25 Beberapa perusahaan terkadang melibatkan manajer tingkat
menengah dan tingkat bawah dalam proses penyusunan anggaran dengan tujuan agar dapat memotivasi bawahan untuk berpartisipasi
dalam mencapai tujuan perusahaan Kenis, 1979. Seiring dengan peranan anggaran tersebut, Argyris 1952 dalam Slamet Riyadi
2000 juga menyatakan bahwa kunci dari kinerja yang efektif adalah apabila tujuan dari anggaran tercapai dan partisipasi dari bawahan
memegang peranan penting dalam pencapaian tujuan tersebut. Beberapa peneliti menyimpulkan bahwa partisipasi manajer dalam
penentuan anggaran mendorong para manajer untuk mengidentifikasikan tujuan atau target, menerima anggaran secara
penuh, dan melaksanakannya untuk mencapai target tersebut Argyris, 1952; Hanson, 1966 dalam Slamet Riyadi, 2000.
Partisipasi dalam penyusunan anggaran lebih memungkinkan bagi para manajer sebagai bawahan untuk melakukan negosiasi dengan
atasan mereka mengenai kemungkinan target anggaran yang dapat dicapai Brownell dan McInnes, 1986; Dunk, 1990 dalam Wahyudin,
2007. Sehingga semakin tinggi tingkat keterlibatan manajer dalam partisipasi anggaran, maka meningkatkan kinerja.
b. Budgetary Goal Clarity
Pengertian budgetary goal clarity dalam penelitian ini adalah gambaran mengenai luasnya sasaran anggaran yang
26 dinyatakan secara jelas, spesifik dan dapat dimengerti oleh orang lain
yang bertanggung jawab untuk mencapai tujuan tersebut Kenis, 1979. Locke 1968 dalam Kurnia 2004 menyatakan jika
mencantumkan sasaran anggaran secara spesifik adalah lebih produktif dibandingkan dengan tidak adanya sasaran spesifik dan
hanya mendorong karyawan untuk melakukan yang terbaik. Sasaran yang tidak jelas dapat menyebabkan kebingungan, tekanan, dan
ketidakpuasan dari karyawan.
c. Budgetary Feedback
Kenis 1979 mengemukakan bahwa feedback terhadap sasaran anggaran yang ingin dicapai merupakan variabel penting
untuk memotivasi manajer. Jika anggota organisasi tidak mengetahui hasil yang diperoleh dari upayanya untuk mencapai sasaran, maka ia
tidak mempunyai dasar untuk merasakan kesuksesan atau kegagalan, tidak ada insentif untuk menunjukkan kinerja yang lebih baik dan
pada akhirnya menjadi tidak puas Beker dan Green, 1962 dalam Kurnia 2004.
d. Budgetary Evaluation
Budgetary evaluation adalah tindakan yang dilakukan
untuk menelusuri penyimpangan terhadap anggaran pada departemen-departemen yang bersangkutan sebagai alat yang
27 digunakan untuk penilaian kinerja departemen Kenis, 1979.
Menurut Welsch 1976 dalam Kenis 1979 menyatakan bahwa punitive approach
dapat menimbulkan tingkah laku yag negatif dan mengakibatkan rendahnya motivasi, sedangkan supportive approach
kebalikannya, yaitu dan menghasilkan tingkah laku dan sikap yang positif. Tse 1979 dalam Kurnia 2004 menjelaskan bahwa evaluasi
secara mendasar mempunyai empat tujuan, yaitu: 1 meyakinkan bahwa kinerja yang sesungguhnya sesuai dengan kinerja yang
diharapkan, ii memudahkan untuk membandingkan antara kinerja individu satu dengan yang lainnya, iii sistem evaluasi kinerja dapat
memicu suatu isyarat tanda bahaya, memberi sinyal mengenai masalah-masalah yang mungkin terjadi, iv untuk menilai perbuatan
keputusan manajemen.
e. Budgetary Goal Difficulty
