Pengaruh Sistem Rekrutmen dan Pengembangan Terhadap Prestasi Kerja Pegawai pada PT. Bank Negara Indonesia (Pesero) Tbk. Kantor Wilayah 01 Medan

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA FAKULTAS EKONOMI

PROGRAM S1 EKSTENSION MEDAN

PENGARUH SISTEM REKRUTMEN DAN PENGEMBANGAN TERHADAP PRESTASI KERJA PEGAWAI PADA PT. BANK NEGARA INDONESIA (PERSERO) Tbk,

KANTOR WILAYAH 01 MEDAN

SKRIPSI

OLEH

AYU NOVITARIANI P 060521013

DEPARTEMEN MANAJEMEN

Guna Memenuhi Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi

Universitas Sumatera Utara Medan

ABSTRAK

Ayu Novitariani P (2010) “Pengaruh Sistem Rekrutmen dan Pengembangan Terhadap Prestasi Kerja Pegawai pada PT. Bank Negara Indonesia (Pesero) Tbk. Kantor Wilayah 01 Medan”. Prof. Dr. Ritha F. Dalimunthe, SE, M.Si Selaku Ketua Departemen Manajemen, Dra. Lucy Anna, MS Selaku Dosen Pembimbing, Dra. Komariah Pandia Selaku Dosen Penguji I, Dr Yenni Absah SE, MSi Selaku Dosen Penguji II.

Pengelolaan prestasi kerja yang dilakukan PT. Bank Negara Indonesia (Pesero) Tbk. bertujuan untuk meningkatkan ketrampilan pegawai dan memberikan penilaian hasil kerja secara lebih obyektif yang pada akhirnya akan meningkatkan laba usaha serta jumlah nasabah pada PT. Bank Negara Indonesia (Pesero) Tbk. secara keseluruhan. Perekrutan pegawai secara langsung menunjang program perbaikan performance Bank. Proses dan penatalaksanaan perekrutan dan pengembangan pegawai didorong oleh kebutuhan Bank untuk memperbaiki mutu pegawainya. Target utamanya adalah memperoleh tenaga profesional. Agar dapat memperoleh tenaga berkualitas baik, perekrutan dan pengembangan harus merupakan proses yang aktif yang menjangkau calon potensial. Persyaratan posisi jabatan yang jelas dan relevan merupakan dasar penyelesaian tenaga yang bermutu tinggi untuk memperoleh pegawai yang berprestasi baik.

Pengembangan pegawai yang dilaksanakan bertujuan untuk menciptakan pegawai yang memiliki kompetensi dan kualifikasi sesuai standar kompetensi yang telah ditetapkan perusahaan, juga untuk menunjang building competency yang sesuai dan terfokus pada jalur spesialisasinya bagi pegawai yang ditempatkan pada posisi-posisi khusus.

Tujuan penelitian adalah untuk mengetahui dan menganalisis sistem rekrutmen dan pengembangan pegawai pada PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Wilayah 01 Medan.

Metode penelitian yang dipergunakan adalah. metode analisis deskriptif, metode analisis regeresi berganda, uji simultan (Uji-F), uji parsial (Uji–t) dan koefisien determinasi (R2). Hasil dari penelitian ini menunjukkan adanya pengaruh positif dan signifikan sistem rekrutmen dan pengembangan pegawai pada PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Wilayah 01 Medan, dengan persamaan regresi Y = 1,595 + 0,306 X1 + 0,795 X2 + e. Analisis

koefisien determinasi (R2) dilihat dari nilai Adjusted R Square sebesar 0,664 yang berarti bahwa 66,4% prestasi kerja (variabel terikat) dapat dijelaskan oleh variabel sistem rekrutmen (X1) dan pengembangan pegawai (X2) dan sisanya 33,6%

dipengaruhi oleh faktor-faktor lain yang tidak dijelaskan dalam penelitian ini.

KATA PENGANTAR

Bismillahirrahmanirrahim

Puji syukur kepada Allah SWT yang telah memberikan rahmat dan

hidayah-Nya kepada penulis sehingga dapat menyelesaikan skripsi ini sebagai

salah satu syarat menyelesaikan studi pada Departemen Manajemen S-1 Ekstensi

Kosentrasi Sumber Daya Manusia di Universitas Sumatera Utara untuk

memperoleh gelar Sarjana Ekonomi. Dan tak lupa shalawat dan salam penulis

haturkan kepada Nabi Muhammad SAW.

Dalam penulisan skripsi ini, penulis telah berusaha semaksimal mungkin

untuk mendapatkan hasil yang terbaik dan dapat dimanfaatkan oleh berbagai

pihak yang memerlukan. Namun penulis menyadari sepenuhnya bahwa skripsi ini

masih jauh dari kesempurnaan baik dalam tata bahasa maupun ruang lingkup

pembahasannya.

Keberhasilan penulis dalam menyelesaikan skripsi ini tidak terlepas dari

bimbingan, dorongan serta bantuan dari berbagai pihak. Oleh karena itu dalam

kesempatan ini penulis ingin menyampaikan rasa terima kasih kepada :

1. Bapak Drs. Jhon Tafbu Ritonga, M.Ec., selaku Dekan Fakultas Ekonomi

Universitas Sumatera Utara.

2. Ibu Prof. Dr. Ritha F Dalimunthe, SE, M.Si., selaku Ketua Departemen

3. Ibu Dra. Nisrul Irawati, MBA., selaku Sekretaris Departemen Manajemen

Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

4. Ibu Dra. Lucy Anna, MS., selaku Dosen Pembimbing yang telah banyak

membantu dan memberikan pengarahan kepada penulis dalam proses

penyusunan dan penyelesaian skripsi ini.

5. Ibu Dra. Komariah Pandia, selaku Dosen Penguji I yang telah banyak

membantu penulis melalui saran dan kritik yang diberikan demi

kesempurnaan penyusunan skripsi ini.

6. Ibu Dr. Yeni Absah, SE, M.Si., selaku Dosen Penguji II yang telah banyak

membantu penulis melalui saran dan kritik yang diberikan demi

kesempurnaan penyusunan skripsi ini.

7. Ibu Khairani Lubis, selaku Pimpinan Bagian Umum PT. Bank Negara

Indonesia (Persero) Tbk, Kantor Wilayah 01 Medan yang telah banyak

membantu penulis dalam riset dan pengumpulan data.

8. Seluruh pihak PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk, Kantor Wilayah 01

Medan yang telah membantu penulis dengan sedikit meluangkan waktunya.

9. Kedua orang tua penulis yang telah memberikan dukungan yang luar biasa

baik moril maupun materil. Terima kasih yang tidak terhingga atas doa tulus

yang selalu dipanjatkan untuk penulis (semoga Allah SWT selalu melindungi

Papa dan Mama).

10.Seluruh staf dan pegawai Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara,

11.Sahabat dan teman-teman Manajemen Ekstensi Fakultas Ekonomi Universitas

Sumatera Utara atas informasi dan dukungannya.

Penulis menyadari sepenuhnya bahwa masih banyak terdapat kekurangan

dalam penyusunan skripsi ini, baik materi maupun penyajiannya, untuk itu penulis

mengharapkan kritik dan saran yang bersifat membangun dari semua pihak.

Semoga skripsi ini bermanfaat bagi kita semua.

Medan, Juli 2010 Penulis

DAFTAR ISI

Halaman

ABSTRAK ... i

KATA PENGANTAR ... ii

DAFTAR ISI ... v

DAFTAR TABEL ... vii

DAFTAR GAMBAR ... viii

BAB I PENDAHULUAN ... 1

A. Latar Belakang Masalah ... 1

B. Perumusan Masalah ... 5

C. Kerangka Konseptual ... 5

D. Hipotesis ... 6

E. Tujuan dan Manfaat Penelitian ... 6

F. Metode Penelitian ... 7

1. Batasan Operasional ... 7

2. Definisi Operasional ... 8

3. Skala Pengukuran Variabel ... 9

4. Lokasi dan Waktu Penelitian ... 10

5. Populasi dan Sampel ... 10

6. Jenis dan Sumber data ... 12

7. Teknik Pengumpulan Data ... 12

8. Uji Validitas dan Reliabilitas ... 13

9. Metode Analisis Data ... 13

BAB II TINJAUAN PUSTAKA ... 17

A. Penelitian Terdahulu ... 17

B. Sistem Rekrutmen ... 18

1. Analisis pekerjaan ... 18

2. Perencanaan tenaga kerja ... 19

3. Penarikan tenaga kerja... 20

4. Seleksi ... 24

C. Pengembangan Karyawan ... 25

1. Orientasi ... 25

2. Pelatihan ... 27

3. Pendidikan ... 30

BAB III GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ... 39

A. Sejarah berdirinya PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk... 39

B. Visi dan Misi PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk ... 41

C. Struktur Organisasi PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk ... 42

D. Job Description PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk ... 44

BAB III GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ... 39

A. Sejarah berdirinya PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk... 39

B. Visi dan Misi PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk ... 41

C. Struktur Organisasi PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk ... 42

D. Job Description PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk ... 44

BAB IV ANALISIS DAN PEMBAHASAN ... 50

A. Uji Validitas dan Uji Reliabilitas ... 50

B. Analisis Deskriptif PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk ... 53

C. Analisis Kuantitatif PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk ... 64

1. Analisis Regresi Berganda... 65

2. Uji Parsial (Uji t) ... 66

3. Uji Simultan (Uji F) ... 68

4. Koefisien Determinasi (R2) ... 69

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ... 71

A. Kesimpulan ... 71

B. Saran ... 72

DAFTAR PUSTAKA ... ix LAMPIRAN

DAFTAR TABEL

Halaman Tabel 1.1 Jumlah Pegawai yang Direkrut dan mendapatkan Pengembangan

dan yang pensiun dari Tahun 2007 sampai tahun 2009 ... 3

Tabel 1.2 Mekanisme Operasionalisasi Variabel ... 9

Tabel 1.3 Instrumen Skala Likert ... 10

Tabel 1.4 Perhitungan Sampel Penelitian berdasarkan Masa Kerja ... 11

Tabel 4.1 Hasil Uji Validitas ... 51

Tabel 4.2 Hasil Uji Reliabilitas ... 52

Tabel 4.3 Karakteristik Responden berdasarkan Jenis Kelamin ... 53

Tabel 4.4 Karakteristik Responden berdasarkan Usia ... 54

Tabel 4.5 Karakteristik Responden berdasarkan Departemen... 55

Tabel 4.6 Karakteristik Responden berdasarkan Tingkat Pendidikan ... 55

Tabel 4.7 Karakteristik Responden berdasarkan Masa Kerja ... 56

Tabel 4.8 Distribusi Pendapat Responden terhadap Dimensi Sistem Rekrutmen (X1) ... 57

Tabel 4.9 Distribusi Pendapat Responden terhadap Dimensi Pengembangan (X2) ... 60

Tabel 4.10 Distribusi Pendapat Responden terhadap Dimensi Prestasi Kerja (Y) ... 62

Tabel 4.11 Analisis Regresi Linier Berganda... 64

Tabel 4.12 Hasil Uji thitung ... 66

Tabel 4.13 Hasil Uji Fhitung ... 69

DAFTAR GAMBAR

Halaman Gambar 1.1 Kerangka Konseptual ... 6 Gambar 2.1 Struktur Organisasi PT. Bank Negara Indonesia

ABSTRAK

Ayu Novitariani P (2010) “Pengaruh Sistem Rekrutmen dan Pengembangan Terhadap Prestasi Kerja Pegawai pada PT. Bank Negara Indonesia (Pesero) Tbk. Kantor Wilayah 01 Medan”. Prof. Dr. Ritha F. Dalimunthe, SE, M.Si Selaku Ketua Departemen Manajemen, Dra. Lucy Anna, MS Selaku Dosen Pembimbing, Dra. Komariah Pandia Selaku Dosen Penguji I, Dr Yenni Absah SE, MSi Selaku Dosen Penguji II.

Pengelolaan prestasi kerja yang dilakukan PT. Bank Negara Indonesia (Pesero) Tbk. bertujuan untuk meningkatkan ketrampilan pegawai dan memberikan penilaian hasil kerja secara lebih obyektif yang pada akhirnya akan meningkatkan laba usaha serta jumlah nasabah pada PT. Bank Negara Indonesia (Pesero) Tbk. secara keseluruhan. Perekrutan pegawai secara langsung menunjang program perbaikan performance Bank. Proses dan penatalaksanaan perekrutan dan pengembangan pegawai didorong oleh kebutuhan Bank untuk memperbaiki mutu pegawainya. Target utamanya adalah memperoleh tenaga profesional. Agar dapat memperoleh tenaga berkualitas baik, perekrutan dan pengembangan harus merupakan proses yang aktif yang menjangkau calon potensial. Persyaratan posisi jabatan yang jelas dan relevan merupakan dasar penyelesaian tenaga yang bermutu tinggi untuk memperoleh pegawai yang berprestasi baik.

Pengembangan pegawai yang dilaksanakan bertujuan untuk menciptakan pegawai yang memiliki kompetensi dan kualifikasi sesuai standar kompetensi yang telah ditetapkan perusahaan, juga untuk menunjang building competency yang sesuai dan terfokus pada jalur spesialisasinya bagi pegawai yang ditempatkan pada posisi-posisi khusus.

Tujuan penelitian adalah untuk mengetahui dan menganalisis sistem rekrutmen dan pengembangan pegawai pada PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Wilayah 01 Medan.

Metode penelitian yang dipergunakan adalah. metode analisis deskriptif, metode analisis regeresi berganda, uji simultan (Uji-F), uji parsial (Uji–t) dan koefisien determinasi (R2). Hasil dari penelitian ini menunjukkan adanya pengaruh positif dan signifikan sistem rekrutmen dan pengembangan pegawai pada PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Wilayah 01 Medan, dengan persamaan regresi Y = 1,595 + 0,306 X1 + 0,795 X2 + e. Analisis

koefisien determinasi (R2) dilihat dari nilai Adjusted R Square sebesar 0,664 yang berarti bahwa 66,4% prestasi kerja (variabel terikat) dapat dijelaskan oleh variabel sistem rekrutmen (X1) dan pengembangan pegawai (X2) dan sisanya 33,6%

dipengaruhi oleh faktor-faktor lain yang tidak dijelaskan dalam penelitian ini.

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Sumber daya manusia merupakan proses perencanaan, pengorganisasian,

pengarahan, pengendalian atas pengadaan tenaga kerja, pengembangan,

kompensasi, integrasi, pemeliharaan, dan pemutusan hubungan kerja dengan

sumber daya manusia untuk mencapai sasaran perorangan, organisasi, dan

masyarakat. Oleh karena itu manajer harus menjamin bahwa perusahaan atau

suatu organisasi memiliki tenaga kerja yang tepat di tempat yang tepat, dan pada

saat yang tepat, yang memiliki kemampuan untuk menyelesaikan tugas-tugas

yang akan menolong perusahaan untuk mencapai sasaran secara keseluruhan

dengan prestasi yang baik.

Keberhasilan suatu perusahaan juga dapat dilihat dari prestasi kerja

pegawainya. Prestasi kerja yang baik dari para pegawai di anggap dapat

membantu meningkatkan kualitas perusahaan tersebut. Kualitas tersebut dapat

dilihat dari tingginya rasa kepercayaan atau loyalitas masyarakat terhadap

perusahaan tersebut. Dalam perbankan kualitas dilihat dari pelayanan jasa yang

jasa bank tersebut. Prestasi kerja yang baik dari para pegawai dapat

meningkatkan kepercayaan masyarakat terhadap kinerja bank yang mereka

percaya.

Pengelolaan prestasi kerja yang dilakukan PT. Bank Negara Indonesia

(Pesero) Tbk. bertujuan untuk meningkatkan ketrampilan pegawai dan

memberikan penilaian hasil kerja secara lebih obyektif yang pada akhirnya akan

meningkatkan laba usaha serta jumlah nasabah pada PT. Bank Negara Indonesia

(Pesero) Tbk. secara keseluruhan.

Perekrutan pegawai secara langsung menunjang program perbaikan

performance Bank. Proses dan penatalaksanaan perekrutan dan pengembangan

pegawai didorong oleh kebutuhan Bank untuk memperbaiki mutu pegawainya.

Target utamanya adalah memperoleh tenaga profesional. Agar dapat memperoleh

tenaga berkualitas baik, perekrutan dan pengembangan harus merupakan proses

yang aktif yang menjangkau calon potensial. Persyaratan posisi jabatan yang jelas

dan relevan merupakan dasar penyelesaian tenaga yang bermutu tinggi untuk

memperoleh pegawai yang berprestasi baik.

Pengembangan pegawai yang dilaksanakan bertujuan untuk menciptakan

pegawai yang memiliki kompetensi dan kualifikasi sesuai standar kompetensi

yang telah ditetapkan perusahaan, juga untuk menunjang building competency

yang sesuai dan terfokus pada jalur spesialisasinya bagi pegawai yang

ditempatkan pada posisi-posisi khusus.

PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk. mendefinisikan perekrutan dan

memenuhi kebutuhan pegawai (baru) sebagaimana yang telah ditetapkan dalam

rencana kerja tahunan (Annual Business Plan), dengan (calon-calon) pegawai

yang berkualitas baik sesuai dengan kebutuhan.

PT. Bank Negara Indonesia (Pesero) Tbk. merupakan salah satu bank

milik Pemerintah yang melakukan perekrutan dan pengembangan. Adapun

perekrutan yang dilakukan perusahaan harus sesuai dengan spesifikasi jabatan,

yaitu menyesuaikan syarat-syarat yang harus dimiliki pelamar seperti latar

belakang pendidikan, skill atau kemampuan-kemampuan yang dimiliki serta

pengalaman dengan jabatan yang tepat dengan kualifikasi tersebut.

Pada Tabel 1.1 dapat dilihat jumlah pegawai yang direkrut serta

mendapatkan pengembangan dari tahun 2007 sampai tahun 2009 serta kontribusi

karyawan tersebut dalam meningkatkan jumlah nasabah dan jumlah pegawai yang

pensiun dari tahun 2007 sampai tahun 2009.

Tabel 1.1

Jumlah Pegawai yang Direkrut dan mendapatkan Pengembangan dan yang Pensiun pada PT. Bank Negara Indonesia (Pesero) Tbk,

Kantor Wilayah 01 Medan dari Tahun 2007 sampai Tahun 2009 No. Tahun

Jumlah karyawan yang direkrut dan dikembangkan

(orang)

Jumlah Nasabah (orang)

Jumlah pegawai yang pensiun

(orang)

1. 2007 125 112.574 75

2. 2008 148 120.894 105

3. 2009 175 129.754 140

Sumber : PT. Bank Negara Indonesia (Pesero) Tbk. Kantor Wilayah 01 Medan (diolah)

Berdasarkan Tabel 1.1 dapat dilihat bahwa pertambahan jumlah pegawai yg direkrut dan dikembangkan meningkat, tetapi bila kita lihat dalam persentase

yaitu dari tahun 2007 ke tahun 2008 sebesar 18,40%, dan pada tahun 2008 ke

tahun 2009 sebesar 18,24%, maka sebenarnya persentase pertambahan jumlah

pegawai yang direkrut dan dikembangkan turun sebesar 0.16% atau dengan kata

lain tidak mengalami peningkatan bila dilihat dalam bentuk persentase.

Pertambahan jumlah nasabah juga meningkat walau tidak signifikan.

Dalam persentase dapat kita lihat pertambahan nasabah dari tahun 2007 ke tahun

2008 sebesar 7,39%, sedangkan dari tahun 2008 ke tahun 2009 sebesar 7,33%,

maka dapat dilihat pertambahan jumlah nasabah dalam persentase juga menurun

sebesar 0,06%.

Jumlah pegawai yang pensiun juga semakin meningkat hal ini didorong

karena adanya suatu program yaitu PPS (Program Pensiun Sukarela), dimana

pegawai diberikan kesempatan untuk pensiun sebelum masa kerjanya berakhir.

Tetapi bila kita lihat persentasenya pertambahan jumlah pegawai yang pensiun

dari tahun 2007 ke tahun 2008 sebesar 40%, sedangkan pada tahun 2008 ke tahun

2009 sebesar 33,33%, maka berdasarkan persentasenya pertambahan jumlah

pegawai yang pensiun turun sebesar 6,67%.

Berdasarkan uraian diatas, maka penulis merasa tertarik untuk mengetahui

secara rinci mengenai sistem rekrutmen dan pengembangan terhadap prestasi

kerja pegawai pada PT. Bank Negara Indonesia (Pesero) Tbk. Kantor Wilayah 01

Medan. Oleh karena itu, penulis mengambil judul : “Pengaruh Sistem

Rekrutmen dan Pengembangan Terhadap Prestasi Kerja Pegawai pada PT. Bank Negara Indonesia (Pesero) Tbk. Kantor Wilayah 01 Medan”

B. Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan diatas, maka masalah

dalam penelitian ini adalah “Apakah sistem rekrutmen dan pengembangan

berpengaruh terhadap prestasi kerja pegawai pada PT. Bank Negara Indonesia (Pesero) Tbk. Kantor Wilayah 01 Medan?”.

C. Kerangka Konseptual

Sumber daya manusia yang berkualitas dan loyal sangat menentukan maju

mundurnya suatu usaha. Untuk memperoleh sumber daya manusia yang

berkualitas dan loyal terhadap perusahaan, maka perlu dilakukan penarikan

pegawai perusahaan yang dikenal dengan istilah rekrutmen. Menurut Panggabean

(2004:16) “Penarikan tenaga kerja atau rekrutmen merupakan sebuah proses yang

bertujuan untuk memperoleh sejumlah calon karyawan yang memenuhi

persyaratan (berkualitas).”

Perusahaan yang telah melakukan rekrutmen, selanjutnya dapat melakukan

pengembangan karyawan. Pengembangan karyawan dapat dilakukan melalui

orientasi, pelatihan, dan pendidikan. Pada hakikatnya pengembangan karyawan

bertujuan untuk menyesuaikan persyaratan atau kualifikasi yang dibutuhkan untuk

melaksanakan pekerjaannya (sekarang atau pada masa mendatang) dengan

kualifikasi yang dimiliki karyawan. ( Panggabean, 2004:16)

Target atau hasil yang dituju dari kedua proses di atas adalah prestasi kerja

peningkatan karirnya. Disamping itu prestasi kerja akan pula memberikan

keuntungan lainnya seperti dalam rangka untuk penentuan kompensasi atau

perbaikan kualitas kerja. Prestasi kerja merupakan prestasi seorang dalam

melakukan pekerjaannya mulai dari disiplin waktu bekerja, pencapaian target

maupun kualitas pekerjaannya.

Berdasarkan teori pendukung diatas, maka penulis lebih menspesifikasikan

pembahasan dalam penyusunan skripsi ini pada masalah perekrutan dan

pengembangan. Oleh karena itu, maka kerangka konseptual pada penelitian ini

dapat digambarkan sebagai berikut :

Gambar 1.1 Kerangka Konseptual Sumber : Panggabean (2004:16) Diolah D. Hipotesis

Berdasarkan latar belakang, perumusan masalah, dan kerangka konseptual,

maka hipotesis penelitian ini adalah : “Sistem rekrutmen dan pengembangan

berpengaruh positif dan signifikan terhadap prestasi kerja pegawai PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Wilayah 01 Medan”.

E. Tujuan dan Manfaat Penelitian 1. Tujuan Penelitian

Sistem Rekrutmen (X1)

Pengembangan (X2)

Prestasi Kerja (Y)

Penelitian ini dilakukan untuk mengetahui dan menganalisis sistem

rekrutmen dan pengembangan pegawai pada PT. Bank Negara Indonesia (Persero)

Tbk. Kantor Wilayah 01 Medan.

2. Manfaat Penelitian

a. Bagi PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk.

Sebagai sarana informasi dan masukan bagi perusahaan dalam

menerapkan sistem rekrutmen dan pengembangan pegawai di perusahaan.

b. Bagi Pihak lain

Referensi dalam penelitian-penelitian selanjutnya sehingga dapat dijadikan

perbandingan dalam melakukan penelitian yang sama di masa yang akan

datang.

c. Bagi Penulis

Memperluas wawasan peneliti tentang dunia perbankan, khususnya sistem

rekrutmen dan pengembangan karyawan dalam perbankan.

F. Metode Penelitian 1. Batasan Operasional

a. Penelitian ini hanya dibatasi pada analisis sistem rekrutmen dan

pengembangan serta pengaruhnya pada prestasi kerja pegawai pada

PT. Bank Negara Indonesia Tbk. Kantor Wilayah 01 Medan.

b. Penelitian ini hanya melihat faktor-faktor sebagai berikut :

1) Sistem rekrutmen

2. Definisi Operasional

Definisi operasional penelitian ini adalah :

a. Variabel Bebas (X) adalah variabel yang nilainya tidak tergantung pada

variabel lain. Adapun yang menjadi variabel bebas atau independen

variabel dari penelitian ini adalah :

1. Sistem Rekrutmen (X1)

Penarikan tenaga kerja atau rekrutmen merupakan sebuah proses yang

bertujuan untuk memperoleh sejumlah calon pegawai yang memenuhi

persyaratan (berkualitas).

2. Pengembangan (X2)

Pengembangan pegawai merupakan suatu kegiatan yang diberikan oleh

perusahaan kepada pegawainya untuk menunjang kualitas dan

kuantitasnya dalam bekerja yang dapat dilakukan melalui orientasi,

pelatihan, dan pendidikan. Pada hakikatnya pengembangan pegawai

bertujuan untuk menyesuaikan persyaratan atau kualifikasi yang

dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaannya (sekarang atau pada

masa mendatang) dengan kualifikasi yang dimiliki pegawai.

b. Variabel terikat (Y) adalah variabel yang dipengaruhi dan nilainya

adalah prestasi kerja. Prestasi kerja merupakan hasil kerja pegawai yang

dapat membantu kinerja perusahaan.

Menurut Rivai (2004:563), prestasi kerja terdiri dari 3 (tiga) aspek yang

dapat dinilai, yaitu :

1. Kemampuan teknis.

2. Kemampuan konseptual.

3. Kemampuan hubungan interpersonal.

Tabel 1.2

Mekanisme Operasionalisasi Variabel

Variabel Indikator Skala

Pengukuran Sistem Rekrutmen

1. Analisis pekerjaan 2. Perencanaan tenaga kerja 3. Penarikan tenaga kerja 4. Seleksi

Skala Likert

Pengembangan

1. Orientasi 2. Pelatihan 3. Pendidikan

Skala Likert

Prestasi Kerja

1. Kemampuan teknis 2. Kemampuan konseptual

3. Kemampuan hubungan interpersonal

Skala Likert

Sumber : Panggabean (2004) dan Rivai (2004), (diolah) 3. Skala Pengukuran Variabel

Skala pengukuran variabel yang digunakan adalah Skala Likert, dimana

skala ini digunakan untuk mengukur sikap, pendapat, dan persepsi seseorang atau

sekelompok orang tentang fenomena sosial. (Sugiyono, 2006:86). Peneliti

memberikan lima alternatif jawaban kepada responden dengan menggunakan

Tabel 1.3

Instrumen Skala Likert

No. Pernyataan Skor

1 Sangat Setuju (SS) 5

2 Setuju (S) 4

3 Ragu-ragu (RG) 3

4 Tidak Setuju (TS) 2

5 Sangat Tidak setuju (STS) 1

Sumber : Sugiyono (2006:86)

Pernyataan “Ragu-ragu” pada kuesioner akan diganti menjadi “Kurang Setuju”, hal ini dilakukan untuk menghindari jawaban yang membingungkan bagi responden.

4. Lokasi dan Waktu Penelitian

Lokasi penelitian adalah PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk.

Kantor Wilayah 01 Medan yang bertempat di Jalan Pemuda No. 12 Medan.

Waktu penelitian di mulai pada bulan April 2010 sampai dengan Juni 2010.

5. Populasi dan Sampel

Populasi pada penelitian ini adalah karyawan pada PT. Bank Negara

Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Wilayah 01 Medan sebanyak 450 orang.

Prosedur penarikan sampel pada penelitian ini dengan menggunakan rumus Slovin

2

1 N_e N n

+ =

(

2

)

1 . 0 450 1 450 x n + =

n = 81,8 orang

n = 82 orang

Dimana :

n = jumlah sampel

N = jumlah populasi

e = taraf kesalahan. Dalam penelitian ini digunakan α = 10%

Sampel yang digunakan dalam penelitian ini dibulatkan menjadi 82 orang.

Penelitian menggunakan metode Proportionate Sratified Random Sampling untuk

menentukan responden yang akan dijadikan sampel. Sampel dibagi atas 3 (tiga)

masa kerja. Perhitungan sampel dapat dilihat pada Tabel 1.4 berikut ini :

Tabel 1.4

Perhitungan Sampel Penelitian berdasarkan Masa Kerja

No. Masa Kerja

Pegawai Perhitungan

Jumlah Sampel (orang)

1. < 2 tahun 82 22,77

450 125

=

× 23

2. 2 – 5 tahun 82 28,79

450 158

=

3. > 5 tahun 82 30,43 450

167 =

× 30

Total 82

Sumber : PT. Bank Negara Indonesia (Pesero) Tbk. Kantor Wilayah 01 Medan (diolah)

6. Jenis dan Sumber Data

Jenis dan Sumber Data dalam penelitian ini :

a. Data primer, yaitu data yang diperoleh dengan melakukan penelitian

langsung ke lapangan baik melalui kuesioner maupun wawancara

mengenai variabel yang diteliti.

b. Data sekunder, yaitu data yang diperoleh dari perusahaan sebagai

tambahan dan data pelengkap dari data primer, antara lain seperti sejarah

perusahaan, struktur organisasi, job description dan keterangan-keterangan

lain yang diperlukan penulis berhubungan dengan penelitian ini.

7. Teknik Pengumpulan Data

Teknik pengumpulan data di dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:

a. Daftar pertanyaan (kuesioner) yaitu pertanyan-pertanyaan yang tersusun

secara sistematis dan standar tentang variabel yang diteliti di dalam

penelitian ini ( variabel sistem rekrutmen, pengembangan yang merupakan

variabel X dan variabel prestasi kerja yang merupakan varaibel Y) yang

dibagikan secara langsung oleh penulis kepada pegawai yang ditemui

secara langsung di perusahaan.

b. Wawancara (interview) yaitu dengan memperoleh data-data melalui proses

berwenang memberikan data dan informasi yang dibutuhkan dan

digunakan untuk memperkuat fakta atau meningkatkan kepercayaan atas

data yang telah didapatkan.

c. Studi Pustaka yaitu studi melalui jurnal, buku-buku, majalah, dan

sumber-sumber lain yang berhubungan dan mendukung penelitian.

8. Uji Validitas dan Reliabilitas

a. Uji Validitas berguna untuk mengetahui apakah ada

pertanyaan-pertanyaan pada kuesioner yang harus dibuang atau diganti karena

dianggap tidak relevan atau tidak valid (Umar, 2008:166). Uji validitas

dilakukan pada PT. Bank Negara Indonesia Tbk. Kantor Wilayah 01

Medan dengan memberikan kuesioner kepada 30 orang responden diluar

sampel.

b. Uji Reliabilitas berguna untuk menetapkan apakah instrumen yang dalam

hal ini kuesioner dapat digunakan lebih dari satu kali, paling tidak oleh

responden yang sama. Isian kuesioner pertama dan kedua haruslah sama

atau dianggap sama (Umar, 2008:169).

9. Metode Analisis Data

Analisis data di dalam penelitian ini adalah :

1. Metode Analisis Deskriptif

Metode analisis deskriptif adalah analisis yang dilakukan untuk

mengetahui nilai variabel mandiri, baik satu variabel atau lebih

variabel lain. Penganalisaan data dengan cara menyusun data,

mengelompokkannya, selanjutnya menginteprestasikannya, sehingga

diperoleh gambaran yang sebenarnya mengenai kondisi perusahaan.

2. Metode Analisis Regresi Linier Berganda

Analisis Regresi Linier Berganda yaitu analisis regresi yang memiliki satu

variabel dependen dan lebih dari satu variabel independen. Untuk

memperoleh hasil analisis data, peneliti menggunakan bantuan paket

program statistik SPSS (Statistical Package for Social Science) versi 12.00

for Windows. Model persamaannya dapat digambarkan sebagai berikut:

Y = a + b1X1 + b2X2 + e Keterangan :

Y = Prestasi kerja

a = Konstanta

X1 = Sistem Rekrutmen

X2 = Pengembangan

b1....2 = Koefisien Regresi

e = Standar Error

Sebelum melakukan analisis regresi berganda dapat dilakukan uji hipotesis:

a. Uji Secara Parsial (Uji t)

Uji secara parsial (Uji t) bertujuan untuk mengetahui besarnya pengaruh

variabel dependen. Hasil uji ini pada output SPSS dapat di lihat pada

Tabel Coefficientsa.

Kriteria pengujiannya sebagai berikut:

H0 : bi = 0, (sistem rekrutmen dan pengembangan secara parsial tidak

berpengaruh terhadap penilaian prestasi kerja karyawan pada

PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Wilayah 01

Medan).

H0 : bi ≠ 0, (sistem rekrutmen dan pengembangan secara parsial

berpengaruh terhadap penilaian prestasi karyawan pada

PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Wilayah 01

Medan).

Dengan kriteria pengambilan keputusan:

H0 diterima jika thitung < ttabelpada α = 5%

H1 diterima jika thitung > ttabelpada α = 5%

b. Uji Secara Simultan (Uji F)

Bertujuan untuk mengetahui pengaruh bersama-sama variabel independen

(sistem rekrutmen dan pengembangan) terhadap variabel dependen

(prestasi kerja). Hasil F-Test ini pada output SPSS dapat di lihat pada

tabel ANOVA.

H0 : bi = 0, (sistem rekrutmen dan pengembangan secara simultan tidak

berpengaruh terhadap penilaian prestasi kerja pegawai pada

PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Wilayah 01

Medan).

H0 : bi ≠ 0, (sistem rekrutmen dan pengembangan secara simultan

berpengaruh terhadap penilaian prestasi pegawai pada

PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Wilayah 01

Medan).

Dengan kriteria pengambilan keputusan:

H0 diterima jika thitung < ttabelpada α = 5%

H1 diterima jika thitung > ttabelpada α = 5%

c. Koefisien Determinan (R2)

Koefisien Determinasi (R2) bertujuan untuk mengetahui seberapa besar

kemampuan variabel independen menjelaskan variabel dependen. Dalam

output SPSS, koefisien determinasi terletak pada Tabel Model Summaryb

dan tertulis R Square. Besarnya R Square berkisar antara 0-1 yang berarti

semakin kecil besarnya R Square, maka hubungan kedua variabel semakin

lemah. Sebaliknya jika R Square semakin mendekati 1, maka hubungan

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

A. Penelitian Terdahulu

Adrian Saleh (2007) melakukan penelitian dengan judul: “Analisis Sistem

Perekrutan dan Penempatan Karyawan Terhadap Produktifitas Kerja pada PT.

Perkebunan Nusantara III (Persero)”. Permasalahan dalam penelitian ini adalah:

“Apakah perekrutan dan penempatan karyawan pada PT. Perkebunan Nusantara

III (Persero) berpengaruh positif dan signifikan terhadap produktifitas kerja?”.

Berdasarkan permasalahan tersebut maka diajukan hipotesis penelitian yaitu

bahwa perekrutan dan penempatan karyawan pada PT. Perkebunan Nusantara III

(Persero) berpengaruh positif dan signifikan terhadap produktifitas kerja. Peneliti

menggunakan metode deskriptif dan metode korelasi product momment. Uji

korelasi product momment yang dilakukan memberi hasil r = 0,24. Berdasarkan

hasil penelitian terlihat bahwa pengaruh perekrutan dan penempatan karyawan

terhadap produktifitas kerja masih rendah yaitu sebesar 24%.

Rolan R. Lumbantoruan (2006) melakukan penelitian dengan judul :

“Analisis Pengembangan Karyawan dalam Meningkatkan Prestasi Kerja pada

PT (Persero) Pelabuhan Indonesia I Medan”. Permasalahan dalam penelitian ini

adalah : “Bagaimanakah hubungan pengembangan karyawan dalam meningkatkan

prestasi kerja pada PT (Persero) Pelabuhan Indonesia I Medan?”. Penelitian

memiliki jumlah sampel 30 orang. Reliabilitas Test diuji dengan menggunakan

(r = 0,361). Teknik analisis data yang digunakan adalah uji t (t test) pada taraf

signifikan 0,05. Hasil yang diperoleh menunjukkan bahwa pengembangan

karyawan (X = 4,29 dan Sc = 132) dan prestasi kerja (Y = 4,67 dan Sc = 135,1).

Jadi dapat disimpulkan bahwa pengembangan karyawan mempunyai hubungan

yang positif terhadap peningkatan prestasi kerja karyawan.

B. Sistem Rekrutmen

Pengertian rekrutmen adalah merupakan kegiatan untuk menarik sejumlah

pelamar agar melamar ke bank, sedangkan pengertian seleksi adalah merupakan

proses pemilihan calon karyawan yang telah direkrut melalui berbagai persyaratan

yang telah ditetapkan oleh bank. Agar kualitas tenaga kerja yang diperoleh sesuai

dengan keinginan bank, maka terlebih dahulu bank harus memilih sumber-sumber

tenaga yang tersedia. Pemilihan sumber-sumber tenaga kerja sangat penting

mengingat jika salah dalam pemilihan sumber tenaga kerja akan berakibat fatal

yaitu memperoleh tenaga kerja yang tidak sesuai dengan harapan

(Kasmir, 2008:148).

Fungsi pengadaan tenaga kerja terdiri atas analisis pekerjaan, perencanaan

tenaga kerja, penarikan, dan seleksi (Panggabean, 2004:15)

1. Analisis pekerjaan

Analisis pekerjaan merupakan suatu proses penyelidikan yang sistematis

untuk memahami tugas-tugas, keterampilan, dan pengetahuan yang dibutuhkan

untuk melaksanakan pekerjaan dalam sebuah organisasi. Analisis pekerjaan dapat

menghasilkan informasi yang menyeluruh tentang tugas-tugas yang dilaksanakan

organisasi dan persyaratan yang diperlukan agar dapat mengerjakan pekerjaan

tersebut.

Analisis pekerjaan digunakan untuk memperoleh informasi yang berkaitan

dengan uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan. Spesifikasi pekerjaan (job

spesification) menjelaskan minimum kualifikasi yang harus dimiliki seseorang

untuk dapat melakukan pekerjaan tertentu. Informasi yang terdapat didalam

spesifikasi pekerjaan ada 3 (tiga) kategori, yaitu sebagai berikut :

a. Persyaratan-persyaratan kualifikasi umum seperti pengalaman dan pelatihan.

b. Persyaratan-persyaratan pendidikan, seperti pendidikan menengah, universitas

atau kejujuran.

c. Pengetahuan, keahlian-keahlian, dan kemampuan.

2. Perencanaan tenaga kerja

Perencanaan tenaga kerja merupakan suatu proses peninjauan ulang yang

sistematis mengenai persyaratan SDM untuk menjamin agar jumlah tenaga kerja

dengan keterampilan kerja yang diperlukan tersedia apabila dibutuhkan.

Perencanaan tenaga kerja juga dapat didefinisikan sebagai proses penyesuaian

internal dan eksternal penawaran tenaga kerja dengan lowongan dalam suatu

periode tertentu. Karena faktor lingkungan dapat berubah dengan cepat maka

proses perencanaan harus berkelanjutan.

Perencanaan memungkinkan para manajer untuk mengantisipasi dan siap

untuk menghadapi perubahan kondisi pada umumnya dan SDM, khususnya dalam

dilakukan dapat berupa : (1) penerimaan yang terbatas, (2) mengurangi jumlah

jam kerja, (3) pensiun dini, dan (4) pemecatan.

3. Penarikan tenaga kerja

Penarikan tenaga kerja adalah sebuah proses yang terdiri atas menarik

minat tenaga kerja dalam jumlah yang cukup dan kualifikasi yang sesuai dan

mendorong mereka untuk melamar pekerjaan untuk sebuah organisasi pada waktu

tertentu.

Penarikan tersebut bertujuan untuk mengkomunikasikan adanya posisi

yang lowong sedemikian rupa agar pencari kerja memberikan tanggapan.

Semakin banyak pelamar yang menginginkannya, semakin besar kesempatan

untuk memperoleh seseorang yang paling sesuai dengan persyaratan pekerjaan.

Namun, sekaligus pihak perusahaan harus menyiapkan informasi yang cukup

mengenai pekerjaan dan persyaratan agar yang berminat hanyalah orang yang

memenuhi persyaratan. Jika tidak, maka biaya penarikan akan tinggi.

Sumber penarikan calon karyawan bisa berasal dari internal perusahaan

dan eksternal perusahaan.

a. Sumber dari Dalam Perusahaan (Internal)

Sumber internal adalah karyawan yang akan mengisi lowongan kerja yang

lowong diambil dari dalam perusahaan tersebut, yakni dengan cara

memutasikan atau memindahkan karyawan yang memenuhi spesifikasi

pekerjaan jabatan itu. Pemindahan karyawan bersifat vertikal (emosi ataupun

demosi) maupun bersifat horizontal (mutasi dan rotasi). Jika masih ada

tersebut diambil dari dalam perusahaan, khususnya untuk jabatan manajerial.

Hal ini sangat penting untuk memberikan kesempatan promosi bagi karyawan

yang ada. Perusahaan dapat menarik karyawan dari sumber eksternal, jika

tidak ada karyawan yang memenuhi kualifikasi jabatan yang lowong.

b. Sumber dari Luar Perusahaan (Eksternal)

Sumber eksternal adalah usaha penarikan tenaga kerja dari luar perusahaan.

Cara ini dinilai sangat positif, karena dengan sistem ini tenaga kerja yang

diterima merupakan pilihan dari pelamar-pelamar yang telah memenuhi

syarat-syarat yang ditentukan perusahaan. Dengan demikian dapat diharapkan

bahwa tenaga kerja yang telah diterima adalah tenaga kerja yang bermutu

baik.

Menurut Handoko (2002: 74), ada beberapa metode atau cara untuk

mendapatkan tenaga kerja dari sumber-sumber eksternal, yaitu:

a. Walk-in

Pelamar atau pencari kerja datang sendiri ke perusahaan dan kemudian

mengisi blanko lamaran yang telah disediakan oleh perusahaan atau mereka

yang mengisi secara kebetulan.

b. Rekomendasi dari Karyawan

Pihak perusahaan terkadang meminta kepada pegawai atau karyawan mencari

c. Iklan

Periklanan merupakan cara lain yang dianggap baik untuk menarik calon

tenaga kerja. Iklan dalam surat kabar, melalui radio, majalah, biasanya dapat

menarik banyak tenaga kerja tetapi mutunya sangat berbeda.

d. Agen-agen Penempatan Tenaga Kerja

Agen-agen atau badan-badan penempatan tenaga kerja (seperti Departemen

Tenaga Kerja) yang dapat diminta bantuannya untuk mengatasi beban

maksimal dan kebutuhan pegawai

e. Lembaga Pendidikan

Banyak perusahaan melakukan kerja sama dengan lembaga-lembaga

pendidikan atau kursus-kursus dengan maksud mendapatkan tenaga kerja

dengan kualifikasi dan tingkat pendidikan tertentu. Hal ini disebabkan karena

tugas atau jabatan semakin kompleks.

f. Organisasi Karyawan

Perusahaan dapat mencari tenaga kerja dari organisasi karyawan yang sesuai

dengan keterampilan yang diinginkan oleh perusahaan. Sudah jelas bahwa ini

menguntungkan bagi manajemen untuk dapat menarik tenaga kerja terampil

dan berpengalaman.

g. Nepotisme

Penarikan angota keluarga merupakan komponen program penarikan tenaga

kerja yang dapat dilakukan dalam perusahaan-perusahaan keluarga.

Kebijakan ini tidak berkaitan dengan penarikan atas dasar kecakapan, tetapi

h. Asosiasi Profesional

Perekrutan yang dilakukan melalui jaringan-jaringan hubungan pribadi dan

pasar tenaga kerja kecil tetapi khusus. Walaupun tujuan resmi perkumpulan

profesional untuk saling menukar makalah-makalah ilmiah, namun banyak

waktu digunakan untuk tukar-menukar informasi kerja.

i. Leasing (Penyewaan)

Perusahaan dapat menarik tenaga kerja honorer yang dibayar secara harian

untuk menyesuaikan dengan kebutuhan sumber daya manusia jangka pendek.

Perusahaan tidak hanya mendapatkan tenaga kerja yang terlatih, baik, dan

terpilih, juga menghindarkan perusahaan dari kewajiban-kewajiban dalam

pensiun, dan kompensasi.

j. Organisasi Militer

Perusahaan dapat mengambil tenaga kerja dari dinas militer yang telah habis

masa tugasnya dan menjadi veteran. Biasanya anggota militer mempunyai

suatu keahlian tertentu yang dapat diandalkan dalam bidang tertentu, seperti

sebagai mekanik, pilot atau bidang kemanan.

k. Open House

Open house adalah suatu teknik penarikan tenaga kerja dimana orang-orang

disekitar perusahaan di undang untuk mengunjungi dan melihat-lihat keadaan

perusahaan. Dengan cara ini, para calon anggota tenaga kerja mungkin

Metode penarikan akan berpengaruh besar terhadap banyaknya lamaran

yang masuk ke dalam perusahaan. Menurut Sastrohadiwiryo (2002: 120), metode

penarikan karyawan baru terbagi dua yaitu:

a. Metode Tertutup

Metode tertutup adalah ketika penarikan kerja diinformasikan kepada para

karyawan atau orang-orang tertentu saja. Akibatnya, lamaran yang masuk

relatif sedikit sehingga kesempatan untuk mendapatkan pekerjaan yang baik

sulit.

b. Metode Terbuka

Metode terbuka adalah ketika penarikan diinformasikan secara luas dengan

memasang iklan pada media massa, cetak maupun elektronik, agar tersebar

luas ke masyarakat. Dengan metode terbuka, diharapkan lamaran banyak

masuk sehingga kesempatan untuk mendapatkan karyawan yang qualified

lebih besar.

4. Seleksi

Seleksi merupakan sebuah proses yang ditujukan untuk memutuskan

pelamar/calon karyawan mana yang seharus diterima/dipekerjakan. Seleksi

bertujuan untuk memilih orang yang cocok dengan pekerjaan dan perusahaan

(Panggabean, 2004:33).

Seleksi lebih dari sekedar pemilihan orang yang tersedia. Menyeleksi

sekumpulan pengetahuan, keahlian, dan kemampuan yang sesuai merupakan suatu

paket yang terdapat pada manusia untuk memperoleh “kecocokan” antara apa

Prosedur seleksi yang lazim dipergunakan oleh perusahaan meliputi:

a. Wawancara awal

b. Pengisian formulir

c. Pemeriksaan referensi

d. Test psikologi

e. Wawancara atau interview

f. Persetujuan atasan langsung

g. Pemeriksaan kesehatan

h. Indeks atau orientasi

C. Pengembangan Karyawan

Pengembangan karyawan dapat dilakukan melalui orientasi, pelatihan, dan

pendidikan. Pada hakikatnya yang ditujukan untuk menyesuaikan persyaratan

atau kualifikasi yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaannya (sekarang

atau pada masa mendatang) dengan kualifikasi yang dimiliki karyawan sekarang

(Panggabean, 2004:16).

1. Orientasi

Orientasi dapat diartikan sebagai proses yang ditujukan untuk

memperkenalkan dengan rekan-rekan kerja atau proses pengenalan dengan

karyawan lama, dan dapat didefinisikan sebagai kegiatan untuk memperkenalkan

karyawan baru dengan rekan kerjanya dan dengan organisasi, yaitu informasi

mengenai tujuan, sejarah, philosophy, prosedur, dan aturan-aturan,

prosedur penggajian, persyaratan kerja lembur, fasilitas dan tunjangan perusahaan,

meninjau ulang tugas-tugas dan tanggung jawab karyawan, menyediakan tour

kunjungan fisik di dalam organisasi, dan memperkenalkan karyawan itu kepada

pimpinan dan rekan kerjanya (Panggabean, 2004:39-40).

Seseorang disebut sebagai karyawan baru karena ia baru diterima, ia

dipromosikan atau ia dipindahkan dari unit yang lain. Bagi karyawan baru

orientasi dilakukan untuk :

1. Membantu karyawan dalam memahami lingkungan tempat kerjanya.

2. Mempercepat karyawan untuk dapat diterima dalam kelompok kerjanya.

3. Memahami sikap, standar, nilai, dan pola perilaku yang berlaku dalam

perusahaan bagi karyawan baru.

4. Mengurangi perasaan terasing, cemas dan khawatir para karyawan.

5. Membantu agar mereka merasa sebagai bagian organisasi dan merasa lebih

terjamin atau aman dan merasa lebih diperhatikan.

6. Memperbaiki pengetahuan dan ketrampilan kerja pada semua tingkatan dalam

organisasi.

7. Membantu dalam meningkatkan produktivitas dan kualitas pekerjaan.

8. Memperbaiki semangat kerja.

9. Membantu karyawan untuk menyesuaikan diri dengan perubahan.

10.Membantu karyawan dalam membuat keputusan yang lebih baik dan efektif

11.Membantu dalam mengembangkan keterampilan kepemimpinan, kesetiaan

sikap yang lebih baik dan aspek-aspek lain yang biasa ditunjukkan oleh

karyawan dan manajer yang berhasil.

Proses orientasi terdiri atas beberapa tahapan, terdiri atas :

a. Memberi informasi kepada karyawan.

b. Melaksanakan pekerjaan secara memuaskan.

c. Menjelaskan secara pasti dari jabatan.

d. Esistensi tujuan karyawan dan perusahaan.

2. Pelatihan

Pelatihan dapat didefinisikan sebagai suatu cara yang digunakan untuk

memberikan atau meningkatkan keterampilan yang dibutuhkan untuk

melaksanakan pekerjaannya sekarang. Pelatihan merupakan suatu peningkatan

pengetahuan dan keterampilan seseorang untuk mengerjakan suatu pekerjaan

tertentu. Sebagai contoh, pelatihan dapat digunakan untuk menunjukkan cara

untuk mengoperasikan mesin baru kepada mekanis baru, atau tentang cara

menjual produk kepada tenaga penjual baru dan tentang cara bagaimana

melaksanakan interview dan menilai karyawan kepada penyelia baru

(Panggabean,2004:41).

a. Tujuan Pelatihan 1. Bagi Karyawan

a. Memberikan keterampilan dan pengetahuan yang diperlukan

karyawan.

c. Memperbaiki kinerja.

d. Membantu karyawan dalam menghadapi perubahan-perubahan, baik

perubahan struktur organisasi, teknologi, maupun sumber daya

manusianya.

e. Meningkatkan jumlah balas jasa yang dapat diterima karyawan.

2. Bagi Perusahaan

a. Memenuhi kebutuhan-kebutuhan perencanaan sumber daya manusia.

b. Penghematan.

c. Mengurangi tingkat kerusakan dan kecelakaan.

d. Memperkuat komitmen karyawan.

3. Bagi Konsumen

a. Konsumen akan memperoleh produk yang lebih baik dalam hal

kualitas dan kuantitas.

b. Meningkatkan pelayanan karena pemberian pelayanan yang baik

merupakan daya tarik yang sangat penting bagi rekanan perusahaan

yang bersangkutan. Ini berarti bahwa dengan adanya pelatihan dan

pengembangan akan memberi manfaat yang lebih baik bagi konsumen.

b. Langkah-langkah Pelatihan

Pelatihan perlu dikelola dengan baik agar dapat mencapai tujuan. Pada

dasarnya, pengelolaan pelatihan terdiri atas tiga tahapan kegiatan yaitu

Tahapan kegiatan yang berkaitan dengan pelatihan terdiri atas

(Panggabean, 2004:42-43) :

a. Analisi kebutuhan

b. Rancangan instruksional

c. Validasi

d. Implementasi

e. Evaluasi

c. Metode Pelatihan

Metode yang dapat digunakan untuk pelatihan dan pengembangan dan

pada dasarnya dapat dikelompokkan ke dalam dua kelompok yaitu on the job

training dan off the job training.

a. On the job training (latihan sambil kerja)

On the job training meliputi semua upaya melatih karyawan untuk

mempelajari suatu pekerjaan sambil mengerjakannya di tempat kerja yang

sesungguhnya. On the job training meliputi program magang, rotasi

pekerjaan, dan understudy atau coaching (praktek langsung dengan orang

yang sudah berpengalaman atau atasan yang dilatih).

b. Off the job training

Pelatihan dan pengembangan dilaksanakan pada lokasi terpisah dengan tempat

kerja. Program ini memberikan individu dengan keahlian dan pengetahuan

yang mereka butuhkan untuk melaksanakan pekerjaan pada waktu terpisah

dari waktu kerja reguler mereka. Contohnya: training instruksi pekerjaan,

dalam suatu ruangan khusus), studi kasus, management games, seminar,

permainan peran atau role playing, dan pengajaran melalui komputer.

(Panggabean,2004:47-49)

3. Pendidikan

Pendidikan yang dilakukan dalam proses pengembangan karyawan adalah

merupakan suatu usaha untuk meningkatkan kemampuan seseorang untuk

mengintepretasikan pengetahuan bukan kepada keterampilan teknisnya,

melainkan kepribadian karyawannya (Panggabean, 2004:51). Oleh karena itu

setiap karyawan dapat lebih meningkatkan lagi pengetahuan atau pemahaman

mereka terhadap suatu jenis pekerjaan yang akan mereka lakukan sehingga para

karyawan dapat melakukan pekerjaan dengan sebaik-baiknya

Metode-metode yang digunakan oleh organisasi untuk menilai kebutuhan

pengembangan meliputi:

1. Pusat-pusat Penilaian (assessment centers)

Pusat-pusat Penilaian (assessment centers) adalah kumpulan instrumen dan

latihan yang dirancang untuk mendiagnosis kebutuhan pengembangan

seseorang. Kepemimpinan organisasional menggunakan pusat-pusat penilaian

untuk mengembangkan dan menyeleksi para manajer.

2. Tes Psikologi

Tes psikologi dengan menggunakan pensil dan kertas telah digunakan selama

beberapa tahun untuk menentukan potensial dan kebutuhan pengembangan

para karyawan. Tes kecerdasan, tes pemikiran matematis dan verbal, serta tes

yang berguna atas individu-individu tersebut tentang faktor-faktor seperti

motivasi, kemampuan berfikir, gaya kepemimpinan, ciri-ciri respons antar

personal, dan pilihan pekerjaan.

3. Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja yang dilakukan dengan baik bisa menjadi sumber informasi

pengembangan. Data kinerja tentang produktivitas, hubungan karyawan,

pengetahuan pekerjaan, dan dimensi-dimensi lain yang relevan dapat

dikumpulkan melalui cara ini. Penilaian yang dirancang untuk tujuan-tujuan

pengembangan lebih berguna dalam membantu pengembangan karyawan

individual daripada penilaian yang dirancang dengan seksama untuk

tujuan-tujuan administratif. (Malthis, 2006:35)

Teknik-teknik dalam pelatihan dan pengembangan karyawan ada dua

macam, yaitu:

1. Metode Praktis (on the job training), merupakan metode latihan sambil

bekerja, dalam hal ini calon pegawai diberikan pengetahuan tentang:

a. Bagian-bagian organisasi dan praktik dengan berbagai macam

keterampilan.

b. Melatih karyawan tentang cara pelaksanaan pekerjaan.

c. Magang, yaitu proses belajar dari seseorang atau beberapa orang yang

lebih berpengalaman.

2. Teknik Presentasi dan Metode Simulasi.

Teknik Presentasi dapat dilakukan dengan model:

a. Kuliah

b. Presentasi video

c. Konferensi

Metode Simulasi dapat dilakukan dengan cara:

a. Studi kasus dengan cara mengidentifikasikan masalah-masalah, memilih

alternatif penyelesaian dan pengambilan keputusan.

b. Role playing.

c. Business games.

d. Vestibule training, yaitu latihan yang dilakukan bukan dengan atasan

langsung tetapi dengan pelatih khusus.

e. Latihan di laboratorium untuk pekerjaan tertentu.

(Kasmir, 2002:144)

D. Prestasi Kerja

Menurut Hasibuan (2005):94), prestasi kerja adalah suatu hasil kerja yang

dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya

yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman, kesungguhan serta waktu. Prestasi

kerja merupakan gabungan dari tiga faktor penting, yaitu kemampuan dan minat

seorang pekerja, kemampuan dan penerimaan atas penjelasan delegasi tugas, serta

Penilaian prestasi adalah suatu alat dari fungsi manajemen untuk

mengontrol prestasi kerja pada setiap tenaga kerja, serta sebagai tambahan

informasi dan pertimbangan untuk merumuskan dan memutuskan berbagai

kebijaksanaan personalia. (Simamora:2004)

Menurut Rivai (2004:563), prestasi kerja dapat dinilai berdasarkan tiga (3)

aspek-aspek penting, yaitu:

1. Kemampuan teknis, yaitu kemampuan menggunakan pengetahuan, metode,

teknik, dan peralatan yang dipergunakan untuk melaksanakan tugas serta

pengalaman dan pelatihan yang diperolehnya

2. Kemampuan konseptual, yaitu kemampuan untuk memahami kompleksitas

perusahaan dan penyesuaian bidang gerak dari unit masing-masing ke dalam

bidang operasional perusahaan secara menyeluruh, yang pada intinya

individual tersebut memahami tugas, fungsi serta tanggung jawabnya sebagai

seorang karyawan.

3. Kemampuan hubungan interpersonal, yaitu kemampuan untuk bekerja sama

dengan orang lain, memotivasi karyawan, melakuk an negosiasi, dan lain-lain.

Penilaian prestasi merupakan sebuah proses formal untuk melakukan

peninjauan ulang dan evaluasi prestasi kerja seseorang secara periodik. Proses

penilaian prestasi ditujukan untuk memahami prestasi kerja seseorang. Tujuan ini

memerlukan sebuah proses, yaitu serangkaian kegiatan yang saling berkaitan.

Kegiatan-kegiatan itu terdiri dari identifikasi, observasi, pengukuran, dan

pengembangan hasil kerja karyawan dalam sebuah organisasi. (Panggabean,

1. Tujuan Penilaian Prestasi Kerja

Menurut Panggabean (2004:67), penilaian prestasi dilakukan untuk

memperoleh informasi yang berguna dalam pengambilan keputusan yang

berkaitan dengan kegiatan manajer sumber daya manusia yang lain, seperti

perencanaan SDM, penarikan dan seleksi, pengembangan SDM, perencanaan dan

pengembangan karir, program-program kompensasi, promosi, demosi, pensiun,

dan pemecatan.

Penilaian prestasi karyawan diakui banyak manfaatnya, namun masih

banyak pimpinan yang tidak bersedia melakukannya. Adapun yang menyebabkan

antara lain:

a. Pihak penilai tidak merasa memiliki. Perasaan ini muncul karena mereka

tidak dilibatkan dalam menetukan sistem penilaian, tidak dilatih untuk dapat

menggunakan sistem yang ada, dan usulan mereka terhadap sistem yang ada

tidak diperhitungkan.

b. Pimpinan enggan untuk memberikan nilai yang buruk kepada karyawan

mereka, khususnya kepada orang yang mereka sukai secara pribadi.

c. Jika hasil penilaiannya buruk, pihak karyawan tidak mau menerimanya.

Penilaian yang buruk cenderung menimbulkan reaksi untuk bertahan atau

bermusuhan daripada untuk mendorong meningkatkan kinerja karyawan.

d. Pimpinan maupun bawahan menyadari bahwa penilaian yang buruk

mempengaruhi karir seseorang.

e. Dalam kenyataannya proses penilaian prestasi tidak dimanfaatkan untuk

f. Pimpinan ragu-ragu untuk memberikan penilaian yang buruk karena takut

dinilai tidak mampu untuk memilih dan mengembangkan karyawan.

2. Tip-tip Dalam Melaksanakan Penilaian Prestasi

Hambatan atau penolakan untuk melaksanakan penilaian prestasi dapat

diatasi jika (Panggabean,2004:68) :

a. Sistem penilaian prestasi sesuai dengan kebutuhan organisasi.

b. Faktor-faktor yang dinilai objektif dan konkrit.

c. Penilaiannya bebas dari bias.

d. Prosedur dan administrasinya seragam.

e. Sistemnya mudah digunakan.

f. Hasil penilaian digunakan dalam mengambil keputusan.

g. Sistemnya memungkinkan dilakukannya proses peninjauan ulang.

h. Yang menggunakan dapat menggunakannya sebagai input.

i. Dapat dilaksanakan dengan ekonomis.

j. Hasil penilaiannya didokumentasikan.

k. Penilai terlatih dan berkualitas.

l. Sistemnya mencakup monitoring dan evaluasi.

m. Manajer puncak dengan jelas memberikan dukungannya terhadapsistem.

3. Metode Penilaian Prestasi Kerja

Penilaian prestasi dapat dilakukan dengan berbagai cara atau metode.

Cara mana yang dipilih tergantung kepada kegunaannya. Jika hasilnya akan

digunakan untuk keperluan seleksi, promosi, pelatihan, dan pengajian berdasarkan

metode rating scale. Sedangkan untuk membantu karyawan berkembang

digunakan metode collaburative, seperti manajemen berdasarkan objektif (MBO).

Metode-metode yang dapat dipilih terdiri atas hal-hal berikut

(Panggabean,2004:68-70):

a. Rating Scale (Skala Rating)

Metode Rating Scale merupakan metode yang mencatat hasil penilaian kerja

karyawan dalam suatu skala. Skala di bagi dalam tujuh atau lima kategori dan

karena konsep yang akan dinilai bersifat kualitatif, maka kategori yang

digunakan bersifat kualitatif, yaitu dari sangat memuaskan sampai dengan

sangat tidak memuaskan. Cara ini banyak digunakan karena sangat sederhana

dan dapat digunakan untuk menilai lebih banyak orang dalam waktu yang

relatif singkat.

b. Critical Incidents (Insiden-insiden Kritis)

Metode Critical Incidents merupakan metode dimana penilai melakukan

penilaian pada saat-saat kritis saja, yaitu waktu dimana perilaku karyawan

dapat membuat bagiannya sangat berhasil atau bahkan sebaliknya. Pada

hakikatnya, metode penilaian ini tidak dapat berdiri sendiri, melainkan harus

digabungkan dengan metode yang lain.

c. Essay

Metode Essay merupakan metode dimana penilai menulis cerita ringkas yang

menggambarkan prestasi kerja karyawan. Metode ini cenderung

menggambarkan prestasi kerja karyawan yang luar biasa ketimbang

menulis penilai. Setelah kinerja ditinjau ulang, evaluasi yang positif bisa

menjadi negatif apabila penilai tidak dapat menuliskannya dengan baik.

d. Work Standards (Standar Kerja)

Metode ini membandingkan kinerja karyawannya dengan standar yang telah

ditetapkan terlebih dahulu. Standar mencerminkan hasil yang normal dari

rata-rata pekerjaan dalam usaha yang normal.

e. Rangking

Metode Rangking merupakan metode dimana penilai menempatkan semua

karyawan yang dinilai kedalam urut-urutan rangking. Penilai membandingkan

karyawan yang satu dengan karyawan yang lainnya untuk menetukan siapa

yang lebih baik daripada siapa kemudian menempatkan karyawan dalam

urutan yang terbaik sampai yang terburuk. Kesulitan dihadapi apabila terdapat

dua orang atau lebih yang memiliki prestasi yang hampir tidak dapat

dibedakan.

f. Forced Distribution (Distribusi yang Dipaksakan)

Metode Forced Distribution merupakan metode dimana karyawan

diasumsikan dapat dikelompokkan kedalam lima kategori, yaitu dari kategori

yang paling baik (10%), kemudian yang baik (20%), yang cukup (40%), yang

buruk (20%) dan sisanya (10%). Kelemahan dari metode ini adalah apabila

hampir semua karyawan dalam bagiannya mempunyai kinerja yang sangat

memuaskan, maka akan sangat sulit untuk membaginya kedalam lima

g. Forced-Choice and Weighted Checklist Performance Report (Pemilihan yang

dipaksakan dan Laporan Pemeriksaan Kinerja Tertimbang)

Laporan ini memerlukan penilai untuk memilih karyawan mana yang dapat

mewakili kelompoknya. Faktor yang dinilai adalah perilaku karyawan dan

penilai memberikan nilai positif atau negatif. Namun, penilai tidak perduli

dengan bobot penilaiannya sebagaimana halnya dengan metode forced

distribution, dalam metode ini sulit untuk mengetahui faktor apa yang

mengakibatkan mereka masuk kedalam kategori sangat tidak berprestasi.

h. Behaviorally Anchored Scales

Metode Behaviorally Anchored Scales merupakan metode dimana penilaian

yang diberikan berdasarkan catatan penilai yang menggambarkan perilaku

karyawan yang sangat baik atau sangat jelek dalam kaitannya dengan

pelaksanaan kerja.

i. Metode Pendekatan Management By Objective (MBO)

Metode Pendekatan Management By Objective merupakan metode dimana

setiap karyawan dan penyelia secara bersama-sama menentukan sasaran

organisasi, tujuan individu dan saran-saran untuk meningkatkan produktivitas

BAB III

GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

A. Sejarah berdirinya PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk.

Berdirinya PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk. merupakan bagian

yang tidak terpisahkan dari kelahiran Negara Kesatuan Republik Indonesia. Pada

sidang Dewan Menteri Republik Indonesia tanggal 19 September 1945,

diputuskan untuk mendirikan sebuah Bank Milik Negara yang berfungsi sebagai

Bank Sirkulasi. Untuk itu pemerintah memberikan surat kuasa kepada bapak

RM. Margono Djojohadikoesoemo (Alm.) untuk mendirikan suatu Bank Umum

yang berfungsi sebagai Bank Sirkulasi dan surat kuasa tersebut ditandatangani

oleh Presiden Soekarno pada tanggal 16 September 1945.

Langkah pertama, Yayasan Pusat Bank Indonesia didirikan berdasarkan

Akte Notaris RM. Soerojo No. 14 tanggal 09 Oktober 1945. Walaupun

menghadapi berbagai hambatan dan kesulitan, pada tanggal 05 Juli 1946, dengan

modal awal sebesar Rp 10.000.000,- (Sepuluh juta rupiah) dan dengan Peraturan

Pemerintah Pengganti Undang-undang No. 02 tahun 1946 berhasil didirikan Bank

Sirkulasi atau Bank Sentral milik Negara Republik Indonesia dengan nama Bank

Negara Indonesia. Yayasan Pusat Bank Indonesia yang merupakan embrio

Penetapan Presiden No 17 tahun 1965 tentang integrasi bank-bank

Pemerintah dikeluarkan sejak tanggal 17 Agustus 1965 mengubah nama Bank

Negara Indonesia berubah menjadi Bank Negara Indonesia Unit III. Dalam tahun

1967 dikeluarkan Undang-undang No. 14 tentang Pokok-pokok Perbankan yang

menetapkan kembalinya Bank-bank Pemerintah kepada fungsinya semula seperti

sebelum adanya integrasi. Selanjutnya dengan Undang-undang No 17 Tahun

1968, Bank Negara Indonesia Unit III ditetapkan menjadi Bank Negara Indonesia

1946 yang berfungsi sebagai Bank Umum Milik Negara dengan usaha dan tugas

pokok yang diarahkan kepada perbaikan ekonomi rakyat dan pembangunan

ekonomi nasional dengan mengutamakan sektor industri. Berdasarkan Peraturan

Pemerintah No. 19 Tahun 1992 Bank Negara Indonesia 1946 berubah lagi

namanya menjadi PT. Bank Negara Indonesia (Persero).

Landasan kebijakan yang sudah dilakukan pada masa orde baru membuat

direksi mengundang Konsultan terkenal dari Amerika yaitu Bozz Allen and

Hamilton untuk melakukan evaluasi secara menyeluruh. Pada saat itu oleh

konsultan pada bank BNI diperkenalkan yang namanya “Budaya Kerja”. Selain

itu konsultan juga melakukan perubahan logo, dengan Bahtera Berlayar dan

penggantian nama panggilan menjadi “Bank BNI”.

Dampak positif yang terlihat atas kebijaksanaan yang sudah dilaksanakan

selama ini adalah posisi Bank BNI selalu menjadi leader dibandingkan dengan

bank-bank pesaing lainnya, posisi aset terus meningkat, posisi keuntungan yang

Keputusan Menteri Kehakiman nomor C2-8290HT.01.04.th96 terjadi lagi

perubahan nama menjadi PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk.

B. Visi dan Misi PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk. Kanwil 01 Medan

Pernyataan visi: “Menjadi Bank kebanggaan nasional, yang menawarkan layanan terbaik dengan harga kompetitif kepada segmen pasar korporasi, komersial, dan

consumer”.

1. Visi PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk.

“Menjadi Bank kebanggaan Nasional yang Unggul, Terkemuka, dan Terdepan

dalam Layanan dan Kinerja”.

2. Misi PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk.

a. Memberikan layanan prima dan solusi yang bernilai tambah kepada

seluruh nasabah dan selaku mitra pilihan utama (the bank choice).

b. Meningkatkan nilai investasi yang unggul bagi investor.

c. Menciptakan kondisi terbaik sebagai tempat kebanggaan untuk berkarya

dan berprestasi.

d. Meningkatkan kepedulian dan tanggung jawab terhadap lingkungan sosial.

e. Menjadi acuan pelaksanaan kepatuhan dan tata kelola perusahaan yang

C. Struktur organisasi PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Wilayah 01 Medan

Struktur organisasi adalah kerangka dasar yang mempersatukan

fungsi-fungsi suatu perusahaan yang mengakibatkan timbulnya hubungan-hubungan

antara personil yang melaksanakan fungsi atau tugas masing-masing. Tujuan dari

struktur organisasi perusahaan adalah untuk lebih mudah dalam pembentukan dan

penetapan orang-orang atau personil-personil dari suatu perusahaan. Setiap

perusahaan mempunyai suatu struktur organisasi. Didalam pelaksanaan tugasnya,

pegawai harus memahami bagaimana struktur organisasi tempat ia bekerja sebab

dengan pemahaman tersebut merupakan dasar bagi strategi pelaksanaan tugasnya.

Kantor Wilayah adalah perpanjangan Kantor Besar dalam melaksanakan

pembinaan dan pengawasan atas cabang-cabang yang berada di dalam

wilayahnya. Oleh karena itu, kantor wilayah menjalankan, meneruskan dan

mengawasi serta memberikan bimbingan kepada cabang-cabang. Struktur

organisasi yang dipergunakan oleh bank BNI yaitu struktur garis dan staff.

Adapun gambar dan struktur organisasi pada PT. Bank Negara Indonesia

D. Job Description dan bidang kerja

1. Tugas dan tanggung jawab Pemimpin Wilayah.

Pemimpin wilayah bertanggung jawab atas kinerja usaha dan operasional

lingkungan kerjanya yang sudah ditetapkan oleh kantor besar, pelaksanaan

warkat, pembinaan personalia dan ketertiban di wilayahnya. Dalam

menyelenggarakan fungsi dan tugasnya dibantu oleh wakil-wakil pemimpin

wilayah. Para wakil terdiri dari 2 bidang yaitu wakil pemimpin bidang pemasaran

dan wakil pemimpin bidang pembinaan cabang.

Bagian-bagian dari struktur organisasi yang diselia langsung oleh

pemimpin wilayah yaitu:

a. Kelompok Penunjang Operasional

Bagian ini membantu pemimpin wilayah dalam pelaksanaan operasional

wilayah beserta cabang-cabang dan pengaturan manajemen terutama dalam

pengaturan pegawai dan logistik. Kelompok ini membawahi bagian-bagian

yaitu:

1. Pengelola Teknologi

a. Mengelola pelaksanaan hal-hal yang berkaitan dengan teknologi

b. Mengelola informasi intern dan ekstern wilayah

2. Pengelola Sumber Daya Manusia

a. Mengelola pelaksaaan kebijaksanaan dan perencanaan kepegawaian di

wilayah dan cabang

b. Mengkoordinasikan program pendidikan dan pelatihan pegawai di

3. Pengelola Properti dan Material

a. Mengelola kebutuhan logistik wilayah dan cabang

b. Memproses usul pengadaan/pembelian tanah, bangunan dan gedung

untuk wilayah dan cabang

c. Mengelola dokumentasi properti.

d. Mengelola lelang

e. Mengelola kearsipan

4. Pengelola Pengendalian Keuangan

Mengelola kebijaksaan pengendalian keuangan wilayah dan cabang

5. Pengelola Strategi

a. Mengelola perencanaan strategis wilayah.

b. Mengelola kebijaksanaan organisasi bank BNI.

6. Pengelola Hukum dan Penyeliaan Khusus a. Mengelola pelaksanaan kebijaksanaan hukum.

b. Mengelola pelaksanaan kebijaksanaan litsus, kasus pegawai dan

pengamanan.

c. Mengelola pelaksanaan kebijaksanaan budaya kerja

b. Kelompok Penunjang Bisnis

Bagian ini membantu pemimpin wilayah dalam merencanakan rencana kerja

wilayah jangka pendek dan jangka panjang dan memonitor cabang-cabang di

1. Pengelola Jasa Keuangan

Membantu Divisi Sindikasi Jasa dan Keuangan mengelola kebijaksanaan,

sistem dan prosedur pelayanan jasa keuangan, serta kredit sindikasi.

2. Pengelola Jasa Treasury

a. Mengelola pelaksanaan transaksi pasar uang dan valuta asing.

b. Mengendalikan kebijaksanaan di bidang likuiditas.

c. Mengelola kebijaksanaan Assets Liability Managemen.

3. Pengelola Hubungan Lembaga

a. Membantu dalam mengelola nasabah BUMN, Multi Nasional,

Lembaga Keuangan dan perusahaan anak mengenai kebijaksanaan,

prosedur dan Peraturan Pemerintah.

b. Mengelola hubungan dengan BKKBN dan PT. Pos Indonsia dalam

rangka pengembangan Takesra dan Kukesra.

4. Pengelolaan Jasa Dalam Negeri dan Luar Negeri

a. Membantu mengelola kebijaksanaan, peraturan, prosedur produk dan

jasa dalam negeri dan luar negeri.

b. Membantu mengelola pelayanan transaksi Dalam Negeri dan Luar

Negeri.

5. Pengelola Perkreditan

a. Mengelola sistem prosedur dan kewenangan perkreditan.

b. Mengelola masalah yang berkaitan dengan Kredit Likuiditas Bank

c. Bagian Kontrol Intern

Bagian ini merupakan perpanjangan tangan pemimpin wilayah dalam

menyelia bagian-bagian lain yang ada di wilayah. Dengan ini pemimpin

wilayah dapat mengetahui apakah semua bagian yang ada di kantor wilayah

sudah menjalankan fungsi masing-masing unit sesuai dengan prosedur yang

dituangkan dalam buku pedoman kerja.

d. Bagian Analisis Nasabah

Membantu pemimpin wilayah dalam mengelola aktifitas pengumpulan data,

informasi perkembangan pasar, analisis prospek produk dan jasa bank BNI

dan lainnya yang berhubungan dengan nasabah.

e. Bagian Umum

Tugas bagian umum mengurusi segala urusan yang berhubungan dengan

masalah logistik, administrasi personalia unit dan hal-hal lain yang

berhubungan dengan kegiatan umum kantor wilayah.

f. Unit Pemrosesan Bersama

Bekerja sama dengan pemimpin wilayah dalam pengelolaan kredit ritel yang

ada di cabang dibawah pengawasannya.

2. Tugas dan tanggung jawab Wakil Pemimpin Bidang Pemasaran

Tugas utamanya yaitu menyusun dan mengembangkan pemasaran. Dalam

melaksanakan tugasnya dia dibantu langsung oleh kelompok pemasaran bisnis di

dalam pengelolaan perkreditan khususnya realisasi pemberian kredit dan

Bagian-bagian yang berada di dalam pengelolaannya yaitu:

a. Pengelolaan Administrasi Kredit

Bertugas dalam pengadministrasian, pendokumentasian kredit, memastikan

bahwa prosedur seperti pengikatan jaminan, pembuatan perjanjian kredit yang

benar sesuai dengan ketentuan dan memantau pengelolaan administrasi kredit

serta memberikan jalan keluar bila mengalami kesulitan terutama dari segi

hukum.

b. Pengelolaan Pemasaran Bisnis

Memproses permohonan kredit baik kredit baru maupun tambahan atau

perpanjangan serta menyusun, mengembangkan dan menjaga hubungan baik

dengan nasabah.

c. Pengelola Kredit Khusus

Membantu penyelesaian kredit bermasalah baik mencari jalan keluar

penyelesaiannya dan memonitor perkembangan kredit tersebut.

d. Pengelola Analisis Nasabah

Membantu didalam mengelola aktifitas pengumpulan data, informasi

perkembangan pasar, analisis prospek produk dan jasa bank BNI dan lainnya

yang berhubungan dengan nasabah.

3. Tugas dan tanggung jawab Wakil Pemimpin Bidang Pembinaan Cabang Tugas utamanya yaitu memberikan pengarahan, mengendalikan dan

mengawasi manajemen cabang serta bertanggung jawab atas kegiatan usaha

Bagian-bagian yang berada dibawahnya yaitu:

a. Pengelola Cabang

Bagian ini secara langsung membantu wakil pembinaan cabang dalam

memonitor dan melaksanakan tugas-tugas dari pada wakil pembinaan cabang

dalam mensuvervisi kantor cabang dibawah tanggung jawabnya.

b. Kantor Cabang

Tugas-tugas yang langsung dibawah wakil pembinaan cabang yaitu:

− Memberikan kontribusi laba yang nyata terhadap laba bank BNI secara keseluruhan.

− Mampu memberikan mutu pelayanan yang unggul kepada nasabahnya.

− Mampu meningkatkan kualitas usaha dan bisnisnya di segmen pasar pengusaha kecil dan menengah di daerah kerjanya.

c. Unit Pemrosesan Bersama

Bekerja sama dengan wakil pembinaan cabang dalam pengelolaan kredit ritel

BAB IV

ANALISIS DAN PEMBAHASAN

A. Uji Validitas dan Uji Reliabilitas 1. Uji Validitas

Uji validitas berguna untuk mengetahui apakah ada pertanyaan-pertanyaan

pada kuesioner yang harus dibuang atau diganti karena dianggap relevan atau

valid (Umar, 2008:166). Pengujian validitas dilakukan dengan menggunakan

SPSS versi 12.0 dengan kriteria sebagai berikut :

1) Jika rhitung positif dan rhitung > rtabel maka pertanyaan tersebut valid.

2) Jika rhitung negatif dan rhitung < rtabel maka pertanyaan tersebut tidak valid.

3) rhitung dapat dilihat pada kolom corrected item-total correlation.

Kolom corrected item-total correlation menunjukkan korelasi antara skor

item dengan skor total item yang dapat digunakan untuk menguji validitas

instrumen.

Pada tahap survey, kuesioner berisikan 19 butir pertanyaan yang

menyangkut variabel bebas, yaitu sistem rekrutmen (X1) dan pengembangan (X2);

dan variabel terikat yaitu prestasi kerja (Y), yang diberikan kepada 30 orang

responden diluar sampel pada PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk. Kanwil

Tabel 4.1

Hasil Uji Validitas Instrumen

Variabel Sistem Rekrutmen dan Pengembangan Butir

Corrected item- total correlation

(r hitung )

r tabel Validitas

Pertanyaan 1 0.589 0,361 Valid

Pertanyaan 2 0.563 0,361 Valid

Pertanyaan 3 0.507 0,361 Valid

Pertanyaan 4 0.525 0,361 Valid

Pertanyaan 5 0.618 0,361 Valid

Pertanyaan 6 0.377 0,361 Valid

Pertanyaan 7 0.514 0,361 Valid

Pertanyaan 8 0.368 0,361 Valid

Pertanyaan 9 0.446 0,361 Valid

Pertanyaan 10 0.427 0,361 Valid

Pertanyaan 11 0.536 0,361 Valid

Pertanyaan 12 0.603 0,361 Valid

Pertanyaan 13 0.573 0,361 Valid

Pertanyaan 14 0.651 0,361 Valid

Pertanyaan 15 0.507 0,361 Valid

Pertanyaan 16 0.512 0,361 Valid

Pertanyaan 17 0.460 0,361 Valid

Pertanyaan 18 0.525 0,361 Valid

Pertanyaan 19 0.540 0,361 Valid

Sumber : Hasil Penelitian, 2010 (Data diolah)

Berdasarkan Tabel 4.1 dapat dilihat pada signifikan 5% derajat bebas

df = 17 (jumlah kasus – 2) rtabel sebesar 0,361 dan pada hasil dapat dilihat bahwa

nilai corrected item-total correlation (rhitung ) semuanya lebih dari nilai rtabel

sehingga dapat disimpulkan bahwa ke-19 butir pertanyaan tersebut valid.

2. Uji Reliabilitas

Uji reliabilitas berguna untuk menetapkan apakah instrumen yang dalam

hal ini kuesioner dapat digunakan lebih dari satu kali (Umar, 2008:169).

yang sudah dinyatakan valid dalam uji validitas ditentukan reliabilitasnya dengan

kriteria sebagai berikut :

1) Jika ralpha positif > rtabel maka reliabel.

2) Jika ralpha negatif < rtabel maka tidak reliabel.

Tabel 4.2

Reliabilitas Tiap Pertanyaan Item-Total Statistics Butir Scale Mean if

Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach’s Alpha if Item

Deleted

P1 66,6333 53,895 ,589 ,880

P2 66,7667 53,909 ,563 ,881

P3 66,8333 53,040 ,507 ,882

P4 66,9333 53,789 ,525 ,882

P5 67,1667 51,523 ,618 ,878

P6 66,8667 56,120 ,377 ,886

P7 66,8667 54,947 ,514 ,882

P8 66,9667 56,033 ,368 ,886

P9 66,6333 55,620 ,446 ,884

P10 66,7333 55,720 ,427 ,885

P11 66,7000 54,010 ,536 ,881

P12 66,7000 55,045 ,603 ,881

P13 66,8000 54,166 ,573 ,880

P14 67,0667 50,685 ,651 ,877

P15 66,8333 53,040 ,507 ,882

P16 66,6667 56,575 ,512 ,884

P17 66,9333 52,478 ,460 ,886

P18 66,9333 53,789 ,525 ,882

P19 67,1667 52,420 ,540 ,881

Sumber : Hasil Penelitian, 2010 (Data diolah)

Menurut Ghozali (2005) dan Kuncoro (2003), suatu konstruk atau variabel

dikatakan reliabel apabila memiliki nilai Cronbach Alpha > 0,60 atau nilai

Cronbach Alpha > 0,80. Berdasarkan data pada Tabel 4.2 dapat dilihat bahwa

nilai Cronbach Alpha > 0,80, yang berarti bahwa seluruh butir dinyatakan

B. Analisis Deskriptif PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Wilayah 01 Medan

1. Deskriptif Responden

Instrumen yang digunakan dalam penelitian ini adalah kuesioner. Dari

kuesioner tersebut dapat diperoleh gambaran umum mengenai karakteristik

responden. Karakteristik responden dalam penelitian ini antara lain berdasarkan

nama, jenis kelamin, usia, departemen, tingkat pendidikan dan masa kerja dari

pegawai pada PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk. Kanwil 01 Medan.

a. Karakteristik Berdasarkan Jenis Kelamin

Berikut ini tabel karakteristik berdasarkan jenis kelamin pegawai yang

menjadi responden yang diperoleh dari hasil penelitian melalui kuesioner

adalah sebagai berikut :

Tabel 4.3

Karakteristik Berdasarkan Jenis Kelamin

PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk. Kanwil 01 Medan Jenis Kelamin Jumlah Responden Persentasi

Pria 45 54,88%

Wanita 37 45,12%

Jumlah 82 100%

Sumber : Hasil Penelitian, 2010 (Data diolah)

Berdasarkan Tabel 4.3 dapat diketahui bahwa kategori jenis kelamin

responden yang paling banyak adalah responden pria yaitu sebanyak 45 orang

pegawai atau sebesar 54,88%. Sedangkan responden wanita sebanyak 37

Lampiran

Kuesioner Penelitian

PENGARUH SISTEM REKRUTMEN DAN PENGEMBANGAN

TERHADAP PRESTASI KERJA PEGAWAI PADA PT. BANK NEGARA

INDONESIA (PERSERO) Tbk. KANTOR WILAYAH 01 MEDAN

Identitas Responden

Nama : ………

Jenis Kelamin : a. Pria b. Wanita

Usia : ………. Tahun

Departemen : ………

Tingkat pendidikan : a. Akademi/DIII b. Sarjana (S1) c. Pascasarjana

(S2)

Masa Kerja : a. < 2 tahun b. 2-5 tahun c. > 5 tahun

Cara pengisian Kuesioner

1. Mohon lengkapi identitas Bapak/Ibu terlebih dahulu

2. Setiap pertanyaan hanya membutuhkan satu jawaban. Pilih salah satu dari

jawaban dan beri tanda checklist (√) pada jawaban yang Bapak/Ibu anggap paling sesuai. Adapun makna tanda dalam kolom adalah sebagai berikut :

No. Jawaban Skor

1 Sangat Setuju (SS) 5

2 Setuju (S) 4

3 Kurang Setuju (KS) 3 4 Tidak Setuju (TS) 2 5 Sangat Tidak Setuju (STS) 1

No. Pernyataan SS S KS TS STS I. VARIABEL REKRUTMEN

1 Latar belakang pendidikan yang anda miliki sudah sesuai dengan jabatan anda pada saat ini.

2 Kualifikasi pekerjaan yang anda miliki seperti pengalaman kerja atau keahlian-keahlian lainnya sudah sesuai dengan spesifikasi pekerjaan yang diberikan perusahaan.

3 Jumlah pegawai yang direkrut sudah sesuai dengan yang dibutuhkan oleh perusahaan.

4 Proses rekrutmen sudah berjalan dengan efektif. 5 Jangka waktu pada masa perekrutan pegawai tidak

terlalu lama atau tidak lebih dari 6 bulan.

6 Tahap seleksi pegawai dilakukan dengan terbuka. II. VARIABEL PENGEMBANGAN

1 Orientasi (masa pengenalan lingkungan perusahaan) yang dilaksanakan perusahaan sangat membantu pekerjaan anda.

2 Informasi yang diberikan selama orientasi sudah sesuai dengan keadaan di perusahaan.

3 Program pelatihan yang anda ikuti sudah cukup (dalam hal ini frekwensinya).

4 Program pelatihan yang diberikan dapat di aplikasikan pada pekerjaan anda saat ini.

5 Program pendidikan yang anda ikuti memberikan manfaat yang baik, khususnya bagi pekerjaan anda saat ini.

6 Program pengembangan yang diberikan perusahaan menambah kesempatan bagi pegawai untuk memajukan karirnya.

No. Pernyataan SS S KS TS STS VARIABEL Y

KRITERIA PRESTASI KERJA

1 Mampu menyelesaikan tugas sesuai dengan target yang ditentukan.

2 Mampu membuat keputusan yang menjawab permasalahan dalam waktu tertentu.

3 Berani mengambil resiko dan berpikir keras untuk selalu dapat bekerja dengan baik. 4 Selalu berorientasi pada keberhasilan dalam

melakukan tugas atau pekerjaan.

5 Mampu bekerjasama dengan pegawai lain (team work_{) untuk mencapai hasil yang} memuaskan.

6 Mampu memotivasi pegawai lain untuk bekerja lebih baik lagi.

7 Selalu terbuka dalam menerima saran maupun kritik.

Regression

Variables Entered/Removed(b)

Model Variables Entered

Variables

Removed Method 1

Pengembangan,

SistemRekrutmen(a) . Enter

a All requested variables entered. b Dependent Variable: PrestasiKerja

Model Summary

Model R R Square

Adjusted R Square

Std. Error of the Estimate

1 ,820(a) ,672 ,664 2,02080

a Predictors: (Constant), Pengembangan, SistemRekrutmen

ANOVA(b)

Model

Sum of

Squares df

Mean

Square F Sig.

1 Regression 662,175 2 331,087 81,077 ,000(a)

Residual 322,606 79 4,084

Total 984,780 81

a Predictors: (Constant), Pengembangan, SistemRekrutmen b Dependent Variable: PrestasiKerja

Coefficients(a)

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized

Coefficients t Sig.

B Std. Error Beta

1 (Constant) 1,595 2,024 ,788 ,433

SistemRekrutmen ,306 ,100 ,296 3,057 ,003

Pengembangan ,795 ,134 ,575 5,929 ,000

Reliability

Warnings

The space saver method is used. That is, the covariance matrix is not calculated or used in the analysis.

Case Processing Summary

N %

Cases Valid 30 100,0

Excluded(a) 0 ,0

Total 30 100,0

a Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics Cronbach's

Alpha N of Items

,888 19

Item Statistics

Mean

Std.

Deviation N

P1 3,9333 ,63968 30

P2 3,8000 ,66436 30

P3 3,7333 ,82768 30

P4 3,6333 ,71840 30

P5 3,4000 ,85501 30

P6 3,7000 ,59596 30

P7 3,7000 ,59596 30

P8 3,6000 ,62146 30

P9 3,9333 ,58329 30

P10 3,8333 ,59209 30

P11 3,8667 ,68145 30

P12 3,8667 ,50742 30

P13 3,7667 ,62606 30

P14 3,5000 ,90019 30

P15 3,7333 ,82768 30

P16 3,9000 ,40258 30

P17 3,6333 ,96431 30

P18 3,6333 ,71840 30

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item

Deleted

P1 66,6333 53,895 ,589 ,880

P2 66,7667 53,909 ,563 ,881

P3 66,8333 53,040 ,507 ,882

P4 66,9333 53,789 ,525 ,882

P5 67,1667 51,523 ,618 ,878

P6 66,8667 56,120 ,377 ,886

P7 66,8667 54,947 ,514 ,882

P8 66,9667 56,033 ,368 ,886

P9 66,6333 55,620 ,446 ,884

P10 66,7333 55,720 ,427 ,885

P11 66,7000 54,010 ,536 ,881

P12 66,7000 55,045 ,603 ,881

P13 66,8000 54,166 ,573 ,880

P14 67,0667 50,685 ,651 ,877

P15 66,8333 53,040 ,507 ,882

P16 66,6667 56,575 ,512 ,884

P17 66,9333 52,478 ,460 ,886

P18 66,9333 53,789 ,525 ,882

P19 67,1667 52,420 ,540 ,881

Scale Statistics

Mean Variance

Std.

Deviation N of Items 70,5667 59,840 7,73565 19