaan sosial maupun individu untuk tumbuh dan melakukan diversifikasi, tetapi juga dapat mejadikan momentum untuk gerakan sosial perusahaan itu sendiri. Salah satu tantangan terbesar adalah bahwa tidak ada "satu ukuran cocok untuk semua" solusi untuk waralaba, mengingat bahwa usaha sosial sendiri terdiri dari berbagai sektor dan pasar serta model keuangan yang berbeda. Diperlukan model yang berbeda, bagaimana dan kapan masing-masing metode dapat digunakan. Pada tingkat praktis, pentingnya kepercayaan, dukungan organisasi dan menemukan mitra yang tepat menjadi penentu keberhasilan bisnis waralaba.

3. Penelitian dengan judul “Peranan Modal Sosial dalam Pengembangan Nilai Kewirausahaan”. Penelitian dilakukan oleh Rizki Humaira, mahasiswa Institut Pertanian Bogor pada tahun 2011. Tujuan dari penelitian ini adalah menganalisis besarnya peranan modal sosial dan masing-masing unsur modal sosial tersebut dalam pengembangan nilai kewirausahaan. Penelitian ini merupakan penelitian survei dengan tipe eksplanatori. Pendekatan yang dilakukan dalam penelitian ini adalah pendekatan kuantitatif yang didukung kualitatif. Populasi dalam penelitian ini adalah pedagang yang berada di tiga kampung di Desa Cikarawang dan lima anggota kelompok tani yang terdaftar, yaitu Kelompok Tani Hurip, Kelompok Tani Mekar, Kelompok Tani Setia, Kelompok Tani Subur Jaya, dan Kelompok Wanita Tani Melati, yang melakukan aktivitas usaha berdagang, baik sebagai mata pencaharian utama maupun sampingan. Pemilihan responden berdasarkan sektor usaha yang paling dominan yang terdapat di Desa Cikarawang, yaitu sektor pertanian dan

perdagangan yang diambil secara acak dengan jumlah responden adalah masing-masing tiga puluh lima orang. Adapun kerangka sampling dari penelitian ini adalah anggota kelompok tani dan pedagang kecil di setiap kampung. Dari penelitian yang dilakukan dapat disimpulkan (1) Modal sosial berperan besar bagi pedagang dan anggota kelompok tani dalam membentuk nilai-nilai kewirausahaan mereka. Komponen modal sosial yang paling berpengaruh adalah unsur kepercayaan dan jejaring, sedangkan unsur norma tidak berpengaruh sama sekali. Pada unsur jejaring, yang memiliki nilai keberpengaruhan hanya pada pedagang. (2) Tidak ada satupun faktor yang berdiri sendiri yang berperan dalam pengembangan nilai kewirausahaan baik dari segi motivasi maupun kapasitas individu. Namun ketika faktor tersebut didorong oleh faktor modal sosial, terdapat nilai keberpengaruhan pada kapasitas individu. Sedangkan motivasi yang didorong dengan modal sosial masih tetap tidak memberikan pengaruh terhadap pengembangan nilai kewirausahaan. (3)Terdapat perbedaan nilai signifikansi masing-masing faktor dalam pengembangan nilai kewirausahaan. Data statistik menunjukkan bahwa modal sosial memiliki nilai pengaruh yang paling besar diantara semua faktor. Selain itu kepercayaan yang merupakan bagian dari unsur modal sosial, memiliki keberpengaruhan paling besar diantara jejaring dan norma. Dibandingkan dengan faktor motivasi, faktor kapasitas individu memiliki signifikansi yang lebih kecil, artinya pengaruh terhadap nilai kewirausahaan lebih besar dibanding faktor motivasi.

4. Penelitian yang dilakukan oleh Rahmawaty, Suwarto dan Endarwati tahun 2010 dengan judul “Pengembangan Metode Pembelajaran Pendidikan Karakter Melalui Kewirausahaan Sosial (Sociopreneurship)”. Penelitian mengenai metode pembelajaran pendidikan karakter melalui kewirausahaan sosial ini dirancang dalam bentuk Penelitian Tindakan kelas (Classroom Action Research). Hasil dari penelitian disimpulkan bahwa (1) Kewirausahaan sosial merupakan salah satu bentuk kewirausahaan yang bertujuan untuk membantu masyarakat. Bisnis sosial bisa jadi salah satu bentuk wirausaha sosial tetapi tidak semua wirausaha sosial berbentuk bisnis sosial. Wirausaha sosial adalah inisiatif (ekonomi atau non ekonomi, bertujuan profit atau non profit) yang inovatif (2). Penanaman nilai-nilai karakter yang baik menjadi sangat penting ketika perkembangan dan dinamika masyarakat yang berkembang akhir-akhir ini. cenderung berdampak pada hal-hal yang kurang positif, misalnya perilaku tidak tertib dan tidak disiplin, tidak peduli terhadap nilai-nilai keagamaan dan lingkungannya, perilaku amoral dan lunturnya budi pekerti, melemahnya nilai-nilai keagamaan dan ketaatan beribadah, dan kurang kerjasama diantara anggota masyarakat umumnya dan mahasiswa pada khususnya. Nilai karakter yang dikembangkan dalam penelitian tindakan kelas ini adalah ketaatan beribadah, disiplin dan tanggung jawab, kejujuran, hormat dan peduli serta aspek kerjasama.

BAB III

METODE PENELITIAN 3.1. Kerangka Pemikiran

Kerangka Pemikiran penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 5.

Gambar 5. Kerangka Berfikir Penelitian

Berdasarkan Gambar 5 dapat dilihat bahwa penelitian dilakukan dengan latar belakang adanya semangat perusahaan dalam meningkatkan mutu layanan dan keberlanjutan program serta mandat dari Yayasan Bina Swadaya kepada anak perusahaannya untuk mengembangkan kewirausahaan sosial dimasing-masing

 Semangat perusahaan dalam meningkatkan mutu layanan dan keberlanjutan program

 Mandat Yayasan untuk mengembangkan Kewirausahaan Sosial

Diperlukan strategi pengembangan yang tepat menurut kompetensi perusahaan PT BSK

Analisis faktor internal perusahaan (IFE )

Analisis faktor eksternal perusahaan (EFE₎

Perumusan alternatif-alternatif strategi pengembangan kewirausahaan sosial PT BSK

(SWOT)

Penyusunan prioritas strategi pengembangan kewirausahaan sosial PT BSK

(QSPM)

Prioritas strategi pengembangan kewirausahaan sosial PT BSK Mengetahui Posisi Perusahaan

anak perusahaan sesuai kompetensi perusahaaannya. Dalam mengembangkan kewirausahaan sosial di PT BSK diperlukan stategi yang tepat menurut kompetensi PT BSK sebagai lembaga konsultan pemberdayaan masyarakat. Untuk mendapatkan strategi yang tepat, maka dilakukan analisis faktor internal dan eksternal perusahaan yang dinilai berpengaruh terhadap perusahaan dengan menggunakan Internal Factor Evaluation (IFE) dan External Factor Evaluation (EFE). Hasil analisis IFE dan EFE digunakan dalam matrix IE untuk mengetahui posisi perusahaan. Dalam matrix IE dapat diketahui posisi perusahaan dalam kuadran/sel I, II, III hingga kuadran/sel IX. Kuadran/sel I, II dan IV menyatakan perusahaan dalam posisi tumbuh dan bina, kuadran III, V dan VII menyatakan perusahaan dalam posisi pertahankan dan pelihara serta kuadran/sel VI, VIII dan IX menyatakan perusahaan dalam posisi divestasi. Selanjutnya hasil analisis IFE, EFE dan IE digunakan dalam analisis Matriks Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (SWOT). Matriks SWOT menghasilkan alternatif-alternatif strategi dari hasil pencocokan antara kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Selanjutnya alternatif-alternatif yang dihasilkan dalam SWOT dianalisis lebih lanjut menggunakan Matriks QSPM. Dengan menggunakan Matriks QSPM dapat disusun prioritas strategi berdasarkan daya tarik dari masing-masing alternatif strategi.

3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian 1. Lokasi Penelitian

Penelitian dilakukan di PT Bina Swadaya Konsultan dengan alamat Jalan Gunung Sahari 3, No. 7, Jakarta Pusat

2. Waktu Penelitian

Penelitian dilakukan dari bulan Juni 2013 hingga Desember 2013 3.3. Pengumpulan Data

Penelitian menggunakan pendekatan deskriptif dengan metode survey. Data yang digunakan adalah data primer dan data sekunder baik yang bersifat kaulitatif maupun kuantitatif. Data primer diperoleh dari wawancara, Focus Group Disscusion (FGD) dan observasi langsung di lapangan. Data sekunder diperoleh melalui studi pustaka, instansi dan data di perusahaan.

Teknik pengumpulan data dan informasi dalam penelitian ini dilakukan dengan cara:

1. Melakukan wawancara dengan responden untuk memperoleh gambaran secara umum hal-hal yang berhubungan dengan penelitian yang akan dilakukan. 2. Focus Group Discussion (FGD) atau diskusi kelompok terarah adalah suatu

proses pengumpulan informasi mengenai suatu permasalahan tertentu yang sangat spesifik melalui diskusi kelompok. FGD dilakukan untuk menggali informasi dengan melibatkan para pakar.

3. Kuesioner. Kuesioner ditujukan kepada responden pakar di PT BSK dan Yayasan Bina Swadaya. Untuk menghindari kesalahan dalam pengisian, kuesioner dilengkapi dengan petunjuk pengisian.

4. Studi Pustaka, dengan menelaah berbagai referensi, baik laporan, hasil penelitian, seminar, workshop dansitus internet yang relevan.

Responden yang dipilih dalam penelitian ini adalah responden pakar yang memiliki pengetahuan dan kompetensi tentang kewirausahaan sosial di PT BSK

dan Yayasan Bina Swadaya. Pengambilan responden pakar dilakukan dengan metode non probability sampling dengan teknik purposive sampling (judgment sampling).

Sarantakos (2003), metode Non Probability Sampling yaitu metode yang tidak memberikan peluang atau kesempatan yang sama bagi setiap unsur (anggota) populasi untuk dipilih menjadi contoh. Teknik Purposive Sampling adalah teknik penentuan sample dengan pertimbangan tertentu.

Dalam penelitian ini responden yang dipilih adalah karyawan PT BSK setingkat General Manager 1 orang, Manager 3 orang, Kepala Bagian 3 orang, staff program 7 orang dan Komisaris Yayasan Bina Swadaya 1 orang.

3.4. Pengolahan dan Analisis Data

Proses penyusunan rencana strategik (renstra) melalui tiga tahap analisis yaitu tahap pengumpulan data, tahap analisis dan tahap pengambilan keputusan (Rangkuti, 2005). Tahap pengumpulan data yang diperloleh dari data sekunder maupun data primer hasil wawancara dan kuesioner dilakukan analisis deskriptif untuk mendapatkan informasi lebih mendalam tentang obyek penelitian. Selanjutnya informasi deskriptif menjadi informasi dalam melakukan evaluasi faktor internal dan eksternal perusahaan. Tahap analisis menggunakan analisis Matriks SWOT.

Proses penyusunan Renstra dapat dilihat pada Gambar 7.

Gambar 6. Tahapan Penyusunan Renstra

Matrik SWOT menghasilkan alternatif-alternatif strategi pengembangan kewirausahaan sosial PT BSK. Pada tahap pengambilan keputusan menggunakan Matrik Perencanaan Strategis Kuantitatif.

1. Analisis Deskriptif

Analisis deskriptif bertujuan untuk mendapatkan informasi yang lebih mendalam mengenai hal-hal yang berkaitan dengan obyek penelitian. Analisis dilakukan berdasarkan hasil identifikasi lapangan mengenai faktor-faktor internal perusahaan dan eksternal perusahaan. Faktor internal meliputi sumber daya manusia (SDM), proses produksi, pemasaran dan keuangan perusahaan. Faktor eksternal meliputi ketersediaan bahan baku, dampak lingkungan, marketing dan pesaing.

2. Evaluasi Faktor Internal

Tahap Pengumpulan Data

EFE EFI

Tahap Analisis Data

Matriks SWOT

Tahap Pengambilan Keputusan

Evaluasi faktor internal (Internal Factor Evaluation, IFE) digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting (David, 2002). Faktor internal yang akan di evaluasi adalah kekuatan dan kelemahan perusahaan mengenai manajemen, pemasaran, keuangan, produksi, penelitian dan pengembangan serta pengoperasian sistem informasi perusahaan.

Tahapan pembuatan matriks IFE adalah :

a. Buat daftar critical success factors atau CSF (faktor utama yang mempunyai dampak penting pada kesuksesan atau kegagalan usaha). Cari 10–20 faktor, termasuk kekuatan dan kelemahan yang mempengaruhi perusahaan.

b. Beri bobot pada setiap faktor dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting). Bobot menunjukkan kepentingan relatif dari faktor tersebut agar berhasil dalam industri. Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada faktor di atas harus sama dengan 1,0.

c. Berikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor sukses kritis untuk menunjukkan efektifitas strategi perusahaan dalam menjawab faktor tersebut. Peringkat 4 = jawaban superior, peringkat 3 = jawaban di atas rataan, peringkat 2 = jawaban rataan dan peringkat 1 = di bawah rataan atau jelek.

d. Kalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan nilai yang di bobot

e. Jumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap peubah untuk menentukan nilai yang dibobot total bagi organisasi.

Rataan adalah 2,5. Jika nilainya di bawah 2,5 menunjukkan bahwa secara internal perusahaan lemah, sedangkan nilai yang berada di atas 2,5 menunjukkan posisi internal yang kuat.

3. Evaluasi Faktor Eksternal

David (2004) menyatakan bahwa evaluasi faktor eksternal (EFE) digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal organisasi. Data eksternal perusahaan dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal yang menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan pasar industri dimana perusahaan berada serta data eksternal relevan lainnya.

Tahapan kerja pada analisis matriks EFE adalah sebagai berikut.

a. Buat daftar CSF. Cari 10–20 faktor termasuk peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan. Daftar peluang terlebih dahulu kemudian ancaman.

b. Beri bobot pada setiap faktor dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting). Bobot menunjukkan kepentingan relatif dari faktor tersebut agar berhasil dalam industri. Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada faktor di atas harus sama dengan 1,0.

c. Berikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor sukses kritis untuk menunjukkan efektifitas strategi perusahaan dalam menjawab faktor tersebut. Peringkat 4 = jawaban superior, peringkat 3 = jawaban di atas rataan, peringkat 2 = jawaban rataan dan peringkat 1 = di bawah rataan atau jelek.

d. Kalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan nilai yang di bobot

e. Jumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap peubah untuk menentukan nilai yang dibobot total bagi organisasi.

Rataan adalah 2,5. Jika nilainya di bawah 2,5 menunjukkan bahwa secara eksternal perusahaan lemah, sedangkan nilai yang berada di atas 2,5 menunjukkan posisi eksternal kuat.

4. SWOT

Dalam tahapan perumusan strategi ini digunakan analisis SWOT. Menurut David (2009) terdapat empat strategi yang diperoleh dari analisis SWOT, yaitu strategi SO (strategi kekuatan-peluang) menggunakan kekuatan internal organisasi untuk memanfaatkan peluang eksternal, strategi WO (strategi kelemahan-peluang) bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal organisasi dengan memanfaatkan peluang eksternal, strategi ST (strategi kekuatan-ancaman) menggunakan kekuatan internal organisasi untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal, dan strategi WT (strategi kelemahan-ancaman) merupakan strategi defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal organisasi dan menghindari ancaman dari lingkungan eksternal.

Delapan langkah dalam analisis SWOT adalah :

a. Tuliskan peluang eksternal perusahaan yang menentukan b. Tuliskan ancaman eksternal perusahaan yang menentukan c. Tuliskan kekuatan internal perusahaan yang menentukan d. Tuliskan kelemahan internal perusahaan yang menentukan

e. Mencocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan strategi SO dalam sel yang tepat.

f. Mencocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan strategi WO

g. Mencocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan strategi ST

h. Mencocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan strategi WT

Tujuan dari setiap alat pencocokan tahap 2 adalah menghasilkan strategi alternatif yang layak, bukan untuk memilih atau menetapkan strategi mana yang terbaik.

5. QSPM

Analisis terhadap faktor internal dan faktor eksternal memberikan dasar untuk membuat keputusan perumusan strategis yang layak. Pemberian peringkat strategi dapat dilakukan dalam skala 1 sampai 4, sehingga daftar prioritas dari strategi terbaik dapat dihasilkan.

Langkah-langkah dalam melakukan perhitungan analisis QSPM adalah : a. Membuat daftar peluang dan ancaman, serta kekuatan dan kelemahan

kunci perusahaan atau organisasi pada kolom kiri dalam QSPM. Informasi ini diambil dari matriks IFE dan matriks EFE. Faktor sukses kritis (critical success factor) baik dari matriks IFE maupun matriks EFE yang harus dimasukkan ke dalam matriks QSPM.

No. Uraian

Alternatif Strategi

A B C D E

Bobot (a)

AS (b)

TAS (a*b)

Bobot (a)

AS (b)

TAS (a*b)

Bobot (a)

AS (b)

TAS (a*b)

Bobot (a)

AS (b)

TAS (a*b)

Bobot (a)

AS (b)

TAS (a*b)

III Peluang

1 Prospek Pengembangan

KS 0.110 3.214 0.354 0.110 3.214 0.354 0.110 2.786 0.306 0.110 3.571 0.393 0.110 3.000 0.330 2 Nilai Produk 0.120 3.143 0.377 0.120 2.929 0.351 0.120 2.500 0.300 0.120 2.429 0.291 0.120 3.357 0.403 3 Mitra Kerja 0.095 3.071 0.292 0.095 3.000 0.285 0.095 2.857 0.271 0.095 3.357 0.319 0.095 3.000 0.285 4 Sarana Produksi 0.088 3.071 0.269 0.088 2.929 0.256 0.088 3.000 0.263 0.088 2.714 0.238 0.088 2.571 0.225 5 Jaringan Pasar 0.093 3.071 0.284 0.093 3.357 0.311 0.093 2.714 0.251 0.093 3.357 0.311 0.093 3.214 0.297 Jumlah III 0.505 15.571 1.575 0.505 15.429 1.557 0.505 13.857 1.391 0.505 15.429 1.551 0.505 15.143 1.540

IV Ancaman

1 Lokasi Perusahaan 0.100 5.000 0.500 0.100 3.357 0.336 0.100 3.429 0.343 0.100 3.000 0.300 0.100 3.357 0.336 2 Penerimaan Konsumen 0.103 3.143 0.322 0.103 3.071 0.315 0.103 2.714 0.278 0.103 2.429 0.249 0.103 3.286 0.337 3 Produk Pesaing 0.095 3.071 0.292 0.095 3.214 0.305 0.095 3.071 0.292 0.095 2.786 0.265 0.095 2.714 0.258 4 Perusahaan Pesaing 0.095 3.071 0.292 0.095 3.286 0.312 0.095 3.000 0.285 0.095 3.357 0.319 0.095 3.143 0.299 5 Kontinuitas Bahan Baku 0.103 2.286 0.234 0.103 1.857 0.190 0.103 3.429 0.351 0.103 2.143 0.220 0.103 2.143 0.220 Jumlah IV 0.495 16.571 1.640 0.495 14.786 1.458 0.495 15.643 1.549 0.495 13.714 1.352 0.495 14.643 1.449

STAS (I+II+III+IV) 5.999 5.827 6.135 5.729 5.727

Keterangan :

- AS : Attractiveness Scores - TAS : Total Attractiveness Scores

Lampiran 10. Implikasi Manajerial

Tujuan Utama Strategi Sasaran Hasil yang Diharapkan Aktifitas Kegiatan Sumber Verifikasi Penanggung

Jawab Tumbuh dan

berkembangnya Unit

Kewirausahaan Sosial PT Bina Swadaya Konsultan, Jakarta A. Restrukturisasi dan Rekayasa Ulang Terbangunnya struktur organisasi yang sesuai dengan misi dan kebutuhan perusahaan beserta tugas dan tanggung-jawabnya

Berfungsinya struktur organisasi dalam bidang : - Manajerial - Litbang - Pemasaran - Administrasi - Keuangan - Produksi

- Gudang dan distribusi

- Melakukan evaluasi kinerja

- Melakukan perubahan struktur organisasi - Penetapan kebijakan

struktur

- Mengaloksasikan staff baru dari internal atau merekrut tenaga dari luar

- Berita acara evaluasi - SK Penetapan

Struktur baru - SK penetapan staff - Job Description

Direksi, General Manager, Manager Keuangan, Kabag SDM B. Fokus, Pembangunan Produk & Differensiasi Terciptanya produk – produk unggulan yang memiliki daya saing

- Adanya produk-produk dari daerah yang

memiliki mutu baik dan dapat di terima di pasaran - Adanya berbagai jenis

turunan produk dari bahan baku yang sama - Produk yang dihasilkan

memiliki ciri khas masing-masing daerah dan menjadi keunggulan dalam persaingan (Differensiasi)

- Melakukan kajian produk berdasarkan : karakteristik produk, ketersediaan bahan baku, ketersediaan tenaga kerja, kemampuan memproduksi/skill, ketersediaan sarana prasarana dan teknologi, kesesuaian dan

kemampuan penyerapan pasar

- Penetapan produk unggulan

- Penyediaan sarana, prasarana dan teknologi. (tempat produksi, SDM, alat produksi, sarana penyimpanan dan alat

- Laporan kajian produk

- SK Penetapan Produk - Dokumen perencanaan produksi - Laporan pembelanjaan - Contoh Produk - Lisensi produk - Izin Pangan

Industri Rumah Tangga (PIRT) - Sertifikat BPOM

(Badan Pengawasan Obat-obatan dan Litbang, Bag. Produksi, Gudang dan distribusi, Manager, Keuangan

distribusi) - Proses produksi

Makanan)

- Laporan keuangan - Buku Gudang - Buku ekspedisi C. Pembangunan

Pasar dan Penetrasi Pasar

Terbangunnya pasar-pasar produk potensial yang berkelanjutan

- Adanya kerjasama pemasaran produk di lokal daerah, Yogja dan Jakarta

- Bertambahnya pasar potensial di daerah, Yogja dan Jakarta - Meningkatnya omset

pasar

- Penyiapan tools promosi seperti leaflet, brosur, Booklet, e-commerce & media sosial

- Identifikasi pasar potensial - Melakukan STP

(segmenting, targeting dan positioning) sesuai hasil kajian litbang - Public promotion melalui

media cetak dan elektronik

- Melakukan promosi kepada mitra potensial dengan melakukan penyebaran media promosi, telemarketing dan pertemuan

- Negosiasi kerjasama - Kesepakatan kerjasama

pemasaran

- Terlibat dalam pameran - Terlibat dalam workshop - Tergabung dalam

Assosiasi ex. Pangan Organik, pengrajin, rotan, batik

- Tools promosi

- Daftar pasar potensial - Laporan

Perkembangan - Dokumen

kerjasama

- Bukti keanggotaan assosiasi

Litbang, Marketing, Manager

D.Integrasi Vertikal - Terbangunn ya rantai pasok dan jaringan kerjasama dengan mitra kerja - Menambah daya saing perusahaan - Mengurangi resiko ketidak pastian

- Adanya kerjasama dengan pemasok - Adanya kerjasama

distribusi barang - Adanya kerjasama

pemasaran

- Adanya kerjasama dengan investor baik individu maupun organisasi

- Adanya kerjasama dengan organisasi sejenis yang bersifat komplemen dan saling

menguntungkan - Adanya kerjasama

dengan lembaga Litbang seperti Perguruan Tinggi - Adanya kerjasama

dengan pemerintah terkait ex.

disperindagkop, kadin

- Identifikasi pemasok potensial

- Identifikasi jaringan distribusi potensial

- Identifikasi pasar potensial - Identifikasi investor

potensial seperti para pensiunan dan pemodal - Negosiasi kerjasama - Kesepakatan kerjasama

- Daftar pemasok - Daftar jaringan

distribusi - Daftar pemodal

potensial

- Daftar organisasi sejenis - Dokumen kerjasama Litbang, Marketing, Manager E. Peningkatan Produk & Diversifikasi - Meningkatnya daya saing produk - Munculnya kebutuhan produk-produk baru sebagai peluang bisnis baru

- Bertambahnya

- Perbaikan mutu produk meliputi fungsi produk, harga produk dan waktu distribusi produk dan pelayanan

- Meningkatnya permintaan produk - Munculnya peluang

bisnis baru

- Menambah peluang

-Kajian produk dengan melakukan survei pasar, analisis produk (fungsi, harga dan distribusi serta pelayanan),

pengembangan produk -Identifikasi peluang baru

berdasarkan pasar yang telah terbentuk

-Analisis kebutuhan pasar

- Laporan survei - Laporan kajian - Uji pengembangan

produk

- Contoh Produk - Penetapan produk

baru

- Daftar bisnis potensial - Laporan kajian

Litbang, manager, Keuangan, Marketing Direksi

mitra kerja dari masyarakat (bertambahnya dampak sosial ekonomi)

investasi bagi pemodal khususnya para

pensiunan atau pemodal internal ataupun bagi pemodal umum

terhadap potensi produk baru

-Kajian terhadap peluang pengembangan produk dengan memanfaatkan mitra yang ada atau membuka wilayah dengan sistem dan rantai pasok baru

-Pengembangan bisnis baru dengan mitra lama dan mitra baru

pengembangan produk dan bisnis baru

- Penetapan pengembangan bisnis

RIWAYAT HIDUP PENULIS

Penulis dilahirkan di Bandung pada tanggal 30 Mei 1975, anak ketujuh dari tujuh bersaudara pasangan Bapak Taharudin dan Ibu Siti Kulsum. Penulis memulai pendidikan di Sekolah Dasar Negeri (SDN)7 Bandung dan lulus pada tahun ajaran 1987, kemudian lulus pada tahun ajaran 1990 di Sekolah Menengah Pertama (SMP)30 Bandung. Penulis melanjutkan sekolah menengah atas di SMUN (Sekolah Menengah Umum Negeri) 10 Bandung dan lulus pada tahun ajaran 1993. Penulis menjadi mahasiswa di Universitas Bengkulu, Jurusan Pertanian, Program Studi Sosial Ekonomi Pertanian semenjak tahun 1993 dan lulus tahun 1999. Penulis semasa kuliah aktif diberbagai kegiatan organisasi, kepanitian, pelatihan dan seminar serta workshop.

Pasca perkuliahan penulis aktif di kegiatan sosial dan pemberdayaan. Terlibat di BRDP (Bengkulu Regional Development Project) Bengkulu, ETESP (Earthquaqe Tsunamy Emergency Support Programme) Aceh, Disaster Recovery Programme Padang, CIP(Community Invesment Programme) Kalimantan Timur, CLEP(Community Livelihood Empowerment Programme) Halmahera Tengah dan Timur. Hingga saat ini aktif di PTBSK sebagai Community Empowerment Specialist. Terlibat aktif dalam pengembangan Kewirausahaan Sosial PT BSK. Penulis mengambil pendalaman minat di Magister Profesional Industri Kecil Menengah (MPI)Institut Pertanian Bogor dan melakukan penelitian dengan judul Strategi Pengembangan Kewirausahaan Sosial PT BSK, Jakarta.