Pengaruh Sistem Rekrutmen dan Imbalan Terhadap Kualitas Kerja Karyawan Outsourcing Pada PT. Bank Mandiri ( Persero ) Kantor Cabang dan Kantor Cabang Pembantu Medan

SKRIPSI

PENGARUH SISTEM REKRUTMEN DAN IMBALAN TERHADAP KUALITAS KERJA KARYAWAN OUTSOURCING PADA

PT. BANK MANDIRI (PERSERO) KANTOR CABANG DAN KANTOR CABANG PEMBANTU MEDAN

OLEH

NADELA FEBRIANA 110502230

PROGRAM STUDI STRATA-1 MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

LEMBAR PERNYATAAN

Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi saya yang berjudul “Pengaruh Sistem Rekrutmen dan Imbalan terhadap Kualitas Kerja Karyawan Outsourcing PT. Bank Mandiri (Persero) Kantor Cabang Medan” adalah benar hasil karya saya sendiri dan judul yang dimaksud belum pernah dimuat, dipublikasikan, atau diteliti oleh mahasiswa lain dalam konteks penulisan skripsi untuk Program S1 Reguler Program Studi Manajemen Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera Utara. Semua sumber data dan informasi yang diperoleh telah dinyatakan dengan jelas, benar apa adanya, dan apabila di kemudian hari pernyataan ini tidak benar, saya bersedia menerima sanksi yang ditetapkan oleh Universitas Sumatera Utara.

Medan, September 2015 Yang Membuat Pernyataan

ABSTRAK

PENGARUH SISTEM REKRUTMEN DAN IMBALAN TERHADAP KUALITAS KERJA KARYAWAN OUTSOURCING PADA

PT. BANK MANDIRI (PERSERO) KANTOR CABANG DAN KANTOR CABANG PEMBANTU MEDAN

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh dari sistem rekrutmen dan imbalan terhadap kualitas kerja karyawan outsourcing pada PT. Bank Mandiri (Persero) Kantor Cabang dan Kantor Cabang Pembantu Medan. Penelitian ini merupakan penelitian eksplanasi asosiatif dengan metode analisis regresi linear berganda. Penelitian ini mengambil sampel sebanyak 91 orang responden dengan pengumpulan data primer menggunakan kuesioner. Hasil penelitian menunjukkan bahwa secara simultan, sistem rekrutmen dan imbalan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kualitas kerja karyawan. Secara parsial, masing-masing variabel yakni sistem rekrutmen memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap kualitas kerja, dan variabel imbalan memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap kualitas kerja, serta menjadi variabel yang dominan memengaruhi kualitas kerja.

ABSTRACT

THE EFFECT OF RECRUITMENT SYSTEM AND WAGE TO WORK QUALITY OF OUTSOURCING EMPLOYEES IN BANK MANDIRI

BRANCH AND SUB-BRANCH OFFICES IN MEDAN

This research aim is to analyse the effect of recruitment system and wage to work quality of outsourcing employees in Bank Mandiri Branch and Sub-Branch Offices in Medan. This is an associative research with multiple linear regression analysis. This research took 91 samples with questionnaires as primary data collection method. Research shows that simultaneously, recruitment system and wage are affecting positively and significantly to work quality. Partially, each of variables is affecting positively and significantly to work quality, while wage is the dominant variable among them.

KATA PENGANTAR

Assalamu’alaikum Warahmatullahi Wabarakatuh…

Puji dan Syukur kepada Allah SWT, Tuhan yang Maha Esa sehingga penulis dapat menyelesaikan perkuliahan dan penulisan skripsi ini yang berjudul “Pengaruh Sistem Rekrutmen dan Imbalan Terhadap Kualitas Kerja Karyawan Outsourcing Pada PT. Bank Mandiri ( Persero ) Kantor Cabang dan Kantor Cabang Pembantu Medan”, guna memenuhi salah satu syarat dalam memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera Utara.

Terima kasih yang sebesar-besarnya penulis ucapkan kepada kedua orang tua penulis Bachtiar Adlin dan Azizah yang telah membesarkan penulis dengan penuh kasih sayang dan dukungan baik materil maupun moril sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi dan kuliah dengan sebaik-baiknya.

Penulis menyadari bahwa penulisan skripsi ini telah mendapat banyak bantuan baik secara moril maupun materil. Untuk itu, melalui kesempatan ini, penulis ingin menyampaikan rasa terima kasih yang setulusnya kepada:

1. Bapak Prof. Dr. Azhar Maksum, S.E, M.Ec, Ak. selaku Dekan Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera Utara.

2. Ibu Dr. Isfenti Sadalia, S.E, M.E. selaku Ketua Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera Utara.

3. Ibu Dra. Marhayanie, M.Si. selaku Sekretaris Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera Utara.

4. Ibu Dr. Endang Sulistya Rini, S.E., M.Si. selaku Ketua Program Studi S1 Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera Utara. 5. Ibu Dra. Yulinda Msi. selaku dosen pembimbing yang saya sayangi begitu

baik memberikan arahan, bimbingan, motivasi, dan saran kepada penulis dalam menyelesaikan skripsi ini.

6. Ibu Magdalena Linda Leonita S, SE,MSi selaku dosen pembanding I saya yang telah memberikan saran dan masukan untuk kesempurnaan skripsi saya ini.

7. Kepada Bapak dan Ibu dosen Fakultas Ekonomi USU yang telah mendidik dan memberikan ilmunya serta seluruh staf dan pegawai yang telah banyak membantu selama proses penulisan skripsi ini.

8. Terima Kasih Kepada saudara saya Mariyani yang telah memberikan dukungan dan semangat dalam penyelesaian skripsi ini.

9. Terima kasih kepada Jaya Kesuma, Fetisya Chaesara Nst, Rahmatika Khairini,, Irwansyah Parulian Hrp, Sari Dewi Hrp, Lumongga Batubara, Rizka Muharrani Nst , Dedi Setiawan, Adinda Andini, Indah Lestari, Mahirah Ferin Arina, Achmad A Trisatya, Mulya, Arya Anggarawin, Sukma Fadli dan teman lainnya dari Jurusan Manajemen yang telah membantu penulis.

Medan, September2015 Peneliti

DAFTAR ISI

LEMBAR PERNYATAAN ... ii

ABSTRAK ... iii

ABSTRACT ... iv

KATA PENGANTAR ... v

DAFTAR ISI ... vii

DAFTAR TABEL ... ix

DAFTAR GAMBAR ... x

BAB I PENDAHULUAN ... 1

1.1 Latar Belakang Masalah ... 1

1.2 Perumusan Masalah ... 9

1.3 Tujuan Penelitian ... 9

1.4 Manfaat Penelitian ... 10

BAB II TINJAUAN PUSTAKA ... 11

2.1 Tinjauan Pustaka ... 11

2.1.1 Sistem Rekrutmen ... 11

2.1.1.1 Defenisi Sistem Rekrutmen ... 11

2.1.1.2 Proses Rekrutmen ... 13

2.1.1.3 Tujuan Rekrutmen ... 15

2.1.2 Imbalan ... 18

2.1.2.1 Defenisi Imbalan ... 18

2.1.2.2 Tujuan Imbalan ... 19

2.1.3 Kualitas Kerja ... 23

2.1.3.1 Defenisi Kualitas Kerja ... 23

2.1.3.2 Manfaat Penilaian Kualitas Kerja ... 24

2.1.3.3 Hubungan Sistem Rekrutmen dan Imbalan terhadap Kualitas Kerja ... 25

2.2 Penelitian Terdahulu ... 28

2.3 Kerangka Konseptual ... 29

2.4 Hipotesis ... 31

BAB III METODE PENELITIAN ... 32

3.1 Jenis Penelitian... 32

3.2 Tempat dan Waktu Penelitian ... 32

3.3 Batasan Operasional... 32

3.4 Definisi Operasional ... 33

3.5 Skala Pengukuran Variabel ... 36

3.6 Populasi dan Sampel ... 36

3.6.1 Populasi ... 36

3.6.2 Sampel... 36

3.9.1 Uji Validitas ... 39

3.9.2 Uji Reliabilitas ... 40

3.10 Uji Asumsi Klasik ... 40

3.11 Metode Analisis Data ... 41

3.11.1 Model Analisis Deskriptif ... 41

3.11.2 Model Regresi Berganda... 41

3.11.3 Uji-F (Uji Simultan) ... 42

3.11.4 Uji-t (Uji Parsial) ... 43

3.11.5 Uji Koefisien Determinan (R2) ... 43

BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1 Gambaran Umum Perusahaan ... 47

4.2 Hasil Penelitian ... 47

4.2.1 Metode Analisis Deskriptif ... 47

4.2.2 Uji Asumsi Klasik ... 57

4.2.3 Uji Hipotesis ... 63

4.3 Pembahasan... 67

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN 5.1 Kesimpulan ... 70

5.2 Saran ... 71

DAFTAR PUSTAKA ... 72

DAFTAR TABEL

Tabel 1.1 Data Karyawan PT. Bank Mandiri KC dan KCP Medan ... 4

Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu ... 28

Tabel 3.1 Definisi Operasional ... 35

Tabel 3.2 Instrumen Skala Likert ... 36

Tabel 3.3 Populasi ... 37

Tabel 3.4 Proportionate Random Sampling ... 39

Tabel 3.5 Uji Validitas ... 42

Tabel 3.6 Uji Reliabilitas ... 43

Tabel 4.1 Karakteristik Responden ... 48

Tabel 4.2 Karakteristik Responden ... 48

Tabel 4.3 Karakteristik Responden ... 49

Tabel 4.4 Karakteristik Responden ... 50

Tabel 4.5 Distribusi Jawaban ... 51

Tabel 4.6 Distribusi Jawaban ... 53

Tabel 4.7 Distribusi Jawaban ... 55

Tabel 4.8 Kolomogorov Smirnov ... 59

Tabel 4.9 Glejser ... 62

Tabel 4.10 Uji Multikolinearitas ... 62

Tabel 4.11 Uji F ... 64

Tabel 4.12 Uji t ... 65

DAFTAR GAMBAR

Gambar 1.1 Jumlah Cabang dan Net Profit PT. Bank Mandiri ... 5

Gambar 1.2 Grafik Survei Kepuasan Pegawai ... 6

Gambar 2.1 Kerangka Konseptual ... 30

Gambar 4.1 Normalitas ... 59

Gambar 4.2 Scatterplot... 59

ABSTRAK

PENGARUH SISTEM REKRUTMEN DAN IMBALAN TERHADAP KUALITAS KERJA KARYAWAN OUTSOURCING PADA

PT. BANK MANDIRI (PERSERO) KANTOR CABANG DAN KANTOR CABANG PEMBANTU MEDAN

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh dari sistem rekrutmen dan imbalan terhadap kualitas kerja karyawan outsourcing pada PT. Bank Mandiri (Persero) Kantor Cabang dan Kantor Cabang Pembantu Medan. Penelitian ini merupakan penelitian eksplanasi asosiatif dengan metode analisis regresi linear berganda. Penelitian ini mengambil sampel sebanyak 91 orang responden dengan pengumpulan data primer menggunakan kuesioner. Hasil penelitian menunjukkan bahwa secara simultan, sistem rekrutmen dan imbalan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kualitas kerja karyawan. Secara parsial, masing-masing variabel yakni sistem rekrutmen memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap kualitas kerja, dan variabel imbalan memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap kualitas kerja, serta menjadi variabel yang dominan memengaruhi kualitas kerja.

ABSTRACT

THE EFFECT OF RECRUITMENT SYSTEM AND WAGE TO WORK QUALITY OF OUTSOURCING EMPLOYEES IN BANK MANDIRI

BRANCH AND SUB-BRANCH OFFICES IN MEDAN

This research aim is to analyse the effect of recruitment system and wage to work quality of outsourcing employees in Bank Mandiri Branch and Sub-Branch Offices in Medan. This is an associative research with multiple linear regression analysis. This research took 91 samples with questionnaires as primary data collection method. Research shows that simultaneously, recruitment system and wage are affecting positively and significantly to work quality. Partially, each of variables is affecting positively and significantly to work quality, while wage is the dominant variable among them.

BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah

Perusahaan didirikan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan secara efektif dan efisien. Pencapaian tujuan secara efektif dan efisien haruslah dicapai guna pertumbuhan dan perkembangan perusahaan, serta guna menciptakan keunggulan bersaing dengan para pesaing.

Pencapaian tujuan yang efektif dan efisien sangat tergantung terhadap lingkungan internal perusahaan. Sumber daya manusia sebagai salah satu komponen lingkungan internal perusahaan mempunyai peran yang sangat krusial dalam mencapai tujuan perusahaan.

Pencapaian tujuan perusahaan akan semakin efektif apabila didukung oleh sumber daya manusia yang berkualitas, terutama dalam melaksanakan pekerjaan dan tanggung jawabnya sesuai yang telah ditetapkan oleh perusahaan. DeCenzo dan Robbins (2010:37) mengungkapkan bahwa kualitas kerja atau kinerja merupakan fungsi dari dua faktor, yakni kemampuan dan kemauan seseorang dalam bekerja dan mencapai tujuan yang diinginkan, baik perusahaan maupun pribadi. Setiap karyawan harus memiliki kemampuan dan keterampilan, serta kemauan sehingga dapat melaksanakan pekerjaannya.

Memiliki sumber daya manusia yang berkualitas hanya akan tercapai apabila perusahaan mampu menemukan dan menempatkan orang-orang yang memiliki kemampuan dan keterampilan yang dibutuhkan oleh perusahaan atau

keterampilan, pengetahuan, dan kemampuan yang selalu lebih besar dari ketersediaan sumber daya manusia memaksa perusahaan untuk melakukan proses rekrutmen. Rekrutmen adalah proses mencari sumber daya manusia yang dibutuhkan oleh perusahaan (DeCenzo dan Robbins, 2010:134). Sedangkan Mathis (2010:178) menyatakan bahwa rekrutmen adalah proses mencari sumber daya berkualitas untuk bekerja dalam perusahaan.

Sistem rekrutmen yang ditetapkan perusahaan sangat berpengaruh terhadap kualitas kerja karyawan itu sendiri. Sebagaimana yang dinyatakan oleh Mathis (2010:178) bahwa “recruiting should not just be seen as an expense, but as part of overall HR planning and strategy, different system led to different workforce quality”, atau yang berarti bahwa proses rekrutmenjangan hanya dilihat sebagai pengeluaran perusahaan, melainkan bagian dari keseluruhan perencanaan dan strategi manajemen sumber daya manusia, perbedaan sistem rekrutmen akan memberikan dampak berbeda terhadap kinerja. Sistem rekrutmen yang efektif akan menghasilkan sumber daya manusia yang berkualitas.

Salah satu faktor yang menentukan kualitas kerja adalah imbalan atau kompensasi. Armstrong (2012:324) menjelaskan bahwa imbalan (rewards) memberikan dampak positif terhadap kinerja karyawan ketika perusahaan menerapkan pencapaian kinerja yang tinggi sebagai budaya perusahaan. Imbalan akan memberikan dampak kepada kualitas kerja yang baik dan bagaimana karyawan meraihnya.

Armstrong (2012:325) menjelaskan “a reward recognizes a person’s contribution. Perople are rewarded financially for the job thay are in and, often for the level of their performance, competence or skill, or for their service in the job. They can also also receive non-financial rewards such as recognition, praise or the opportunity to develop and learn new skills. Imbalan merupakan pemberian hasil dari pekerjaan seseorang. Orang diberikan imbalan materil atas pekerjaannya, atau kemampuan, keterampilan, atau kompetensinya, bahkan jasanya. Imbalan dapat juga berupa immaterial, seperti pengakuan orang lain, pujian, dan kesempatan untuk mengembangkan ilmu baru.

PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk adalah salah satu Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang bergerak dalam bidang usaha perbankan sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku, dengan kegiatan utama adalah menghimpun dana dari masyarakatdan memberikan kredit kepada masyarakat yang membutuhkan, yang merupakan bank dengan aset terbesar di Indonesia. PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk juga merupakan bank dengan jumlah cabang dan jaringan terluas yang tersebar di seluruh Indonesia (Bank Mandiri, Februari 2015).

Perkembangan PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk bergantung kepada sumber daya manusia yang ada di perusahaan, baik dari tingkat jabatan tertinggi sampai dengan terendah. Kepemilikan sumber daya manusia yang berkualitas, sangat bergantung kepada proses pertama dalam manajemen sumber daya manusia, yakni merencanakan dan merekrut karyawan.PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk Kantor Cabang dan Cabang Pembantu Medan senantiasa

outsourcing. Karyawan outsourcing pada PT. Bank Mandiri (Persero) adalah karyawanCustomer Service dan Teller.

Sehubungan untuk selalu menjaga kinerja dan performa Bank, setiap karyawan Bank Mandiri akan selalu dipantau dan dievaluasi kinerjanya, demi terciptanya kinerja pegawai yang seuai dengan standar perusahaan, bahkan melebihinya, guna mempercepat pencapaian tujuan dan tumbuh kembang perusahaan. Bank Mandiri menggunakan metode penilaian kinerja yang dibagi menjadi 3 golongan, yakni karyawan bergolongan A (Istimewa), B (Baik), dan C (Cukup). Tabel 1.1 menunjukkan rata-rata kinerja karyawanoutsourcing PT. Bank Mandiri (Persero) Kantor Cabang dan Cabang Pembantu Medan:

Tabel 1.1

Data Kinerja Karyawan OutsourcingPT. Bank Mandiri KC dan KCP Medan Kantor Cabang /

KCP / KK

Kinerja Karyawan Outsourcing (Teller dan Customer Service)

2012 2013 2014

A B C A B C A B C

KC Imam Bonjol 8 16 0 16 8 0 12 12 0

PLN Wil. III 4 2 0 5 1 0 _{2 4 0}

Pertamina 3 3 0 4 2 0 _{4 2 0}

Katamso 10 10 0 16 4 0 8 12 0

JW Marriott 6 2 0 6 2 0 2 6 0

Simpang Pos 6 2 0 6 2 0 _{6 2 0}

Pulau Pinang 10 10 0 15 5 0 12 6 2

Balaikota 10 12 0 14 10 0 8 14 2

Lap. Merdeka 8 14 0 14 8 0 _{10 12 2}

Ahmad Yani 5 1 0 6 0 0 _{3 3 0}

G. Krakatau 2 4 0 6 0 0 5 1 0

Priority P. Pinang 8 0 0 8 0 0 7 0 1

Pusat Pasar 6 0 0 6 0 0 _{5 0 1}

Asia 8 12 0 20 2 0 6 16 2

Letda Sujono 6 12 0 16 2 0 10 8 0

Pulo Brayan 7 7 0 8 6 0 7 7 0

Sukaramai 12 2 0 10 4 0 _{7 6 1}

Cirebon 2 12 0 9 5 0 5 8 1

Sisingamangaraja 6 2 2 3 5 3 3 8 2

USU 5 1 0 3 3 0 0 5 1

G. Subroto Bisnis 3 3 0 3 3 0 0 5 1

Medan Marelan 2 4 0 1 5 0 _{0 5 1}

Gatot Subroto 5 3 0 9 2 3 0 11 3

Kirana 6 2 0 2 5 1 0 6 2

Taman Setiabudi 4 2 0 2 2 2 0 5 1

S. Parman 0 0 0 0 2 2 _{0 5 1}

Total 185 150 8 245 100 13 145 195 30

Total Karyawan OS 343 orang 358 orang 370 orang Persentase 53.94 47.73 2.33 68.44 27.93 3.63 39.19 52.70 8.11 Sumber: Bank Mandiri KC dan KCP Medan

Berdasarkan data pada Tabel 1.1 dapat dilihat pada tahun 2014 terjadi penurunan kinerja karyawan outsourcing PT. Bank Mandiri (Persero) Kantor Cabang dan Cabang Pembantu Medan, yakni karyawan dengan Kinerja A (Istimewa) mengalami penurunan dari tahun 2013 sebesar 68.44% (245 orang) menjadi 39.19% (145 orang) pada tahun 2014. Kemudian jumlah karyawan dengan kinerja C (Cukup) mengalami peningkatan dari 2013 sebanyak 13 orang (3.63%) menjadi 30 orang (8.11%) pada 2014. Hal ini menunjukkan bahwa terjadi penurunan yang signifikan pada kinerja karyawan outsourcing pada PT. Bank Mandiri KC dan KCP Medan.

Penurunan kinerja yang signifikan ini ditengarai terjadi karena kesalahan pada sistem rekrutmen karyawan. Proses rekrutmen yang dilakukan oleh Bank Mandiri dimulai dengan mencari sumber-sumber calon tenaga kerja berkualitas, yang mana biasanya akan ikut serta dalam Job Fair yang diselenggarakan oleh pihak penyedia tenaga kerja atau bekerjasama dengan universitas yang berada di daerah Sumatera Utara. PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk melakukan seluruh tahap rekrutmen karyawan yang dimulai dari tahap seleksi berkas administrasi,

Kemudian setelah itu, calon karyawan menandatangani kesepakatan kerja dengan PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk. Adapun PT. Bank Mandiri (Persero) memiliki dua opsi kepada karyawan baru, ada karyawan yang langsung menjadi karyawan tetap dengan sebutan ODP (Officer Development Program), dan ada juga yang menjadi Teller dan Customer Service dengan status karyawan outsourcing. Berikut adalah data karyawan outsourcing PT.Bank Mandiri (Persero) Tbk Kantor Cabang dan Cabang Pembantu Medan:

Tabel 1.2

Data Karyawan Outsourcing PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk KC dan KCP Medan

Kantor Cabang / KCP / KK

Jumlah Karyawan Outsourcing (Teller dan Customer Service)

2012 2013 2014

CS TLR JLH CS TLR JLH CS TLR JLH

KC Imam Bonjol 10 14 24 10 14 24 10 14 24

PLN Wil. III 3 3 6 3 3 6 3 3 6

Pertamina 3 3 6 3 3 6 3 3 6

Katamso 8 12 20 8 12 20 8 12 20

JW Marriott 4 4 8 4 4 8 4 4 8

Simpang Pos 4 4 8 4 4 8 4 4 8

Pulau Pinang 8 12 20 8 12 20 8 12 20

Balaikota 8 14 22 10 14 24 10 14 24

Lap. Merdeka 8 14 22 8 14 22 10 14 24

Ahmad Yani 3 3 6 3 3 6 3 3 6

G. Krakatau 3 3 6 3 3 6 3 3 6

Priority P. Pinang 4 4 8 4 4 8 4 4 8

Pusat Pasar 3 3 6 3 3 6 3 3 6

Asia 10 10 20 10 12 22 10 14 24

Letda Sujono 8 10 18 8 10 18 8 10 18

Pulo Brayan 6 8 14 6 8 14 6 8 14

Sukaramai 6 8 14 6 8 14 6 8 14

Cirebon 6 8 14 6 8 14 6 8 14

Iskandar Muda 8 10 18 8 10 18 8 12 20

P. Kemerdekaan 5 8 13 5 8 13 5 8 13

Kapt. Muslim 4 4 8 4 4 8 4 4 8

Zainul Arifin 6 6 12 6 6 12 6 8 14

Sisingamangaraja 5 5 10 5 6 11 5 8 13

USU 3 3 6 3 3 6 3 3 6

G. Subroto Bisnis 3 3 6 3 3 6 3 3 6

Medan Marelan 3 3 6 3 3 6 3 3 6

Total 153 190 343 159 199 358 162 208 370

Pertumbuhan - - - 6 9 15 3 9 12

Sumber: Bank Mandiri KC dan KCP Medan

Berdasarkan Tabel 1.2 dapat diketahui bahwa sejak tahun 2012 sampai dengan 2014 Bank Mandiri (Persero) telah melakukan rekrutmen karyawan baru sebanyak 15 karyawan pada 2013, kemudian 12 karyawan pada 2014. Penambahan karyawan baru yang signifikan ini, apabila dibandingkan dengan Tabel 1.1 mengenai kinerja karyawan, maka dapat diketahui bahwa penambahan jumlah karyawan juga tidak memperbaiki kinerja karyawan outsourcing PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk Kantor Cabang dan Cabang Pembantu Medan.

Penurunan kualitas kerja karyawan Bank Mandiri Kantor Cabang dan Cabang Pembantu ini diduga dikarenakan oleh sistem rekrutmen yang dilakukan oleh perusahaan lebih mementingkan kuantitas karyawan yang direkrut dibandingkan dengan kualitas karyawan, yang terlihat dari penambahan jumlah karyawan tahunan juga tidak mampu mendongkrak kualitas kerja karyawan tersebut. Selain itu, Bank Mandiri juga melakukan kerjasama dengan Perusahaan Penyedia Jasa Tenaga Kerja (Outsourcing Company), yang mana perusahaan tersebut yang melakukan proses rekrutmen dan seleksi. Pelaksanaan sistem rekrutmen yang berbeda dan tidak dilaksanakan secara penuh oleh Bank Mandiri diduga menjadi salah satu faktor terjadinya ketidaksesuaian atau kurangnya kinerja karyawan outsourcing tersebut.

Pengukuran kualitas kerja karyawan PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk menggunakan Individual Performance Management System. Kinerja (kualitas)

memegang prinsip competitivenes dan fairness. Reward kepada pegawai yang bersifat finansial maupun non-finansial selalu dievaluasi setiap periode untuk tetap mempertahankan daya saing bank. (www.bankmandiri.co.id)

Imbalan yang diberikan PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk Kantor Cabang dan Cabang Pembantu Medan terdiri dari gaji pokok, bonus, dan tunjangan pendukung yang disesuaikan dengan jabatan dan status karyawan itu sendiri. Sebagaimana yang dijelaskan pada Tabel 1.3 berikut untuk gaji awal diterimanya menjadi karyawan PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk Kantor Cabang dan Cabang Pembantu Medan:

Tabel 1.3

Data Imbalan Karyawan PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk KC dan KCP Medan

Imbalan Outsourcing Karyawan Tetap

Gaji Pokok Rp. 2.600.000,- Rp. 2.700.000

Tunjangan dan Bonus Disesuaikan dengan Kinerja Disesuaikan dengan Kinerja

Lembur Rp. 25.000,- / jam Rp. 30.000,- / jam

Tunjangan Kesehatan Pribadi Pribadi + Pasangan + 3 anak

Sumber: Bank Mandiri KC dan KCP Medan

Berdasarkan Tabel 1.3 dapat diketahui bahwa jumlah gaji pokok yang diterima setiap karyawan outsourcing pada PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk KC dan KCP Medan. Dapat dilihat bahwasanya terjadi beberapa perbedaan antara karyawan outsourcing dengan karyawan tetap, terutama di bagian gaji pokok yang berbeda sebesar Rp. 100.000,- dan uang lembur berbeda Rp. 5.000,- / jam. Kemudian tunjangan kesehatan juga berbeda, di mana karyawan outsourcing hanya mendapatkan tunjangan kesehatan untuk dirinya sendiri, tetapi karyawan tetap mendapatkan tunjangan kesehatan untuk dirinya, pasangannya dan tiga anak

outsourcing tidak ingin meningkatkan kualitas kerjanya, sebagai bentuk kritikan terhadap tim manajemen PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk Kantor Cabang dan Cabang Pembantu Medan.

Perbedaan-perbedaan antara karyawan tetap dan outsourcing yang telah dijelaskan sebelumnya, memang sudah diketahui dan dipahami oleh karyawan, baik karyawan outsourcing maupun tetap, namun permasalahan yang sering kali timbul adalah kecemburuan yang dimiliki oleh karyawan outsourcing yang merasa bahwa mereka merupakan ujung tombak pelayanan sebuah bank, mengapa justru mereka yang memiliki status karyawan outsourcing yang memiliki gaji dan fasilitas yang lebih rendah dibanding karyawan tetap.

Berdasarkan fenomena yang telah dipaparkan sebelumnya, penulis merasa tertarik untuk meneliti lebih lanjut, bagaimana pengaruh sistem rekrutmen pegawai dan imbalan terhadap kualitas kerja karyawan outsourcingPT. Bank Mandiri (Persero) Tbk Kantor Cabang dan Cabang Pembantu Medan. Berangkat dari uraian tersebut maka penulis memutuskan untuk melakukan penelitian yang berjudul:

“Pengaruh Sistem Rekrutmen dan Imbalan terhadap Kualitas Kerja KaryawanOutsourcing PT. Bank Mandiri (Persero) Kantor Cabang dan Cabang Pembantu Medan”.

1.2 Perumusan Masalah

untuk lebih memperjelas permasalahan sebagai dasar penulisan penelitian ini maka penulis merumuskan masalah penelitian ini menjadi, apakah sistem

rekrutmen dan imbalan berpengaruh terhadap kualitas kerja karyawan PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk Kantor Cabang dan Cabang Pembantu Medan?

1.3 Tujuan Penelitian

Berdasarkan rumusan masalah di atas, adapun tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh sistem rekrutmen dan imbalan terhadap kualitas kerja karyawan PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk Kantor Cabang dan Cabang Pembantu Medan.

1.4 Manfaat Penelitian

1. Bagi PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk

Hasil penelitian ini diharapkan dapat menjadi referensi bagi perusahaan terutama yang berkaitan dengan sistem rekrutmen, imbalan, dan kualitas kerja karyawan.

2. Bagi Peneliti

Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan banyak ilmu pengetahuan dan pembelajaran serta pengaplikasian di bidang manajemen, khususnya dalam bidang manajemen sumber daya manusia.

3. Bagi Pihak Lain

Hasil penelitian ini diharapkan dapat menjadi referensi bagi enelitian selanjutnya dan juga sebagai pertimbangan bagi organisasi yang ingin meneliti mengenai masalah serupa.

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Tinjauan Pustaka

2.1.1 Sistem Rekrutmen

2.1.1.1 Defenisi Sistem Rekrutmen

Menurut Sukirno (2004:98) rekrutmen adalah proses menarik orang-orang yang memenuhi persyaratan untuk mengajukan lamaran atas pekerjaan yang belum terisi, yang terbagi atas rekrutmen internal dan eksternal. Rekrutmen internal merupakan promosi karyawan yang ada di dalam organisasi yang tujuannya untuk menjaga karyawan dan memepertahankan karyawan yang memiliki kinerja baik. Rekrutmen eksternal melibatkan usaha menarik orang-orang dari luar organisasi untuk mengisi lowongan pekerjaan.

Rekrutmen adalah proses mencari sumber daya manusia yang dibutuhkan oleh perusahaan (DeCenzo dan Robbins, 2010:134). Sedangkan Mathis dan Jackson (2010:178) menyatakan bahwa rekrutmen adalah proses mencari sumber daya berkualitas untuk bekerja dalam perusahaan.

Schermerhorn (2012:329) menjelaskan rekrutmen adalah serangkaian aktivitas untuk menarik pelamar-pelamar bertalenta ke suatu organisasi. Ada tiga tahapan khusus dalam proses rekrutmen, yaitu: (1) mengiklankan lowongan kerja, (2) kontak awal dengan kandidat-kandidat pekerja yang potensial, dan (3) penyaringan untuk mendapatkan pelamar-pelamar yang yang berpotensi memenuhi posisi yang dibutuhkan organisasi.

Nawawi (2002:171) menjelaskan bahwa terdapat 4 (empat) sikap yang berbeda di lingkungan organisasi/perusahaan dalam melakukan rekrutmen. Keempat sikap tersebut adalah:

1. Sikap pasif tanpa diskriminasi, sikap ini dimaksudkan adalah komitmen para eksekutif di lingkungan organisasi/perusahaan untuk meniadakan perbedaan dan memperlakukan secara sama dalam mengangkat, menggaji, dan memberikan promosi bagi para calon dan para pekerja.

2. Rekrutmen berdasarkan perbedaan, rekrutmen dilakukan secara aktif mengelompokkan para pelamar, dengan hanya menerima kelompok tertentu.

3. Rekrutmen berdasarkan prioritas, rekrutmen dilakukan dengan

mendahulukan atau memprioritaskan kelompok tertentu.

4. Rekrutmen dengan penjatahan, rekrutmen dilakukan dengan menetapkan jatah untuk kelompok tertentu.

Berdasarkan keempat sikap tersebut, keputusan dalam rekrutmen dan pengaturan staff sebaiknya dilakukan berdasarkan kasus masing-masing. Dengan demikian, ras dan jenis kelamin yang sering menjadi masalah, dapat dijadikan salah satu faktor saja dalam mengambil keputusan untuk menerima atau menolak calon pelamar.

2.1.1.2 Proses Rekrutmen

Menurut Mathis dan Jackson (2010:183) proses rekrutmen meliputi beberapa poin penting, yaitu :

1. Penyusunan strategi untuk merekrut

Di dalam penyususan strategi ini, departemen sumber daya manusia bertanggung jawab didalam menentukan kualifikasi-kualifikasi pekerjaan, bagaimana karyawan akan direkrut, di mana, dan kapan.

2. Pencarian pelamar-pelamar kerja

Setelah rencana dan strategi perekrutan disusun, aktivitas perekrutan sesungguhnya bisa berlangsung, melalui sumber-sumber perekrutan yang ada. Banyak atau sedikitnya pelamar dipengaruhi oleh usaha dari pihak perekrut di dalam menginformasikan lowongan, salah satunya adanya ikatan kerjasama yang baik antara perusahaan dengan sumber-sumber perekrutan external seperti sekolah, universitas.

3. Penyisihan pelamar-pelamar yang tidak cocok (penyaringan)

Setelah lamaran-lamaran diterima, haruslah disaring guna menyisihkan individu yang tidak memenuhi syarat berdasarkan kualifikasi-kualifikasi pekerjaan. Di dalam proses ini memerlukan perhatian besar khususnya untuk membendung diskualifikasi karena alasan yang tidak tepat, sehingga di dalam proses ini dibutuhkan kecermatan dari pihak penyaring.

4. Pembuatan kumpulan pelamar

Kelompok pelamar (applicant pool) terdiri atas individu-individu yang telah sesuai dengan kriteria yang telah ditetapkan oleh perekrut dan merupakan kandidat yang layak untuk posisi yang dibutuhkan.

Menurut Moekijat (2002:22-31) dalam proses rekrutmen ada beberapa karakteristik yang sering digunakan saat ini, diantaranya Job Analysis, Job Description, Job Specification, Job Evaluation, dan Job Classification. Berikut uraiannya :

1. Job Analysis (Analisis Jabatan)

Analisis jabatan adalah suatu metode untuk memperoleh fakta-fakta yang tepat mengenai jabatan-jabatan secara langsung dan intensif.

2. Job Description (Uraian Jabatan)

Uraian jabatan adalah suatu uraian tertulis mengenai jabatan-jabatan seseorang dan mengandung kewajiban-kewajiban, tanggung jawab-tanggung jawab, pekerjaan yang dilakukan dan perlengkapan yang dipergunakan.

3. Job Specification

Spesifikasi jabatan adalah catatan tentang kualitas minimal yang diperlukan oleh karyawan memangku atau mengerjakan sesuatu perkerjaan tertentu. Pentingnya kegunaan spesifikasi jabatan adalah sebagai dasar pencarian calon karyawan (penarikan, penempatan, pemindahan dan kenaikan jabatan).

4. Job Evaluation (Penilaian Jabatan)

Penilaian jabatan adalah suatu cara menilai jabatan-jabatan dengan titik berat utama pada informasi yang digunakan untuk menentukan skala-skala pembayaran. Pentingnya penilaian jabatan adalah untuk:

a. Menggolongkan karyawan dengan sepantasnya.

b. Mengawasi standar-standar upah untuk karyawan-karyawan baru, pemindahan-pemindahan dan kenaikan jabatan.

c. Mengawasi perubahan-perubahan dalam struktur pembayaran d. Memudahkan dalam menghitung dan membuat anggaran karyawan. e. Mengawasi bagian-bagian dalam suatu perusahaan utnuk menentukan

bahwa pembayaran-pembayaran, upah dan gaji mereka tidak diluar rencana.

5. Job Classification (Penggolongan Jabatan)

Penggolongan jabatan merupakan proses yang berhubungan dengan penentuan atau penunjukan jabatan-jabatan kepada bermacam-macam bagian fungsional, tingkat-tingkat atau skala-skala pembayaran atas dasar penilaian jabatan. Penggolongan jabatan adalah pengelompokan jabatan yang mempunyai nilai sama.

2.1.1.3 Tujuan Rekrutmen

DeCenzo dan Robbins (2010:134) menyatakan proses rekrutmen memiliki beberapa tujuan, antara lain:

terhadap calon-calon pekerja yang dianggap memenuhi standar kualifikasi organisasi.

2. Tujuan pasca pengangkatan (post-hiring goals) adalah penghasilan karyawan-karyawan yang merupakan pelaksana-pelaksana yang baik dan akan tetap bersama dengan perusahaan sampai jangka waktu yang masuk akal.

3. Upaya-upaya perekrutan hendaknya mempunyai efek luberan (spillover effects) yakni citra umum organisasi haruslah menanjak, dan bahkan pelamar-pelamar yang gagal haruslah mempunyai kesan-kesan positif terhadap perusahaan.

2.1.1.4 Faktor-Faktor Rekrutmen Karyawan

Beberapa prinsip perlu diterapkan secara efektif agar rekrutmen yang realistik menemukan pelamar yang diinginkan, yaitu:

a. Humas rekrutmen. Kemampuan memikat pelamar yang memenuhi syarat dipengaruhi oleh kesan publiknya,

b. Perekrut yang efektif. Keberhasilan aktifitas rekrutmen perusahaan sangat dipengaruhi oleh kompetensi perekrut dibandingkan faktor tunggal lainnnya,

c. Pengaruh pasar tenaga kerja. Proses rekrutmen dipengaruhi oleh kondisi pasar tenaga kerja. Disaat perekonomian bertumbuh pesat dan angka pengangguran rendah, perekrutan sangatlah sulit,

kemampuan perekrut memikat para pelamar untuk pekerjaan ynag ditawarkan,

e. Penyaringan. Setelah berbagai lamaran kerja diterima, lamaran tersebut haruslah disaring guna menyisihkan individu-individu yang tidak memenuhi syarat.

f. Kelompok pelamar. Kelompok pelamar terdiri atas individu-individu yang telah menunjukkan minat dalam mengejar lowongan kerja dan mungkin merupakan kandidat yang lain untuk posisi.

Menurut Simamora (2001:246) untuk menciptakan suatu sistem rekrutmenyang efektif para manajer dan manajer sumber daya manusia, sebaiknya menerapkan beberapa hal, antara lain:

1. Mendiagnosis seefektif mungkin (berdasarkan kendala waktu, sumber daya finansial, dan ketersediaan staff pelaksana yang ada) faktor-faktor lingkungan dan organisasional yang mempengaruhi posisi yang perlu diisi dan aktivitas rekrutmen.

2. Membuat deskripsi, spesifikasi, dan standar kinerja yang rinci.

3. Menentukan tipe individu-individu yang sering dikaryakan oleh organisasi dalam posisi yang sama.

4. Menentukan kriteria-kriteria rekrutmen.

5. Mengevaluasi berbagai saluran dan sumber rekrutmen

6. Menyeleksi sumber rekrutmen yang kemungkinan menghasilkan kandidat yang paling besar dan sesuai pada biaya yang serendah mungkin.

sumber tersebut, termasuk penulisan iklan, menjadwalkan program rekrutmen.

8. Menyeleksi saluran rekrutmen yang paling efektif biaya.

9. Menyusun rencana rekrutmen yang mencakup daftar aktivitas dan daftaruntuk menerapkannya.

2.1.2 Imbalan

2.1.2.1 Definisi Imbalan

Imbalan adalah balas jasa yang diberikan kepada para tenaga kerja, karena tenaga kerja tersebut telah memberikan sumbangan tenaga dan pikiran demi kemajuan perusahaan guna mencapai tujuan yang telah ditetapkan. (Sastrohadiwiryo, 2002: 181). Triton (2010:123) menyatakan bahwa imbalan adalah satu upaya yang dilakukan oleh manajemen untuk meningkatkan prestasi kerja, motivasi, dan kepuasan kerja para karyawan. Kompensasi dapat berupa upah per jam, hari atau gaji yang bersifat periodik. Selanjutnya Rizky (2001:9) menyatakan bahwa imbalan mempunyai cakupan yang lebih luas dari upah atau gaji. Imbalan mencakup semua pengeluaran yang dikeluarkan oleh perusahaan untuk pekerja, baik secara langsung maupun tidak langsung.Sastrohardiwiryo (2002:181) menyatakan kompensasi adalah imbalan jasa atau balas jasa yang diberikan oleh perusahaan kepada para tenaga kerja, karena tenaga kerja tersebut telah memberikan sumbangan tenaga dan pikiran demi kemajuan perusahaan guna mencapai tujuan yang telah ditetapkan.Hariandja (2002:224) menyatakan bahwa kompensasi adalah seluruh balas jasa yang diterima oleh pegawai sebagai akibat

berupa gaji, upah, bonus, insentif dan tunjangan lainnya seperti tunjangan kesehatan, tunjangan hari kerja, uang makan, uang cuti dan sebagainya.

2.1.2.2 Tujuan Imbalan

Armstrong (2012:252) menjelaskan bahwapemberian imbalan/kompensasi bertujuan untuk menarik karyawan dari luar perusahaan, mempertahankan karyawan yang memiliki kualitas yang baik, memotivasi karyawan, serta sebagai upaya untuk memenuhi peraturan perundang-undangan yang berlaku.

Lebih lanjut Armstrong (2012:252)menambahkan bahwa pemberian imbalan dalam suatu organisasi harus diatur agar menjadi sistem yang baik dalam organisasi. Dengan tujuan sebagai berikut:

1. Menghargai prestasi kerja

Pemberian imbalan yang memadai adalah suatu penghargaan terhadap prestasi kerja para pegawai sesuai dengan yang diinginkan organisasi. 2. Menjamin keadilan

Dengan adanya imbalan yang baik akan menjamin adanya keadilan diantara pegawai dalam organisasi.

3. Mempertahankan pegawai

Dengan imbalan yang baik para pegawai akan lebih betah bertahan bekerja pada organisasi.

4. Memperoleh karyawan yang bermutu

Dengan imbalan yang baik akan menarik lebih banyak calon pegawai dan akan memberikan peluang yang lebih banyak untuk mendapatkan pegawai

5. Pengendalian biaya

Dengan imbalan yang baik akan mengurangi pelaksanaan rekrutmen. Hal ini berarti penghematan biaya untuk rekrutmen dan seleksi pegawai baru. 6. Memenuhi peraturan

Imbalan yang baik merupakan tuntutan suatu perusahaan.

2.1.2.3 Jenis-Jenis Imbalan

Menurut Ardana dan Sriathi (2008:145) imbalan terbagi atas dua jenis, yaitu: a. Imbalan instristik, yakni jenis imbalan yang berkaitan dengan pekerjaan itu

sendiri, meliputi: 1. Penyelesaian tugas.

Dampak yang dirasakan seseorang dengan penyelesaian tugasnya dengan baik adalah imbalan dirinya sendiri.

2. Pencapaian prestasi.

Pencapaian prestasi berkaitan dengan kemampuan untuk menyelesaikan tujuan yang menantang. Dimana penetapan yang lebih menantang dapat meningkatkan prestasi kerja.

3. Pertumbuhan pribadi

Pertumbuhan pribadi pada dasarnya berkaitan dengan kemampuan dan peluang yang tersedia bagi karyawan untuk mengembangkan keahlian dan kariernya.

b. Imbalan ekstristik, yakni jenis imbalan yang tidak berkaitan dengan pekerjaan tetapi berasal dari pekerjaan, meliputi:

1. Imbalan finansial.

Imbalan finansial dapat berbentuk gaji, upah, atau bonus. Dimana gaji bersifat rutin dan tetap setiap bulan apakah pekerja masuk kerja atau tidak, sedangkan bonus berkaitan dengan prestasi karyawan yang mutakhir, dimana pemberiannya diberikan pada prestasi-prestasi tertentu yang mampu diraih oleh karyawan.

2. Jaminan sosial (fringe benefit)

Jaminan sosial meliputi haritua, asuransi tenaga kerja, biaya dirumah sakit, biaya perumahan dan lain sebagainya.

3. Profit sharing

Pada dasarnya profit sharing dapat mendorong partisipasi dari para pekerja dengan memberikan bagian tertentu dari laba perusahaan yang bentuknya bisa berupa kas maupun saham.

4. Penghargaan atau pengakuan

Prestasi yang baik perlu mendapatkan pengakuan dan penghargaan atas jerih payah karyawan yang telah mereka sumbangkan pada organisasi. 5. Promosi

Promosi merupakan pemindahan secara vertical ke jenjang yang lebih tinggi yang disertai dengan adanya kenaikan tanggung jawab dan imbalan.

2.1.2.4 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Pemberian Imbalan

internal maupun eksternal, menurut Ardana (2008:145) faktor-faktor tersebut yang mempengaruhi antara lain:

1. Faktor-Faktor Internal yang mempengaruhi antara lain: a. Kemampuan perusahaan untuk membayar

Perusahaan bisa memberikan imbalan yang sesuai dengan prestasi ditunjukkan oleh masing-masing pekerja, pengalamannya atau tingkat pendidikannya.

b. Eksistensi dari Serikat Pekerja

Keberadaan Serikat Pekerja dalam suatu perusahaan sangat membantu pekerja dalam meminta haknya bagi perusahaan.

c. Karakteristik Pekerja

Pemberian imbalan harus disesuaikan dengan berat/ringannya beban kerja ataupun tanggung jawab yang dipikul oleh pekerja, termasuk kondisi tempat kerja ataupun besarnya resiko untuk mendapatkan kecelakaan kerja bagi pekerja tersebut.

2. Faktor-Faktor Eksternal yang mempengaruhi antara lain: a. Keadaan pasar tenaga kerja

Kondisi tenaga kerja yang ada di pasar tenaga kerja seringkali punya pengaruh yang besar dalam menentukan besarnya imbalan yang akan diberikan.

b. Biaya hidup

Besarnya imbalan perlu disesuikan dengan biaya hidup. Hal ini menyebabkan besarnya imbalan, seringkali ditentukan berdasarkan daerah dimana perusahaan berada.

c. Peraturan Pemerintah

Seperti diketahui pemerintah, dalam hal ini Departemen Tenaga Kerja telah menetapkan adanya gaji/upah minimum yang disusun berdasarkan kebutuhan hidup.

2.1.3 Kualitas Kerja

2.1.3.1 Definisi Kualitas Kerja

Noe et al. (2011:225) menyatakan bahwa kualitas kerja mengacu pada kualitas sumber daya manusia yang meliputi:

1. Pengetahuan (Knowledge) yaitu kemampuan yang dimiliki karyawan yang lebih berorientasi pada intelejensi dan daya fikir serta penguasaan ilmu yang luas yang dimiliki karyawan.

2. Keterampilan (Skill), kemampuan dan penguasaan teknis operasional di bidang tertentu yang dimiliki karyawan.

3. Abilities yaitu kemampuan yang terbentuk dari sejumlah kompetensi yang dimiliki seorang karyawan yang mencakup loyalitas, kedisiplinan, kerjasama dan tanggung jawab.

Noe et al. (2011:225) menyatakan bahwa meskipun setiap organisasi berbeda pandangan tentang standar dari kualitas kerja pegawai, tetapi pada intinya

Kualitas kerja disebut juga dengan kinerja, yang mempunyai makna yang luas, tidak hanya sebagai hasil kerja, tetapi juga bagaimana proses kerja berlangsung. Wibowo (2007:7) menyatakan kinerja adalah tentang melakukan pekerjaan dan hasil yang diraih dari pekerjaan tersebut, tentang apa yang dikerjakan dan bagaimana cara mengerjakannya. Menurut Mangkunegara (2000:67) kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dapat dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugas sesuai dengan tanggung yang diberikan. Dalam mencapai kinerja yang baik seharusnya dilakukan pula perumusan untuk menetapkan tujuan yang ingin dicapai sebuah organisasi atau perusahaan. Dengan adanya perumusan tujuan perusahaan akan tercipta harmonisasi antara pekerjaan dan pekerja di bidang pekerjaan itu sendiri yang pada akhirnya akan memunculkan performa kinerja yang baik dari karyawan dalam organisasi atau perusahaan tersebut.

2.1.3.2 Manfaat Penilaian Kualitas Kerja

Armstrong (2012:250) menyatakan bahwa kontribusi atau hasil penilaian merupakan sesuatu yang bersifat bermanfaat bagi perancanaan kebijakan-kebijakan organisasi. Kebijakan organisasi dapat menyangkut aspek individual dan aspek organisasional. Secara terperinci manfaat penilaian kualitas kerja bagi organisasi adalah:

1. Penyesuaian kompensasi. 2. Perbaikan kinerja.

4. Pengambilan keputusan dalam penempatan promosi, motivasi, pemecatan, pemberhentian dan perencanaan tenaga kerja.

5. Membantu diagnosis terhadap kesalahan desain pegawai.

2.1.3.3 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kualitas Kerja

Kualitas tenaga kerja dipengaruhi oleh beberapa faktor baik yang berhubungan dengan tenaga kerja itu sendiri maupun faktor lain, seperti tingkat pendidikan, keterampilan, disiplin, sikap dan etika kerja, motivasi, gizi dan kesehatan, tingkat penghasilan, jaminan sosial, lingkungan kerja, iklim kerja, teknologi, sarana produksi, manajemen, dan prestasi.

Ada beberapa faktor yang dapat mempengaruhi kualitas kerja karyawan (Sutrisno, 2011:102-104), yaitu :

a. Pelatihan

b. Mental dan kemampuan fisik karyawan c. Hubungan antara atasan dan bawahan d. Disiplin kerja

e. Pemberian imbalan f. Jaminan sosial

Faktor-faktor yang mempengaruhi kualitas kerja dapat disimpulkan menjadi 2 (dua) golongan, yaitu:

1. Faktor yang ada pada diri individu, yaitu umur, tempramen, keadaanfisik individu, kelelahan, dan motivasi

2. Faktor yang ada di luar individu, yaitu kondisi fisik seperti suara, penerangan, waktu istirahat, lama kerja upah, bentuk organisasi, lingkungan sosial dan keluarga.

2.1.3.4 Indikator Kualitas Kerja

Sutrisno (2011:104-105) menjelaskan bahwa untuk mengukur kualitas kerja diperlukan suatu indikator sebagai berikut:

1. Kemampuan

Mempunyai kemampuan untuk melaksanakan tugas, kemampuan seseorang karyawan sangat bergantung pada keterampilsn yang dimiliki serta profesionalisme mereka dalam bekerja.

2. Meningkatkan hasil yang dicapai

Berusaha untuk meningkatkan hasil yang dicapai. Hasil merupakan salah satu yang dapat dirasakan dengan baik oleh yang mengerjakan maupun yang meningkmati hasil pekerjaan tersebut.

3. Semangat kerja

Merupakan usaha untuk lebih baik dari hari kemarin. Indikator ini dapat dilihat dari etos kerja dan hasik yang dicapai dalam satu hari kemudian dibadingkan dengan hari sebelumnya.

4. Efektifitas

Tingkat sejauh mana suatu organisasi memenuhi tujuan-tujuannya tanpa pemborosan yang dikeluarkan kepada pekerja.

Perbandingan antara hasil yang dicapai dengan keseluruhan sumber daya yang digunakan.

2.1.3.5 Hubungan Sistem Rekrutmen dan Imbalan terhadap Kualitas Kerja

Armstrong (2012:251) menyatakan bahwa meskipun setiap organisasi berbeda pandangan tentang standar dari kualitas kerja pegawai, tetapi pada intinya efektifitas dan efisiensi menjadi ukuran yang umum. Dengan demikian dapat dikatakan kualitas kerja dapat diukur dengan efektifitas dan efisiensi pekerjaan yang dilakukan oleh sumber daya manusia. “Sistem rekrutmen dipergunakan guna menutupi kekurangan yang diidentifikasi dalam perencanaan kepegawaian.” Dengan tertutupinya kekurangan yang ada dalam perusahaan maka efektifitas kerja pegawai akan meningkat.

Armstrong (2012:166) menyatakan untuk dapat meningkatkan

performance quality (kualitas kerja) ada beberapa cara yang dapat dilakukan oleh perusahaan yaitu dengan menyeleksi orang yang tepat dan menempatkannya sesuai dengan kemampuannya, memberikan pelatihan atau training, memberikan insentive atau bonus dan mengaplikasikan atau menerapkan teknologi yang dapat membantu meningkatkan efisiensi dan efektifitas kerja. Insentif atau bonus merupakan bagian dari imbalan yang diberikan oleh organisasi kepada sumber daya manusia. Dengan kata lain imbalan dapat membantu meningkatkan efisiensi dan efektifitas kerja.

2.2 Penelitian Terdahulu

Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu

Nama Judul Variabel Hasil

X Y

Agung (2006) Hubungan Kompensasi terhadap kualitas kerja karyawan pada PT Barisan Baja Perkasa Medan

Kompensasi Kualitas kerja

Hasil penelitian menunjukkan bahwa kompensasi pada PT Barisan Baja Perkasa Medan mempunyasi hubungan yang kuat dan positif terhadap kualitas kerja karyawan. Harahap, Rudi Hariyanto (2007) Analisis Sistem Rekrutmen Dalam Meningkatkan Kinerja pada PT Bussan Auto Finance Cabang Medan Sistem rekrutmen Kinerja karyawan Hasil penelitian menunjukkan bahwa system rekrutmen berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan pada PT Bussan Auto Finance Cabang Medan Yurensa, M. Reza (2010) Analisis Sistem Rekrutmen Dan Imbalan Terhadap Kualitas Kerja Karyawan Pada Sumatera Eye Centre (SMEC) Sistem Rekrutmen Imbalan Kualitas kerja

Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa variabel sistem rekrutmen (X1) dan variabel imbalan (X2) berpengaruh secara simultan dan signifikan terhadap kualitas kerja karyawan pada Sumatera Eye Centre (SMEC). Hameed, Abdul. (2014) Impact of Compensation on Employee Performance (Empirical Evidence from banking Sector in

Salary, Rewards, Indirect Compensation Employee Performance Compensation has positive impact on employee

Omolo, Jonathan W, et al. (2012)

Effect of

Recruitment and Selection of Employees on the Performance of Small and Medium Entreprises in Kenya Recruitment, selection, sourcing

Performance There was a significant positive correlation between recruitment and selection to performance

2.3 Kerangka Konseptual

Menurut Kuncoro (2003:4) kerangka konseptual adalah pondasi utama dari proyek penelitian, hal ini merupakan jaringan hubungan antar variabel yang secara logis diterangkan, dikembangkan, dan dielaborasi dari perumusan masalah yang telah diidentifikasi melalui proses wawancara, observasi, dan survey literatur.

DeCenzo dan Robbins (2010:37) mengungkapkan bahwa kualitas kerja atau kinerja merupakan fungsi dari dua faktor, yakni kemampuan dan kemauan seseorang dalam bekerja dan mencapai tujuan yang diinginkan, baik perusahaan maupun pribadi. Kualitas kerja yang baik hanya akan terjadi apabila ada faktor-faktor pendukungnya seperti sistem rekrutmen yang menempatkan the right man on the right place dan imbalan yang sesuai dengan performance (kinerja) dari karyawan tersebut.

Armstrong (2012:166) menyatakan untuk dapat meningkatkan

performance quality (kualitas kerja) ada beberapa cara yang dapat dilakukan oleh perusahaan yaitudengan menyeleksi orang yang tepat dan menempatkannya sesuai dengan kemampuannya, memberikan insentive atau bonus dan mengaplikasikan

efektifitas kerja. Insentif atau bonus merupakan bagian dari imbalan yang diberikan oleh organisasi kepada sumber daya manusia.

Moekijat (2002:28) menjelaskan bahwa sistem rekrutmen yang dilaksanakan dengan strategi yang baik dan sesuai dengan standar perusahaan akan memberikan hasil berupa karyawan yang sesuai untuk menduduki posisi lowongan pekerjaan tersebut. Kemudian menurut Sutrisno (2011:102-104) pemberian imbalan yang cukup memenuhi kebutuhan karyawan akan meningkatkan kualitas kerja, yaitu imbalan intrinsik, maupun imbalan ekstrinsik.

Sebagaimana penelitian yang dilakukan oleh Yurensa (2010) yang menyatakan bahwa ada pengaruh yang signifikan antara sistem rekrutmen dan imbalan terhadap kualitas kerja. Penelitian lain yang dilakukan oleh Omolo (2013) juga menyatakan bahwa ada pengaruh antara sistem rekrutmen yang baik dengan kinerja karyawan.

Berdasarkan uraian tersebut, maka dapat digambarkan skema sistematis kerangka konseptual sebagai berikut:

Sistem Rekrutmen

(X₁)

Imbalan (X₂)

Kualitas Kerja (Y)

2.4 Hipotesis

Berdasarkan perumusan masalah yang telah dikemukakan sebelumnya, hipotesis dari penelitian ini adalah Sistem Rekrutmen dan Imbalan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kualitas kerja karyawan pada PT. Bank Mandiri (Persero) Kantor Cabang dan Cabang Pembantu Medan.

BAB III

METODE PENELITIAN 3.1 Jenis Penelitian

Jenis penelitian pada skripsi ini adalah penelitian eskplanasi asosiatif, yaitu penelitian yang menghubungkan dua variabel atau lebih (Ginting dan Situmorang, 2008:57). Variabel yang dihubungkan dalam penelitian ini adalah variabel sistem rekrutmen (X1), dan variabel imbalan (X2), terhadap variabel kualitas kerja (Y).

3.2 Tempat dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilakukan pada PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk Kantor Cabang dan Cabang Pembantu Medan yang beralamat di Jalan Pulau Pinang No 1 Medan, Sumatera Utara, Indonesia. Penelitian ini dilakukan dari bulan Maret 2015 sampai dengan Juli 2015.

3.3 Batasan Operasional

Untuk menghindari pembahasan yang tidak terarah dan mengakibatkan tidak tepatnya sasaran yang diharapkan, maka langkah berikutnya penulis perlu membatasi masalah yang dibahas yaitu hanya pada pengaruh sistem rekrutmen dan imbalan terhadap kualitas kerja karyawan PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk Kantor Cabang dan Cabang Pembantu Medan dimana variabel yang dianalisis sebagai berikut:

1. X1 = Sistem Rekrutmen 2. X2 = Imbalan

3.4 Definisi Operasional

Tujuan utama pemberian definisi operasional adalah suatu definisi yang diberikan kepada variabel dengan cara memspesifikasikan tau memberikan arti, ataupun memberikan suatu operasional yang diperlukan untuk mengukur variabel tersebut. Definisi variabel akan memberikan atau menuntun arah peneliti untuk memenuhi unsur penelitian yang memberitahukan bagaimana caranya mengukur suatu variabel. Dalam penelitian ini hipotesis menghubungkan antara variabel motivasi dan pengalaman kerja terhadap kinerja karyawan, dimana variabel yang diteliti adalah:

Variabel bebas yang nilainya tidak tergantung pada variabel lain, yang terdiri dari:

1. Sistem Rekrutmen (X1) adalah proses mencari sumber daya berkualitas untuk bekerja dalam perusahaan. Data sistem rekrutmen yang diukur adalah:

1. Dimensi Proses Rekrutmen (Mathis dan Jackson, 2010:83) a. Strategi Rekrutmen

b. Pencarian Internal c. Pencarian Eksternal

2. Dimensi Penempatan (Moekijat, 2002:22-31) a. Job Description

b. Job Specification c. Job Evaluation

2. Imbalan (X2) adalahbalas jasa yang diberikan kepada para tenaga kerja, karena tenaga kerja tersebut telah memberikan sumbangan tenaga dan pikiran demi kemajuan perusahaan guna mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Data imbalan yang diukur adalah:

1. Dimensi Imbalan Intrinsik (Ardana, 2008:145) a. Penyelesaian Tugas

b. Pencapaian Prestasi c. Pertumbuhan Pribadi

2. Dimensi Imbalan Ekstrinsik (Ardana, 2008:145) a. Imbalan Finansial

b. Jaminan Sosial c. Profit Sharing

d. Penghargaan dan Pengakuan

Variabel terikat yang nilainya tergantung pada variabel lain, yakni:

1. Kualitas Kerja (Y) adalah kemampuan dan kemauan seseorang karyawan dalam bekerja dan mencapai tujuan yang diinginkan oleh perusahaan. Data kualitas kerja yang diukur adalah:

1. Dimensi Pelaksanaan Pekerjaan (Sutrisno, 2011:99-100) a. Pengetahuan

b. Keterampilan c. Semangat Kerja

2. Dimensi Pencapaian Tujuan (Sutrisno, 2011:99-100) a. Efektifitas

b. Efisiensi

Tabel 3.1

Operasionalisasi Variabel

Variabel Definisi Dimensi Indikator Skala

Sistem Rekrutmen

(X1)

serangkaian aktivitas untuk menarik pelamar-pelamar bertalenta untuk bergabung dalam perusahaan untuk mencapai tujuan perusahaan Proses Rekrutmen

1. Strategi Rekrutmen 2. Pencarian

Internal 3. Pencarian

Eksternal

Likert

Penempatan

1. Job

description 2. Job

Specification 3. Job

Evaluation 4. Job

Classification

Imbalan (X2)

balas jasa yang diberikan kepada para tenaga kerja, karena tenaga kerja tersebut telah memberikan sumbangan tenaga dan pikiran demi kemajuan perusahaan guna mencapai tujuan yang telah ditetapkan Imbalan Intrinsik

1. Penyelesaian Tugas 2. Pencapaian

Prestasi 3. Pertumbuhan

Pribadi

Likert Imbalan

Ekstrinsik

1. Imbalan Finansial 2. Jaminan Sosial 3. Profit Sharing 4. Penghargaan

dan Pengakuan Kualitas Kerja (Y) kemampuan dan kemauan seseorang dalam bekerja dan mencapai tujuan yang diinginkan, baik perusahaan maupun pribadi. Pelaksanaan Pekerjaan

1. Pengetahuan 2. Keterampilan 3. Semangat

Kerja Likert

Pencapaian Tujuan

1. Efektifitas 2. Efisiensi

3.5 Skala Pengukuran Variabel

Pengukuran variabel dalam penelitian ini menggunakan skala Likert, yaitu dengan menyusun jangkauan skor dalam skala Likert. Skala likert digunakan untuk mengukur sikap, pendapat, dan persepsi seseorang atau kelompok tentang kejadian atau gejala sosial (Sugiyono, 2004:132). Penelitian ini memberikan lima alternatif jawaban kepada responden, dengan menggunakan skala 1 sampai 5 untuk keperluan analisis kuantitatif. Penelitian ini dapat dilihat pada tabel berikut ini:

Tabel 3.2

Instrumen Skala Likert

No Pernyataan Skor

1 Sangat Setuju / Strongly Agree (SS) ₅

2 Setuju / Agree (S) 4

3 Kurang Setuju / Neither Agree nor Disagree (KS) 3

4 Tidak Setuju / Disagree (TS) 2

5 Sangat Tidak Setuju / Strongly Disagree (STS) 1

Sumber: Sugiyono, 2004:88 dan Sekaran, 2003:197

3.6 Populasi dan Sampel 3.6.1 Populasi

Populasi adalah suatu kelompok dari elemen penelitian, dimana elemen unit terkecil yang merupakan sumber dari data yang diperlukan (Ginting dan Situmorang, 2008:128). Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan PT. Bank Mandiri (Persero) Kantor Cabang dan Cabang Pembantu Medan yang terdiri dari 370 karyawan.

Tabel 3.3 Populasi Kantor Cabang / KCP / KK

Tahun 2014

Customer

Service Teller

Jumlah Karyawan

KC Imam Bonjol 10 14 24

PLN Wil. III 3 3 6

Pertamina 3 3 6

Katamso 8 12 20

JW Marriott 4 4 8

Simpang Pos 4 4 8

Pulau Pinang 8 12 20

Balaikota 10 14 24

Lap. Merdeka 10 14 24

Ahmad Yani 3 3 6

G. Krakatau 3 3 6

Priority P. Pinang 4 4 8

Pusat Pasar 3 3 6

Asia 10 14 24

Letda Sujono 8 10 18

Pulo Brayan 6 8 14

Sukaramai 6 8 14

Cirebon 6 8 14

Iskandar Muda 8 12 20

P. Kemerdekaan 5 8 13

Kapt. Muslim 4 4 8

Zainul Arifin 6 8 14

Sisingamangaraja 5 8 13

USU 3 3 6

G. Subroto Bisnis 3 3 6

Medan Marelan 3 3 6

Gatot Subroto 6 8 14

Kirana 4 4 8

Taman Setiabudi 3 3 6

S. Parman 3 3 6

Total 162 orang 208 orang 370 orang

3.6.2 Sampel

Sampel adalah suatu bagian dari populasi yang akan diteliti dan dianggap dapat menggambarkan populasinya (Ginting dan Situmorang, 2008:151). Sekaran (2003:267) menjelaskan sampel adalah proses memilih jumlah elemen dari populasi yang cukup, sehingga penelitian terhadap sampel tersebut mampu

sampel dimana peneliti menggunakan sampel dari populasi dengan rumus:

� = �

1 +� (�)2 Di mana:

n: Jumlah sampel N: Ukuran populasi e: Taraf kesalahan

Sehingga jumlah sampel menjadi:

� = 370

1 + 370(0,1)2 = 90.90 Maka sampel dalam penelitian ini adalah 91 orang.

Jumlah sampel sebanyak 91 orang ini akan dibagi secara proporsional sesuai dengan cabang masing-masing, dengan menggunakan teknik proportionate random sampling yaitu teknik pengambilan sampel anggota populasi yang dilakukan dengan proporsional. Rumus proportionate random sampling menurut Sekaran (2003:267) adalah:

�� =��

� × �

Di mana:

ni: anggota sampel pada proporsi i Ni: populasi ke i

n: sampel yang diambil dalam penelitian N: populasi total

Tabel 3.4

Proportionate Random Sampling Kantor Cabang / KCP / KK

Tahun 2014 Jumlah Karyawan Proportionate Random Sampling Sampel

KC Imam Bonjol 24 24 / 370 x 91 6

PLN Wil. III 6 6 / 370 x 91 2

Pertamina 6 6 / 370 x 91 2

Katamso 20 20 / 370 x 91 5

JW Marriott 8 8 / 370 x 91 2

Simpang Pos 8 8 / 370 x 91 2

Pulau Pinang 20 20 / 370 x 91 4

Balaikota 24 24 / 370 x 91 6

Lap. Merdeka 24 24 / 370 x 91 6

Ahmad Yani 6 6 / 370 x 91 2

G. Krakatau 6 6 / 370 x 91 2

Priority P. Pinang 8 8 / 370 x 91 2

Pusat Pasar 6 6 / 370 x 91 2

Asia 24 24 / 370 x 91 6

Letda Sujono 18 18 / 370 x 91 4

Pulo Brayan 14 14 / 370 x 91 3

Sukaramai 14 14 / 370 x 91 3

Cirebon 14 14 / 370 x 91 3

Iskandar Muda 20 20 / 370 x 91 4

P. Kemerdekaan 13 13 / 370 x 91 3

Kapt. Muslim 8 8 / 370 x 91 2

Zainul Arifin 14 14 / 370 x 91 3

Sisingamangaraja 13 13 / 370 x 91 2

USU 6 6 / 370 x 91 2

G. Subroto Bisnis 6 6 / 370 x 91 2

Medan Marelan 6 6 / 370 x 91 2

Gatot Subroto 14 14 / 370 x 91 3

Kirana 8 8 / 370 x 91 2

Taman Setiabudi 6 6 / 370 x 91 2

S. Parman 6 6 / 370 x 91 2

Total 370 orang 91 orang

3.7 Jenis Data Penelitian

1. Data Primer

Data primer merupakan data yang diperoleh langsung dari responden terpilih pada lokasi penelitian. Data primer diperoleh dengan memberikan kuesioner kepada responden terpilih yang berisikan pertanyaan yang berupa

memperolehnya langsung dari karyawan PT. Bank Mandiri (Persero) Kantor Cabang dan Cabang Pembantu Medan.

2. Data Sekunder

Data sekunder merupakan data yang diperoleh melalui studi dokumentasi dengan mempelajari berbagai tulisan, artikel, jurnal, majalah, surat kabar, informasi dari perusahaan, maupun dari internet yang berhubungan dengan penelitian yang dilakukan.

3.8 Metode Pengumpulan Data

Metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah: 1. Wawancara

Yaitu mengadakan tanya jawab langsung dengan pihak yang mempunyai wewenang dalam memberikan keterangan yang penulis butuhkan. Wawancara menggunakan alat bantu berupa seperangkat daftar pertanyaan yang telah dipersiapkan terlebih dahulu atau sering disebut dengan interview guide.

2. Kuesioner

Merupakan metode pengumpulan data yang dilakukan dengan cara mengajukan beberapa pertanyaan atau pernyataan tertulis kepada responden untuk dijawabnya.

3. Studi Pustaka

Merupakan pengumpulan data yang menggunakan buku literatur yang berhubungan dengan masalah yang akan diteliti.

3.9 Uji Validitas dan Reliabilitas 3.9.1 Uji Validitas

Menurut Sugiyono (2004:175) uji validitas dilakukan untuk menguji apakah suatu kuesioner layak digunakan sebagai instrumen penelitian. Validitas menunjukkan seberapa nyata suatu pengujian mengukur apa yang seharusnya diukur. Validitas berhubungan dengan ketepatan alat ukur melakukan tugasnya mencapai sasarannya. Pengukuran dikatakan valid jika mengukur tujuannya dengan nyata atau benar. Reliabilitas menunjukkan akurasi dan konsistensi dari pengukurannya. Dikatakan konsisten jika beberapa pengukuran terhadap subjek yang sama diperoleh hasil yang tidak berbeda. Data yang diperoleh melalui kuesioner dapat menjawab tujuan penelitian. Uji validitas ini akan mengambil 30 orang karyawan di luar sampel karyawan PT. Bank Mandiri (Persero) Kantor Cabang dan Cabang Pembantu Medan. Adapun 30 orang sampel untuk uji validitas ini tidak akan dimasukkan kembali menjadi sampel untuk penelitian yang berjumlah 91 orang responden. Untuk memperoleh hasil yang terarah dengan kriteria sebagai berikut:

1. Jika rhitung ≥ rtabel , maka pernyataan dinyatakan valid, 2. Jika rhitung< r tabel , maka pernyataan dinyatakan tidak valid,

3. rtabel pada sampel (n) sebanyak 30 dengan tingkat signifikansi 5% adalah 0, 361.

4. rhitung dapat dilihat pada kolom corrected item-total.

Tabel 3.5 Uji Validitas

No Pernyataan R hitung R tabel Validitas

1 P1 0.579 0.361 Valid

2 P2 0.483 0.361 Valid

3 P3 0.656 0.361 Valid

4 P4 0.612 0.361 Valid

5 P5 0.408 0.361 Valid

6 P6 0.693 0.361 Valid

7 P7 0.419 0.361 Valid

8 P8 0.482 0.361 Valid

9 P9 0.670 0.361 Valid

10 P10 0.383 0.361 Valid

11 P11 0.367 0.361 Valid

12 P12 0.557 0.361 Valid

13 P13 0.504 0.361 Valid

14 P14 0.643 0.361 Valid

15 P15 0.718 0.361 Valid

16 P16 0.547 0.361 Valid

17 P17 0.578 0.361 Valid

18 P18 0.552 0.361 Valid

19 P19 0.720 0.361 Valid

20 P20 0.611 0.361 Valid

21 P21 0.503 0.361 Valid

22 P22 0.556 0.361 Valid

23 P23 0.480 0.361 Valid

24 P24 0.376 0.361 Valid

25 P25 0.636 0.361 Valid

26 P26 0.461 0.361 Valid

27 P27 0.615 0.361 Valid

Sumber: Pengolahan Data SPSS (Agustus 2015)

Berdasarkan Tabel 3.5 dapat diketahui bahwa seluruh pernyataan telah valid dikarenakan nilai r hitung dari setiap pernyataan > r tabel, maka kuesioner dapat dilanjutkan pada tahapan uji reliabilitas.

3.9.2 Uji Reliabilitas

Situmorang dan Lufti (2012:79) Reliabilitas adalah indeks yang menunjukkan sejauh mana suatu alat pengukur dapat dipercaya atau dapat

yang sama dan hasil pengukuran yang diperoleh relatif konsisten, maka alat pengukur tersebut reliabel. Pernyataan yang telah dinyatakan valid dalam uji validitas, maka akan ditentukan reliabilitasnya. Pengujian dilakukan dengan menggunakan aplikasi Software SPSS 20 for Windows dengan kriteria sebagai berikut:

1. Jika r alpha positif ≥ r 0,80maka dinyatakan reliabel. 2. Jika r alpha negatif < r 0,80maka dinyatakan tidak reliabel.

Tabel 3.6 Uji Reliabilitas

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.925 27

Sumber: Pengolahan Data SPSS (Agustus 2015)

Berdasarkan Tabel 3.6 dapat diketahui bahwa seluruh variabel sudah terbebas dari uji reliabilitas, sehingga kuesioner dapat disebar.

3.10 Uji Asumsi Klasik

Uji asumsi klasik dilakukan sebelum melakukan analisis regresi, agar dapat diperkirakan yang tidak bias dan efesiensi maka dilakukan pengujian asumsi klasik yang harus dipenuhi, yaitu:

1. Uji Normalitas

Tujuan uji normalitas adalah ingin mengetahui apakah distribusi sebuah data mengikuti atau mendekati distribusi normal. Uji normalitas dilakukan dengan menggunakan pendekatan Kolmogrov Smirnov. Dengan menggunakan tingkat signifikan 5% maka nilai Asymp.Sig (2-tailed) di

2. Uji Heteroskedastisitas

Analisis regresi bertujuan untuk melihat seberapa besar peranan variabel bebas terhadap variabel terikat. Uji heteroskedastisitas juga pada prinsipnya ingin menguji apakah sebuah grup mempunyai varians yang sama diantara anggota grup tersebut. Jika probabilitasnya signifikannya di atas tingkat kepercayaan 5% dapat disimpulkan model regresi tidak mengarah adanya heteroskedastisitas (Situmorang & Lufti, 2011:119).

3. Uji Multikolinearitas

Adanya hubungan linier yang sempurna diantara variabel-variabel bebas dalam model regresi. Untuk mengetahui ada atau tidaknya gejala multikolinearitas dapat dilihat dari besarnya Tolerance Value dan Variance Inflation Faktor (VIF). Batas Tolerance Value adalah 0,1 dan batas VIF adalah 5 (Situmorang & Lufti, 2011:137), di mana:

a. Tolerance value< 0,1 atau VIF > 10 = terjadi multikolinearitas. b. Tolerance value> 0,1 atau VIF < 10 = tidak terjadi multikolinearitas.

3.11 Metode Analisis Data 3.11.1 Metode Analisis Deskriptif

Analisis deskriptif adalah salah satu metode analisis, dengan cara data disusun dan dikelompokkan, kemudian dianalisis sehingga diperoleh gambaran tentang masalah yang dihadapi dan untuk menjelaskan hasil perhitungan.

3.11.2 Model Regresi Berganda

menggunakan metode regresi berganda yang merupakan pengembangan dari regresi sederhana karena melibatkan lebih dari satu variabel bebas. Dapat dikatakan juga bahwa analisa regresi berganda merupakan suatu analisa yang secara stimulan menginvestasikan pengaruh dua atau lebih variabel bebas pada suatu skala interval atau skala rasio variabel tidak bebas.

Rumusnya adalah sebagai berikut:

Y = a + b1X1 + b2X2 + e

Dimana:

- Y = Kualitas Kerja - a = Konstanta

- b1-b2 = Koefisien Regresi

- X1 = Variabel Sistem Rekrutmen - X2 = Variabel Imbalan

3.11.3 Uji-F (Uji Simultan)

Uji Fhitung dilakukan untuk mengetahui apakah secara serentak variabel bebas mempunyai pengaruh positif signifikan atau tidak terhadap variabel terikat. Model hipotesis yang digunakan dalam uji Fhitung ini adalah:

Ho : b1,b2, = 0 (Variabel bebas secara bersama-sama tidak berpengaruh positif signifikan terhadap variabel terikat)

Ho : b1,b2, ≠ 0 (Variabel bebas secara bersama-sama berpengaruh positif dan signifikan terhadap variabel terikat)

Nilai Fhitung akan dibandingkan dengan nilai Ftabel. Kriteria pengambilan keputusan yaitu:

1. H0 diterima jika Fhitung < Ftabel pada α = 5% 2. H ditolak jikaF > F pada α = 5%

3.11.4 Uji-t (Uji Parsial)

Uji thitung bertujuan untuk melihat secara parsial apakah ada pengaruh yang signifikan dari variabel bebas (X) terhadap variabel terikat (Y). Bentuk pengujiannya

Ho : b1 = 0 (Variabel bebas secara parsial tidak berpengaruh positif dan signifikan terhadap variabel terikat).

Ho : b1 ≠ 0 (Variabel bebas secara parsial berpengaruh positif dan signifikan terhadap variabel terikat).

Nilai thitung akan dibandingkan dengan nilai ttabel. Kriteria pengambilan keputusan yaitu:

1. H0 diterima jika thitung< ttabelpada α = 5% 2. H0 ditolak jika thitung ≥ ttabelpada α = 5% 3.11.5 Identifikasi Determinan (R2)

Identifikasi determinan (R²) berfungsi untuk mengetahui signifikansi variabel maka harus dicari koefisien determinasi (R²). Koefisien determinan menunujukkan besarnya kontribusi variabel independen terhadap variabel dependen. Semakin besar nilai koefisien determinasi, maka semakin baik kemampuan variabel independen menerangkan variabel dependen. Jika determinasi (R²) semakin besar (mendekati satu), maka dapat dikatakan bahwa pengaruh variabel independen adalah besar terhadap variabel dependen. Hal ini berarti, model yang digunakan semakin kuat untuk menerangkan pengaruh variabel independen yang diteliti terhadap variabel dependen.

BAB IV

HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1 Gambaran Umum Perusahaan

PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk adalah salah satu Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang bergerak dalam bidang usaha perbankan sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku, dengan kegiatan utama adalah menghimpun dana dari masyarakatdan memberikan kredit kepada masyarakat yang membutuhkan, yang merupakan bank dengan aset terbesar di Indonesia. PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk juga merupakan bank dengan jumlah cabang dan jaringan terluas yang tersebar di seluruh Indonesia. Bank Mandiri berdiri pada 2 Oktober 1998, setelah penggabungan empat bank yang dilakukan oleh Pemerintah Indonesia guna merestrukturisasi perbankan Indonesia setelah terkena krisis moneter pada 1998. Walaupun Bank Mandiri baru berdiri pada 2 Oktober 1998, namun saat ini Bank Mandiri adalah bank dengan aset terbesar di Indonesia.

4.2 Hasil Penelitian

4.2.1 Metode Analisis Deskriptif

Penelitian ini menggunakan instrumen kuesioner sebagai sumber data primer yang disebar kepada 91 orang responden yang merupakan karyawan outsourcing pada PT. Bank Mandiri (Persero) Kantor Wilayah I medan. Jumlah pernyataan seluruhnya adalah duapuluh tujuh (27) butir pernyataan, dengan masing-masing 9 pernyataan untuk variabel Sistem Rekrutmen (X1), 10 pernyataan untuk variabel Imbalan (X2), dan 8 pernyataan untuk variabel Kualitas

Analisis Deskriptif Responden

Berdasarkan data pada kuesioenr yang telah disebar dan dianalisis kepada 91 orang responden, telah diperoleh data umum mengenai responden yakni jenis kelamin, golongan usia, latar belakang pendidikan, dan lama bekerja di PT. Bank Mandiri (Perseo) Kantor Wilayah I Medan.

Tabel 4.1

Karakteristik Responden berdasarkan Jenis Kelamin

GENDER

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent Valid

PRIA 15 16.5 16.5 16.5

WANITA 76 83.5 83.5 100.0

Total 91 100.0 100.0

Sumber: Pengolahan Data SPSS (Agustus 2015)

Berdasarkan Tabel 4.1 diketahui bahwa mayoritas responden penelitian kali ini berjenis kelamin wanita, dengan jumlah responden sebanyak 76 orang wanita atau sebesar 83.5%, sedangkan sisanya sejumlah 15 orang pria ata 16.5% adalah pria. Hasil ini menunjukkan bahwa karyawan outsourcing yang merupakan teller dan customer service memang didominasi oleh wanita, yang mana wanita ditengarai lebih teliti dalam melakukan pekerjaannya sebagai teller, dan lebih mampu menghadapi berbagai keluhan dan juga menarik bagi yang mengisi posisi sebagai customer service.

Tabel 4.2

Karakteristik Responden berdasarkan Golongan Usia

USIA

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

Valid

<20 TAHUN 5 5.5 5.5 5.5

21-30 TAHUN 82 90.1 90.1 95.6

31-40 TAHUN 4 4.4 4.4 100.0

BerdasarkanTabel 4.2 dapat disimpulkan bahwa mayoritas responden berada pada golongan usia 21-30 tahun, sebanyak 82 orang atau 90.1%, sedangkan ada 5 orang (5.5%) berusia di bawah 20 tahun, dan ada 4 orang (4.4%) berusia 31-40 tahun. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa sebagian besar responden adalah para fresh graduate yang baru menyelesaikan studinya, dan juga berada pada usia produktif sehingga diharapkan dapat bekerja dengan sungguh-sungguh dan penuh dedikasi.

Tabel 4.3

Karakteristik Responden berdasarkan Pendidikan

PENDIDIKAN

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent Valid

DIPLOMA 89 97.8 97.8 97.8

S1 2 2.2 2.2 100.0

Total 91 100.0 100.0

Sumber: Pengolahan Data SPSS (Agustus 2015)

Berdasarkan Tabel 4.3 dapat disimpulkan bahwa mayoritas responden yang merupakan karyawan outsourcing memiliki latar belakang pendidikan Diploma, dengan jumlah sebanyak 89 orang atau 97.8%, sedangkan ada 2 orang (2.2%) yang berlatar belakang pendidikan Sarjana. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa Bank Mandiri memang lebih mengutamakan para lulusan Diploma untuk mengisi posisi sebagai teller dan outsourcing, dikarenakan untuk lulusan Sarjana, Bank Mandiri lebih mengutamakan untuk mengisi posisi Management Trainee atau Back Office dengan harapan semakin tinggi latar belakang pendidikan sesorang, maka semakin banyak kontribusi yang dapat mereka berikan kepada perusahaan.

Tabel 4.4

Karakteristik Responden berdasarkan Lama Bekerja

LAMAKERJA

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

Valid

<6 BLN 5 5.5 5.5 5.5

6-12 BLN 27 29.7 29.7 35.2

13-18 BLN 49 53.8 53.8 89.0

19-24 BULN 10 11.0 11.0 100.0

Total 91 100.0 100.0

Sumber: Pengolahan Data SPSS (Agustus 2015)

Berdasarkan Tabel 4.4 dapat disimpulkan bahwa 49 orang atau 53.8% responden sudah bekerja selama lebih dari satu tahun (12 bulan) sampai dengan 18 bulan, kemudian 27 orang (29.7%) baru bekerja selama 6 bulan sampai dengan 12 bulan, kemudian 10 orang (11.0%) sudah bekerja lebih dari 19 bulan sampai dengan 24 bulan, dan ada 5 orang responden (5.5%) yang baru bekerja kurang dari 6 bulan. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa jarang sekali ada karyawan outsourcing yang bekerja lebih dari 24 bulan (2 tahun), dan dapat dilihat juga ada beberapa karyawan yang baru bergabung dengan Bank Mandiri, yang menunjukkan bahwa tingkat turnover karyawan outsourcing cukup tinggi. Hal ini tentu saja dapat dipengaruhi oleh sistem rekrutmen dan imbalan yang akan dibahas pada bagian selanjutnya.

Analisis Deskriptif Variabel

Setelah mengetahui karakteristik dari responden, maka selanjutnya adalah mengetahui distribusi jawaban responden terhadap butir pernyataan dari masing-masing variabel yang akan ditampilkan pada Tabel 4.5, 4.6, dan 4.7 berikut ini:

Tabel 4.5

Distribusi Jawaban Responden Variabel Sistem Rekrutmen (X1) No

Item

STS TS KS S SS

F % F % F % F % F %

1 0 0 0 0 3 3.3 59 64.8 29 31.9

2 0 0 1 1.1 4 4.4 64 70.3 22 24.2

3 0 0 2 2/2 7 7.7 60 65.9 22 24.2

4 0 0 1 1.1 3 3.3 50 54.9 37 40.7

5 0 0 4 4.4 9 9.9 65 71.4 13 14.3

6 0 0 1 1.1 13 14.3 54 59.3 23 25.3

7 0 0 3 3.3 14 15.4 56 61.5 18 19.8

8 0 0 2 2.2 9 9.9 62 68.1 18 19.8

9 0 0 1 1.1 24 26.4 49 53.8 17 18.7

Sumber: Pengolahan Data SPSS (Agustus 2015)

Berdasarkan Tabel 4.5 dapat diketahui bahwa:

1. Pada butir pernyataan satu dari kuesioner yang disebar dan dianalisis mengenai Perusahaan merencanakan strategi rekrutmen dengan baik, diperoleh jawaban sebanyak 29 orang sangat setuju, 59 orang setuju, dan 3 orang kurang setuju.

2. Pada butir pernyataan dua dari kuesioner yang disebar dan dianalisis mengenai Perusahaan aktif mencari calon karyawan dari referensi karyawan saat ini, diperoleh jawaban sebanyak 22 orang sangat setuju, 64 orang setuju, 4 orang kurang setuju, dan 1 orang tidak setuju.

3. Pada butir pernyataan tiga dari kuesioner yang disebar dan dianalisis mengenai Perusahaan aktif mencari calon karyawan melalui berbagai media massa, diperoleh jawaban sebanyak 22 orang sangat setuju, 60 orang setuju, 7 orang kurang setuju, dan 2 orang tidak setuju.

4. Pada butir pernyataan empat dari kuesioner yang disebar dan dianalisis mengenai Perusahaan melaksanakan penyaringan calon karyawan dengan

8 didapatkan 23 orang menyatakan kurang setuju dan tidak setuju bahwa perusahaan memberikan tunjangan yang baik kepada mereka. Hasil penelitian ini juga mampu menjawab fenomena yang terjadi yaitu kecemburuan yang dimiliki oleh karyawan outsourcing yang merasa bahwa mereka merupakan ujung tombak pelayanan sebuah bank, mengapa justru mereka yang memiliki status karyawan outsourcing yang memiliki gaji dan fasilitas yang lebih rendah dibanding karyawan tetap.Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa sebagian karyawan menuntut adanya penambahan imbalan, baik itu gaji pokok maupun tunjangan. Hasil penelitian ini sejalan dengan teori yang diungkapkan oleh Sutrisno (2011:102-104) yang menyatakan bahwa ada faktor-faktor yang memengaruhi kualitas kerja, diantaranya adalah pemberian imbalan, dan juga teori yang diungkapkan oleh Armstrong (2012:166)yang menyatakan untuk dapat meningkatkan performance quality (kualitas kerja) ada beberapa cara yang dapat dilakukan oleh perusahaan yaitu dengan memberikan insentive atau bonus dan mengaplikasikan atau menerapkan teknologi yang dapat membantu meningkatkan efisiensi dan efektifitas kerja. Hasil penelitian juga didukung oleh hasil penelitian yang dilakukan oleh Hameed (2014) yang meneliti mengenai Impact of Compensation on Employee Performance (Empirical Evidence from Banking Sector of Pakistan), yang menyatakan bahwa Compensation has positive impact on employee performance. Hasil ini menunjukkan bahwa apabila Bank Mandiri lebih memerhatikan mengenai imbalan, terutama tunjangan kepada karyawan outsourcing, tentu akan langsung berdampak terhadap peningkatan kualitas kerja.

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

5.1 Kesimpulan

Berdasarkan hasil penelitian yang telah dijelaskan sebelumnya, maka penulis mengambil kesimplan sebagai berikut:

1. Berdasarkan hasil uji F diketahui bahwa sistem rekrutmen dan imbalan memengaruhi kualitas kerja karyawan outsourcing Bank Mandiri Kantor Cabang dan Kantor Cabang Pembantu Medan secara positif dan signifikan. Hasil ini menunjukkan bahwa sistem rekrutmen yang baik dan imbalan yang baik akan meningkatkan kualitas kerja karyawan.

2. Berdasarkan uji t diketahui bahwa sistem rekrutmen berpengaruh positif dan signifikan terhadap kualitas kerja karyawan outsourcing Bank Mandiri.

3. Berdasarkan uji t juga diketahui bahwa imbalan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kualitas kerja karyawan outsourcing Bank Mandiri, serta imbalan menjadi variabel yang dominan pada penelitian kali ini.

4. Berdasarkan uji koefisien determinan diketahui bahwa 64.8% kualitas kerja karyawan outsourcing dipengaruhi oleh sistem rekrutmen dan imbalan, sedangkan sisanya sebesar 35.2% dipengaruhi oelh variabel lain di luar model penelitian kali ini.

5.2 Saran

Berdasarkan hasil penelitian dan evaluasi, maka penulis memberikan saran sebagai berikut:

1. Bank mandiri memiliki permasalahan dalam sistem rekrutmen karyawan outsourcing yang dilaksanakan oleh perusahaan penyedia jasa tenaga kerja (outsourcing company) yang membuat sistem rekrutmen tidak dapat diawasi secara baik dan kurang transparan, sehingga Bank Mandiri harus selalu menjalankan sistem rekrutmen dengan perencanaan yang baik, pelaksanaan yang baik, transparan, dan pengawasan yang baik demi mendapatkan hasil rekrutmen yang baik serta berdampak terhadap peningkatan kualitas kerja karyawan.

2. Bank Mandiri memiliki permasalahan kecemburuan oleh karyawan outsourcing yang merupakan ujung tombak pelayanan perbankan justru mendapatkan imbalan dan tunjangan yang kurang mampu memenuhi dan tidak sesuai dengan beban pekerjaan yang mereka miliki, sehinggaBank Mandiri sebaiknya memerhatikan imbalan dan tunjangan yang diberikan kepada karyawan, terutama karyawan outsourcing, karena mereka adalah ujung tombak dari pelayanan Bank Mandiri.

3. Sebagai Bank dengan aset terbesar dan tersebar di seluruh Indonesia, kualitas kerja karyawan harus selalu dijaga guna meningkatkan daya saing dengan bank-bank asing sehingga Bank Mandiri dapat

DAFTAR PUSTAKA

Buku:

Ardana, Komang, Ni Wayan Mujiati dan Anak Agung Ayu Sriathi. 2008. Perilaku Keorganisasian. Graha Ilmu. Yogyakarta.

Armstrong, Michael. 2012. Arsmtrong’s Handbook of Human Resources Management Practice 12th Edition. London. KoganPage

DeCenzo, David A. and Robbins, Stephen P. 2010. Fundamentals of Human Resource Management. 10th edition. New York. John Wiley and Sons Ginting, Paham dan Syafrizal Helmi Situmorang. 2008. Filsafat Ilmu dan Metode

Riset. Medan: USU Press.

Hariandja, Marihot Tua Effendi. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Cetakan pertama. Gramedia Widia Sarana Indonesia. Jakarta

Kuncoro, Mudrajad. 2003. Metode Riset untuk Ekonomi dan Bisnis. Jakarta: Erlangga.

Mangkunegara, AA. Anwar Prabu. 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan, cetakan pertama, PT. Remaja Rosdakarya. Bandung.

Mathis, Robert L. and John H. Jackson. 2010. Human Resoure Management: Thirteen Edition. Ohio: South-Western Cencage Learning.

Moekijat. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi kedua. Gramedia. Jakarta

Nawawi, Hadari H. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Cetakan pertama. Gajah Mada University Press. Yogyakarta

Noe, Raymond A. Hollenbeck, Gerhart, and Wright. 2011. Fundamentals of Human Resource Management: Fourth Edition. New York: Mc Graw Hill. Notoatmodjo. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. Cetakan pertama.

Alfabeta. Bandung

Rizky, Achmad S. 2001. Manajemen Penggajian dan Pengupahan Karyawan Perusahaan. Cetakan pertama. Gramedia Utama. Jakarta

Sastrohardiwiryo, B. Siswanto.2002. Manajemen Tenaga Kerja Indonesia, Pendekatan Administrasi dan Operasional. Cetakan pertama. Salemba Empat. Jakarta

Schermerhorn, John R. 2012. Management 12th Edition. New York. John Wiley and Sons

Sekaran, Uma. 2003. Research Methods for Business Fourth Edition. New York: John Wiley and Sons, Inc.

Simamora, Hendry. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Kedua. Yogyakarta. Penerbit STIE YKPN.

Situmorang, Syafrizal Helmi dan Muslich Lufti. 2012. Analisis Data: Untuk Riset Manajemen dan Bisnis. Medan: USU Press.

Sugiyono. 2008. Metode Penelitian Bisnis. Bandung: CV. Alfabeta

Sukirno. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi kedua. Andi. Yogyakarta

Sulistiani dan Rosidah. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. Graha Ilmu. Yogyakarta

Sutrisno, Edy. 2011. Manajemen Sumber Daya Manusia. Pernada Media Group. Jakarta.

Triton. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta Umar, Husein. 2004. Metode Riset Bisnis. Jakarta: Gramedia.

Wibowo. 2007. Manajemen Kinerja. Jakarta. Penerbit: Rajagrafindo Persada. Jurnal:

Hameed, Abdul. Ramzan, Muhammad. 2014. Impact of Compensation on Employee Performance (Empirical Evidence from Banking Sector of Pakistan). International Journal of Business and Social Science Vol 5 No 2 February 2014.

Omolo, Jonatahn W. Oginda, Moses N. 2012. Effect of Reecruitment and Selection of Employess on Their Performance of Small and Medium Enterprises in Kisumu Municipality Kenya. International Journal of

Hsu, Yen, Chang, Wen-Chih and Vic Yang. 2007. A Study on the Recruitment and Job Performance of Newly Recruited Product Designers and Their Implications in Design Education. The International Journal of Arts Education. Vol 5.1. pp. 71-92.

Skripsi:

Agung. 2006.Hubungan Kompensasi Terhadap Kualitas Kerja Karyawan Pada PT Barisan Baja Perkasa Medan. Skripsi. Fakultas Ekonomi USU. Medan Harahap. Rudi Hariyanto. 2007. Analisis Sistem Rekrutmen Dalam Meningkatkan

Kinerja Pada PT Bussan Auto Finance Cabang Medan. Fakultas Ekonomi USU. Medan

Yurensa, M. Reza 2010. Analisis sistem rekrutmen dan imbalan terhadap kualitas kerja karyawan pada Sumatera eye centre (SMEC). Universitas Sumatera Utara

Situs Web: