Tolok Ukur Balanced Scorecard Pada Bank Syariah
menandakan keandalan produk tersebut untuk meningkatkan pendapatan perusahaan.
2. Siklus pengembangan produk
Tolok ukur ini berguna sebagai dasar untuk menilai responsivitas dalam mengantisipasi kebutuhan nasabah dan
tingkat inovasi Bank Syariah. Semakin cepat siklus suatu produk baru dihasilkan dapat berarti bahwa perusahaan
semakin responsive dan pegawai semakin tinggi tingkat keahliannya.
Sasaran strategis kedua pada perspektif internal bisnis adalah peningkatan penggunaan teknologi informasi dan kerja
sama dengan pihak ketiga. Hal ini bertujuan untuk memberikan pelayanan yang berkualitas kepada para nasabah dan untuk
memperlancar bergulirnya proses diseluruh bagian perusahaan termasuk dikantor-kantor layanan baru. Tolok ukur yang dapat
digunakan untuk mengukur keberhasilan sasaran strategis ini adalah:
a. Tingkat kesalahan layanan service error rate
Tolok ukur ini imaksudkan untuk mengukur seberapaa sering pegawai melakukan kesalahan dalam memberikan
layanan kepada nasabah termasuk tingkat kesalahan pekerjaan lain yang menjadi tugasnya. Untuk melihat
kebenaraan dari tingkat kesalahan layanan ini bisa
dilakukan dengan melakukan audit kualitas layanan service quality audit. Semakin rendah tingkat kesalahan
layanan maka tingkat kepuasan nasabah akan semakin tinggi.
b. Waktu proses process time
Tolok ukur ini digunakan untuk mengukur efiensi dari transaksi yang dilakukan. Semakin sedikit waktu proses
yang diperlukan untuk melakukan suatu transaksi maka biaya yang dikeluarkan untuk melaksanakan aktivitas
tersebut akan semakin rendah sehingga keepuasan nasabah akan meningkat karena dilayani dengan cepat dan
keuntungan perusahaan akan meningkat. c.
Perjanjian dengan pihak ketiga partner with third party providers
Banyaknya partner dari pihak ketiga seperti penggunaan ATM bersama bank-bank lain dan kerja sama dengan
Departemen Agama untuk Sistem Komputerisasi Haji Terpadu SISKOHAT akan mempercepat waktu proses
dalam transaksi dan mengurangi tingkat kesalahan dalam memberikan layanan. Hal ini pada akhirnya akan
meningkatkan kepuasan
nasabah dan
keuntungan perusahaan.
Sasaran-sasaran strategis dan tolok ukur yang digunakan sejalan dengan sasaran strategis dan tolok ukur
dalam perspektif keuangan maupun perspektif pelanggan, hal ini dapat dilihat dari hubungan sebab akibat antar
sasaran strategis dan berbagai tolok ukur. hubungan ini akan dapat terlihat secara menyeluruh setelah perspektif
pertumbuhan dan pembelajaran dibahas dalam uraian dibawah ini. Tapi sebelumnya haruslah dilihat terlebih
dahulu hubungan antara perspektif nasabah dan perspektif internal bisnis dengan menganalisis keterkaitan
keduanya dengan menggunakan analisis proposisi nilai pelanggan. Hubungan kedua perspektif tersebut dapat
dilihat pada gambar berikut ini:
4 Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Learning Growth Perspective
Terdapat dua sasaran strategis dalam perspektif pertumbuhan dan pembelajaran ini, yaitu :
a. Meningkatkan profesionalisme pegawai
Meningkatnya profesionalisme kerja akan berdampak positif terhadap peningkatan kualitas pelayanan terhadap nasabah dan
hal ini akan berdampak positif pula terhadap peningkatan kepuasan
nasabah yang
pada akhirnya
meningkatkan pendapatkan perusahaan.
b. Meningkatkan pengawasan dan budaya patuh pada aturan
Hal ini perlu dilakukan untuk meningkatnya profesionalisme kerja karena akan berdampak positif terhadap peningkatan
kualitas pelayanan terhadap nasabah dan berdampak positif pula terhadap peningkatan pendapatan perusahaan.
Kedua sasaran strategis tersebut akan menunjang keberhasilan pencapaian sasaran-sasaran strategis ketiga perspektif diatas. Tolok
ukur utama kedua sasaran strategis ini adalah kepuasan pegawai yang dapat dilakukan dengan melakukan survey kepuasan pegawai sebagai
penunjang. Tolok ukur yang tepat untuk digunakan dalam mengukur pencapaian sasaran strategis pertama adalah:
a Tingkat Kepuasan Karyawan Employee Satisfaction
Hakikat kepuasan dalam hal ini adalah ukuran seberapa banyak harapan
– harapan karyawan dapat terpenuhi dibandingkan dengan persepsi mereka terhadap apa yang telah diperoleh dari
perusahaan, termasuk kompensasi, iklim kerja, dan budaya kerja. Dengan demikian tolok ukur ini dapat ditentukan melalui
survey terhadap karyawan secara periodic dengan metode servqual service quality method, sebagaimana telah
dicontohkan dalam
pembahasan mengenai
perspektif pelanggan.
b Pengembangan Pegawai Dibandingankan dengan Rencana
Pengembangan Keahlian Staff Development v.s Plan
Tolok ukur ini digunakan untuk meningkatkan kemampuan karyawan dalam melaksanakan pekerjaan, hal ini dapat dilihat
misalnya dari rata – rata tingkat pencapaian sasaran kerja
individu personal goals yang telah dirancang untuk diselaraskan dengan sasaran strategis perusahaan personal
goals aligment. Semakin tinggi rata – rata persentase
pencapaian strategic personal goals karyawan, menandakan makin tingginya kualitas profesionalisme sumber daya manusia
Bank Syariah, terutama dalam hal pekerjaan yang berkaitan dengan sasaran strategis perusahaan.
c Fleksibilitas Pegawai dalam Melaksanakan Pekerjaan
Fungsional Flexibility of Employee Visi Bank Syariah untuk menjadi pemain dominan dalam pasar
perbankan syariah perlu ditunjang oleh kualitas karyawan yang mampu melaksanakan tugas secara lintas fungsional, apalagi
dengan melihat struktur organisasi yang lebih menekankan mekanisme fungsional dan kerjasama yang solid antar Group
atau urusan. Rotasi tugas secara periodic sangat bermanfaat bagi karyawan untuk dapat memahami strategi dan operasi
bisnis secara komprehensif. Tolok ukur ini dapat diperoleh dari persentase karyawan yang mampu dan bersedia melaksanakan
berbagai tugas secara lintas fungsional dibandingkan dengan total jumlah karyawan. Semakin besar persentasenya, makin
menandakan bahwa Bank Syariah memilki struktur organisasi yang makin fluit mudah berubah dan berdaya adaptasi tinggi
dalam menghadapi perubahan, yang merupakan salah satu ciri organisasi modern.
Tolok ukur untuk sasaran strategis yang kedua adalah : a.
Indeks Kepatuhan Pegawai Employee Compliance Index Tingkat
kepedulian dan
kepatuahan karyawan
compliance terhadap prosedur operasi, peraturan, dan kebijakan perusahaan, dapat diukur dari data peningkatan
atau penurunan
tindak pelanggaran
ataupun penyimpangan yang dilakukan oleh seluruh individu
dalam organisasi Bank Syariah.
Sasaran Strategis Ukuran Strategis
Core outcomes Lag Indicator Indicator Akibat
Performance DriverLead Indicator
Indikator Sebab
Perspektif keuangan K1
– meningkatkan pendapatan
ROA Net Margin
Bauran Pendapatan Revenue Mix
Perspektif Nasabah N1
– Meningkatkan mutu pelayanan
N2 – Meningkatkan
jumlah kantor layanan baru
Kepuasan nasabah
Market Share Survei
kepuasan nasabah
Retensi Nasabah Akuisisi Nasabah
Perspektif Internal
Bisnis 11
– Mengembangkan produk andalan
12 – mengembangkan
teknologi informasi
dan kerjasama Pendapatan produk baru
Service Error Rate Waktu proses
Inovasi produk baru Service Quality Audit
Perjanjian dengan pihak ketiga
Perspektif Pertumbuhan
dan Pembelajaran
P1 – Meningkatkan
profesionalisme pegawai
P2
– Meningkatkan pengawasan
dan budaya
patuh pada
aturan Kepuasan pegawai
Staff Development vs. Plan
Functional Flexibility of Employee
Employee
Compliance Index
Tabel 3. Balanced Scorecard Bank Syariah