Pengaruh Kompetensi Dan Iklim Kerja Terhadap Kinerja Staf Di Unit Penunjang Medik Rumah Sakit Umum Pusat H. Adam Malik Medan

PENGARUH KOMPETENSI DAN IKLIM KERJA TERHADAP

KINERJA STAF DI UNIT PENUNJANG

MEDIK RUMAH SAKIT UMUM PUSAT

H. ADAM MALIK MEDAN

T E S I S

Oleh

DJAMALUDDIN SAMBAS

067013008/AKK

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

2008

PENGARUH KOMPETENSI DAN IKLIM KERJA TERHADAP

KINERJA STAF DI UNIT PENUNJANG

MEDIK RUMAH SAKIT UMUM PUSAT

H. ADAM MALIK MEDAN

T E S I S

Untuk Memperoleh Gelar Magister Kesehatan (M.Kes) dalam Program Studi Administrasi dan Kebijakan Kesehatan

Konsentrasi Administrasi Kebijakan Kesehatan pada Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara

Oleh

DJAMALUDDIN SAMBAS

067013008/AKK

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

2008

Judul Tesis : PENGARUH KOMPETENSI DAN IKLIM KERJA TERHADAP KINERJA STAF DI UNIT

PENUNJANG MEDIK RUMAH SAKIT UMUM PUSAT H. ADAM MALIK MEDAN

Nama Mahasiswa : Djamaluddin Sambas Nomor Pokok : 067013008

Program Studi : Administrasi dan Kebijakan Kesehatan Konsentrasi : Administrasi Kebijakan dan Kesehatan

Menyetujui Komisi Pembimbing

(Prof. dr. Sutomo Kasiman, Sp. PD, Sp. JP)

(

Drs. Amru Nasution, M.Kes

)

Ketua

Anggota

Ketua Program Studi Direktur

(Dr. Drs. Surya Utama, MS) (Prof. Dr. Ir. T. Chairun Nisa B., M.Sc)

Telah diuji

Pada Tanggal: 01 Juli 2008

PANITIA PENGUJI TESIS

Ketua : Prof. dr. Sutomo Kasiman, Sp. PD, Sp. JP

Anggota : 1. Drs. Amru Nasution, M. Kes

2. Dr. Dra. Ida Yustina, M.Si

PERNYATAAN

PENGARUH KOMPETENSI DAN IKLIM KERJA TERHADAP KINERJA STAF DI UNIT PENUNJANG MEDIK RUMAH SAKIT

UMUM PUSAT H. ADAM MALIK MEDAN

TESIS

Dengan ini saya menyatakan bahwa dalam tesis ini tidak terdapat karya yang pernah diajukan untuk memperoleh gelar kesarjanaan di suatu perguruan tinggi, dan sepanjang pengetahuan saya juga tidak terdapat karya atau pendapat yang pernah ditulis atau diterbitkan oleh orang lain, kecuali yang secara tertulis di acu dalam naskah dan disebutkan dalam daftar pustaka..

Medan, 01 Juli 2008

ABSTRAK

Pada organisasi rumah sakit sumber daya manusia adalah salah satu penentu keberhasilan pelayanan rumah sakit dan ini ditentukan oleh kinerja karyawan yang merupakan faktor penentu keberhasilan pelayanan yang diterima pasien. Permasalahan kinerja yang timbul di Rumah Sakit Umum Pusat H. Adam Malik Medan tidak lepas dari mutu pelayanan yang menjadi modal dalam mempertahankan roda organisasinya. Berbagai upaya telah dilakukan oleh manajemen untuk mengatasi masalah kinerja. Upaya ini ternyata masih belum mampu meningkatkan kinerja organisasi.

Penelitian ini bermaksud untuk mengetahui bagaimana pengaruh kompetensi berupa pendidikan formal, pengetahuan, tingkat penguasaan tugas, keterampilan teknis dan disiplin kerja; iklim kerja berupa kompensasi, kerjasama tim, kesesuaian kerja, pembagian tugas dan kebijakan organisasi terhadap kinerja staf yang berupa pemenuhan standar kerja, tanggung jawab, jumlah pekerjaan, dan inisiatif. Penelitian ini merupakan survei eksplanatori, dilaksanakan di seluruh unit penunjang medik yang memberikan pelayanan langsung kepada pasien di Rumah Sakit Umum Pusat H. Adam Malik Medan. Penelitian dilaksanakan sejak bulan Maret sampai dengan Juni 2008. Subjek penelitian sebanyak 277 orang yang terdiri dari beberapa instalasi di lingkungan penunjang medis.

Hasil penelitian ini menunjukkan variabel kompetensi ditemui bahwa pendidikan formal dan pengetahuan memberi pengaruh yang cukup besar terhadap kinerja karyawan. Dalam lingkup iklim kerja di dapati bahwa kompensasi, kerjasama tim, dan kebijakan organisasi memberi nilai yang cukup besar terhadap kinerja organisasi.

Disarankan agar manajemen Rumah Sakit Umum Pusat H. Adam Malik Medan dalam hal kebijakan sumber daya manusia menetapkan prestasi kerja pegawai sampai setinggi-tingginya, menetapkan standard operating procedure (SOP) yang harus dicapai. Pada kebijakan pengorganisasian agar memberi pengarahan kepada pegawai agar mau bekerja sama dan efektif dan efisien dalam mencapai tujuan organisasi. Dilakukan perbaikan sistem pengawasan, agar pegawai mentaati peraturan organisasi dan bekerja sesuai rencana. Melaksanakan proses peningkatan keterampilan teknis, teori, konsep dan moral pegawai melalui pendidikan dan pelatihan. Membuat sistem imbal jasa sesuai dengan kemampuan organisasi dan hasil kerja bersama dan memberi penghargaan pada pegawai yang bekerja baik sehingga akan termotivasi untuk bekerja mencapai tujuan organisasi.

ABSTRACT

In a hospital organization, human resource is one of the determinants of success in hospital services and this success is determined by work performance of the employees which becomes a decisive factor of the success of services received by the patients. The problem of work performance exiting in Adam Malik General Hospital is still related to the quality of services as an asset in maintaining the course of organization. Although various attempts have been made by the management to solve the problem of work performance, they have not been able to improve the work performance of organization.

This study is intended to examine what the influence of competency such as formal education, knowledge, level of task mastery, technical skill and work discipline; and work climate including compensation, team work, job accordance, job distribution and organization policy, on work performance of the employee in term of meeting work standard, responsibility, volume of workload and initiatives.

The explanatory survey study was conducted in all of medical supporting units providing direct services to the patients in Adam Malik General Hospital, Medan from March to June 2008. The sample of this study was 277 employees of selected from several installations of the medical supporting units.

The results of this study shows that, in terms of competency variables, formal education and knowledge have brought an adequate big influence on the work performance of employees. In the scope of work climate, it is found out that compensation, team work and organization policy has contributed an adequate big value to the work performance of organization.

It is suggested that the management of Adam Malik General Hospital, in terms of policy of human resources, set the highest work achievement of employees and establish the standard operating procedure (SOP) to achieve. In terms of organization policy, the employees should be supervised in order to be willing to cooperate and work effectively and efficiently to achieve to objectives of organization. Control system should be improved to make the employees obey the regulations of organization and work as planned. The process of improving technical skill, theory, concept and morality of the employees should be implemented through educations and training. Implementing reward system according to the ability of organization and the result of cooperation and appreciating the employees who have done a good job that they will be motivated to work for the objectives of the organization.

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT atas berkah dan rahmat yang diberikan-Nya kepada penulis, sehingga penulis dapat menyelesaikan tesis ini sampai dengan selesai. Tesis ini disusun sebagai salah satu persyaratan untuk menyelesaikan Program Magister Administrasi dan Kebijakan Kesehatan di Program Studi Administrasi dan Kebijakan Kesehatan Sekolah Pascasarjana USU Medan.

Selesainya tesis ini tidak terlepas dari bantuan berbagai pihak, oleh karena itu pada kesempatan ini perkenankan penulis menyampaikan rasa terima kasih dan penghargaan yang tak terhingga kepada :

1. Ibu Prof. Dr. Ir. T. Chairun Nisa B., MSc sebagai Direktur Sekolah Pascasarjana USU yang telah memberikan kesempatan kepada penulis untuk mengikuti pendidikan di Sekolah Pascasarjana USU Medan.

2. Bapak Dr. Drs. Surya Utama, MS sebagai Ketua Program Studi Administrasi dan Kebijakan Kesehatan yang telah memberikan kesempatan kepada penulis untuk mengikuti pendidikan di Sekolah Pascasarjana USU Medan.

3. Bapak Drg. H. Armand P. Daulay, M.Kes selaku Direktur Rumah Sakit Umum Pusat H.Adam Malik Medan yang telah memberikan kesempatan dan dukungan kepada penulis untuk mengikuti dan menyelesaikan pendidikan di Sekolah Pascasarjana USU Medan.

4. Bapak Prof. dr. Sutomo Kasiman, Sp.PD, Sp.JP sebagai Ketua Pembimbing yang telah banyak meluangkan waktu, tenaga dan pikiran dalam memberikan bimbingan, arahan serta dukungan kepada penulis dalam penyelesaian tesis ini. 5. Bapak Drs. Amru Nasution, M.Kes sebagai anggota pembimbing yang telah

banyak meluangkan waktu, tenaga dan pikiran dalam memberikan bimbingan, arahan serta dukungan kepada penulis dalam penyelesaian tesis ini.

6. Ibu Dr. Dra. Ida Yustina, M.Si dan Bapak Dr. Drs. R. Kintoko Rochadi, MKM sebagai anggota penguji yang telah banyak memberikan masukan, kritik maupun saran kepada penulis untuk kesempurnaan tesis ini.

7. Seluruh staf dosen dan staf pegawai di Program Studi Administrasi dan Kebijakan Kesehatan Sekolah Pascasarjana USU Medan yang telah memberikan arahan, bantuan dan dukungan kepada penulis dalam penyelesaian tesis ini.

8. Seluruh teman-teman mahasiswa di Program Studi Administrasi dan Kebijakan Kesehatan, seluruh staf Rumah Sakit Umum Pusat H.Adam Malik Medan yang telah memberikan dukungan serta doa, sehingga penulis dapat menyelesaikan tesis ini.

9. Teristimewa, rasa hormat dan rasa terima kasih yang sebesar-besarnya kepada istriku tercinta Hafni Lubis, SSi dan anak-anakku tersayang Budi Eka Prama, SH, Dr. Deddy Sarjana, Dharma Putra, SE, Arie Gatra Praja yang telah memberikan dukungan serta doa yang tak henti-hentinya, sehingga penulis dapat menyelesaikan tesis ini.

Penulis menyadari bahwa tesis ini masih banyak kekurangan dan masih jauh dari kesempurnaan, untuk itu bila ada saran maupun kritik yang sifatnya membangun sangat penulis harapkan demi kesempurnaan tesis ini. Akhir kata penulis mengucapkan terima kasih, semoga tesis ini bermanfaat bagi kita semua.

Medan, 01 Juli 2008 Penulis

RIWAYAT HIDUP

Nama : Djamaluddin Sambas

Tempat/ Tanggal Lahir : Tanjung Balai, 29 Agustus 1951

Agama : Islam

RIWAYAT PENDIDIKAN

1. Tamat SD Negeri 3 Tanjung Balai Tahun 1963 2. Tamat SMP Negeri 1 Tanjung Balai Tahun 1966 3. Tamat SMA Negeri 1 Tanjung Balai Tahun 1969 4. Tamat Fakultas Kedokteran USU Medan Tahun 1979

5. Tamat Magister Kesehatan Sekolah Pascasarjana USU Medan Tahun 2008

RIWAYAT PEKERJAAN

1. Kepala Puskesmas Aek Songsongan Kec. Bandar Pulau, Asahan Tahun 1980 sampai dengan Tahun 1983.

2. Kepala Puskesmas Teluk Nibung Kec.Tanjung Balai, Asahan Tahun 1983 sampai dengan Tahun 1989.

3. Anggota DPRD Tk.II Asahan (Pengganti Antara Waktu) Tahun 1989 sampai dengan 1992.

4. Staf Dinas Kesehatan Tk.II Asahan Tahun 1992 sampai dengan 1993.

5. Kepala Puskesmas Aek Loba Kec. Aek Kuasan, Asahan Tahun 1993 sampai

dengan Tahun 1996.

6. Kepala Dinas Kesehatan Kabupaten Dati II Langkat, Tahun 1996 sampai dengan 1999.

7. Direktur RSUD Tanjung Pura Kabupaten Dati II Langkat, Tahun 1999 sampai dengan Tahun 2000.

8. Staf pada Kanwil Depkes.RI Propinsi Sumatera Utara, Tahun 2000 sampai dengan Tahun 2001.

9. Kepala Badan RSUD Lubuk Pakam Kabupaten Deli Serdang, Tahun 2001 sampai dengan Tahun 2007.

10.Wakil Direktur Penunjang Medis dan Penelitian Rumah Sakit Umum Pusat H.Adam Malik Tahun 2007 sampai dengan sekarang.

DAFTAR ISI

Halaman

ABSTRAK ... i

ABSTRACT ... ii

KATA PENGANTAR ... iii

RIWAYAT HIDUP ... vi

DAFTAR ISI ... vii

DAFTAR TABEL ... ix

DAFTAR LAMPIRAN ... x

BAB 1. PENDAHULUAN ... 1

1.1. Latar Belakang ... 1

1.2. Permasalahan... ... 10

1.3. Tujuan Penelitian ... 10

1.4. Hipotesis ... 11

1.5. Manfaat Penelitian ... 11

BAB 2. TINJAUAN PUSTAKA ... 13

2.1. Kinerja Staf Rumah Sakit ... 13

2.2. Kompetensi dan Iklim Kerja Rumah Sakit ... 17

2.2.1. Kompetensi ... 17

2.2.2. Iklim Kerja Rumah Sakit ... 19

2.3. Landasan Teori ... 25

2.4. Kerangka Konsep ... 28

BAB 3. METODE PENELITIAN ... 29

3.1. Jenis Penelitian ... 29

3.2. Lokasi Penelitian dan Waktu Penelitian ... 29

3.3. Populasi dan Sampel ... 30

3.4. Metode Pengumpulan Data ... 30

3.5. Definisi Operasional ... 34

3.6. Metode Pengukuran ... 37

3.7. Pengolahan Dan Metode Analisis Data ... 43

BAB 4. HASIL PENELITIAN ... 45

4.1. Deskripsi RSUP H. Adam Malik ... 45

4.2. Karakteristik Responden ... 47

4.3. Kompetensi dan Iklim Kerja ... 48

4.4 Kinerja Responden ... 52

BAB 5. PEMBAHASAN ... 56

5.1. Kinerja Responden ... 56

5.2. Pengaruh Kompetensi Terhadap Kinerja Responden ... 57

5.3. Pengaruh Iklim Kerja Terhadap Kinerja Responden ... 64

5.4. Pengaruh Kompetensi, Iklim Kerja Terhadap Kinerja Responden... 71

5.5. Keterbatasan Penelitian ... 72

BAB 6. KESIMPULAN DAN SARAN ... 73

6.1. Kesimpulan ... 73

6.2. Saran ... 74

DAFTAR TABEL

Nomor Judul Halaman

3.1. Hasil Uji Validitas & Reliabilitas Kuesioner Kompetensi Staf ... 31 3.2. Hasil Uji Validitas & Reliabilitas Kuesioner Iklim Kerja ... 32 3.3. Hasil Uji Validitas & Reliabilitas Kuesioner Kinerja ... 33 4.1. Distribusi Tempat Tidur Berdasarkan Tipe Ruangan di RSUP

H. Adam Malik Tahun 2008 ... 45 4.2. Distribusi Karyawan Berdasarkan Jenis Ketenagaan RSUP

H. Adam Malik Tahun 2008 ... 47 4.3. Distribusi Responden Berdasarkan Karakteristik di Bawah Unit Penunjang

Medik RSUP H. Adam Malik Tahun 2008 ... 48 4.4. Distribusi Kompetensi di Unit Penunjang Medik Tahun 2008 ... 50 4.5. Distribusi Sub Iklim Kerja di Unit Penunjang Medik RSUP H. Adam Malik

Medan Tahun 2008 ... 51 4.6. Distribusi Kinerja Staf di Unit Penunjang Medik RSUP H. Adam Malik

Medan Tahun 2008 ... 53 4.7. Hasil Regresi Kompetensi, Iklim Kerja Terhadap

DAFTAR LAMPIRAN

Nomor Judul Halaman

1. Kuesioner Penelitian ... 79 2. Hasil Olah Distribusi Frekuensi ... 86 3. Hasil Uji Regresi Linear Berganda ... 89

BAB 1 PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Rumah sakit merupakan bagian yang integral dari keseluruhan sistem pelayanan kesehatan yang dikembangkan melalui rencana pembangunan kesehatan (Adikoesoemo, 2003). Selain itu diketahui rumah sakit juga menyediakan berbagai jenis pelayanan kesehatan yang harus dikelola dengan baik karena terkait dengan efisiensi dan efektifitas. Kondisi ini membutuhkan suatu kompetensi yang baik dalam setiap kegiatan yang dilakukan oleh sumber daya manusia yang ada di dalamnya.

Peraturan Pemerintah No 101 tahun 2000 tentang pendidikan dan pelatihan Pegawai Negeri Sipil mendorong pernyataan bahwa, staf yang dipekerjakan harus di didik dan dilatih agar memiliki kompetensi yang penuh kesetiaan dan ketaatan agar mampu bekerja secara profesional, berdaya guna, sadar akan tanggung jawabnya sebagai abdi negara dan abdi masyarakat (Peraturan Pemerintah tahun 2003 tentang Pegawai Negeri Sipil).

Pada organisasi rumah sakit, sumber daya manusia adalah salah satu pemegang peran utama dalam penentuan keberhasilan organisasi pelayanan rumah sakit dan ini akan ditentukan oleh kinerja karyawan yang merupakan faktor penentu keberhasilan akhir dari pelayanan yang diterima oleh pasien. Tugas utama seorang

karyawan sesuai dengan ketentuan yang diisyaratkan oleh organisasi adalah melaksanakan pekerjaannya sesuai dengan standar kerja (Prihadi, 2004).

Dalam konteks kompetensi, beberapa literatur mengidentifikasi cakupan yang cukup luas mengenai faktor-faktor yang penting untuk kesuksesan staf dan manajemen dalam sebuah organisasi. Literatur tersebut juga memberi contoh bagaimana menganalisis pekerjaan spesifik dan posisi untuk menentukan pengetahuan, keahlian dan kemampuan apa yang paling tepat untuk suatu pekerjaan tertentu (Prihadi, 2004).

Disamping kompetensi staf, iklim kerja yang kondusif merupakan faktor yang tidak dapat diabaikan dalam suatu sistem pengelolaan manajemen di rumah sakit. Pentingnya iklim kerja yang kondusif selayaknya mendapat perhatian yang serius dari pihak manajemen rumah sakit, karena tugas-tugas akan dapat terselesaikan secara baik apabila tercipta suatu iklim kerja yang mampu menumbuhkan semangat kerja yang tinggi, yang selanjutnya akan mempercepat proses penyelesaian tugas yang menjadi tanggung jawab karyawan (Subanegara, 2004).

Iklim kerja yang kondusif akan meningkatkan kinerja staf yang dapat ditunjukkan dengan tingginya retensi petugas. Petugas akan termotivasi untuk melakukan setiap pekerjaan dengan baik. Output berupa tingginya kinerja petugas, produktifitas tinggi merupakan gambaran lingkungan kerja yang telah bersinar sebagai akibat dari pengaruh kepuasan kerja yang tinggi dari suatu organisasi (Luthans, 2002).

Keberhasilan pengelolaan suatu organisasi secara optimal dan profesional akan terlihat dari pencapaian target kerja dari program tersebut. Hasil kerja yang baik dapat dilihat dari beberapa indikator kinerja antara lain: (1) melalui perwujudan kinerja yang tinggi, (2) tingkat stres yang rendah, (3) keinginan staf untuk tetap tinggal dalam suatu organisasi dan tingkat loyalitas yang tinggi terhadap organisasinya (Robins, 1996).

Kinerja yang optimal dapat diperoleh apabila pegawai tersebut semangat dan bergairah dalam melaksanakan pekerjaannya, dan dapat mencapai target yang telah ditentukan, kualitas kerja yang bermutu dan sesuai dengan standar kerja. Peningkatan kinerja para pegawai juga tidak terlepas dari beberapa faktor terkait dari sistem yang ada dalam organisasi tersebut. Sistem organisasi harus mampu menciptakan suatu iklim yang dapat menimbulkan keinginan berprestasi seluruh pegawainya (Prihadi 2004).

Perlu disadari bahwa keinginan untuk berprestasi merupakan salah satu kebutuhan bagi setiap manusia, baik itu buruh, majikan maupun masyarakat perlu berprestasi. Prestasi yang baik akan mencerminkan kinerja yang baik pula. Kinerja yang baik merupakan cermin keberhasilan pengelola tenaga kerja oleh suatu organisasi, untuk itulah diperlukan suatu usaha untuk mengembangkan setiap potensi yang ada dalam diri manusia agar tercapai efektifitas dan produktifitas kerja yang baik.

Dari beberapa ulasan dan teori yang disebutkan di atas dapat disimpulkan keberhasilan suatu organisasi dalam mewujudkan kinerja yang optimal sangat ditentukan oleh kompetensi staf dan penciptaan iklim kerja yang kondusif. Penelitian yang pernah dilakukan pada para Pegawai Negeri Sipil di Indonesia menunjukkan rendahnya produktifitas dan kualitas kerja. Rendahnya produktifitas dan kualitas kerja ini disebabkan karena kurangnya kepuasan kerja pegawai (Ilyas, 1997).

Kinerja Pegawai Negeri Sipil jika dibandingkan dengan karyawan swasta memang masih sangat rendah, baik dari segi layanan yang diberikan kepada masyarakat, begitu pula soal disipin kerja (Tapriji, 2003). Oleh sebab itu perlu adanya pembenahan di berbagai bidang yaitu pembenahan dan peningkatan kepuasan kerja Pegawai Negeri demi peningkatan kinerja.

Rumah Sakit Umum Pusat Haji Adam Malik Medan dalam melaksanakan visi dan misi memiliki tanggung jawab yang besar, hal ini disebabkan karena rumah sakit ini merupakan rumah sakit pemerintah terbesar dan terlengkap serta merupakan rumah sakit rujukan di kawasan Indonesia bagian Utara dan Tengah, selain juga menjadi rumah sakit pendidikan bagi Fakultas Kedokteran Universitas Sumatera Utara. Dalam orientasinya pada pelayanan sosial dengan kategori Kelas A wajib memberikan bantuan pada pasien untuk mengatasi masalah kesehatan melalui pelayanan yang bermutu (Profil Rumah Sakit Umum Pusat Haji Adam Malik, 2006).

Pada perkembangannya, proses pelayanan yang dilaksanakan di samping pelayanan medik, pelayanan di unit fungsional penunjang medik masih dijumpai

kendala dalam pelayanan. Dari unit-unit tersebut diperoleh data bahwa hampir semua bagian sudah memiliki sumber daya manusia sesuai dengan yang ada dalam kompetensi dasar (pelaksanaan tugas disesuaikan dengan pendidikan staf). Namun dalam kenyataan bahwa kompetensi dasar yang dimiliki masih menunjukkan tingkat kegagalan kerja yang cukup tinggi.

Beberapa masalah kinerja di unit penunjang medik yang terjadi misalnya dapat dilihat dari dari data sebagai berikut: pada unit Radiologi ditemukan jumlah kegagalan pada lembar film dari berbagai jenis ukuran dengan rata-rata 100 film perbulan, kondisi ini menyebabkan rumah sakit mengalami kerugian.

Jumlah staf ahli gizi yang berjumlah 85 orang dengan berbagai jenjang tingkat pendidikan (akademi, sarjana, dan magister) ditambah dengan tenaga honor lainnya masih belum dapat menunjukkan kinerja yang baik hal ini ditunjukkan dengan masih rendahnya tingkat kepuasan pasien pada pelayanan gizi. Pada tahun 2005 pernah dilakukan survei asupan makanan oleh Instalasi gizi, hasil yang ditemukan hanya 23 % saja pasien yang menghabiskan makanannya. Pada bulan Oktober 2007 penelitian tentang kepuasan pasien terhadap menu yang disajikan menunjukkan hanya 53 % saja pasien yang yang merasa puas terhadap makanan yang disajikan, sementara yang lainnya sering menambah lauk yang di bawa keluarga dari rumah (Hasil Penelitian Bidang Penelitian dan Pengembangan Rumah Sakit Umum Pusat Haji Adam Malik, 2007).

Permasalahan yang timbul di Instalasi Farmasi dalam survei pendahuluan pada bulan Oktober 2007 adalah terjadinya kehilangan bahan-bahan pada saat pendistribusian. Stok obat habis sebelum tiba jadwal pengamprahan yang seharusnya. Obat-obatan yang paling sering habis adalah obat-obatan habis pakai seperti betadine, alkohol, dan kain kasa.

Permasalahan yang timbul di unit Patologi Klinik dan Patologi Anatomi adalah sering lambatnya hasil-hasil pemeriksaan. Keluarga pasien dan unit terkait seperti di ruang rawat inap sering mengeluhkan hal ini karena dapat menjadi penghambat untuk melakukan tindakan dengan cepat kepada pasien dalam penentuan jenis obat dan tindakan medik lainnya.

Kenyataan rendahnya kinerja di atas secara tidak langsung menunjukkan bahwa pendidikan yang tinggi berpengaruh pada tingkat pengetahuan staf itu sendiri. Data yang dikumpulkan pada survei pendahuluan menunjukkan bahwa staf yang memiliki tingkat pendidikan Diploma 1 sampai Diploma 4 sebanyak 205 orang dan yang memiliki pendidikan sarjana dan magister sebanyak 46 orang, namun rendahnya kinerja menunjukkan bahwa banyaknya staf yang sudah memiliki pendidikan di tingkat kesarjanaan belum mampu menunjukkan kinerja yang tinggi. Adapun yang mendasari pemikiran peneliti akan hal ini adalah dikarenakan pengetahuan staf yang belum diikuti dengan berbagai macam pengetahuan yang sifatnya teknis dari berbagai pelatihan atau pendidikan yang sesuai dengan tugasnya.

Wawancara yang dilakukan pada survei pendahuluan terhadap beberapa staf menyebutkan bahwa banyaknya kendala dalam pelayanan di rumah sakit dikarenakan kekurangan jumlah tenaga. Saling tuding mengenai kendala tugas dari masing-masing unit yang dapat mempengaruhi tugas bagian lainnya menjadi permasalahan yang terjadi terus menerus. Satu bagian menganggap bagian lainnya kurang menguasai tugas yang diberikan padanya sehingga dapat menghambat pekerjaan bagian lainnya jika tidak dilaksanakan dengan segera.

Hasil lain dari survei pendahuluan yang dilakukan oleh peneliti pada bulan Oktober 2007 dengan cara mengobservasi jam masuk dan pulang staf selama satu bulan di bagian unit yang akan dijadikan lokasi penelitian menunjukkan bahwa masih didapati petugas yang kurang disiplin pada jam kerja. Wawancara yang dilakukan pada beberapa karyawan menyebutkan bahwa mereka kurang termotivasi untuk melakukan kerja dengan baik karena beberapa faktor iklim kerja dan perhatian yang kurang yang diberikan oleh organisasi padanya.

Permasalahan kinerja yang timbul di Rumah Sakit Umum Pusat Haji Adam Malik Medan tidak terlepas dari mutu pelayanan yang menjadi modal dalam mempertahankan roda organisasinya. Tidak terkecuali keluhan yang dilontarkan oleh para pengguna menyebutkan pelayanan yang diberikan masih dinilai kurang memuaskan, hal ini diungkapkan oleh pasien yang ditanyai pada studi pendahuluan, menyebutkan lambannya kinerja para staf dalam merespon setiap keluhan konsumen.

Beberapa alasan yang diungkapkan staf juga menyebutkan bahwa kinerja mereka rendah dikarenakan kurangnya dukungan organisasi pada mereka, iklim kerja dirasa belum memenuhi kebutuhan. Di samping itu kurangnya penghargaan serta imbalan yang kurang memuaskan juga disebutkan menjadi salah satu faktor penyebab kurangnya motivasi karyawan untuk melaksanakan tugas dengan maksimal.

Penyebab lain yang diungkapkan staf mengenai rendahnya kinerja juga menyangkut kesesuaian kerja. Beberapa staf menyebutkan banyak staf yang dipekerjakan tidak sesuai dengan tugas yang diembannya, sehingga staf bekerja sesuai apa yang mereka tahu dan tidak memiliki inisiatif untuk mencapai kerja yang diharapkan.

Ungkapan lain yang disebutkan staf adalah bahwa beberapa staf yang dianggap mampu oleh atasan diberi tugas secara ganda, artinya staf tidak hanya melakukan satu tugas sesuai dengan uraian tugasnya tetapi harus merangkap tugas lain yang seharusnya dapat dikerjakan staf lainnya. Mengingat kondisi ini sebenarnya dampak kesalahan yang terjadi pada kerja beresiko lebih besar. Di lain pihak hal ini dapat menimbulkan kecemburuan staf lain yang menganggap pekerjaan itu mampu dilaksanakannya jika pekerjaan itu diberikan padanya.

Untuk mengatasi masalah kinerja ini sebenarnya berbagai upaya telah dilakukan oleh pihak manajemen Rumah Sakit Umum Pusat Haji Adam Malik. Upaya yang dilakukan antara lain berupa peningkatan jumlah insentif para staf, penambahan jumlah tenaga, pengiriman tenaga untuk dilakukan pendidikan dan

pelatihan, melakukan studi banding ke luar rumah sakit, dan supervisi serta pembinaan yang ketat oleh direksi. Upaya ini ternyata masih belum mampu meningkatkan kinerja organisasi, perhatian organisasi masih dirasa kurang memuaskan oleh para staf.

Hasil Penelitian Key (2005), yang meneliti tentang persepsi iklim organisasi terhadap kepuasan kerja dan kinerja menunjukkan hasil bahwa pengaruh tingginya kinerja berhubungan secara positif terhadap iklim kerja. Pernyataan ini didukung oleh penelitian Rivai (2004) yang menyatakan bahwa kinerja berhubungan dengan kepuasan kerja dan tingkat imbalan. Kepuasan kerja ini terwujud dalam bentuk efektifitas kinerja karyawan, pemenuhan standar kerja, dan tanggung jawab kerja yang tinggi.

Penelitian lain tentang kinerja dan hubungannya dengan lingkungan kerja menunjukkan adanya hubungan yang signifikan antara lingkungan kerja dengan kinerja organisasi, Menurut Andi (2004) menyebutkan bahwa perawat di Instalasi rawat inap Rumah Sakit Umum Dr. Soetomo Surabaya, menunjukkan bahwa komponen-komponen iklim kerja hampir semuanya memiliki pengaruh terhadap tingginya kinerja.

Berdasarkan uraian di atas maka peneliti merasa tertarik untuk memperoleh informasi yang dapat mengungkapkan fenomena pelayanan yang masih dinilai kurang optimal. Disamping itu peneliti juga merasa perlu mengetahui bagaimana tingkat kompetensi para staf di unit-unit ini? Apakah kompetensi yang ada juga dipengaruhi

oleh iklim kerja yang kurang kondusif sehingga tingkat kegagalan masih cukup tinggi?.

1.2. Permasalahan

Berdasarkan uraian di atas maka perumusan masalah dalam penelitian ini adalah: “Bagaimana pengaruh kompetensi (pendidikan formal, pengetahuan, tingkat penguasaan tugas, keterampilan teknis dan disiplin kerja), iklim kerja (kompensasi, kerjasama tim, kesesuaian kerja, pembagian tugas dan kebijakan organisasi) terhadap kinerja staf (pemenuhan standar kerja, tanggung jawab, jumlah pekerjaan dan inisiatif) di unit penunjang medik Rumah Sakit Umum Pusat Haji Adam Malik Medan?”.

1.3. Tujuan Penelitian

Berdasarkan pada latar belakang masalah maka tujuan penelitian ini adalah: mengetahui pengaruh kompetensi (pendidikan formal, pengetahuan, tingkat penguasaan tugas, keterampilan teknis dan disiplin kerja ), iklim kerja (kompensasi, kerjasama tim, kesesuaian kerja, pembagian tugas dan kebijakan organisasi) terhadap kinerja staf (pemenuhan standar kerja, tanggung jawab, jumlah pekerjaan dan inisiatif) unit penunjang medik di Rumah Sakit Umum Pusat Haji Adam Malik Medan.

1.4. Hipotesis

Hipotesis dalam penelitian ini adalah:

Ada pengaruh kompetensi (pendidikan formal, pengetahuan, tingkat penguasaan tugas, keterampilan teknis dan disiplin kerja), iklim kerja (kompensasi, kerjasama tim, kesesuaian kerja, pembagian tugas, kebijakan organisasi) terhadap kinerja staf (pemenuhan standar kerja, tanggung jawab, jumlah pekerjaan dan inisiatif) di unit penunjang medik RSUP H. Adam Malik Medan.

1.5. Manfaat Penelitian

Setelah penelitian ini dilakukan, maka diharapkan hasil dari penelitian ini dapat bermanfaat :

1. Sebagai bahan masukan dan pertimbangan bagi Rumah Sakit Umum Pusat Haji Adam Malik Medan dalam membuat kebijakan dalam upaya peningkatan kinerja staf.

2. Sebagai bahan masukan dan pertimbangan bagi manajemen puncak dan

manajemen menengah dan bawah untuk menilai, memperhatikan, mengenal bawahannya sehingga dapat membantu dan memotivasi pegawai dalam bekerja.

3. Sebagai bahan masukan bagi staf unit penunjang medik dalam memperbaiki tingkat kinerja di unit penunjang medik Rumah Sakit Umum Pusat Haji Adam Malik.

4. Sebagai bahan bagi peneliti lainnya tentang kinerja pegawai yang nantinya dapat ditindak lanjuti bahkan dilakukan pada penelitian yang berbeda terhadap masalah-masalah lain yang berhubungan dengan kompetensi dan iklim kerja terhadap kinerja karyawan.

BAB 2

TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Kinerja Staf Rumah Sakit

Kinerja merupakan salah satu tolak ukur untuk melihat suatu kesuksesan di dalam melaksanakan suatu pekerjaan. Kinerja sendiri dalam pekerjaan yang sesungguhnya tergantung kepada kombinasi antara kemampuan dan iklim kerja yang mendukungnya (Prihadi 2004).

Permana (2005) menyebutkan kinerja adalah penampilan hasil karya personel baik kuantitas maupun kualitas dalam suatu organisasi. Kinerja dapat merupakan penampilan individu atau kelompok kerja personel, penampilan hasil karya maupun struktur, tetapi juga pada keseluruhan jajaran personel dalam organisasi.

Menurut Ilyas (2001) kinerja adalah penampilan hasil karya personel dalam suatu oganisasi. Sementara Simon (1993) menyebutkan kinerja adalah hasil kerja yang dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawabnya masing-masing, dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral dan etika.

Menurut Ilyas (2001) pengukuran kinerja merupakan suatu metode untuk menilai kemajuan yang telah dicapai dibandingkan dengan tujuan yang telah ditetapkan yang dilakukan secara periodik. Menurutnya penilaian kinerja pada

dasarnya mempunyai dua tujuan utama yaitu penilaian kemampuan personel dan pengembangan personel yang secara spesifik bertujuan untuk mengenali sumber daya manusia yang memerlukan pembinaan, menentukan kriteria tingkat pemberian kompensasi dan memperbaiki kualitas pelaksanaan pekerjaan.

Whitaker (1993) menyebutkan bahwa pengukuran kinerja merupakan suatu alat manajemen yang digunakan untuk meningkatkan kualitas pengambilan keputusan dan akuntabilitas. Menurut elemen kunci dari sistem pengukuran kinerja terdiri dari: (1) perencanaan dan penetapan tujuan, (2) pengembangan ukuran yang relevan, (3) pelaporan formal atas hasil dan (4) penggunaan informasi.

Simon (1993) menyebutkan pengukuran kinerja membantu manajer dalam memonitor implementasi strategi bisnis dengan cara membandingkan antara hasil aktual dengan sasaran dan tujuan strategis. Sistem pengukuran kinerja biasanya terdiri atas metode sistematis dalam penetapan sasaran dan tujuan serta pelaporan periodik yang mengindikasikan realisasi atas pencapaian sasaran dan tujuan.

Dalam organisasi pelayanan kesehatan, sangatlah penting untuk memiliki instrumen penilaian kinerja yang efektif bagi tenaga kerja profesional. Proses evaluasi kinerja bagi profesional menjadi bagian terpenting dalam upaya manajemen untuk meningkatkan kinerja organisasi yang efektif.

Menurut Darma (2005) bahwa faktor-faktor tingkat kinerja staf meliputi: mutu pekerjaan, jumlah pekerjaan, efektifitas biaya dan inisiatif. Sementara karakteristik individu yang mempengaruhi kinerja meliputi: umur, jenis kelamin,

pendidikan, lama kerja, penempatan kerja dan lingkungan kerja (rekan kerja, atasan, organisasi, penghargaan dan imbalan).

Gibson (1996) menyatakan terdapat tiga kelompok variabel yang mempengaruhi kinerja dan perilaku yaitu: (1) variabel individu, yang meliputi kemampuan dan keterampilan, fisik maupun mental, latar belakang, pengalaman dan demografi, umur dan jenis kelamin, asal usul dan sebagainya. Kemampuan dan keterampilan merupakan faktor utama yang mempengaruhi kinerja individu, sedangkan demografi mempunyai hubungan tidak langsung pada perilaku dan kinerja, (2) variabel organisasi, yakni sumber daya, kepemimpinan, imbalan, struktur dan desain pekerjaan, (3)variabel psikologis, yakni persepsi, sikap, kepribadian, belajar, kepuasan kerja dan motivasi. Persepsi, sikap, kepribadian dan belajar merupakan hal yang kompleks dan sulit diukur serta kesempatan tentang pengertiannya sukar dicapai, karena setiap individu masuk dan bergabung ke dalam suatu organisasi kerja pada usia, etnis, latar belakang, budaya dan keterampilan yang berbeda satu sama lainnya.

Uraian dari variabel kinerja dapat dilihat sebagai berikut: (1) tanggung jawab: adalah kesanggupan seorang pegawai dalam menyelesaikan pekerjaan yang diserahkan kepadanya dengan sebaik-baiknya dan tepat pada waktunya serta berani memikul risiko atas keputusan yang diambilnya atau tindakan yang dilakukannya (Murlis, 2004). (2) inisiatif: adalah prakarsa atau kemampuan seorang pegawai untuk mengambil keputusan, langkah-langkah atau melaksanakan suatu tindakan yang

diperlukan dalam melaksanakan tugas pokok tanpa menunggu perintah dari atasan, (Steers, 1998). (3) jumlah pekerjaan: variabel ini berkembang berdasarkan kenyataan bahwa pekerjaan itu berbeda-beda satu sama lain dimana beberapa diantaranya lebih menarik dan menantang dibanding lainnya.

Menurut Muchlas (1998) terdapat 3 macam teori yang mendukung teori karakteristik pekerjaan ini antara lain: (1) persyaratan tugas, model karakteristik pekerjaan dan ciri persyaratan tugas itu, (2) mempertimbangkan jumlah produk yang dihasilkan dalam waktu tertentu dibandingkan dengan hasil yang seharusnya dicapai sesuai standar atau dibandingkan dengan hasil pekerjaan orang lain, (3) penilaian jumlah pekerjaan dilakukan menggunakan indikator: umpan balik dari rekan, atasan, bawahan, orientasi waktu dan menghargai produk dengan imbalan yang sewajarnya, (Jain, 1990). (4) pemenuhan standar kerja: Brocklesby, J. And Cummings yang dikutip dalam Eriyatno (1996) menyebutkan pemenuhan standar kerja merupakan proses menghasilkan suatu kegiatan yang berjalan sempurna, seluruh pekerjaan dilaksanakan secara rapi, sempurna, dapat diterapkan dan akurat. Indikator yang dapat dipakai untuk menilai pemenuhan standar kerja dapat dinilai dari mutu pekerjaan dengan cara: selalu menganalisis data, persiapan diri dalam bekerja, motivasi pengembangan diri, patuh pada standar kerja yang ditetapkan, rapi, tertib, tidak menghindari umpan balik, puas dengan perencanaan yang dapat dikerjakan dan berusaha menjadi yang terbaik.

2.2. Kompetensi dan Iklim Kerja Rumah Sakit 2.2.1. Kompetensi

Kompetensi merupakan seperangkat pengetahuan, keterampilan, dan sikap yang harus dimiliki, dihayati, dikuasai, dan diwujudkan oleh seseorang dalam melaksanakan tugas keprofesionalan tanpa meninggalkan aspek kemampuan kepribadian dan kemampuan sosial dalam melaksanakan tugas–tugasnya (Chapman, 1999).

Kompetensi staf sebagaimana dimaksud di atas merupakan kemampuan penguasaan materi pelajaran secara luas dan mendalam yang dapat diaplikasikan ke dalam tugas–tugas kesehariannya (Ellis, 2005). Dalam konteks kompetensi, beberapa literatur mengidentifikasi cakupan yang cukup luas mengenai faktor-faktor yang penting untuk kesuksesan staf dan manajemen dalam sebuah organisasi. Literatur tersebut juga memberi contoh bagaimana menganalisis pekerjaan spesifik dan posisi untuk menentukan pengetahuan, keahlian dan kemampuan apa yang paling tepat untuk suatu pekerjaan tertentu.

Namun tiap organisasi memiliki perspektif berbeda dalam menetapkan kompetensinya dan memiliki nilai strategis bagi organisasi bersangkutan. Olson dan Bolton (2002) mengilustrasikan cakupan konsep kompetensi dalam literatur organisasi yang diadaptasi dari Green (1999). Ditunjukkan bahwa kompetensi merujuk pada individu maupun organisasi. Karakteristik individu mencakup pengetahuan teknis dan keterampilan (knowledge technical and skills) kinerja, serta

kompetensi penyumbang individu (performance skills and competencies of individual contributors).

Meskipun keterampilan teknis yang mencakup pengetahuan berbasis disiplin, serta keterampilan riset merupakan hal yang sangat penting untuk keberhasilan

scientific, beberapa literatur R&D menekankan pentingnya keterampilan kinerja dan kompetensi penyumbang individu (performance skills and competencies of individual contributors), yang mencakup keterampilan berkomunikasi dan kemampuan kerja tim sebagai faktor-faktor yang berperan dalam produktivitas organisasi dan merupakan bentuk organisasi yang diharapkan oleh pekerjanya, (Jonnach and Sommerlatte, 1999).

Lebih lanjut Bass & Avolio (1990) mendefinisikan kompetensi inti (core competencies) sebagai suatu kumpulan keahlian dan teknologi yang memungkinkan suatu organisasi memberi manfaat tertentu untuk pelanggan agar bersaing lebih efektif. Organisasi mempunyai kompetensi yang perlu (necessary competencies) dan kompetensi yang membedakan (differentiating competencies) kompetensi yang perlu adalah semua kompetensi yang menciptakan nilai, sedangkan kompetensi yang membedakan adalah kompetensi yang memberi organisasi tertentu atau kelompok organisasi suatu posisi kompetitif (misalnya penguasaan pasar, reputasi ilmiah).

Glick (2004) mengatakan, suatu organisasi perlu memperhatikan keberhasilannya di masa depan sebagai persiapan untuk pengembangan dan kerja

sama. Menurutnya kompetensi seseorang dapat ditunjukkan dalam bentuk kemampuan seseorang menerapkan pengetahuan ke dalam bentuk tindakan.

Pernyataan ini didukung oleh pernyataan Dessler (1997), bahwa pelatihan dapat memberikan pegawai baru atau yang ada sekarang keterampilan yang mereka butuhkan untuk melaksanakan pekerjaan. Ada beberapa manfaat yang diperoleh dengan adanya pendidikan dan latihan yakni : (1) membantu individu untuk dapat membuat keputusan dan pemecahan masalah secara lebih baik, (2) internalisasi dan operasionalisasi motivasi kerja, prestasi, tanggung jawab, dan kemajuan, (3) mempertinggi rasa percaya diri dan pengembangan diri, (4) membantu untuk mengurangi rasa takut dalam menghadapi tugas-tugas baru (Sirait, 2006).

2.2.2. Iklim Kerja Rumah Sakit

Pencapaian kualitas pelayanan dipengaruhi oleh banyak faktor dan diantaranya adalah iklim kerja yang kondusif yang diciptakan oleh organisasi itu. Davis (2000) menyebutkan bahwa iklim kerja adalah lingkungan yang ada atau yang dihadapi oleh manusia yang berada dalam suatu organisasi yang mempengaruhi seseorang yang melakukan tugas atau pekerjaan. Iklim kerja disebutkan juga sebagai kualitas kehidupan kerja dimana dijelaskan bahwa kualitas kehidupan kerja ini tidak sama bagi orang yang berbeda.

Iklim kerja menurut Triguni (2000) adalah suatu falsafah yang didasari oleh pandangan hidup sebagai nilai yang menjadi sifat, kebiasaan dan kekuatan pendorong, membudaya dalam kehidupan suatu kelompok masyarakat atau

organisasi. Kemudian tercermin dari sikap menjadi perilaku, kepercayaan, cita-cita, pendapat dan tindakan yang terwujud sebagai kerja atau bekerja.

Iklim kerja di dalam organisasi menurut Stringer (2002) dibedakan menjadi dua kelompok: Pertama, friendly environment yaitu iklim yang ramah yang memberikan dukungan dana dan nilai-nilai budaya. Kedua, hostile environment yaitu iklim yang tidak ramah, berupa lingkungan yang mengekang perkembangan organisasi. Struktur organisasi dalam iklim yang ramah akan dipantau oleh kelompok yang bekerjasama dalam suatu mekanisme yang bersifat terbuka. Pada iklim kerja yang tidak ramah organisasi akan diatur secara ketat melalui sentralisasi dan standarisasi.

Pada organisasi rumah sakit sumber daya manusia adalah salah satu pemegang peran utama dalam penentuan keberhasilan organisasi pelayanan rumah sakit dan ini akan ditentukan oleh kinerja karyawan yang merupakan faktor penentu keberhasilan akhir dari pelayanan yang diterima oleh pasien. Tugas utama seorang karyawan sesuai dengan ketentuan yang diisyaratkan oleh organisasi adalah melaksanakan pekerjaannya sesuai dengan standar kerja. (Trisnantoro, 2005).

Menurut Darma (2005), bahwa faktor-faktor tingkat kinerja meliputi: mutu pekerjaan, jumlah pekerjaan, efektifitas biaya, dan inisiatif. Sementara karakteristik individu yang mempengaruhi kinerja meliputi: umur, jenis kelamin, pendidikan, lama kerja, penempatan kerja dan lingkungan kerja (rekan kerja, atasan, organisasi, penghargaan dan imbalan). Oleh karena itu sudah selayaknya pengelola rumah sakit

menciptakan suatu kondisi yang memungkinkan staf memberikan kontribusi yang maksimal dengan kualitas profesional, misalnya dengan meninjau kembali struktur organisasi rumah sakit yaitu memberi tempat yang setara dengan profesi kesehatan (Murlis, 2004).

Beberapa faktor iklim kerja di atas diperkuat dengan pernyataan Stringer (2002) bahwa iklim kerja secara objektif berada dalam satu organisasi, tetapi ia hanya bisa dijelaskan dan diukur secara tidak langsung melalui persepsi dari para anggota-anggotanya .

Sementara iklim kerja yang dikemukakan para ahli antara lain: (1) kesesuaian kerja: kebijakan dan peraturan ditujukan langsung pada perilaku karyawan yang dapat mendukung pencapaian tujuan yang telah ditetapkan. Dengan kebijakan ini diharapkan dapat meningkatkan produktifitas kerja karyawan secara optimal. Peraturan yang dibuat untuk menjalankan kebijakan yang telah ditetapkan tetapi tidak lepas dari tujuan organisasi. Hal ini sangat dirasakan sendiri dari karyawan sebagai pelakunya (Ilyas, 1997), (2) tanggung jawab: uraian tugas diperlukan setiap tenaga agar terdapat batasan kewenangan dari pekerjaannya yang dibebankan berdasarkan uraian tugas yang jelas dan dapat dipertanggungjawabkan oleh staf kepada yang berwenang (Murlis, 2004), (3) penghargaan: dapat diberikan berupa positif seperti jenjang karir, sedangkan penghargaan negatif berupa hukuman administrasi sampai dengan pemecatan (Steers, 1998), (4) hubungan kerja sama: dalam menjalankan aktifitas , semangat kerjasama diperlukan. Hal ini dimaksud untuk kesamaan pandang

dan saling mendukung dalam mencapai tujuan. Hubungan kerjasama yang baik sesama tenaga kesehatan, serta adanya hubungan yang harmonis antara atasan dan bawahan dalam melaksanakan kerja akan memberikan suasana kerja yang menyenangkan dan pada akhirnya dapat memberikan kepuasan kerja (Yani 2003), (5) kejelasan organisasi: guna mencapai akuntabilitas organisasi harus dapat memberdayakan staf dalam mempertanggungjawabkan pekerjaannya. Dengan adanya direktur dan kepala bidang dalam struktur organisasi, sehingga koordinasi dan komunikasi menjadi jelas bagi setiap staf (Gilles, 1996).

Menurut Achua (2004), iklim yang kondusif berfungsi sebagai pegangan seluruh jajaran perusahaan untuk beroperasi. Secara lebih rinci, iklim yang kondusif dalam suatu organisasi berfungsi sebagai: (1) mekanisme pengendali yang membentuk dan mengarahkan sikap dan perilaku karyawan, (2) lembaga sosial yang membantu memelihara stabilitas sistem sosial melalui pengkomunikasian berbagai standar apa yang seharusnya dikatakan dan dilakukan, (3) pengembangan sense of identity bagi para karyawan, (4) pendefinisian “batas-batas” keperilakuan atau berbagai karakteristik organisasi, yang membedakannya dengan organisasi lain, (5) fasilitator pengembangan komitmen terhadap organisasi (coorporate first), melebihi kepentingan pribadi dan unit organisasional.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa iklim yang kondusif mempunyai dampak signifikan terhadap kinerja dan keefektifan organisasi. Sebagai suatu sistem nilai yang memberikan pedoman berperilaku kerja dan menjadi prinsip pengoperasian

dasar bagi para karyawan, iklim yang kondusif memfasilitasi pemahaman yang jelas tentang “the way things done around here” (Muchlas, 1998).

Menurut Gilles (1996), iklim dikatakan positif bagi suatu organisasi apabila memberikan kontribusi pada kinerja efektif dan produktifitas dan bila nilai-nilai inti dipegang dan dianut secara intensif dan meluas. Sedangkan iklim yang negatif bila sangat terfragmentasi dan tidak diikat oleh berbagai nilai dan keyakinan bersama serta menjadi sumber penolakan dan kekacauan, sehingga dapat menghambat pemecahan masalah yang efektif.

Proses pembentukan iklim yang kondusif dapat melalui serangkaian kebijakan, kegiatan dan praktek organisasional yang dapat diwujudkan dalam bentuk perilaku. Perilaku dan kegiatan manajemen puncak (biasa disebut heroes) mempunyai dampak utama pada pembentukan iklim yang kondusif. Melalui gaya kepemimpinan, apa yang dikatakan, dan bagaimana berperilaku, para eksekutif puncak menetapkan berbagai nilai dan norma yang dipraktekkan oleh suatu organisasi. Keefektifan penyebarluasan dan penanaman nilai-nilai inti budaya sangat tergantung pada komitmen jajaran manajemen puncak, terutama dalam memainkan peran sebagai panutan atau model (Achua, 2004).

Peran manajemen puncak atau pemimpin dapat menanamkan dan menguatkan berbagai aspek budaya melalui mekanisme berupa: fokus perhatian, para manajer puncak mengkomunikasikan berbagai prioritas, nilai dan concerns mereka melalui pilihan-pilihan tentang apa yang mereka puji, kritik, nilai, tanya dan dukung. Reaksi

terhadap krisis; bagaimana para manajer puncak menghadapi krisis adalah signifikan dalam penanaman nilai-nilai budaya, karena kondisi emosional yang terlibat meningkatkan potensi pembelajaran berbagai asumsi dan nilai (Subanegara, 2005).

Berbagai sistem dan praktek Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) berfungsi untuk menguatkan iklim yang kondusif. Proses perekrutan dan seleksi, kriteria penilaian kinerja, praktek pemberian kompensasi atau penggajian, kegiatan pengembangan karir dan pelatihan, serta prosedur promosi mempunyai peran untuk menjamin bahwa karyawan yang ditarik dan diterima fit dengan iklim yang positif, mengkompensasi mereka yang mendukung dan menerapkannya, dan menghukum mereka yang melanggarnya.

Berbagai program sosialisasi budaya kerja sama perlu dirancang dan dieksekusi untuk menanamkan nilai-nilai inti. Perancangan program-program sosialisasi perlu didasarkan pada pemahaman bagaimana para karyawan belajar budaya perusahaan. Perlunya serangkaian kegiatan berulang yang mengekspresikan dan menguatkan berbagai nilai inti perusahaan, tujuan-tujuan penting dan perilaku yang diharapkan serta suatu naratif berbagai peristiwa tentang para pendiri perusahaan, pelanggaran aturan, pengurangan staf, relokasi karyawan, reaksi terhadap kesalahan, penghargaan terhadap sukses, dan sebagainya (Tapriji, 2003).

Pentingnya perubahan budaya harus dimulai dari hirarki paling atas, yaitu manajemen puncak. Model peran positif yang dimainkan manajemen puncak akan menentukan kerberhasilan proses perubahan. Pentingnya sistem imbalan agar budaya

berfungsi secara efektif, sistem imbalan harus align dengan nilai-nilai budaya. Perubahan budaya mensyaratkan perubahan sistem imbalan untuk mendorong penerimaan serangkaian nilai baru.

Pengaturan kembali personalia untuk rotasi jabatan dapat digunakan untuk melemahkan sub budaya. Seleksi dan promosi para karyawan yang mempunyai karakteristik pribadi sesuai dengan nilai-nilai baru.

2. 3. Landasan Teori

Setiap organisasi berusaha meningkatkan kinerjanya agar dapat terus melaksanakan perjalanan organisasinya. Upaya peningkatan kinerja yang dilakukan oleh tiap organisasi memiliki perspektif yang berbeda. Upaya tersebut berupa perbaikan kualitas sumber daya yang ada di dalamnya misalnya menetapkan kompetensi setiap staf, menyeimbangkan jumlah kerja dengan beban kerja, pemenuhan sarana fisik, perbaikan sistem manajemen dan memberi perhatian kepada seluruh staf serta menciptakan iklim kerja yang kondusif bagi oganisasinya.

Beberapa pendapat para ahli menyebutkan bahwa kompetensi staf merupakan hal yang mutlak dilakukan dalam perekrutan dan pemenuhan formasi di setiap unit kerja agar kinerja organisasi dapat maksimal. Olson dan Bolton (2002) mengilustrasikan cakupan konsep kompetensi dalam literatur organisasi yang diadaptasi dari Green (1999). Bahwa kompetensi ditunjukkan dari pengetahuan dan

keterampilan (knowledge technical and skills), serta kompetensi penyumbang individu (performance skills and competencies of individual contributors).

Meskipun keterampilan teknis yang mencakup pengetahuan berbasis disiplin, serta keterampilan riset merupakan hal yang sangat penting untuk keberhasilan

scientific, beberapa literatur menekankan pentingnya keterampilan kerja dan kompetensi penyumbang individu (performance skills and competencies of individual contributors), yang mencakup keterampilan berkomunikasi dan kemampuan kerja tim sebagai faktor-faktor yang berperan dalam produktifitas organisasi dan merupakan bentuk organisasi yang diharapkan oleh pekerjanya, (Jonnach and Sommerlatte, 1999).

Gilles (1996) menyebutkan bahwa keberhasilan kinerja organisasi tidak hanya dapat dipandang dari satu faktor tertentu saja tetapi harus memperhatikan beberapa faktor yang diantaranya adalah iklim kerja yang kondusif bagi staf. Penciptaan iklim kerja yang kondusif dapat dilakukan dengan cara: (1) mekanisme pengendali yang membentuk dan mengarahkan sikap dan perilaku karyawan, (2) lembaga sosial yang membantu memelihara stabilitas sistem sosial melalui pengkomunikasian berbagai standar apa yang seharusnya dikatakan dan dilakukan, (3) pengembangan sense of identity bagi para karyawan, (4) pendefinisian “batas-batas” keperilakuan atau berbagai karakteristik organisasi, yang membedakannya dengan organisasi lain, (5) fasilitator pengembangan komitmen terhadap organisasi (coorporate first), melebihi kepentingan pribadi dan unit organisasional.

Beberapa upaya dalam penciptaan iklim kerja yang kondusif menurut para ahli dapat dilakukan dengan cara: (1) kesesuaian kerja: kebijakan dan peraturan ditujukan langsung pada perilaku karyawan yang dapat mendukung pencapaian tujuan yang telah ditetapkan. Dengan kebijakan ini diharapkan dapat meningkatkan produktifitas kerja karyawan secara optimal. Peraturan yang dibuat untuk menjalankan kebijakan yang telah ditetapkan, tetapi tidak lepas dari tujuan organisasi. Hal ini sangat dirasakan sendiri dari karyawan sebagai pelakunya (Gilles, 1996), (2) tanggung jawab: uraian tugas diperlukan setiap staf agar terdapat batasan kewenangan dari pekerjaannya yang dibebankan berdasarkan uraian tugas yang jelas dan dapat dipertanggungjawabkan oleh staf kepada yang berwenang (Murlis, 2004), (3) penghargaan: dapat diberikan berupa positif seperti jenjang karir, sedangkan penghargaan negatif berupa hukuman administrasi sampai dengan pemecatan, (Steers, 1998), (4) hubungan kerja sama: dalam menjalankan aktifitas diperlukan semangat kerjasama. Hal ini dimaksud untuk kesamaan pandang dan saling mendukung dalam mencapai tujuan. Hubungan kerjasama yang baik sesama tenaga kesehatan, serta adanya hubungan yang harmonis antara atasan dan bawahan dalam melaksanakan kerja akan memberikan suasana kerja yang menyenangkan dan pada akhirnya dapat memberikan kepuasan kerja (Darma, 2005), (5) kejelasan organisasi: guna mencapai akuntabilitas organisasi harus dapat memberdayakan staf dalam mempertanggungjawabkan pekerjaannya. Dengan adanya direktur dan kepala bidang dalam struktur organisasi, sehingga koordinasi dan komunikasi menjadi jelas bagi setiap staf (Gilles, 1996).

2.4. Kerangka Konsep

Berdasarkan latar belakang permasalahan dan tujuan penelitian ini maka dapat digambarkan kerangka konsep penelitian sebagai berikut:

Gambar 2.1. Kerangka Konsep Penelitian

BAB 3

METODE PENELITIAN 3.1. Jenis Penelitian

Kinerja: 1. Pemenuhan

Standar Kerja 2. Tanggung

Jawab 3. Jumlah

Pekerjaan 4. Inisiatif Kompetensi:

1. Pendidikan Formal 2. Pengetahuan 3. Penguasaan Tugas 4. Keterampilan Teknis 5. Disiplin Kerja Iklim Kerja:

1. Kompensasi 2. Kerjasama Tim 3. Kesesuaian kerja 4. Pembagian Tugas 5. Kebijakan Organisasi

Penelitian ini merupakan surveyeksplanatory (survei penjelasan). Metode ini digunakan untuk menganalisa dan menggali lebih dalam pengaruh variabel kompetensi, iklim kerja terhadap kinerja staf di unit penunjang medik Rumah Sakit Umum Pusat Haji Adam Malik Medan.

3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian dilakukan di seluruh unit penunjang medik yang memberikan pelayanan langsung kepada pasien di Rumah Sakit Umum Pusat Haji Adam Malik Medan. Adapun alasan pemilihan tempat di rumah sakit ini adalah karena unit penunjang medik merupakan bagian dari pelayanan di rumah sakit yang tugas dan fungsinya menunjang pelayanan paripurna dari pelayanan medik sehingga harus dibenahi agar tercipta suatu produk pelayanan yang dapat memuaskan pasien. Waktu penelitian berlangsung selama 4 (empat) bulan terhitung bulan Maret sampai dengan Juni 2008.

3.3. Populasi dan Sampel

Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh pegawai (staf) yang ada di bawah unit penunjang medik yang memberikan pelayanan langsung kepada pasien yaitu: 1) 29

Instalasi Gizi (56 orang), 2) Instalasi Rehabilitasi Medik (29 orang), 3) Instalasi Patologi Klinik (56 orang), 4) Instalasi Diagnostik terpadu (20 orang), 5) Instalasi Farmasi (70 orang), 6) Patologi Anatomi (13 orang) dan 7) Radiologi (33 orang) yang berjumlah 277 orang. Teknik pengambilan sampel dalam penelitian ini adalah semua populasi diambil sebagai sampel.

3.4. Metode Pengumpulan Data

Teknik pengumpulan data dilakukan dengan cara melakukan wawancara dengan kuesioner kepada seluruh sampel terpilih. Pengambilan data akan menggunakan pembantu peneliti sebanyak 3 (tiga) orang yang terlebih dahulu dilatih oleh peneliti agar mekanisme pengambilan data sesuai dengan tujuan penelitian. Instrumen pengumpulan data yang dipergunakan dalam penelitian ini adalah kuesioner yang dibuat sendiri oleh peneliti berdasarkan beberapa item yang disesuaikan dengan variabel dalam tujuan penelitian.

Jenis dan sumber data yang dikumpulkan dalam penelitian ini adalah: (1) data primer: data yang langsung diperoleh dari responden melalui kuesioner, wawancara dan observasi yang dikumpulkan oleh peneliti, (2) data sekunder: data yang mendukung data primer yang diperoleh dari dokumen.

Agar hasil penelitian diperoleh dengan baik, maka kuesioner yang dijadikan sebagai instrumen angket yang dipakai, terlebih dahulu dilakukan uji validitas guna

menghasilkan data yang akurat sesuai dengan tujuan ukurannya. Sugiyono (2003), menyatakan bahwa pengukuran uji validitas setiap butir pertanyaan (concent validity)

dengan cara mengkorelasikan skor item masing-masing variabel dengan skor total masing-masing variabel sehingga akan terlihat butir instrumen yang layak dan tidak layak untuk mengukur variabel penelitian ini. Teknik pengujian reliabilitas instrumen ini dikenal dengan istilah internal consistency teknik belah dua (split half) yang analisisnya dengan rumus Spearman Brown untuk mendapatkan r nya.

Tabel 3.1. Hasil Uji Validitas & Reliabilitas Kuesioner Kompetensi staf Kompetensi Butir

Pertanyaan

Corrected Item

Status Cronbach

alpha

Status

1 .9357 Valid

2 .9269 Valid

3 .9473 Valid

4 .8866 Valid

Pengetahuan

5 .6472 Valid

.9698 Reliabel

1 .7877 Valid

2 .7253 Valid

3 .7561 Valid

4 .7404 Valid

Penguasaan Tugas

5 .7358 Valid

.8844 Reliabel

1 .6935 Valid

2 .6904 Valid

3 .6904 Valid

4 .6904 Valid

Keterampilan Teknis

5 .6904 Valid

.6718 Reliabel

2 .8113 Valid

3 .6160 Valid

4 .6676 Valid

Kerja

5 .6120 Valid

Tabel 3.2. Hasil Uji Validitas & Reliabilitas Kuesioner Iklim Kerja Iklim Kerja Butir

Pertanyaan

Corrected Item

Status Cronbach

alpha

Status

1 .4801 Valid

2 .8245 Valid

3 .8632 Valid

4 .7901 Valid

Kompensasi

5 .5193 Valid

.8952 Reliabel

1 .8245 Valid

2 .8632 Valid

3 .7901 Valid

4 .5193 Valid

Kerjasama Tim

5 .6976 Valid

.8156 Reliabel

1 .6345 Valid

2 .6750 Valid

3 .7435 Valid

4 .6574 Valid

Kesesuaian Kerja

5 .7875 Valid

.7525 Reliabel

1 .6976 Valid

2 .6345 Valid

3 .6581 Valid

4 .8743 Valid

Pembagian Tugas

5 .8125 Valid

1 .6732 Valid

2 .6590 Valid

3 .5958 Valid

4 .6775 Valid

Kebijakan Organisasi

5 .8768 Valid

.8543 Reliabel

Tabel 3.3. Hasil Uji Validitas & Reliabilitas Kuesioner Kinerja Kinerja Butir

Pertanyaan

Corrected Item

Status Cronbach

alpha

Status

1 .3896 Valid

2 .3987 Valid

3 .5514 Valid

4 .4401 Valid

Pemenuhan Standar Kerja

5 .5645 Valid

.6464 Reliabel

1 .6158 Valid

2 .7226 Valid

3 .6857 Valid

4 .5493 Valid

Tanggung jawab Kerja

5 .5447 Valid

.8183 Reliabel

1 .6158 Valid

2 .7226 Valid

3 .6857 Valid

4 .5493 Valid

Jumlah Pekerjaan

5 .5447 Valid

.7695 Reliabel

1 .3518 Valid

2 .4140 Valid

3 .5321 Valid

Inisiatif

4 .5759 Valid

5 .6205 Valid

Selanjutnya dalam memberikan interpretasi terhadap koefisien korelasi, item yang mempunyai korelasi positif dengan kriteria (skor total) serta korelasinya yang tinggi, menunjukkan bahwa item tersebut mempunyai validitas yang tinggi pula. Biasanya syarat minimum untuk dianggap memenuhi syarat adalah kalau r = 0,1. jadi kalau korelasi antara butir dengan skor total kurang dari 0,1 maka butir dalam instrumen tersebut dinyatakan tidak valid, (Sugiyono, 2002).

3.5. Definisi Operasional

Pada penelitian ini terdapat independent variable yang diukur, yaitu: kompetensi, iklim kerja sedangkan sebagai dependent variable adalah kinerja.

3.5.1. Variabel Independen 3.5.1.1. Kompetensi

Kemampuan seorang pegawai untuk menuangkan pengetahuan dan melaksanakan tugas secara terampil sesuai dengan pendidikan akhir yang dimilikinya . Kompetensi staf terdiri dari:

1. Pendidikan formal adalah: tingkatan sekolah terakhir yang ditempuh oleh staf. 2. Pengetahuan adalah: ilmu yang dimiliki seorang pegawai sesuai dengan

profesinya sehingga tugas-tugas nya dapat dilaksanakan dengan baik.

3. Tingkat pemahaman tugas adalah: kemampuan melaksanakan tugas secara tepat sehingga dapat lebih efektif dan efisien.

4. Keterampilan teknis adalah: kemampuan yang dimiliki oleh seorang staf yang mampu menunjang efektifitas dan efisiensi kerja di bagiannya.

5. Disiplin kerja adalah: ketaatan staf dalam kehadiran sesuai dengan waktu dan jam kerja yang telah ditetapkan.

3.5.1.2. Iklim Kerja

Keadaan di lingkungan kerja yang dirasakan oleh pegawai.

Iklim kerja terdiri dari : kompensasi, kerjasama tim, kesesuaian kerja, pembagian tugas dan kebijakan organisasi . Definisi sub variabel iklim kerja sebagai berikut:

1. Kompensasi adalah: imbalan yang diberikan atas hasil kerja yang

diberikannya pada organisasi berupa promosi, insentif, pujian dan dukungan atas peningkatan karir.

2. Kerjasama tim adalah : kepercayaan yang tercipta pada kelompok kerja dan perilaku yang saling mendukung yang diberikan rekan kerja.

3. Kesesuaian kerja adalah : peraturan dan kebijakan yang diberikan pada pegawai dalam melaksanakan pekerjaannya.

4. Pembagian tugas adalah : kejelasan pembagian tugas atas kerja dan tanggung jawab mereka dalam kelompok kerja yang diberikan organisasi.

5. Kebijakan organisasi adalah: hal-hal yang bersifat mengikat staf baik secara formal maupun informal dalam melaksanakan suatu kegiatan untuk mencapai tujuan organisasi.

3.5.2. Variabel Dependen Kinerja

Hasil maksimal dari suatu pekerjaan yang diberikan seseorang kepada organisasinya minimal pemenuhan tanggung jawab sesuai uraian tugas yang diembannya. Kinerja terdiri dari:

1. Pemenuhan Standar Kerja adalah : upaya yang dilakukan oleh seorang staf secara maksimal dalam melaksanakan tugasnya sehingga mencapai target.

2. Tanggung Jawab adalah: perasaan ingin menyelesaikan tugas dengan

sempurna dan bila tidak tercapai akan menimbulkan perasaan bersalah pada dirinya.

3. Jumlah Pekerjaan adalah: tercapainya target kerja sesuai tugas yang dibebankan padanya.

4. Inisiatif adalah: pemikiran inovatif yang diberikan oleh staf dalam upaya meningkatkan kinerja.

3.6. Metode Pengukuran

Untuk mengukur kompetensi, iklim kerja dan kinerja staf dipergunakan alat ukur berupa kuesioner dengan melampirkan 65 buah pertanyaan yang terdiri dari 45 buah pertanyaan variabel independen (kompetensi dan iklim kerja) dan 20 buah pertanyaan untuk kinerja. Kategori jawaban untuk pertanyaan kompetensi staf, iklim organisasi dan kinerja dengan menggunakan skala Likert yang kemudian dilakukan skoring untuk membuat kategori dari masing-masing variabel. Berikut teknik pengukuran dari variabel independen dan dependen.

3.6.1. Variabel Independen 3.6.1.1. Kompetensi

Diukur dengan 20 pertanyaan dengan skor tertinggi 80, pertanyaan untuk sub variabel pendidikan formal ditanyakan pada lembar identitas responden pada kuesioner. Masing-masing pertanyaan pada sub variabel terdiri dari 5 pertanyaan dengan skor tertinggi 20. Berikut kategori dari masing-masing variabel yaitu:

1. Pendidikan formal adalah: jenjang pendidikan terakhir yang dimiliki oleh staf dari institusi formal dan memiliki surat tanda kelulusan. Pendidikan formal dikategorikan menjadi:

a. Baik : bila tamat Sarjana dan Magister

b. Sedang : bila tamat Akademi/ Diploma 1 sampai Diploma 4 c. Kurang : bila tamat SLTA/ SPK/ sederajat.

2. Pengetahuan adalah ilmu yang dimiliki seorang pegawai sesuai dengan profesinya sehingga tugas-tugasnya dapat dilaksanakan dengan baik. Pengetahuan diukur dengan 5 pertanyaan dengan skor tertinggi 20. Selanjutnya nilai skoring dikategorikan sebagai berikut :

a. Baik : apabila responden memperoleh nilai 16 – 20.

b. Sedang : apabila responden memperoleh nilai 11 – 15. c. Kurang Baik : apabila responden memperoleh nilai 5 – 10.

3. Penguasaan tugas adalah: kemampuan staf dalam menerapkan pengetahuan yang diperoleh melalui pendidikan formal dan informal, pelatihan ke dalam bentuk tindakan berupa pelaksanaan uraian tugas dengan baik. Penguasan

tugas diukur dengan 5 pertanyaan, dengan skor tertinggi 20. Selanjutnya nilai skoring dikategorikan sebagai berikut :

a. Baik : apabila responden mendapat nilai 16 – 20.

b. Sedang : apabila responden mendapat nilai 11 – 15. c. Kurang Baik : apabila responden mendapat nilai 5 – 10.

4. Keterampilan Teknis adalah: kemampuan yang dimiliki oleh seorang staf yang mampu menunjang efektifitas dan efisiensi kerja di bagiannya. keterampilan teknis diukur dengan 5 pertanyaan, dengan skor tertinggi 20. Selanjutnya nilai skoring dikategorikan sebagai berikut :

a. Baik : apabila responden mendapat nilai 16 – 20.

b. Sedang : apabila responden mendapat nilai 11 – 15. c. Kurang Baik : apabila responden mendapat nilai 5 – 10.

5. Disiplin Kerja adalah: ketaatan staf dalam kehadiran sesuai dengan waktu dan jam kerja yang telah ditetapkan.diukur dengan 5 pertanyaan, dengan skor tertinggi 20. Selanjutnya nilai skoring dikategorikan sebagai berikut :

a. Baik :apabila responden mendapat nilai 16 – 20.

b. Sedang :apabila responden mendapat nilai 11 – 15. c. Kurang Baik :apabila responden mendapat nilai 5 – 10.

Diukur dengan 20 pertanyaan dengan skor tertinggi 80, Masing masing pertanyaan pada sub variabel terdiri dari 5 pertanyaan dengan skor tertinggi 20. Berikut kategori dari masing-masing variabel yaitu:

1. Kompensasi adalah: imbalan yang diberikan atas hasil kerja yang

diberikannya pada organisasi berupa promosi, insentif, pujian dan dukungan atas peningkatan karir. Kompensasi diukur dengan 5 pertanyaan dengan skor tertinggi 20. Selanjutnya nilai skoring dikategorikan sebagai berikut :

a. Baik :apabila responden memperoleh nilai 16 – 20.

b. Sedang :apabila responden memperoleh nilai 11 – 15.

c. Kurang Baik :apabila responden memperoleh nilai 5 – 10.

2. Kerjasama tim adalah: kepercayaan yang tercipta pada kelompok kerja dan perilaku yang saling mendukung yang diberikan rekan kerja.kerjasama tim diukur dengan 5 pertanyaan, dengan skor tertinggi 20. Selanjutnya nilai skoring dikategorikan sebagai berikut :

a. Baik : apabila responden memperoleh nilai 16 – 20.

b. Sedang : apabila responden memperoleh nilai 11 – 15. c. Kurang Baik : apabila responden memperoleh nilai 5 – 10.

3. Kesesuaian kerja adalah: kesesuaian kerja diukur dengan 5 pertanyaan, dengan skor tertinggi 20. Selanjutnya nilai skoring dikategorikan sebagai berikut :

b. Sedang : apabila responden mendapat nilai 11 – 15. c. Kurang Baik : apabila responden mendapat nilai 5 – 10.

4. Pembagian tugas adalah : kejelasan pembagian tugas atas kerja dan tanggung jawab mereka dalam kelompok kerja yang diberikan organisasi. Pembagian tugas diukur dengan 5 pertanyaan, dengan skor tertinggi 20. Selanjutnya nilai skoring dikategorikan sebagai berikut :

a. Baik : apabila responden mendapat nilai 16 – 20.

b. Sedang : apabila responden mendapat nilai 11 – 15. c. Kurang Baik : apabila responden mendapat nilai 5 – 10.

5. Kebijakan organisasi adalah : hal-hal yang bersifat mengikat staf baik secara formal maupun informal dalam melaksanakan suatu kegiatan untuk mencapai tujuan organisasi. Kebijakan organisasi diukur dengan 5 pertanyaan, dengan skor tertinggi 20. Selanjutnya nilai skoring dikategorikan sebagai berikut : a. Baik : apabila responden mendapat nilai 16 – 20.

b. Sedang : apabila responden mendapat nilai 11 – 15. c. Kurang Baik : apabila responden mendapat nilai 5 – 10.

3.6.2. Variabel Dependen

Kinerja staf terdiri dari empat sub variabel yaitu : pemenuhan standar kerja, tanggung jawab, jumlah pekerjaan, inisiatif dengan jumlah seluruh pernyataan 20

buah dengan skor tertinggi 80. Masing-masing sub variabel terdiri dari 5 pernyataan dengan skor tertinggi 20. Berikut kategori penilaian untuk masing-masing kategori : 1. Pemenuhan standar kerja adalah: upaya yang dilakukan oleh seorang staf secara

maksimal dalam melaksanakan tugasnya sehingga mencapai target. Pemenuhan standar kerja diukur dengan 5 pertanyaan dengan skor tertinggi 20. Selanjutnya nilai skoring dikategorikan sebagai berikut :

a. Baik : apabila responden memperoleh nilai 16 – 20. b. Sedang : apabila responden memperoleh nilai 11 – 15. c. Kurang Baik : apabila responden memperoleh nilai 5 – 10.

2. Tanggung jawab adalah: perasaan ingin menyelesaikan tugas dengan sempurna dan bila tidak tercapai akan menimbulkan perasaan bersalah pada dirinya. tanggung jawab diukur dengan 5 pertanyaan, dengan skor tertinggi 20. Selanjutnya nilai skoring dikategorikan sebagai berikut :

a. Baik : apabila responden mendapat nilai 16 – 20. b. Sedang : apabila responden mendapat nilai 11 – 15. c. Kurang Baik : apabila responden mendapat nilai 5 – 10.

3. Jumlah pekerjaan adalah: Tercapainya target kerja sesuai tugas yang dibebankan padanya. Jumlah pekerjaan diukur dengan 5 pertanyaan, dengan skor tertinggi 20. Selanjutnya nilai skoring dikategorikan sebagai berikut :

a. Baik : apabila responden mendapat nilai 16 – 20. b. Sedang : apabila responden mendapat nilai 11 – 15. c. Kurang Baik : apabila responden mendapat nilai 5 – 10.

4. Inisiatif adalah : pemikiran inovatif yang diberikan oleh staf dalam upaya meningkatkan kinerja. Inisiatif diukur dengan 5 pertanyaan, dengan skor tertinggi adalah 20. Selanjutnya nilai skoring dikategorikan sebagai berikut :

a. Baik : apabila responden mendapat nilai 16 – 20. b. Sedang : apabila responden mendapat nilai 11 – 15. c. Kurang Baik : apabila responden mendapat nilai 5 – 10.

3.7. Pengolahan dan Metode Analisa Data 3.7.1. Pengolahan Data

Dilakukan menggunakan bantuan komputer dengan tahapan sebagai berikut :

1. Editing : guna memeriksa ulang kelengkapan, kejelasan, kesesuaian, kemungkinan kesalahan dan melihat konsistensi jawaban.

2. Coding : melakukan konversi data ke dalam angka atau kode guna memudahkan pengolahan data.

3.7.2. Analisis Data

Data yang dihasilkan dalam penelitian ini adalah berupa data numerik, yang berskala interval sesuai dengan tujuan penelitian, maka pendekatan analisis yang digunakan adalah analisa statistik. Teknik analisis statistik yang digunakan adalah regresi linear berganda.

BAB 4

HASIL PENELITIAN

4.1. Deskripsi Rumah Sakit Umum Pusat H. Adam Malik

Rumah Sakit Umum Pusat Haji Adam Malik resmi berdiri pada tanggal 21 Juli 1993 yang terletak di jalan Bunga Lau No. 17 Medan Tuntungan Kota Medan Propinsi Sumatera Utara. Rumah Sakit Umum Pusat Haji Adam Malik, adalah rumah sakit pemerintah dengan kategori kelas A (Profil RSUP H. Adam Malik, 2007).

Rumah Sakit Umum Pusat Haji Adam Malik memiliki 600 tempat tidur, yang berada pada berbagai tipe ruangan, namun jumlah tempat tidur terbanyak berada pada di kelas III (375 tempat tidur). Distribusi jumlah tempat tidur dapat dilihat pada Tabel 4.1. di bawah ini:

Tabel 4.1. Distribusi Tempat Tidur Berdasarkan Tipe Ruangan di RSUP H. Adam Malik Tahun 2008

Tipe Ruangan Tempat Tidur

Suit Room 1

Super Vip 14

VIP 20

Kelas I 54

Kelas II 136

Kelas III 375

Total 600 Sumber: Bidang Pelayanan Medis dan Pendidikan RSUP H. Adam Malik, 2008

Visi Rumah Sakit Umum Pusat Haji Adam Malik adalah “Sebagai pusat unggulan pelayanan kesehatan dan pendidikan serta pusat rujukan kesehatan wilayah Sumatera Bagian Utara dan Tengah pada tahun 2010 yang bertumpu pada

kemandirian”. Adapun yang menjadi Misi Rumah Sakit Umum Pusat Haji Adam Malik adalah : (1) Memberikan pelayanan kesehatan paripurna, bermutu dan terjangkau oleh seluruh lapisan masyarakat, (2) Menyelenggarakan pendidikan dan latihan yang bermutu untuk menghasilkan sumber daya manusia yang profesional di bidang kesehatan, (3) Menyelenggarakan penelitian dan pengembangan di bidang kesehatan dalam rangka meningkatkan mutu pelayanan, (4) Menyelenggarakan pelayanan yang menunjang peningkatan mutu pelayanan kesehatan.

Fungsi dari Rumah Sakit Umum Pusat Haji Adam Malik adalah sebagai berikut : (1) Menyelenggarakan pelayanan medis, (2) Menyelenggarakan pelayanan penunjang medis dan non medis, (3) Menyelenggarakan pelayanan asuhan keperawatan, (4) Menyelenggarakan pelayanan rujukan, (5) Menyelenggarakan pendidikan dan pelatihan, (6) Menyelenggarakan penelitian dan pengembangan, (7) Menyelenggarakan administrasi umum dan keuangan (Profil RSUP H. Adam Malik Medan, 2007).

Rumah Sakit Umum Pusat Haji Adam Malik dipimpin oleh seorang direktur rumah sakit yang bertanggungjawab kepada Direktorat Jenderal Bina Pelayanan Medis Depkes RI pusat. Direktur membawahi : Wakil Direktur Pelayanan Medik dan Pendidikan, Wakil Direktur Penunjang Medik dan Penelitian dan Wakil Direktur Umum dan Keuangan beserta sub bagiannya masing-masing

Jenis pelayanan yang diberikan Rumah Sakit Umum Pusat Haji Adam Malik meliputi : (1)Rawat jalan, (2) Rawat inap, (3) Pelayanan intensif, (4) Pelayanan gawat darurat, (5) Farmasi, (6) Radiologi, (7) Laboratorium, (8) Patologi Anatomi, (9) Gizi,

(10) Intalasi Diagnostik Terpadu, (11) Catheterization Laboratory, (12)

CardioVasculer CareUnit, (13) Breast Clinic, (14) dan pelayanan pendukung lainnya (Profil RSUP H. Adam Malik Medan, 2007).

Tenaga Rumah Sakit Umum Pusat Haji Adam Malik seluruhnya adalah 1.627 orang, dengan jumlah terbesar (35,9%) adalah tenaga paramedis, selanjutnya tenaga medis sebesar 24,3 % (Tabel 4.2).

Tabel 4.2. Distribusi Karyawan Berdasarkan Jenis Ketenagaan RSUP. H. Adam Malik Tahun 2008

Ketenagaan Jumlah Persen

Pejabat Struktural 41 2,5

Kepala Instalasi 24 1,4

Kepala SMF 17 1,0

Medis 396 24,3

Paramedis perawatan 585 35,9

Paramedis non perawatan 302 18,5

Non Medis 262 16,1

Total 1.627 100,0 Sumber : Profil RSUP. H. Adam Malik tahun 2007

4.2. Karakteristik Responden

Responden dalam penelitian ini adalah seluruh staf yang berada di unit fungsional penunjang medik dengan jumlah (total anggota populasi) sebanyak 277 orang (Tabel 4.3). Hasil penelitian menunjukkan responden dengan usia 26 sampai 30 tahun merupakan kelompok staf paling besar (125 orang, 45,1%), berdasarkan jenis

kelamin diketahui jumlah staf wanita (213 orang; 76,9 %) lebih banyak dibanding pria; dan berdasarkan tingkat pendidikan diketahui mayoritas responden (77 orang; 27,8%) berada pada kelompok pendidikan Akademi Gizi. Adapun masa kerja responden, diketahui sebagian besar (139 orang; 50,2%) mempunyai masa kerja 5 sampai 10 tahun (Tabel 4.3).

Tabel 4.3. Distribusi Responden Berdasarkan Karakteristik di Bawah Unit Penunjang Medik RSUP H. Adam Malik Tahun 2008

Jumlah No Variabel

Frekuensi Persen 1. Umur

20-25 Tahun 18 6,5

26-30 Tahun 125 45,1

31-35 Tahun 95 34,3

36-40 Tahun 27 9,8

> 40 12 4,3

Total 277 100,0

2. Jenis Kelamin

Laki-laki 64 23,1

Perempuan 213 76,9

Total 277 100,0

3 Pendidikan Formal

Sarjana Strata I dan II 46 16,6

Akademi/Diploma 1 sampai Diploma 4 205 74,0

SLTA/ SPK 26 9,4

Total 277 100,0

4 Lama Kerja

< 5 Tahun 91 32,9

5-10 Tahun 139 50,2

11-15 Tahun 39 14,0

> 15 Tahun 8 2,9

Total 277 100,0

4.3. Kompetensi dan Iklim Kerja 4.3.1. Kompetensi

Kompetensi dalam penelitian ini diukur melalui variabel pendidikan formal, pengetahuan, penguasaan pada tugas, keterampilan teknis dan disiplin kerja.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa pendidikan formal tinggi pada kelompok tingkat pendidikan yang sedang (akademi D1-D4) yaitu sebanyak 205 orang (74,0 %) (Tabel 4.4).

Tingkat pengetahuan responden secara umum belum baik, yang ditunjukkan dengan hanya 101 responden (36,5%) memiliki pengetahuan kategori baik, dan selebihnya (176 orang; 63,5%) mempunyai pengetahuan kategori kurang sampai kategori sedang (Tabel 4.4).

Penguasaan tugas responden menunjukkan sebagian besar responden belum menguasai tugas dengan baik, yang ditunjukkan dengan 136 orang (49,1%) dengan penguasaan tugas kategori sedang, dan 62 orang (22,4%) dengan penguasaan tugas kategori kurang (Tabel 4.4).

Keterampilan teknis responden menunjukkan sebagian besar responden belum memiliki keterampilan teknis dengan kategori baik. Hal ini ditunjukkan dengan 149 orang (53,8) ada pada kelompok kategori keterampilan teknis sedang, dan sebanyak 44 orang (15,9%) memiliki keterampilan teknis kategori kurang.

Adapun aspek disiplin kerja, dapat diketahui bahwa sebagian besar responden tidak memiliki disiplin kerja yang baik, yang ditunjukkan dengan 160 orang (57,8 %) memiliki disiplin kerja kategori sedang, dan sebanyak 72 (26%) memiliki disiplin kerja dengan kategori kurang (Tabel 4.4).

Berdasarkan perhitungan yang digunakan untuk mengukur variabel kompetensi (pendidikan formal, pengetahuan, penguasaan tugas, keterampilan teknis, dan disiplin kerja), dapat diketahui bahwa sebagian besar responden (149 orang; 53,8%) berada pada kategori sedang (Tabel 4.4).

Tabel 4.4. Distribusi Kompetensi di Unit Penunjang Medik Tahun 2008 Jumlah

No Variabel Kompetensi

1 Pendidikan Formal Frekuensi Persen

Baik 46 16,6

Sedang 205 74,0

Kurang 26 9,4

Total 277 100,0

2 Pengetahuan

Baik 101 36,5

Sedang 96 34,6

Kurang 80 28,9

Total 277 100,0

3 Penguasaan Tugas

Baik 79 28,5

sedang 136 49,1

Kurang 62 22,4

Total 277 100,0

4 Keterampilan Teknis

Baik 84 30,3

Sedang 149 53,8

Kurang 44 15,9

Total 277 100,0

5 Disiplin Kerja

Baik 45 16,2

Sedang 160 57,8

Kurang 72 26,0

Total 277 100,0

Kinerja

Baik 71 25,6

Sedang 149 53,8

Kurang 57 20,6

4.3.2. Iklim Kerja

Iklim Kerja diukur melalui variabel kompensasi, kerjasama tim, kesesuaian kerja, pembagian tugas, kebijakan organisasi. .

Hasil penelitian menunjukkan bahwa aspek kompensasi dinilai responden cenderung belum baik, yang ditunjukkan oleh 160 responden (57,8%) menilai aspek kompensasi dikategorikan sedang, dan 72 responden (26 %) menilai aspek kompensasi dikategorikan kurang (Tabel 4.5).

Aspek kerjasama tim secara umum dalam penelitian ini belum dapat dikategorikan baik, yang ditunjukkan dengan penilaian 104 responden (37,5%) dikategorikan sedang, dan 68 responden (24,6%) menilai kerjasama tim dikategorikan kurang (Tabel 4.5).

Tabel 4.5. Distribusi Sub Iklim Kerja di Unit Penunjang Medik RSUP H. Adam Malik Medan Tahun 2008

Jumlah

No Iklim Kerja

Frekuensi Persen 1 Kompensasi

Baik 45 16,2

Sedang 160 57,8

Kurang 72 26,0

Total 277 100,0

2 Kerjasama Tim

Baik 105 37,9

Sedang 104 37,5

Kurang 68 24,6

Total 277 100,0

3. Kesesuaian Kerja

Baik 39 14,1

Sedang 150 54,1

Kurang 88 31,8

Total 277 100,0

Baik 38 13,7

Sedang 164 59,2

Kurang 75 27,1

Total 277 100,0

5. Kebijakan Organisasi

Baik 64 23,1

Sedang 150 54,2

Kurang 63 22,7

Total 277 100,0

Kinerja

Baik 58 20,9

Sedang 146 52,7

Kurang 73 26,4

Total 277 100,0

Aspek kesesuaian tugas secara umum cenderung belum dapat dikategorikan baik, yang ditunjukkan dengan 150 responden (54,1%) menilai kesesuaian tugas dikategorikan sedang, dan 88 responden (31,8%) menilai kesesuaian tugas dikategorikan kurang (Tabel 4.5).

Aspek pembagian tugas secara umum belum dapat dikategorikan baik, yang ditunjukkan dengan sebagian besar responden (164 orang; 59,2%) menilai pembagian tugas dikategorikan sedang dan 75 responden (27,1%) menilai pembagian tugas dikategorikan kurang (Tabel 4.5).

Aspek kebijakan organisasi secara umum belum dapat dikategorikan baik yang ditunjukkan dengan sebagian besar responden (150 orang, 54,1%) menilai kebijakan organisasi dikategorikan sedang dan 63 responden (22,7%) menilai kebijakan organisasi dikategorikan kurang (Tabel 4.5).

Kinerja responden diukur melalui variabel pemenuhan stándar kerja, tanggung jawab, jumlah pekerjaan dan inisiatif.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa responden dengan pemenuhan stándar kerja kategori baik (101 orang; 36,5%) hanya sedikit lebih banyak dari resoponden dengan kategori cukup dan kategori kurang (Tabel 4.6).

Responden dengan tanggung jawab kategori sedang, cenderung lebih dominan (136 orang, 49,1%) dibanding responden dengan kategori baik dan kategori kurang.

Sebagian besar responden (149 orang; 53,8%) berada pada kategori cukup untuk aspek jumlah pekerjaan. Selanjutnya, sebagian besar responden (160 orang; 57,8%) berada pada kategori cukup untuk aspek inisiatif (Tabel 4.6).

Berdasarkan perhitungan yang digunakan untuk mengukur variabel kinerja (pemenuhan standar kerja, tanggung jawab, jumlah pekerjaan, dan inisiatif), maka hasil penelitian menunjukkan bahwa sebagian besar responden (135 orang, 48,7 %) memiliki kinerja kategori sedang.

Tabel 4.6. Distribusi Kinerja Staf di Unit Penunjang Medik RSUP H. Adam Malik Medan Tahun 2008

Jumlah

No Kinerja

Frekuensi Persen

1 Pemenuhan Standar Kerja

Baik 101 36,5

Sedang 96 34,6

Kurang 80 28,9

Total 277 100,0

2 Tanggung Jawab

Baik 79 28,5

Sedang 136 49,1

Kurang 62 22,4

Lampiran 2

Frequency Table

Jenis Kelamin Responden

64 23.1 23.1 23.1

213 76.9 76.9 100.0

277 100.0 100.0

Laki-Laki Perempuan Total Valid

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Pendidikan Formal

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent Valid Sajana Strata I dan II

Akademi/ Diploma 1 Sampai Diploma 4 SLTA/ SPK Total

46 205 26 277

16.6 74.0 9.4 100.0

16.6 74.0 9.4 100.0

16.6 90.6 100.0

Masa Kerja Responden

91 32.9 32.9 32.9

139 50.2 50.2 83.0

39 14.1 14.1 97.1

8 2.9 2.9 100.0

277 100.0 100.0 < 5 Tahun

5 - 10 Tahun 10 - 15 Tahun > 15 Tahun Total Valid

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Umur Responden

18 6.5 6.5 6.5

125 45.1 45.1 51.6

95 34.3 34.3 85.9

27 9.8 9.8 95.7

12 4.3 4.3 100.0

277 100.0 100.0

20 -25 Tahun 26 - 30 Tahun 31 - 35 Tahun 36 - 40 Tahun > 40 Tahun Total Valid

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Tingkat Penguasaan Pada Tugas

62 22.4 22.4 22.4

136 49.1 49.1 71.5

79 28.5 28.5 100.0

277 100.0 100.0 Kurang baik

Sedang Baik Total Valid

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Disiplin Kerja

72 26.0 26.0 26.0

160 57.8 57.8 83.8

45 16.2 16.2 100.0

277 100.0 100.0 Kurang baik

Sedang Baik Total Valid

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Kompensasi

72 26.0 26.0 26.0

160 57.8 57.8 83.8

45 16.2 16.2 100.0

277 100.0 100.0 Kurang baik

Sedang Baik Total Valid

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Tingkat Pengetahuan Pada Tugas

80 28.9 28.9 28.9

96 34.6 34.6 63.5

101 36.5 36.5 100.0

277 100.0 100.0

Kurang baik Sedang Baik Total Valid

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Keterampilan Tekhnis

44 15.9 15.9 15.9

149 53.8 53.8 69.7

84 30.3 30.3 100.0

277 100.0 100.0 Kurang baik

Sedang Baik Total Valid

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Pembagian Tugas

75 27.1 27.1 27.1

164 59.2 59.2 86.3

38 13.7 13.7 100.0

277 100.0 100.0 Kurang baik

Sedang Baik Total Valid

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Kebijakan Organisasi

63 22.7 22.7 22.7

150 54.2 54.2 76.9

64 23.1 23.1 100.0

277 100.0 100.0 Kurang baik

Sedang Baik Total Valid

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Kinerja

30 10.8 10.8 10.8

147 53.1 53.1 63.9

100 36.1 36.1 100.0

277 100.0 100.0 Kurang baik

Sedang Baik Total Valid

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Kerjasama Tim

68 24.6 24.6 24.5

104 37.5 37.5 62.1

105 37.9 37.9 100.0

277 100.0 100.0

Kurang baik Sedang Baik Total Valid

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Kesesuaian Kerja

88 31.8 31.8 31.8

150 54.1 54.1 85.9

39 14.1 14.1 100.0

277 100.0 100.0

Kurang baik Sedang Baik Total Valid

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Lampiran 3

Regression Berganda

Variables Entered/Removedb

Kebijakan Organisas i,

Pendidika n Formal Responde n,

Kerjasama Tim, Kesesuaia n Kerja, Keterampil an

Tekhnis, Pembagia n Tugas, Tingkat Penguasa an Pada Tugas, Tingkat Pengetahu an Pada Tugas, Disiplin Kerja, Kompensa sia

. Enter Model

1

Variables Entered

Variables

Removed Method

All requested variables entered. a.

Dependent Variable: Kinerja b.

ANOVAb

72.330 10 7.233 48.123 .000a

39.980 266 .150

112.310 276 Regression

Residual Total Model 1

Sum of

Squares df Mean Square F Sig.

Predictors: (Constant), Kebijakan Organisasi, Pendidikan Formal Responden, Kerjasama Tim, Kesesuaian Kerja, Keterampilan Tekhnis, Pembagian Tugas, Tingkat Penguasaan Pada Tugas, Tingkat Pengetahuan Pada Tugas, Disiplin Kerja, Kompensasi

a.

Dependent Variable: Kinerja b.

Coefficientsa

.541 .127 4.267 .000

.450 .015 .072 1.940 .053

.540 .047 .087 1.466 .014

.461 .051 .514 9.036 .000

.511 .045 .533 11.247 .000

.180 .202 .185 .889 .037

.794 .235 .801 3.377 .001

.367 .049 .003 .052 .009

.230 .040 .072 1.748 .042

.530 .063 .015 .403 .056

.260 .062 .276 4.205 .000

(Constant) Pendidikan Formal Responden

Tingkat Pengetahuan Pada Tugas

Tingkat Penguasaan Pada Tugas

Keterampilan Tekhnis Disiplin Kerja

Kompensasi Kerjasama Tim Kesesuaian Kerja Pembagian Tugas Kebijakan Organisasi Model

1

B Std. Error Unstandardized

Coefficients

Beta Standardized

Coefficients

t Sig.

Dependent Variable: Kinerja a.

.903a .844 .831 .388

Model 1

R R Square

Adjusted R Square

Std. Error of the Estimate

Predictors: (Constant), Kebijakan Organisasi, Pendidikan Formal Responden, Kerjasama Tim, Kesesuaian Kerja, Keterampilan Tekhnis, Pembagian Tugas, Tingkat Penguasaan Pada Tugas, Tingkat Pengetahuan Pada Tugas, Disiplin Kerja, Kompensasi a.

Model Summary