Analisis Transformational Leadership Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT Sriwijaya Air Distrik Medan

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA FAKULTAS EKONOMI

PROGRAM STRATA –1 MEDAN

ANALISIS TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP TERHADAP KINERJA KARYAWAN PADA PT. SRIWIJAYA AIR DISTRIK MEDAN

SKRIPSI

OLEH

HENDRI SOFYAN 040502087 MANAJEMEN

Guna Memenuhi Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi

Universitas Sumatera Utara Medan

ABSTRAK

Hendri Sofyan (2010), Analisis Transformational Leadership Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Sriwijaya Air Distrik Medan. Dibimbing Oleh Ketua Departemen Manajemen, Ibu Prof. Dr. Ritha F. Dalimunthe SE, M.Si; Diuji Oleh Dra. Nisrul Irawati, MBA sebagai Ketua Penguji; Ibu. Dr. Prihatin Lumbanraja SE, M.Si sebagai Dosen Penguji I; Bapak Doli M. Jafar SE, M.Si sebagai Dosen Penguji II.

Menyadari bahwa sumber daya manusia adalah aset penting perusahaan yang memiliki kemampuan berkembang sebagai penentu keberhasilan perusahaan dalam jangka panjang, maka peningkatan keterampilan sumber daya manusia berada di ururtan tertinggi. Memiliki sumber daya manusia yang teruji kemampuan, keterampilan, setia pada perusahaan, bersemangat dalam mencapai tujuan perusahaan akan membuat perusahaan tetap mampu bersaing di lingkungan bisnis dalam era persaingan globalisasi yang kian ketat.

Terlebih bagi perusahaan yang merupakan lokomotif kemajuan ekonomi di Indonesia, khususnya di sektor jasa penerbangan seperti PT Sriwijaya Air Distrik Medan, transformational leadership lebih relevan dijadikan sebagai solusi kepemimpinan dalam perusahaan menghadapi perubahan. Ini dimaksudkan agar pemimpin mampu menumbuhkembangkan keterampilan, pengetahuan, sikap, loyalitas, semangat kerja dan komitmen karyawan serta kinerja karyawan melebihi dari apa yang diharapkan dalam perusahaan sehingga dapat meningkatkan profitabilitas perusahaan di dalam dunia usaha yang berkompetisi secara global.

Perumusan masalah dalam penelitian ini adalah apakah Transformational

Leadership yang terdiri dari Charisma (X1), Inspirational Motivation (X2),

Intellectual Stimulation (X3) dan Individualized Consideration (X4) berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan pada PT. Sriwijaya Air Distrik Medan, baik secara parsial maupun secara simultan.

Tujuan penelitian adalah untuk manganalisis serta mengetahui apakah

Transformational Leadership yang terdiri dari Charisma (X1), Inspirational

Motivation (X2), Intellectual Stimulation (X3) dan Individualized Consideration (X4) berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan pada PT. Sriwijaya Air Distrik Medan, baik secara parsial maupun secara simultan dan mengetahui variabel mana yang paling dominan.

Teori yang digunakan untuk mendukung pembahasan dalam penelitian ini adalah teori Manajemen Sumber Daya Manusia mengenai kepemimpinan khususnya yang berkaitan dengan transformational leadership (kepemimpinan transformasional) dan kinerja karyawan.

Populasi penelitian ini adalah seluruh karyawan, pria dan wanita kecuali pimpinan Kantor PT Sriwijaya Air Distrik Medan, yang berjumlah 52 orang. Adapun teknik pengambilan sampel adalah metode Sampling Jenuh (sensus), dimana semua anggota populasi akan diobservasi karena jumlah populasinya relatif kecil.

Metode pengumpulan data dilakukan dengan angket/kuisioner, wawancara dan studi dokumentasi. Dari sebaran kuisioner kepada 52 responden, terdapat 49 responden yang mengembalikannya untuk dijadikan bahan penelitian.

Model analisis data yang digunakan adalah metode analisis deskriptif dan metode analisis kuantitatif melalui analisis regresi berganda dan dilengkapi dengan pengujian asumsi klasik dengan menggunakan software SPSS 16.00.

Hasil penelitian yang ditunjukkan dalam nilai Adjusted R Square atau

determinan sebesar 0,840 menyatakan bahwa variabel bebas yaitu variabel

charisma, inspirational motivation, intellectual stimulation, individualized consideration memiliki pengaruh positif dan signifikan sebesar 84% terhadap

variabel terikatnya yaitu kinerja karyawan pada PT. Sriwijaya Air Distrik Medan dan sisanya 16% merupakan variabel yang tidak terungkap. Demikian juga hasil penelitian yang ditunjukkan melalui uji-F dan uji-t

Kata kunci: Transformational Leadership; charisma, inspirational

motivation, intellectual stimulation, individualized consideration,

KATA PENGANTAR

Alhamdulillahirabbil’alamin, kehadirat ALLAH S.W.T, atas segala limpahan Karunia dan Rahmat-Nya yang tiadatara serta shalawat beriring salam kepada Baginda Muhammad Rasulullah SAW sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. Skripsi ini merupakan tugas akhir pada Program Studi Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara. Judul skripsi penulis adalah: ”Analisis

Transformational Leadership Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT Sriwijaya

Air Distrik Medan”. Tentu telah banyak pihak yang ikut berjasa dalam membantu penulis selama menimba khasanah keilmuan pendidikan dan pengetahuan, pengalaman serta wawasan bangku perkuliahan khususnya dalam menyelesaikan skripsi ini sehingga pada akhirnya penulis dapat menyelesaikannya dengan sedemikian rupa.

Oleh karena itu, dengan setulus hati penulis mengucapkan terima kasih dan penghargaan yang setinggi-tingginya dan tidak terhingga kepada semua pihak yang dengan kemurnian dan ketulusan hatinya telah meluangkan serta memberikan kasih sayang, doa, nasehat, bimbingan, pengarahan, dorongan dan motivasi, saran, kesempatan, waktu, pikiran, tenaga, dukungan, bantuan, dan sumbangannya yang tak terhingga kepada penulis baik secara moril maupun materil, khususnya kepada:

1. Bapak Drs. John Tafbu Ritonga, M.Ec selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

2. Ibu Prof. Dr. Ritha F. Dalimunthe, SE, M.Si selaku Ketua Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

3. Ibu. Dra. Nisrul Irawati, MBA selaku Sekretaris Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

4. Ibu Prof. Dr. Ritha F. Dalimunthe, SE, M.Si sebagai Dosen Pembimbing penulis. 5. Ibu Dr. Prihatin Lumbanraja, SE, M.Si sebagai Dosen Penguji I penulis.

6. Bapak Doli M. Jafar, SE, M.Si sebagai Dosen Penguji II penulis. 7. Bapak Prof. Dr. Paham Ginting, M.Si sebagai Dosen Wali penulis.

8. Bapak/Ibu Dosen Sekeluarga: Ibu Ritha F Dalimunthe, Ibu Prihatin Lumbanraja, Bapak Doli M Jafar, Ibu Yulinda, Ibu Komariah Pandia, Ibu Endang Sulistyani, Bapak Syafrizal Helmi, Bapak Ami Dilham, Ibu Isfenty Sadalia, dan seluruh keluarga besar staf dosen departemen Manajemen FE. USU serta seluruh staf dan

pegawai departemen Manajemen dan Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

9. PT. Sriwijaya Air Distrik Medan terkhusus untuk Bapak Heru Tony, SE selaku District Manager, juga kepada Ibu Ulfa serta seluruh karyawan.

10. Kedua orang tua terbaikku yang pernah ada, yaitu Ayahanda tercinta Rizkan W (Alm) dan Ibunda tersayang Nurkawi yang tanpa beliau berdua serta tanpa keluarga tercinta dan tersayang maka aku tercipta tidaklah mungkin berusaha berjuang dan mampu bertahan dalam menggapai setiap harapan serta cita-cita di tiap petikan sanubari dengan sedemikian rupa. Demikian juga halnya dengan kakak - adik terbaikQ yang tersayang yang pernah serta selalu ada untuk kedua orangtua dan keluarga tercinta, yaitu uni ku Misdalena – adik ku Purnama Sari. Begitu juga dengan bang Yudi, da Muja, Upik serta ayah kevin “dik Sawir” yang pernah ada dan menyanyangi serta memperhatikan kedua orangtua dan keluarga tercinta. Demikian juga anak – kemenakanQ “kevin - nika, oki, dan aldi” tersayang.

11.Buat Kakek & NenekQ dari kedua belah pihak orangtuaQ, dan seluruh keluarga besar serta saudara Ayahanda – Ibunda yang tidak memungkinkan untuk disebutkan satu-persatu.

12.Takkan pernah lupa buat ” Keluarga Besar: Bunda Icha & Pa’ Win (orangtua Rangga), Pa’ Obin & Ami Yenty (orangtua Ronal Dwi Putra ”onal”), dek Linda Delfia dan keluarga ”Ayah, Ibu, nang Ris, dan bang El, Pa” Am & Etek Gus (orangtua Sahabat n Sobat TerbaikQ Ariffi Hamdani H/Ari), dan Pa’ Ramli/da Dion. Juga buat Bu Inon & keluarga, orangtua & keluarga bang Roni/Idil, Ipen & keluarga, da Ardinal, kak Rodiah, dakak Nina/bang Edo”.

13.Buat ” da Noves, Onal & Ifan serta Asep (adik serta sahabat terbaikQ yang pernah ada) , Ono, Baim, Ade, Wito’ dkk kost harmonika 36” yang pernah selalu satu rasa dalam kebersamaan yag takkan pernah terlupakan.

14.Buat ”keluarga; bangnda Syafrizal Helmi, bangnda Heru Tony H, bangnda Omar dan Wenny Riani Putri, adinda M. Okto Zainuddin Srg, adinda Bobby Iskandar, adinda Riza Firdaus”, Salahuddin Dahlian, Bang Dahlan, Bang Dodi, Teguh Yudhistira, adinda Mara Sinomba Hrp, adinda Arifin Daulay, adinda A. Hadi Srg,

adinda Nanda Kesuma, dek Bambang Sucipto Saragih ”ibeng”, dan dek Fajri (selalu ada).

15.Buat seluruh abang/kakak, kawan2 dan adik2 di departemen: Manajemen Ekonomi Pembangunan, Akutansi S-1 & D-III, dan D-III Keuangan; st’00 s/d 09, khususnya st’04 yang tidak memungkinkan disebutkan satu-persatu.

16.Buat Rekan-rekan & kawan2 di Pusat Penelitian & Perbankan (PUSLITBANK) FE. USU Medan dalam setiap ”Tim Buser UMKM BI” dan ”Tim BSMR” yang tidak memungkinkan disebut satu-persatu.

17.Buat seluruh keluarga besar; Bapak/Ibu, Abang/Kakak, Kawan2 dan Adik2 di: Ikatan Alumni-Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara (IKA-FEKSU), Himpunan Mahasiswa Manajemen (HMM) USU Medan, Himpunan Mahasiswa Islam (HMI) khususnya HMI Komisariat FE.USU Medan, Ikatan Keluarga Pesisir Selatan (IKAPS) Sumatera Utara Medan, Ikatan Mahasiswa Pesisir Selatan Sumatera Utara (IMAPS-SU), Perkumpulan Keluarga Minang (PKM) USU Medan, dan Ikatan Mahasiswa Imam Bonjol (IMIB) USU Medan yang tidak memungkinkan disebutkan satu-persatu.

18.All My Friend & My Family In Medan, Padang (dan Painan), Bengkulu (dan Ipuh, Seblat, Ketahun, Selubuk).

19.Dan juga takkan pernah dapat dilupakan buat adekQ sayang Dian Lestari Nasution “Moemoet” atas segala keberadaanmu di saat susah dan senang, demikian juga sekeluarga (Mamak, Ila, Dika).

Semoga semua amal kebaikan yang tulus murni dari mereka semua mendapatkan balasan dari Allah S.W.T jauh melebihi dari apa telah diberikan. Amiiin...

Skripsi ini tentu masih memiliki kekurangan dan jauh dari kesempurnaan. Oleh karena itu, masukan berupa kritik dan saran sangat penulis harapkan dalam penyempurnaannya. Penulis berharap semoga skripsi ini berguna bagi pembaca dan peneliti selanjutnya.

Medan, Juli 2010 Penulis,

Hendri Sofyan 040502087

DAFTAR ISI

Halaman

ABSTRAK ... i

KATA PENGANTAR ... iii

DAFTAR ISI ... vi

DAFTAR TABEL ... viii

DAFTAR GAMBAR ... ix

BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Masalah ... 1

B. Perumusan Masalah ... 7

C. Kerangka Konseptual ... 8

D. Hipotesis ... 10

E. Tujuan dan Manfaat Penelitian ... 10

1. Tujuan Penelitian ... 10

2. Manfaat Penelitian ... 11

F. Metodologi Penelitian ... 12

1. Batasan Operasional Variabel ... 12

2. Definisi Operasional Variabel ... 12

3. Skala Pengukuran Variabel ... 14

4. Lokasi dan Waktu Penelitian ... 14

5. Populasi dan Sampel ... 14

6. Jenis dan Sumber data ... 15

7. Teknik Pengumpulan Data ... 16

8. Metode Analisis Data ... ... 17

a. Metode Analisis Deskriptif ... 17

b. Uji Validitas dan Reliabilitas ... 17

c. Pengujian Asumsi Klasik ……….. 18

1. Uji Normalitas Data ……… .. 18

2. Pengujian Homoskedastisitas / Heteroskedastisitas ……. 19

3. Pengujian Multikolinearitas (Korelasi yang Sempurna) ... 19

d. Metode Analisis Regresi Berganda ……….. 19

1. Koefisien Determinan (R2) ……… 20

2. Uji Signifikan Simultan (Uji-F) ………. 21

3. Uji Parsial (Uji-t) .... ... 21

BAB II URAIAN TEORITIS A. Penelitian Terdahulu ... 23

B. Arti Pemimpin dan Kepemimpinan ... 24

C. Konsep Transformational Leadership ... 32

D. Teori Kinerja ... 37

1. Pengertian Kinerja ……… 37

2. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Pencapaian Kinerja ……. 39

3. Penilaian Kinerja ……….. 43

4. Tujuan Penilaian Kinerja ……….. 44

BAB III GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

A. Sejarah Singkat Perusahaan ... 48

B. Visi, Misi Perusahaan dan Penjabaran ... 49

C. Budaya / Nilai-Nilai Perusahaan ... 52

D. Lambang dan Logo Perusahaan ... 53

E. Struktur Organisasi Perusahaan ... 54

F. Produk Perusahaan ... 56

G. Prestasi dan Penghargaan ………. 59

H. Sekilas Tentang Chandra Lie dan Sriwijaya Air ……….. 60

BAB IV ANALISIS DAN PEMBAHASAN A. Uji Validitas dan Uji Reliabilitas ... 62

B. Analisis Deskriptif ... 64

1. Deskriptif Responden ... 64

a. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ... 64

b. Karakteristik Responden Berdasarkan Usia ... 65

c. Karakteristik Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan 65

d. Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja ... 65

2. Deskriptif Variabel . ... . 66

a. Dimensi Charisma sebagai Variabel X1 ... 66

b. Dimensi Inspirational Motivation sebagai Variabel X2 ... 67

c. Dimensi Intellectual Stimulation sebagai Variabel X3 ... 68

d. Dimensi Individualized Consideration sebagai Variabel X4 68 e. Kinerja Karyawan ... 69

C. Pengujian Asumsi Klasik ... 71

1. Pengujian Normalitas Data ... 71

2. Pengujian Heteroskedastisitas ... 72

3. Pengujian Multikolinearitas ... 74

D. Analisis Regresi Berganda ... .... 74

1. Koefisien Determinan (R2) ... 75

2. Uji Signifikan Simultan (Uji-F) ... 76

3. Uji Parsial (Uji-t) ... 78

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN A. Kesimpulan ... ... 81

B. Saran ... 82

DAFTAR PUSTAKA ... 85

DAFTAR TABEL

Halaman

Tabel 1.1 Definisi Operasional Variabel ……….. 13

Tabel 1.2 Instrumen Skala Likert ………. 14

Tabel 1.3 Distribusi Sampel Karyawan PT Sriwijaya Air Distrik Medan …... 15

Tabel 3.1 Uraian Tugas Fungsional Organisasi PT. Sriwijaya Air …………. 55

Tabel 3.2 Uraian Job Desk Kantor PT. Sriwijaya Air Distrik Medan ………. 56

Tabel 3.3 Daftar Travel yang bekerja sama dengan PT. Sriwijaya Air Distrik Medan ... 58

Tabel 4.1 Item-Total Statistics ………. 63

Tabel 4.2 Reliability Statistics ………. 64

Tabel 4.3 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ... 64

Tabel 4.4 Karakteristik Responden Berdasarkan Usia ……… 65

Tabel 4.5 Karakteristik Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan ... 65

Tabel 4.5 Karakteristik Responden Berdasarkan Lama Kerja ... 66

Tabel 4.7 Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Charisma ... 66

Tabel 4.8 Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Inspirational Motivation ... 67

Tabel 4.9 Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Intellectual Stimulation ... 68

Tabel 4.10 Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Individualized Consideration ... 68

Tabel 4.11 Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Kinerja Karyawan ... 70

Tabel 4.12 Coefficientsa ... 74

Tabel 4.13 Variables Intered/Removedb ... 75

Tabel 4.14 Model Summaryb ... 76

Tabel 4.15 ANOVAb ... 77

DAFTAR GAMBAR

Halaman Gambar 1.1 Kerangka Konseptual ……… 9 Gambar 4.1 Histogram ……….. 71 Gambar 4.2 Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual ………… 72 Gambar 4.3 Scatterplot ………. 73

ABSTRAK

Hendri Sofyan (2010), Analisis Transformational Leadership Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Sriwijaya Air Distrik Medan. Dibimbing Oleh Ketua Departemen Manajemen, Ibu Prof. Dr. Ritha F. Dalimunthe SE, M.Si; Diuji Oleh Dra. Nisrul Irawati, MBA sebagai Ketua Penguji; Ibu. Dr. Prihatin Lumbanraja SE, M.Si sebagai Dosen Penguji I; Bapak Doli M. Jafar SE, M.Si sebagai Dosen Penguji II.

Menyadari bahwa sumber daya manusia adalah aset penting perusahaan yang memiliki kemampuan berkembang sebagai penentu keberhasilan perusahaan dalam jangka panjang, maka peningkatan keterampilan sumber daya manusia berada di ururtan tertinggi. Memiliki sumber daya manusia yang teruji kemampuan, keterampilan, setia pada perusahaan, bersemangat dalam mencapai tujuan perusahaan akan membuat perusahaan tetap mampu bersaing di lingkungan bisnis dalam era persaingan globalisasi yang kian ketat.

Terlebih bagi perusahaan yang merupakan lokomotif kemajuan ekonomi di Indonesia, khususnya di sektor jasa penerbangan seperti PT Sriwijaya Air Distrik Medan, transformational leadership lebih relevan dijadikan sebagai solusi kepemimpinan dalam perusahaan menghadapi perubahan. Ini dimaksudkan agar pemimpin mampu menumbuhkembangkan keterampilan, pengetahuan, sikap, loyalitas, semangat kerja dan komitmen karyawan serta kinerja karyawan melebihi dari apa yang diharapkan dalam perusahaan sehingga dapat meningkatkan profitabilitas perusahaan di dalam dunia usaha yang berkompetisi secara global.

Perumusan masalah dalam penelitian ini adalah apakah Transformational

Leadership yang terdiri dari Charisma (X1), Inspirational Motivation (X2),

Intellectual Stimulation (X3) dan Individualized Consideration (X4) berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan pada PT. Sriwijaya Air Distrik Medan, baik secara parsial maupun secara simultan.

Tujuan penelitian adalah untuk manganalisis serta mengetahui apakah

Transformational Leadership yang terdiri dari Charisma (X1), Inspirational

Motivation (X2), Intellectual Stimulation (X3) dan Individualized Consideration (X4) berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan pada PT. Sriwijaya Air Distrik Medan, baik secara parsial maupun secara simultan dan mengetahui variabel mana yang paling dominan.

Teori yang digunakan untuk mendukung pembahasan dalam penelitian ini adalah teori Manajemen Sumber Daya Manusia mengenai kepemimpinan khususnya yang berkaitan dengan transformational leadership (kepemimpinan transformasional) dan kinerja karyawan.

Populasi penelitian ini adalah seluruh karyawan, pria dan wanita kecuali pimpinan Kantor PT Sriwijaya Air Distrik Medan, yang berjumlah 52 orang. Adapun teknik pengambilan sampel adalah metode Sampling Jenuh (sensus), dimana semua anggota populasi akan diobservasi karena jumlah populasinya relatif kecil.

Metode pengumpulan data dilakukan dengan angket/kuisioner, wawancara dan studi dokumentasi. Dari sebaran kuisioner kepada 52 responden, terdapat 49 responden yang mengembalikannya untuk dijadikan bahan penelitian.

Model analisis data yang digunakan adalah metode analisis deskriptif dan metode analisis kuantitatif melalui analisis regresi berganda dan dilengkapi dengan pengujian asumsi klasik dengan menggunakan software SPSS 16.00.

Hasil penelitian yang ditunjukkan dalam nilai Adjusted R Square atau

determinan sebesar 0,840 menyatakan bahwa variabel bebas yaitu variabel

charisma, inspirational motivation, intellectual stimulation, individualized consideration memiliki pengaruh positif dan signifikan sebesar 84% terhadap

variabel terikatnya yaitu kinerja karyawan pada PT. Sriwijaya Air Distrik Medan dan sisanya 16% merupakan variabel yang tidak terungkap. Demikian juga hasil penelitian yang ditunjukkan melalui uji-F dan uji-t

Kata kunci: Transformational Leadership; charisma, inspirational

motivation, intellectual stimulation, individualized consideration,

BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Mencermati perkembangan perubahan lingkungan bisnis yang semakin kompleks dan kompetitif seiring arus globalisasi, liberalisasi perdagangan, deregulasi, dan kemajuan teknologi informasi belakangan ini yang kian ketat, tajam dan cepat serta bersifat sangat tidak pasti, dimana semakin mampu menciptakan realitas baru khususnya bagi persaingan bisnis industri jasa baik dipasar domestic maupun di pasar internasional (global), maka setiap organisasi dituntut harus mampu menanggapi perubahan yang cepat dalam pasar, teknologi, kompetisi dan kebutuhan konsumen agar memenangkan persaingan. Dalam hal ini, organisasi dibutuhkan untuk dapat meningkatkan efektifitasnya dalam menanggapi perubahan yang terjadi. Kinerja karyawan perlu ditingkatkan dalam mendukung efektifitas organisasi guna menciptakan perusahaan masa depan.

Kinerja karyawan merupakan salah satu ukuran yang sering dipakai dalam menentukan efektivitas organisasi. Sebuah organisasi atau perusahaan tidak akan dapat berkembang apabila kinerja karyawannya juga tidak mengalami peningkatan apalagi dengan semakin tingginya tingkat persaingan yang ada dalam dunia bisnis. Perubahan lingkungan bisnis yang sangat cepat dan bersifat sangat tidak pasti mengharuskan organisasi-organisasi yang ada dalam suatu sektor industri untuk senantiasa berusaha meningkatkan efektivitas, efisiensi, dan kreatifitas (Sweeland and Hoy, 2000; Bogler and Somech, 2005 dalam Brahmana dan Sofyandi, 2007). Organisasi dituntut harus memiliki manajemen yang efektif

serta dukungan karyawan yang cakap dan kompeten di bidangnya. Bogler and Somech (2005) dalam Brahmana dan Sofyandi (2007) menyatakan bahwa peningkatan efektifitas, efisiensi, dan kreatifitas ini sangat bergantung pada kesediaan para karyawan untuk berkontribusi secara positif dalam menyikapi perubahan. Perilaku untuk bersedia memberikan kontribusi positif pekerja ini diharapkan tidak hanya terbatas dalam kewajiban kerja secara formal, melainkan idealnya lebih dari kewajiban formalnya (Bowler, 2006 dalam Brahmana dan Sofyandi, 2007).

Karyawan yang memiliki sikap perjuangan, pengabdian, disiplin, dan kemampuan professional sangat mungkin mempunyai prestasi kerja dalam melaksanakan tugas sehingga lebih berdaya guna dan berhasil guna. Karyawan yang professional dapat diartikan sebagai sebuah pandangan untuk selalu berfikir, kerja keras, bekerja separuh waktu, disiplin, jujur, loyalitas tinggi, dan penuh dedikasi demi untuk keberhasilan pekerjaannya (Hamid et al, 2003:40).

Peningkatan sikap, perjuangan, pengabdian, disiplin kerja, dan kemampuan professional dapat dilakukan melalui serangkaian pembinaan dan penyadaran dalam tindakan nyata, agar upaya peningkatan prestasi kerja dan loyalitas karyawan dengan meningkatkan kemauan kerja yang tinggi untuk mencapai kinerja yang diharapkan dapat menjadi kenyataan. Apabila karyawan penuh kesadaran bekerja optimal maka tujuan organisasi akan lebih mudah tercapai.

Sebagai penggerak untuk mendorong organisasi agar berjalan secara efektif dalam mencapai tujuan, kepemimpinan merupakan salah satu faktor penting dalam suatu organisasi. Sebagaimana yang terdapat dalam berbagai literature, baik literature manajemen popular maupun literature akademik, penelitian mengenai kepemimpinan telah banyak dilakukan.

Sebagaimana dalam Sunarsih (2001), dimana Green Berg dan Baron (2000) menyatakan bahwa kepemimpinan merupakan suatu unsur kunci dalam keefektifan organisasi (Anikmah, 2008). Penelitian Sunarsih (2001) dalam Anikmah (2008) juga menyatakan bahwa tantangan dalam mengembangkan strategi organisasi yang jelas terutama terletak pada organisasi di satu sisi dan tergantung pada kepemimpinan. Demikian juga dengan Katz and Khan, 1978; Burns, 1978; Tichy dan Devans, 1986; House, Spagler, Woyche, 1991; dan Waldman et al., 2001, menyebutkan bahwa kepemimpinan merupakan bagian dari CEO yang telah digambarkan sebagai unsure penting bagi revitalisasi organisasi, dan sebagai hal penting bagi top manajemen perusahaan-perusahaan besar serta suatu Negara (Natsir, 2006).

Peran serta pengaruh kepemimpinan dalam mencapai tujuan organisasi sangatlah penting. Terutama dalam mengahadapi perubahan dunia lingkungan bisnis yang sangat dinamis seperti saat ini, seorang pemimpin diharapkan tidak hanya mempengaruhi bawahan, akan tetapi sebagai titik sentral yang menentukan arah perjalanan organisasi dalam kaitannya dengan berbagai kemungkinan perubahan yang terjadi pada lingkungan organisasi, dan ini sekaligus harus sejalan dengan esensi kepemimpinan yaitu memfasilitasi pengembangan individu untuk merealisasi potensi dirinya. Oleh karena itu, sangat diperlukan kepemimpinan yang lebih relevan yang mampu mengantisipasinya ke depan (Haryono, 2002). Dimana kepemimpinan tidak lagi dipandang sebagai pemimpin terhadap manusia semata, tetapi juga pemimpin terhadap perubahan (Natsir, 2006). Dimana organisasi memerlukan pimpinan-pimpinan yang mampu menantang status quo, untuk menciptakan visi-visi masa depan dan menginspirasi para anggota organisasi untuk memiliki keinginan mencapai visi-visi

tersebut (Robbins, 2001; Appelbaum et al., 2004; dalam Brahmana dan Sofyandi, 2007). Dengan demikian, maka gerak organisasi kearah pencapaian tujuan akan semakin menjadi nyata.

Model kepemimpinan yang dianggap lebih relevan untuk dikembangkan sesuai dengan situasi ini adalah kepemimpinan yang bersifat transformasional. Konsep dan praktek kepemimpinan transformasional dikembangkan sebagai jawaban atas keterbatasan konsep-konsep kepemimpinan yang telah ada dalam lingkungan yang belakangan ini mengalami perubahan-perubahan yang sangat cepat. Kepemimpinan transformasional merupakan salah satu konsep terobosan yang berhasil menghidupkan kembali gairah studi, karena kepemimpinan ini berupa memotivasi bawahannya agar dapat berprestasi melampaui harapannya dan perkiraan sebelumnya (Haryono, 2002). Kepemimpinan transformasional pada umumnya mempunyai dampak positif terhadap kinerja karyawan. Pemimpin tersebut mentransformasi dan memoivasi para pengikut dengan : (1) membuat mereka lebih sadar mengenai pentingnya hasil-hasil suatu pekerjaan; (2) mendorong mereka untuk lebih mementingkan organisasi atau tim daripada kepentingan diri sendiri; dan (3) mengaktifkan kebutuhan-kebutuhan mereka pada yang lebih tinggi (Haryono, 2002).

Indrokirono, (2008) menyebutkan bahwa kepemimpinan yang bersifat transformasional adalah kepemimpinan yang mempunyai dimensi kharismatik, stimulus intelektual, konsiderasi individual, sumber inspirasi serta idealisme. Perilaku kharismatik atasan dalam arti memiliki visi dan misi yang jelas dan menarik, menunjukkan kepercayaan diri yang kuat, mampu mengkomunikasikan ide-ide yang cerdas dan dapat dipercaya bawahan.

Secara logis kaitan ini menunjukkan bahwa praktek kepemimpinan transformasional terutama dari aspek kharismatik dapat menumbuhkan identifikasi pegawai terhadap perusahaan yang antara lain tercermin dalam perasaan memiliki, bangga sebagai bagian dari organisasi. Terbentuknya identifikasi tersebut berdampak positif terhadap internalisasi tujuan (goals internalization) yaitu tujuan-tujuan yang ditetapkan perusahaan secara konkrit termanivestasi dalam bentuk gairah/semangat dalam menjalankan tugasnya.

PT. Sriwijaya Air merupakan salah satu perusahaan swasta yang bergerak di bidang jasa penerbangan. PT. Sriwijaya Air bukan perusahaan yang memonopoli pasar Indonesia. Sejak era globalisasi digelar, kompetisi menjadi ajang yang harus dijalani oleh perusahaan manapun tidak terkecuali PT. Sriwijaya Air, terutama sebagai salah satu perusahaan penerbangan komersil baru dan sebagai pendatang baru (new comers) di Indonesia. Oleh karena itu, berbagai kebijakan manajemen PT. Sriwijaya Air diterapkan melalui kemampuan kepemimpinan manajemen yang dimiliki dalam meningkatkan kinerja karyawannya agar senantiasa berusaha merebut perhatian konsumen.

Pertumbuhan dan perkembangan PT. Sriwijaya Air dari tahun ke tahun dapat dibilang cukup cepat dan signifikan. Hal ini terbukti mengingat sejak berdirinya perusahaan penerbangan swasta nasional yang awalnya hanya bermodalkan 1 (satu) unit armada tersebut, saat ini PT. Sriwijaya Air telah memiliki 45 Distrik perwakilan yang tersebar di seluruh Indonesia termasuk Kantor Cabang Pembantu (KCP) dan Salah satu Distrik perwakilannya adalah PT. Sriwijaya Air Distrik Medan. PT. Sriwijaya Air juga memiliki 2 Distrik perwakilan diluar negeri yaitu di Penang dan di Singapura. Dengan demikian, PT. Sriwijaya Air telah memiliki 47 perwakilan. Disamping itu, dalam kurun waktu ± 7 (tujuh) tahun

PT. Sriwijaya Air juga telah memiliki 27 armada pesawat. Dengan demikian, kondisi ini mengindikasikan adanya pengaruh kepemimpinan transformasional dalam meningkatkan kinerja karyawannya.

Dasar penelitian ini juga mengacu pada hasil penelitian yang pernah dilakukan oleh Syahrir Natsir (2006) yang menyatakan bahwa ada pengaruh langsung negative dan signifikan dari kepemimpinan transformasional terhadap kinerja karyawan. Demikian juga Pawar and Eastman (1997) dalam Natsir, (2006) menegaskan bahwa organisasi akan lebih bersedia menerima kepemimpinan transformasional apabila adaptasi bukan efisiensi merupakan tujuannya.

Hal ini menjadi sebuah fenomena tersendiri karena temuan ini bertentangan dengan Bass dan Avolio (1990) yang menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional tidak hanya mengakui kebutuhan karyawan, tetapi juga berusaha meningkatkan kebutuhan tersebut dari tingkat yang rendah ke tingkat yang lebih tinggi sampai kepada tingkat mapan. Banyak temuan hasil penelitian menyangkut kepemimpinan transformasional yang menyatakan bahwa kepemimpinan ini berpengaruh terhadap kinerja karyawan/pegawai. Salah satu hasil penelitian yang dilakukan Hartilawati (2010) tentang “Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Terhadap Kinerja Pegawai Sub Bagian Umum Di Lembaga Penjaminan

Mutu Pendidikan (LPMP) Lampung” menunjukkan bahwa kinerja pegawai bagian umum Lembaga Penjamin Mutu

Pendidikan (LPMP) Lampung pada periode penelitian adalah sebesar 72,85%. variabel idealisme, motivasi inspirasional, stimulasi intelektual dan konsiderasi individual secara signifikan berpengaruh terhadap kinerja pegawai. Besarnya pengaruh keempat variabel tersebut secara bersama-sama terhadap kinerja pegawai adalah sebesar 52,8%, sedangkan sisanya 47,2% dipengaruhi oleh faktor lain yang tidak dijelaskan oleh model penelitian ini.

Atas dasar fakta dan fenomena dari uraian di atas tersebut, maka peneliti tertarik melakukan penelitian dengan judul “Analisis Transformational Leadership Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Sriwijaya Air Distrik Medan”.

B. Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan sebelumnya, maka perumusan masalah dalam penelitian ini adalah: ”Apakah transformational

leadership yang terdiri dari Charisma (X1), Inspirational Motivation (X2),

Intellectual Stimulation (X3) dan Individualized Consideration (X4) berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan pada PT. Sriwijaya Air Distrik Medan ?”

C. Kerangka Konseptual

Kerangka konseptual adalah kesimpulan yang bersifat sementara dari tinjauan teoritis yang mencerminkan hubungan antara variable yang sedang diteliti. Menurut Sugiyono (2004: 49) kerangka konseptual merupakan sintesa tentang hubungan antar variable yang disusun dari berbagai teori yang telah dideskripsikan.

Kerangka konseptual bertujuan untuk mengemukakan secara umum mengenai objek penelitian yang dilakukan dalam kerangka dari variabel yang akan diteliti.

Kerangka konseptual yang baik akan menjelaskan secara teoretis variabel yang akan diteliti. Jadi secara teoretis perlu dijelaskan hubungan antar variabel independen dan dependen (Sugiyono, 2004). Sedangkan menurut Kuncoro (2003:44) kerangka konseptual adalah pondasi utama di mana sepenuhnya proyek penelitian ditujukan, dalam hal ini merupakan jaringan antar variable yang secara logis diterangkan, dikembangkan dan dielaborasi dari perumusan masalah yang telah diidentifikasi melalui proses wawancara, observasi dari perumusan masalah yang telah diidentifikasi melalui proses wawancara, observasi, dan survey literature.

Kepemimpinan Transformasional mampu menginspirasi orang lain untuk melihat masa depan dengan optimis, memproyeksikan visi yang ideal, dan mampu mengkomunikasikan bawahan bahwa visi dan misi tersebut dapat dicapai, memotivasi bawahan untuk berbuat baik dari apa yang bisa dilakukan, dengan

kata lain dapat meningkatkan kepercayaan atau keyakinan diri bawahan yang akan berpengaruh terhadap peningkatan kinerja (Lako, 2004; dalam Lucia, 2010).

Bass dalam Marselius dan Rita (2004) mengatakan bahwa kepemimpinan transformasional adalah gaya kepemimpinan di mana seorang pemimpin cenderung untuk memberikan motivasi kepada bawahan untuk bekerja lebih baik serta menitikberatkan pada perilaku untuk membantu transformasi antara individu dengan organisasi.

Bass (dalam Howell dan Hall-Merenda, 1999) mengemukakan adanya empat karakteristik kepemimpinan transformasional, yaitu:

1) karisma (charisma),

2) inspirasional (inspirational motivation),

3) stimulasi intelektual (intellectual stimulation), dan 4) perhatian individual (individualized consideration).

Untuk mengetahui ada atau tidaknya pengaruh transformational leadership terhadap kinerja maka dibuatlah suatu kerangka konseptual. Transformational

leadership adalah sebagai variabel bebas (variabel Independen), sedangkan

kinerja karyawan adalah variabel terikat (variabel dependen), maka hubungan antara variabel bebas dan variabel terikat dalam penelitian ini digambarkan dalam kerangka konseptual sebagai berikut:

Gambar 1.1 Kerangka Konseptual

TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP

Charisma (X1)

Inspirational Motivation (X2)

Intellectual Stimulation (X3)

Individualized Consideration (X4)

KINERJA KARYAWAN (Y)

D. Hipotesis

Hipotesis merupakan jawaban sementara yang hendak dicapai kebenarannya melalui riset. Dikatakan sementara karena hipotesis pada dasarnya merupakan jawaban dari permasalahan yang telah dirumuskan dalam perumusan masalah, sedangkan kebenaran dari hipotesis perlu diuji terlebih dahulu melalui analisis data, Sulisyanto (2006:53). Sedangkan menurut Ginting & Situmorang (2008:99) hipotesis adalah kesimpulan yang diperoleh dari penyusunan kerangka pikiran, berupa proposisi deduksi. Merumuskan hipotesis berarti membentuk proposisi yang sesuai dengan kemungkinan-kemungkianan serta tingkat-tingkat kebenarannya.

Sesuai dengan permasalahan, maka dirumuskan hipotesis penelitian sebagai berikut: “Transformational Leadership yang terdiri dari Charisma (X1),

Inspirational Motivation (X2), Intellectual Stimulation (X3) dan Individualized

Consideration (X4) berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan pada PT. Sriwijaya Air Distrik Medan.”

E. Tujuan dan Manfaat Penelitian

1. Tujuan Penelitian

Tujuan penelitian ini adalah untuk manganalisis serta mengetahui apakah Transformational Leadership yang terdiri dari Charisma (X1), Inspirational Motivation (X2), Intellectual Stimulation (X3) dan Individualized Consideration (X4) berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan pada PT. Sriwijaya Air Distrik Medan, baik secara parsial maupun secara simultan dan mengetahui variabel mana yang paling dominan.

Dengan tercapainya tujuan dalam penelitian ini, diharapkan hasil penelitian ini dapat memberikan manfaat bagi berbagai pihak, di antaranya:

a. Bagi Peneliti

Penelitian ini merupakan suatu kesempatan untuk menerapkan teori-teori dan literature yang peneliti peroleh di bangku perkuliahan serta dapat memperdalam dan memperluas wawasan pengetahuan peneliti di bidang Sumber Daya Manusia, khususnya mengenai Kepemimpinan (Leadership) terutama tentang kepemimpinan yang menganut gaya transformasioanal (transformasional leadership) dalam mempengaruhi kinerja karyawan.

b. Bagi Perusahaan

Penelitian ini memberikan bahan masukan pada perusahaan penerbangan Sriwijaya Air dalam menciptakan pengalaman

leader bagi kepuasan kinerja karyawan dan sebagai bahan pertimbangan dalam menentukan kebijakan kedepan.

c. Bagi Pihak Lain

Penelitian ini dapat digunakan sebagai referensi yang dapat menjadi bahan perbandingan dalam melakukan penelitian di masa yang akan datang.

F. Metodologi Penelitian

1. Batasan Operasional Variabel

Batasan operasional dalam penelitian ini adalah:

1) Variabel Independen, Transformational Leadership (X) terdiri dari

Charisma (X1), Inspirational Motivation (X2), Intellectual Stimulation (X3) dan Individualized Consideration (X4).

2) Variabel dependen (Y) yakni Kinerja Karyawan.

3) Responden penelitian ialah seluruh karyawan kecuali Districk Manager yang bekerja pada PT. Sriwijaya Air Distrik Medan.

Definisi operasional bertujuan untuk melihat sejauh mana variabel-variabel dari satu faktor berkaitan dengan faktor lainnya.

a. Variabel Transformational Leadership

Kepemimpinan transformasional adalah gaya kepemimpinan di mana seorang pemimpin cenderung untuk memberikan motivasi kepada bawahan untuk bekerja lebih baik serta menitikberatkan pada perilaku untuk membantu transformasi antara individu dengan organisasi (Yukl, 1998). Luthans (2006) menyatakan gaya kepemimpinan transformasional meliputi:

charisma, insprirational motivation, intellectual stimulation, individualized consideration. (1) Charisma, pemimpin menunjukkan pengembangan rasa

percaya dan hormat kepada bawahan, (2) Inspirational motivation, pemimpin menciptakan dan menjaga semangat kerja bawahan, (3)

Intellectual stimulation, pemimpin memandang masalah dari sebuah

perspektif yang baru, (4) Individualized consideration, pemimpin memberikan perhatian khusus terhadap kebutuhan individu.

b. Variabel Kinerja Karyawan

Kinerja merupakan hasil atau tingkat keberhasilan seeorang secara keseluruhan untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan dengan derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu dan dengan pemahaman yang jelas tentang apa yang akan dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya selama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama.

TABEL 1.1

Definisi Operasional Variabel

Variabel Definisi Dimensi Indikator Skala

Transformational Leadership

(X)

Gaya kepemimpinan di mana seorang pemimpin cenderung untuk memberikan motivasi kepada bawahan untuk bekerja lebih baik serta menitikberatkan pada perilaku untuk membantu transformasi antara individu dengan organisasi Charisma (X1) Menunjukkan pengembangan rasa percaya kepada

bawahan.

Likert

Inspirational motivation

(X2)

Menciptakan dan menjaga semangat bawahan.

Intellectual stimulation

(X3)

Memandang masalah dari sebuah perspektif yang baru

Individualized consideration

(X4)

Memberikan perhatian khusus terhadap kebutuhan individu

Kinerja Karyawan

(Y)

Merupakan hasil atau tingkat keberhasilan seeorang secara keseluruhan untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan dengan derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu. 1. Judgement 2. Produktivita & kualitas kerja 3. Kerjasama

1.Kebijakan naluriah dan kemampuan menyimpulkan tugas sehingga tujuan organisasi tercapai. 2.Jumlah pekerjaan yang

dihasilkan dibandingkan dengan waktu yang digunakan, serta ketelitian dan ketepatan pekerjaan. 3.Kemampuan bekerja sama

dengan orang lain dan sikap yang konstruktif dalam tim.

Likert

Sumber: Luthans, 2006 dan Munandar, 2004 (diolah)

3. Skala Pengukuran Variabel

Skala pengukuran variabel yang digunakan pada penelitian ini adalah Skala Likert untuk mengukur sikap, pendapat, dan persepsi seseorang atau sekelompok orang tentang fenomena sosial (Sugiyono, 2002). Peneliti menggunakan lima alternatif jawaban kepada responden untuk masing-masing variabel dengan menggunakan skala 1 sampai 5, adapun skor yang diberikan adalah:

TABEL 1.2 Instrumen Skala Likert

Keterangan Skor

Kurang Setuju (KS) 3

Tidak Setuju (TS) 2

Sangat Tidak Setuju (STS) 1

Sumber: Sugiyono (2005)

4. Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilakukan di Kantor PT. Sriwijaya Air Distrik Medan yang beralamat di Jalan Katamso Medan. Waktu penelitian dilakukan dari bulan April hingga Juli 2010.

5. Populasi dan Sampel

Menurut Kuncoro (2003), populasi adalah kelompok elemen yang lengkap dan biasanya berupa orang, objek, kejadian di mana kita tertarik untuk mempelajari atau menjadi objek penelitian. Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan Kantor PT. Sriwijaya Air Distrik Medan yang berjumlah 52 orang kecuali District Manager. Penarikan sampel menggunakan metode Sampling Jenuh (sensus), dimana semua anggota populasi akan diobservasi karena jumlah populasinya relatif kecil (Sugiyono, 2005: 78).

TABEL 1.3

Distribusi Sampel Karyawan PT. Sriwijaya Air Distrik Medan

Divisi/Bagian Jumlah Populasi (orang) Jumlah Sampel (orang) Jumlah Pembulatan (orang)

Spv Tiketing & Reservasi 1 1 1

Spv Accounting 1 1 1

Sales Representative 1 1 1

Sales Admin 1 1 1

Spv Service 1 1 1

Leader Cargo 1 1 1

Leader Tiketing 1 1 1

Leader Tiketing Airport 1 1 1

Leader Operasional 1 1 1

Leader Lost & Found 1 1 1

Leader Check – In (Pasasi) 2 2 2

Staff Check – In 5 5 5

Staff Manifest 2 2 2

Staf Gate / Transit 5 5 5

Accounting Staff 6 6 6

Staff Lost & Found 4 4 4

Make – Up Area 1 1 1

Teknik Staff 4 4 4

Security Staff 8 8 8

GA 1 1 1

Office Boy 2 2 2

Jumlah 52 52 52

Sumber: PT. Sriwijaya Air Cabang Medan (2010) diolah

6. Jenis dan Sumber Data

Penulis dalam melakukan penelitian, menggunakan dua jenis data sebagai berikut:

a. Data Primer

Data primer adalah data utama yang diperlukan untuk mengetahui sebenarnya pengaruh Transformational Leadership (kepemimpinan transformasional) terhadap kinerja karyawan pada Kantor PT. Sriwijaya Air Distrik Medan yang diperoleh dengan memberikan daftar pertanyaan kuisioner dan wawancara responden.

b. Data Sekunder

Data sekunder yaitu data yang diperoleh melalui studi dokumentasi yang diperoleh dari buku, jurnal, dan situs internet yang dapat menjadi referensi pendukung penelitian ini.

7. Teknik Pengumpulan Data

Teknik pengumpulan data dalam penelitian ini dengan menggunakan beberapa teknik pengumpulan data, antara lain:

a. Daftar Pertanyaan atau Kuisioner

Teknik Pengumpulan Data dengan cara menyiapkan satu set pernyataan yang tersusun secara sistematis dan standar yang diberikan kepada responden yaitu dalam hal ini adalah para karyawan Kantor PT. Sriwijaya Air Distrik Medan.

b. Wawancara

Wawancara dilakukan berupa tanya jawab dengan perwakilan pihak manajemen perusahaan yang berkaitan dengan sejarah perusahaan, struktur organisasi, kepuasan kerja, gaya kepemimpinan dan lain-lain.

c. Studi Dokumentasi

Studi dokumentasi dilakukan dengan memperoleh data melalui buku-buku, dokumen, internet dan literatur yang ada hubungannya dengan permasalahan yang diteliti.

8. Metode Analisis Data

a. Metode Analisis Deskriptif

Metode analisis deskriptif adalah merupakan cara merumuskan dan menafsirkan data yang ada melalui pengumpulan, menyusun dan menganalisis data sehingga memberikan gambaran yang jelas mengenai objek penelitian.

b. Uji Validitas dan Realibilitas

Uji validitas dilakukan untuk mengukur apakah data yang telah didapat setelah penelitian merupakan data yang valid dengan alat ukur yang digunakan (kuisioner). Menurut Umar (2000), validitas menunjukkan sejauh mana suatu alat pengukur itu mampu mengukur apa yang ingin diukur. Menurut Umar

bahwa sangat disarankan agar jumlah responden untuk di uji coba minimal 30 orang. Dengan jumlah minimal 30 orang ini distributor skor (nilai) akan lebih mendekati kurva normal.

Dalam penelitian ini sampel uji validitas diambil sebanyak 30 orang di luar daripada sampel pada Kantor PT. Sriwijaya Air Distrik Medan dengan menggunakan program SPSS 16.0 for windows dengan kriteria sebagai berikut: 1. Jika r hitung > r tabel, maka pertanyaan tersebut dinyatakan valid.

2. Jika r hitung < r tabel, maka pertanyaan tersebut dinyatakan tidak valid.

Reabilitas merupakan tingkat kendala suatu instrumen penelitian. Instrumen yang realibel adalah instrument yang apabila digunakan berulang kali untuk mengukur objek yang sama akan menghasilkan data yang sama (Sugiyono, 2006). Uji reabilitas dapat menunjukkan konsistensi dari jawaban-jawaban responden yang terdapat pada kuisioner. Uji ini dilakukan setelah uji validitas dan yang diuji merupakan pernyataan yang sudah valid.

Dalam penelitian ini dilakukan uji validitas dan reabilitas dengan menggunakan bantuan program SPSS versi 16.0. Butir pertanyaan yang sudah valid dalam uji validitas akan ditentukan realibilitasnya dengan kriteria sebagai berikut:

1. Jika r alpha positif atau > r tabel, maka pernyataan reliabel

2. Jika r alpha negative atau < r tabel, maka pernyataan tidak reliabel

Instrumen yang valid dan reliabel merupakan syarat mutlak untuk mendapatkan hasil penelitian yang valid dan reliabel. Uji validitas dan reabilitas dilakukan untuk menguji apakah kuisioner layak digunakan sebagai

instrumen penelitian atau tidak. Valid artinya data yang diperoleh melalui kuisioner dapat menjawab tujuan penelitian. Reliabel artinya data yang diperoleh melalui kuisioner hasilnya konsisten bila digunakan untuk penelitian lain.

c. Pengujian Asumsi Klasik

Penggunaan model regresi linier berganda dalam menganalisis variabel -variabel, maka terlebih dahulu diuji syarat-syarat yang harus dipenuhi. Dengan kata lain menguji model asumsi klasik, yakni sebagai berikut :

1. Uji Normalitas Data

Pengujian normalitas data dilakukan untuk melihat normal tidaknya sebaran data yang akan dianalisis. Model regresi yang baik adalah distribusi normal atau mendekati normal.

2. Pengujian Homoskesdastisitas / Heteroskesdatisitas

Pengujian homoskesdastisitas / heteroskesdatisitas untuk melihat apakah dalam model regresi terjadi ketidaksamaan antara variance dari residual suatu pengamatan kepengamatan lainnya. Jika variance dari residual dari suatu pengamatan kepengamatan lainnya tetap maka akan disebut homoskesdastisitas dan jika variance berbeda disebut heteroskesdatisitas. Model regresi yang baik adalah homoskesdastisitas. 3. Pengujian Multikolinearitas (korelasi yang sempurna)

Pengujian ini untuk melihat apakah pada model regresi ditemukan korelasi antar variabel bebas. Jika terjadi korelasi maka dinamakan telah terdapat problem multikolinearitas pada penelitian ini.

d. Metode Analisis Regresi Berganda

Analisis regresi berganda dilakukan untuk mengadakan prediksi nilai dari variabel terikat yaitu kinerja karyawan (Y) dengan ikut memperhitungkan nilai-nilai variabel bebas yang terdiri dari Charisma (X1), Inspirational

Motivation (X2), Intellectual Stimulation (X3), dan Individualized

Consideration (X4), sehingga dapat diketahui pengaruh transformational

leadership terhadap kinerja karyawan pada PT. Sriwijaya Air Distrik

Medan. Analisis regresi berganda dalam penelitian ini menggunakan bantuan aplikasi software SPSS (Statistic Product and Service Solution) 16,0 for Windows. Adapun model persamaan yang digunakan adalah sebagai berikut:

Dimana: Y = Kinerja Karyawan a = Konstanta

b1-b4 = Koefisien Regresi X1 = Charisma

X2 = Inspirational Motivation X3 = Intellectual Stimulation X4 = Individualized Consideration e = Standard Error

Suatu perhitungan statistik disebut signifikan secara statistik apabila nilai uji statistik berada dalam daerah kritis (daerah dimana Ho ditolak).

Sebaliknya, disebut tidak signifikan bila nilai uji statistik berada dalam daerah dimana Ho diterima.

Dalam analisis regresi ada 3 jenis kriteria ketepatan yaitu : 1. Koefisien Determinan (R2)

Koefisien determinan (R2) pada intinya mengukur seberapa kemampuan model dalam menerangkan variabel terikat. Jika R2 semakin besar (mendekati satu), maka dapat dikatakan bahwa pengaruh variabel bebas (X1, X2, X3, X4) adalah besar terhadap variabel terikat (Y). Hal ini berarti model yang digunakan semakin kuat untuk menerangkan pengaruh variabel bebas yang diteliti terhadap variabel terikat. Sebaliknya jika R2 semakin mengecil (mendekati nol) maka dapat dikatakan bahwa pengaruh variabel bebas (X1, X2, X3, X4) terhadap variabel terikat (Y) semakin mengecil. Hal ini berarti model yang digunakan tidak kuat untuk menerangkan pengaruh variabel bebas yang diteliti terhadap variabel terikat.

2. Uji Signifikan Simultan (Uji–F)

Uji–F pada dasarnya menunjukkan apakah semua variabel bebas yang dimasukkan dalam model mempunyai pengaruh bersama-sama terhadap variabel terikat. Ho : b1 = b2 = b3 = b4= 0, artinya secara bersama-sama tidak terdapat pengaruh dari variabel bebas (X1, X2, X3, X4), yaitu faktor Charisma, Inspirational Motivation, Intellectual

Stimulation, dan Individualized Consideration terhadap kinerja

secara bersama-sama terdapat pengaruh dari variabel bebas (X1, X2, X3, X4), yaitu faktor Charisma, Inspirational Motivation, Intellectual

Stimulation, dan Individualized Consideration terhadap kinerja

karyawan, yaitu variabel terikat (Y). Kriteria pengambilan keputusan :

Ho diterima jika Fhitung < Ftabel pada α = 5 % Ha diterima jika Fhitung > Ftabel pada α = 5 % 3. Uji Parsial (Uji–t)

Uji–t menunjukkan seberapa besar pengaruh variabel secara bebas individual terhadap variabel terikat. Ho : b1 = 0, artinya secara parsial tidak terdapat pengaruh dari variabel bebas (X1, X2, X3, X4), yaitu faktor Charisma, Inspirational Motivation, Intellectual Stimulation, dan

Individualized Consideration terhadap kinerja karyawan, yaitu variabel

terikat (Y). Ha : b1 ≠ 0, artinya secara parsial terdapat pengaruh dari variabel bebas (X1, X2, X3, X4), yaitu faktor Charisma, Inspirational

Motivation, Intellectual Stimulation, dan Individualized Consideration

terhadap kinerja karyawan, yaitu variabel terikat (Y). Kriteria pengambilan keputusan:

Ho diterima jika thitung < ttabel pada α = 5 % Ha diterima jika thitung >ttabel pada α = 5 %

BAB II

URAIAN TEORITIS

A. Penelitian Terdahulu

Penelitian yang berkaitan dengan Transformasioanal Leadership dilakukan oleh Natsir (2006) dengan judul “ Kepemimpinan Transformasional dan Kharismatik terhadap Perilaku Kerja dan Kinerja Karyawan: Studi Kasus”.

Kesimpulan pembahasan yang diperoleh tentang Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Terhadap Kinerja Karyawan bahwa kepemimpinan transformasional ke kinerja karyawan memiliki arah negative dengan nilai koefisien -0,64. Jalur tersebut signifikan yang terlihat dari nilai t-hitung (-2,204) lebih besar dari t-tabel (1,67). Hasil ini menunjukkan ada pengaruh langsung negative dan signifikan dari kepemimpinan transformasional terhadap kinerja karyawan.

Penelitian yang dilakukan oleh Anikmah (2008) dengan judul “PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN MOTIVASI KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Survey Pada PT. Jati

Agung Arsitama Grogol Sukoharjo)”, dalam kesimpulannya menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional

berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan PT. Jati Agung Arsitama. Hal ini terbukti dari hasil uji t memperoleh t-hitung sebesar 4,223 diterima tarraf signifikansi 5% (p<0,05) dan H1 diterima. Artinya semakin baik kepemimpinan transformasional yang dijalankan, maka kinerja karyawannya akan meningkat.

B. Arti Pemimpin dan Kepemimpinan

Dalam bahasa Indonesia "pemimpin" sering disebut penghulu, pemuka, pelpor, pembina, panutan, pembimbing, pengurus, penggerak, ketua, kepala, penuntun, raja, tua-tua, dan sebagainya. Sedangkan istilah Memimpin digunakan dalam konteks hasil penggunaan peran seseorang berkaitan dengan kemampuannya mempengaruhi orang lain dengan berbagai cara.

Dari akar kata istilah “pimpin” kita mengenal kata “pemimpin” dan “kepemimpinan” yang ketiganya digunakan dalam konteks yang berbeda. Dalam Ensiklopedi Umum, halaman 549 kata “kepemimpinan” ditafsirkan sebagai hubungan yang erat antara seorang dan sekelompok manusia karena adanya kepentingan bersama; hubungan Itu ditandai oleh tingkah laku yang tertuju dan terbimbing dari manusia yang seorang itu. Manusia atau orang ini biasanya disebut yang memimpin atau pemimpin, sedangkan kelompok manusia yang mengikutinya disebut yang dipimpin.

Pemimpin adalah suatu lakon/peran dalam sistem tertentu; karenanya seseorang dalam peran formal belum tentu memiliki ketrampilan kepemimpinan dan belum tentu mampu memimpin. Istilah Kepemimpinan pada dasarnya berhubungan dengan ketrampilan, kecakapan, dan tingkat pengaruh yang dimiliki seseorang; oleh sebab itu kepemimpinan bisa dimiliki oleh orang yang bukan "pemimpin".

Arti pemimpin adalah seorang pribadi yang memiliki kecakapan dan kelebihan, khususnya kecakapan/ kelebihan di satu bidang sehingga dia mampu mempengaruhi orang-orang lain untuk bersama-sama melakukan

aktivitas-aktivitas tertentu demi pencapaian satu atau beberapa tujuan. Pemimpin adalah seorang pribadi yang memiliki kecakapan dan kelebihan - khususnya kecakapan-kelebihan di satu bidang , sehingga dia mampu mempengaruhi orang lain untuk bersama-sama melakukan aktivitas-aktivitas tertentu untuk pencapaian satu beberapa tujuan.

Pemimpin jika dialihbahasakan ke bahasa Inggris menjadi "LEADER", yang mempunyai tugas untuk me-LEAD anggota disekitarnya. Sedangkan makna LEAD adalah :

1. Loyality, seorang pemimpin harus mampu membagnkitkan loyalitas rekan kerjanya dan memberikan loyalitasnya dalam kebaikan.

2. Educate, seorang pemimpin mampu untuk mengedukasi rekan-rekannya dan mewariskan tacit knowledge pada rekan-rekannya.

3. Advice, memberikan saran dan nasehat dari permasalahan yang ada

4. Discipline, memberikan keteladanan dalam berdisiplin dan menegakkan kedisiplinan dalam setiap aktivitasnya.

Menurut James A.F Stonen, tugas utama seorang pemimpin adalah:

1. Pemimpin bekerja dengan orang lain : Seorang pemimpin bertanggung jawab untuk bekerja dengan orang lain, salah satu dengan atasannya, staf, teman sekerja atau atasan lain dalam organjsasi sebaik orang diluar organisasi.

2. Pemimpin adalah tanggung jawab dan mempertanggungjawabkan (akontabilitas): Seorang pemimpin bertanggungjawab untuk menyusun tugas menjalankan tugas, mengadakan evaluasi, untuk mencapai outcome yang

terbaik. Pemimpin bertanggung jawab untuk kesuksesan stafhya tanpa kegagalan.

3. Pemimpin menyeimbangkan pencapaian tujuan dan prioritas : Proses kepemimpinan dibatasi sumber, jadi pemimpin hanya dapat menyusun tugas dengan mendahulukan prioritas. Dalam upaya pencapaian tujuan pemimpin harus dapat mendelegasikan tugas- tugasnya kepada staf. Kemudian pemimpin harus dapat mengatur waktu secara efektif,dan menyelesaikan masalah secara efektif.

4. Pemimpin harus berpikir secara analitis dan konseptual : Seorang pemimpin harus menjadi seorang pemikir yang analitis dan konseptual. Selanjutnya dapat mengidentifikasi masalah dengan akurat. Pemimpin harus dapat menguraikan seluruh pekerjaan menjadf lebih jelas dan kaitannya dengan pekerjaan lain.

5. Manajer adalah forcing mediator : Konflik selalu terjadi pada setiap tim dan organisasi. Oleh karena itu, pemimpin harus dapat menjadi seorang mediator (penengah).

6. Pemimpin adalah politisi dan diplomat: Seorang pemimpin harus mampu mengajak dan melakukan kompromi. Sebagai seorang diplomat, seorang pemimpin harus dapat mewakili tim atau organisasinya.

7. Pemimpin membuat keputusan yang sulit : Seorang pemimpin harus dapat memecahkan masalah.

Pimpinan yang dapat dikatakan sebagai pemimpin setidaknya memenuhi beberapa kriteria,yaitu :

1. Pengaruh

Seorang pemimpin adalah seorang yang memiliki orang-orang yang mendukungnya yang turut membesarkan nama sang pimpinan. Pengaruh ini menjadikan sang pemimpin diikuti dan membuat orang lain tunduk pada apa yang dikatakan sang pemimpin. John C. Maxwell, penulis buku-buku kepemimpinan pernah berkata: Leadership is Influence (Kepemimpinan adalah soal pengaruh). Mother Teresa dan Lady Diana adalah contoh kriteria seorang pemimpin yang punya pengaruh.

2. Kekuasaan/power

Seorang pemimpin umumnya diikuti oleh orang lain karena dia memiliki kekuasaan/power yang membuat orang lain menghargai keberadaannya. Tanpa kekuasaan atau kekuatan yang dimiliki sang pemimpin, tentunya tidak ada orang yang mau menjadi pendukungnya. Kekuasaan/kekuatan yang dimiliki sang pemimpin ini menjadikan orang lain akan tergantung pada apa yang dimiliki sang pemimpin, tanpa itu mereka tidak dapat berbuat apa-apa. Hubungan ini menjadikan hubungan yang bersifat simbiosis mutualisme, dimana kedua belah pihak sama-sama saling diuntungkan.

3. Wewenang

Wewenang di sini dapat diartikan sebagai hak yang diberikan kepada pemimpin untuk fnenetapkan sebuah keputusan dalam melaksanakan suatu hal/kebijakan. Wewenang di sini juga dapat dialihkan kepada bawahan oleh pimpinan apabila sang pemimpin percaya bahwa bawahan tersebut mampu melaksanakan tugas dan tanggung jawab dengan baik, sehingga bawahan

diberi kepercayaan untuk melaksanakan tanpa perlu campur tangan dari sang pemimpin.

4. Pengikut

Seorang pemimpin yang memiliki pengaruh, kekuasaaan/power, dan wewenang tidak dapat dikatakan sebagai pemimpin apabila dia tidak memiliki pengikut yang berada di belakangnya yang memberi dukungan dan mengikuti apa yang dikatakan sang pemimpin. Tanpa adanya pengikut maka pemimpin tidak akan ada. Pemimpin dan pengikut adalah dua hal yang tidak dapat dipisahkan dan tidak dapat berdiri sendiri.

Empat Kriteria Pemimpin Sejati yaitu: 1. Visioner

Punyai tujuan pasti dan jelas serta tahu kemana akan membawa para pengikutnya. Tujuan Hidup Anda adalah Poros Hidup Anda. Andy Stanley dalam bukunya Visioneering, melihat pemimpin yang punya visi dan arah yang jelas, kemungkinan berhasil/sukses lebih besar daripada mereka yang hanya menjalankan sebuah kepemimpinan.

2. Sukses Bersama

Membawa sebanyak mungkin pengikutnya untuk sukses bersamanya. Pemimpin sejati bukanlah mencari sukses atau keuntungan hanya bag) dirinya sendiri, namun ia tidak kuatir dan takut serta malah terbuka untuk mendorong orang-orang yang dipimpin bersama-sama dirinya meraih kesuksesan bersama.

Banyak hal yang harus dipela ari oleh seorang pemimpin jika ia mau terus survive sebagai pemimpin dan dihargai oleh para pengikutnya. Punya hati yang mau diajar baik oleh pemimpin lain ataupun bawahan dan belajar dari pengalaman-diri dan orang-orang lain adalah penting bagi seorang Pemimpin. Memperlengkapi diri dengan buku-buku bermutu dan bacaan/bahan yang positif juga bergaul akrab dengan para Pemimpin akan mendorong Skill kepemimpinan akan meningkat.

4. Mempersiapkan Calon-Calon Pemimpin Masa depan

Pemimpin Sejati bukanlah orang yang hanya menikmati dan melaksanakan kepemimpinannya seorang diri bagi generasi atau saat dia memimpin saja. Namun, lebih dari itu, dia adalah seorang yang visioner yang mempersiapkan pemimpin berikutnya untuk regenerasi di masa depan. Pemimpin yang mempersiapkan pemimpin berikutnya barulah dapat disebut seorang Pemimpin Sejati. Di bidang apapun dalam berbagai aspek kehidupan ini, seorang Pemimpin sejati pasti dikatakan Sukses jika ia mampu menelorkan para pemimpin muda lainnya.

Kepemimpinan merupakan suatu kemampuan, proses, atau fungsi pada umumnya untuk mempengaruhi orang-orang agar berbuat sesuatu dalam rangka mencapai tujuan tertentu (Slamet, 2002: 29)

Kepemimpian adalah kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok untuk mencapai tujuan (Robbins, 2002:163).

Kepemimpinan adalah proses memberi inspirasi kepada semua karyawan agar bekerja sebaik-baiknya untuk mencapai hasil yang diharapkan. Kepemimpinan

adalah cara mengajak karyawan agar bertindak secara benar, mencapai komitmen dan memotivasi untuk mencapai tujuan bersama (Sunarto, 2005).

John Adair, seorang ahli kepemimpinan, menyatakan bahwa dua peran utama seorang pemimpin adalah: menyelasaikan tugas dan menjaga hubungan yang efektif. Kemudian ke dua peran utama tersebut dibagi ke dalam tiga tuntutan yang harus dipenuhi oleh pemimpin; (1) tuntutan tugas yaitu menyelesaikan pekerjaan, (2) tuntutan kelompok, yakni membangun dan menjaga semangat kelompok, (3) tuntutan individu, yakni menyelaraskan tuntutan individu, tugas dan kelompok (Sunarto, 2005).

Karakteristik seorang pemimpin menurut Stephen R. Coney didasarkan kepada prinsip-prinsip sebagai berikut:

1. Seorang yang belajar seumur hidup : Tidak hanya melalui pendidikan formal, tetapi juga diluar sekolah. Contohnya, beJajar melalui membaca, menulis, observasi, dan mendengar. Mempunyai pengalaman yang baik maupun yang buruk sebagai sumber belajar.

2. Berorientasi pada pelayanan : Seorang pemimpin tidak dilayani tetapi melayani, sebab prinsip pemimpjn dengan prinsip melayani berdasarkan karir sebagai tujuan utama. Dalam memberi pelayanan, pemimpin seharusnya lebih berprinsip pada pelayanan yang baik.

3. Membawa energi yang positif : Setiap orang mempunyai energi dan semangat. Menggunakan energi yang positif didasarkan pada keikhlasan dan keinginan mendukung kesuksesan orang lain. Untuk itu dibutuhkan energi positif untuk membangun hubungan baik. Seorang pemimpin hams dapat dan

mau bekerja untuk jangka waktu yang lama dan kondisi tidak ditentukan. Oleh karena itu, seorang pemimpin harus dapat menunjukkan energi yang positif, seperti;

a. Percaya pada orang lain : Seorang pemimpin mempercayai orang lain termasuk staf bawahannya, sehingga mereka mempunyai motivasi dan mempertahankan pekerjaan yang baik. Oleh karena itu, kepercayaan harus diikuti dengan kepedulian.

b. Keseimbangan dalam kehidupan : Seorang pemimpin haras dapat menyeimbangkan tugasnya. Berorientasi kepada prinsip kemanusiaan dan keseimbangan diri antara kerja dan olah raga, istirahat dan rekreasi. Keseimbangan juga berarti seimbang antara kehidupan dunia dan akherat. c. Melihat kehidupan sebagai tantangan : Kata 'tantangan' sering

diinterpretasikan negatif. Dalam hal ini tantangan berarti kemampuan untuk menikmati hidup dan segala konsekuensinya. Sebab kehidupan adalah suatu tantangan yang dibutuhkan, mempunyai rasa aman yang datang dari dalam diri sendiri. Rasa aman tergantung pada inisiatif, ketrampilan, kreatifitas, kemauan, keberanian, dinamisasi dan kebebasan. d. Sinergi : Orang yang berprinsip senantiasa hidup dalam sinergi dan satu

katalis perubahan, Mereka selalu mengatasi kelemahannya sendiri dan lainnya. Sinergi adalah kerja kelompok dan memberi keuntungan kedua belah pihak. Menurut The New Brolier Webster International Dictionary, Sinergi adalah satu kerja kelompok, yang mana memberi hasil lebih efektif

dari pada bekerja secara perorangan. Seorang pemimpin harus dapat bersinergis dengan setiap orang, atasan, staf, teman sekerja.

e. Latihan mengembangkan diri sendiri : Seorang pemimpin harus dapat memperbaharui diri sendiri untuk mencapai keberhasilan yang tinggi. Jadi dia tidak hanya berorientasi pada proses. Proses dalam mengembangkan diri terdiri dari beberapa komponen yang berhubungan dengan:

1) pemahaman materi;

2) memperluas materi melalui belajar dan pengalaman; 3) mengajar materi kepada orang lain;

4) mengaplikasikan prinsip-prinsip; 5) memonitoring hasil;

6) merefleksikan kepada hasil;

7) menambahkan pengetahuan baru yang diperlukan materi; 8) pemahaman baru; dan

9) kembali menjadi diri sendiri lagi.

Hasil tinjauan penulis-penulis lain mengungkapkan bahwa para penulis manajemen sepakat bahwa kepemimpinan adalah proses mempengaruhi aktivitas seseorang atau sekelompok orang untuk mencapai tujuan dalam situasi tertentu.

C. Konsep Transformational Leadership

Konsep awal tentang transformational leadership (kepemimpinan transformasional) telah diformulasi oleh Burns (1978) dari penelitian deskriptif

mengenai pemimpin-pemimpin politik. Burns (1978) menjelaskan kepemimpinan transformasional sebagai sebuah proses yang padanya “para pemimpin dan pengikut saling menaikkan diri ke tingkat moralitas dan motivasi yang lebih tinggi”. Konsep dan praktek kepemimpinan transformasional dikembangkan sebagai jawaban atas keterbatasan konsep-konsep kepemimpinan yang telah ada dalam lingkungan yang belakangan ini mengalami perubahan-perubahan yang sangat cepat.

Para pemimpin tersebut mencoba menimbulkan kesadaran dari para pengikut dengan menyerukan cita-cita yang lebih tinggi dan nilai-nilai moral seperti kemerdekaan, keadilan dan kemanusiaan, bukan didasarkan atas emosi, seperti misalnya keserakahan, kecemburuan atau kebencian.. Pemimpin transformasional membuat para pengikut menjadi lebih peka terhadap nilai dan pentingnya pekerjaan, mengaktifkan kebutuhan-kebutuhan pada tingkat yang lebih tinggi dan menyebabkan para pengikut lebih mementingkan organisasi. Hasilnya adalah para pengikut merasa adanya kepercayaan dan rasa hormat terhadap pemimpin tersebut, serta termotivasi untuk melakukan sesuatu melebihi dari yang diharapkan darinya.

Kepemimpinan transformasional merupakan model kepemimpinan bagi seorang pemimpin yang cenderung untuk memberikan motivasi kepada bawahan untuk bekerja lebih baik serta menitikberatkan pada perilaku untuk membantu transformasi antara individu dengan organisasi (Nurrachmat dan Wahyuddin, 2007).

Kepemimpinan transformasional merupakan salah satu konsep terobosan yang berhasil menghidupkan kembali gairah studi, karena kepemimpinan ini berupa memotivasi bawahannya agar dapat berprestasi melampaui harapannya dan perkiraan sebelumnya (Haryono, 2002)

Kepemimpinan transformasional menunjuk kepada proses membangun komitmen terhadap sasaran organisasi dan memberi kepercayaan kepada para pengikut untuk mencapai sasaran-sasaran tersebut (Yukl, 1998). Gary Yukl menyebutkan bahwa para pemimpin transformasional memiliki beberapa atribut. Pada setiap tahap dari proses transformasional, keberhasilan sebagian akan tergantung kepada sikap, nilai dan keterampilan pemimpin tersebut. Para pemimpin transformasional yang efektif dalam studi ini mempunyai atribut-atribut sebagai berikut:

(1) Mereka melihat diri mereka sendiri sebagai agen-agen perubahan, (2) Mereka adalah para pengambil resiko yang berhati-hati,

(3) Mereka yakin pada orang-orang dan sangat peka terhadap kebutuhan-kebutuhan mereka,

(4) Mereka mampu mengartikulasikan sejumlah nilai inti yang membimbing perilai mereka,

(5) Mereka fleksibel dan terbuka terhadap pelajaran dari pengalaman,

(6) Mereka mempunyai keterampilan kognitif, dan yakin kepada pemikiran yang berdisiplin dan kebutuhan akan analisis masalah yang hati-hati, dan

(7) Mereka adalah orang-orang yang mempunyai visi yang mempercayai intuisi mereka.

Podsakoff dkk (1996) mengemukakan bahwa gaya kepemimpinan transformasional merupakan faktor penentu yang mempengaruhi sikap, persepsi dan perilaku karyawan di mana terjadi peningkatan kepercayaan kepada pemimpin, motivasi dan kepuasan kerja dan mampu mengurangi sejumlah konflik yang sering terjadi dalam suatu organisasi.

Bass (1990) dan Koh, dkk (1995) mengemukakan bahwa seorang pemimpin dapat dikatakan sebagai pemimpin transformasional dengan melihat hubungannya dengan pengaruh pemimpin tersebut berhadapan dengan karyawan. Oleh karena itu, Bass (1990) mengemukakan ada tiga cara seorang pemimpin transformasional memotivasi karyawannya yaitu dengan:

1. Mendorong karyawan untuk lebih menyadari arti penting hasil usaha; 2. Mendorong karyawan untuk mendahulukan kepentingan kelompok; dan

3. Meningkatkan kebutuhan karyawan yang lebih tinggi seperti harga diri dan aktualisasi diri.

Indrokirono, (2008) menyebutkan bahwa kepemimpinan yang bersifat transformasional adalah kepemimpinan yang mempunyai dimensi kharismatik, stimulus intelektual, konsiderasi individual, sumber inspirasi serta idealisme. Perilaku kharismatik atasan dalam arti memiliki visi dan misi yang jelas dan menarik, menunjukkan kepercayaan diri yang kuat, mampu mengkomunikasikan ide-ide yang cerdas dan dapat dipercaya bawahan.

Bass dalam Howell dan Hall-Merenda (1999) mengemukakan adanya empat karakteristik kepemimpinan transformasional yaitu:

1. Charisma, sebuah proses yang padanya seorang pemimpin mempengaruhi

para pengikut dengan menimbulkan emosi-emosi yang kuat dan identifikasi dengan pemimpin tersebut.

2. Inspirational motivation, sejauh mana seorang pemimpin

mengkomunikasikan sebuah visi yang menarik, menggunakan simbol-simbol untuk memfokuskan usaha-usaha bawahan, dan memodelkan perilaku-perilaku yang sesuai (Bass dan Aviolo, 1990).

3. Intelectual stimulation, sebuah proses yang padanya para pemimpin

meningkatkan kesadaran para pengikut terhadap masalah-masalah dan mempengaruhi para pengikut untuk memandang masalah-masalah dari suatu perspektif yang baru.

4. Individualized consideration, memberi dukungan, membesarkan hati, dan

memberi pengalaman-pengalaman tentang pengembangan kepada para pengikut.

Kepemimpinan transformasional pada umumnya mempunyai dampak positif terhadap kinerja karyawan. Pemimpin tersebut mentransformasi dan memoivasi para pengikut dengan : (1) membuat mereka lebih sadar mengenai pentingnya hasil-hasil suatu pekerjaan; (2) mendorong mereka untuk lebih mementingkan organisasi atau tim daripada kepentingan diri sendiri; dan (3) mengaktifkan kebutuhan-kebutuhan mereka pada yang lebih tinggi (Haryono, 2002).

Secara logis kaitan ini menunjukkan bahwa praktek kepemimpinan transformasional terutama dari aspek kharismatik dapat menumbuhkan identifikasi pegawai terhadap perusahaan yang antara lain tercermin dalam

perasaan memiliki, bangga sebagai bagian dari organisasi. Terbentuknya identifikasi tersebut berdampak positif terhadap internalisasi tujuan (goals internalization) yaitu tujuan-tujuan yang ditetapkan perusahaan secara konkrit termanivestasi dalam bentuk gairah/semangat dalam menjalankan tugasnya.

D. Teori Kinerja

1. Pengertian Kinerja

Pada dasarnya kebutuhan hidup manusia tersebut tidak hanya berupa material, tetapi juga bersifat nonmaterial, seperti kebanggaan dan kepuasan kerja. Tiap individu cenderung akan dihadapkan pada hal-hal yang mungkin tidak diduga sebelumnya di dalam proses mencapai kebutuhan yang diinginkan sehingga melalui bekerja dan pertumbuhan pengalaman, seseorang akan memperoleh kemajuan dalam hidupnya. Seseorang dapat dilihat bagaimana kinerjanya adalah dalam proses bekerja tersebut.

Kinerja adalah sebua yang menterjemahkan kata dari bahasa asi

Kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama (Rivai & Basri, 2005: 14).

Kinerja menurut Anwar Prabu Mangkunegara (2000 : 67) “Kinerja ( prestasi kerja ) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseor tanggung jawab yang diberikan kepadanya”. Demikian juga Mangkunegara, A.P. (2001) dalam Zainul et al., (2008) menyatakan bahwa kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang karyawan dalam kemampuan melaksanakan tugas-tugas sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan oleh atasan kepadanya. Selain itu, kinerja juga dapat diartikan sebagai suatu hasil dan usaha seseorang yang dicapai dengan adanya kemampuan dan perbuatan dalam situasi tertentu.

Ambar Teguh Sulistiyani (2003 : 223) “Kinerja seseorang merupakan kombinasi dari kemampuan, usaha dan kesempatan yang dapat dinilai dari hasil kerjanya”.

Malayu S.P. Hasibuan (2001:34) mengemukakan “kinerja (prestasi kerja) adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta waktu”.

Barry Cushway (2002 : 1998) “Kinerja adalah menilai bagaimana seseorang telah bekerja dibandingkan dengan target yang telah ditentukan”.

Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson Terjemahaan Jimmy Sadeli dan Bayu Prawira (2001 : 78), “menyatakan bahwa kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan karyawan”.

Ada tiga alasan pokok perlunya mengadakan penilaian terhadap kinerja karyawan:

1. Untuk mendorong perilaku yang baik atau memperbaiki serta mengikis kinerja (prestasi) di bawah standar. Orang-orang yang berkinerja baik mengharapkan imbalan, walau sekedar pujian.

2. Untuk memuaskan rasa ingin tahu karyawan tentang seberapa baik kerja karyawan. Setiap orang memiliki dorongan ilmiah untuk ingin mengetahui seberapa cocok seseorang dengan organisasi tempat orang tersebut bekerja. Seorang karyawan mungkin tidak suka dinilai, tetapi dorongan untuk mengetahui hasil penilaian ternyata sangat kuat.

3. Untuk memberikan landasan yang kuat bagi pengambilan keputusan selanjutnya sehubungan dengan karir seorang karyawan. Hal-hal seperti kenaikan gaji, promosi, pemindahan atau pemberhentian dapat ditangani dengan lebih baik bila karyawan telah mengetahui kemungkinan itu sebelumnya.

2. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Pencapaian Kinerja

Kinerja (performance) dipengaruhi oleh tiga faktor:

1. Faktor individual yang terdiri dari kemampuan dan keahlian, latar belakang, dan demografi.

2. Faktor psikologis yang terdiri dari persepsi, attitude (sikap), personality (kepribadian), pembelajaran, dan motivasi.

3. Faktor organisasi yang terdiri dari sumber daya, kepemimpinan, penghargaan, struktur, dan job design (Mangkunegara, 2005: 14).

Menurut A. Dale Timple (Mangkunegara, 2005:15), faktor-faktor kinerja terdiri dari faktor internal dan faktor eksternal.

a. Faktor internal (disposisional), yaitu faktor yang dihubungkan dengan sifat-sifat seseorang.

b. Faktor eksternal, yaitu faktorfaktor yang mempengaruhi kinerja seseorang yang berasal dari lingkungan, seperti perilaku, sikap, dan tindakan-tindakan rekan kerja, bawahan atau pimpinan, fasilitas kerja, dan iklim organisasi.

Faktor-faktor internal dan eksternal ini merupakan jenisjenis atribusi yang mempengaruhi kinerja seseorang.

Menurut Mangkunegara (2005: 16-17), faktor penentu prestasi kerja individu dalam organisasi adalah faktor individu dan faktor lingkungan. 1. Faktor Individu

Secara psikologis, individu yang normal adalah individu yang memiliki integritas yang tinggi antara fungsi psikis dan fisiknya. Konsentrasi yang baik ini merupakan modal utama individu untuk mampu mengelola dan mendayagunakan potensi dirinya secara optimal dalam melaksanakan kegiatan atau aktivitas kerja sehari-hari dalam mencapai tujuan organisasi.

2. Faktor Lingkungan

Faktor lingkungan kerja organisasi sangat menunjang bagi individu dalam mencapai prestasi kerja. Faktor lingkungan organisasi yang dimaksud antara lain uraian jabatan yang jelas, autoritas yang memadai,

target kerja yang menantang, pola komunikasi kerja efektif, hubungan kerja harmonis, iklim kerja respek dan dinamis, peluang berkarier dan fasilitas kerja yang relatif memadai.

Mangkunegara (2000) menyatakan bahwa faktor yang mempengaruhi kinerja antara lain :

a. Faktor kemampuan

Secara psikologis kemampuan (ability) pegawai terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan realita (pendidikan). Oleh karena itu pegawai perlu dtempatkan pada pekerjaan yang sesuai dengan keahlihannya.

b. Faktor motivasi

Motivasi terbentuk dari sikap (attiude) seorang pegawai dalam menghadapi situasi (situasion) kerja. Motivasi merupakan kondisi yang menggerakkan diri pegawai terarah untuk mencapai tujuan kerja. Sikap mental merupakan kondisi mental yang mendorong seseorang untuk berusaha mencapai potensi kerja secara maksimal.

Menurut Zainul et al., (2008), terdapat beberapa faktor yang mempengaruhi kinerja, yaitu:

1. Efektivitas dan Efisiensi

Bila suatu tujuan tertentu akhirnya bisa dicapai, kita boleh mengatakan bahwa kegiatan tersebut efektif tetapi apabila akibat-akibat yang tidak dicari kegiatan mempunyai nilai yang penting dari hasil yang dicapai sehingga mengakibatkan ketidak puasan walaupun efektif dinamakan

tidak efisien. Sebaliknya bila akibat yang dicari-cari tidak penting atau remeh maka kegiatan tersebut efisien.

2. Otoritas (wewenang)

Arti otoritas adalah sifat dari suatu komunikasi atau perintah dalam suatu organisasi formal yang dimiliki (diterima) oleh seorang anggota organisasi kepada anggota yang lain untuk melakukan suatu kegiatan kerja sesuai dengan kontribusinya (sumbangan tenaganya). Perintah tersebut menyatakan apa yang boleh dilakukan dan yang tidak boleh dilakukan dalam organisasi tersebut.

3. Disiplin

Disiplin kegiatan karyawan yang bersangkutan dalam menghormati perjanjian kerja dengan organisasi di mana dia kerja.

4. Inisiatif

Berkaitan dengan daya dan kreativitas dalam bentuk ide untuk merencanakan sesuatu yang berkaitan dengan tujuan organisasi. Jadi, inisiatif adalah daya dorong kemajuan yang bertujuan untuk mempengaruhi kinerja organisasi.

Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2001 : 82) mengatakan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja individu tenaga kerja, yaitu: 1. Kemampuan mereka,

2. Motivasi,

3. Dukungan yang diterima,

5. Hubungan mereka dengan organisasi.

3. Penilaian Kinerja

Untuk mendapatkan informasi atas kinerja pegawai, maka ada beberapa pihak baik itu perorangan ataupun kelompok yang biasanya melakukan penilaian atas kinerja karyawan/pegawai. Menurut Robbins (2001: 260).

Penilaian kinerja ( performance appraisal ) pada dasarnya merupakan faktor kunci guna mengembangkan suatu organisasi secara efektif dan efisien, karena adanya kebijakan atau program yang lebih baik atas sumber daya manusia yang ada dalam organisasi. Penilaian kinerja individu sangat bermanfaat bagi dinamika pertumbuhan organisasi secara keseluruhan, melalui penilaian tersebut maka dapat diketahui kondisi sebenarnya tentang bagaimana kinerja karyawan.

Bambang Wahyudi ( 2002 : 101 ) “penilaian kinerja adalah suatu evaluasi yang dilakukan secara periodik dan sistematis tentang prestasi kerja / jabatan seorang tenaga kerja, termasuk potensi pengembangannya”.

Henry Simamora ( 338 : 2004 ) “ penilaian kinerja adalah proses yang dipakai oleh organisasi untuk mengevaluasi pelaksanaan kerja individu karyawan”.

Ada lima pihak yang dapat melakukan penilaian kinerja karyawan, yaitu: 1. Atasan langsung

Sekira 96% dari semua evalusi kinerja pada tingkat bawah dan menengah dari organisasi dijalankan oleh atasan langsung karyawan itu karena atasan langsung yang memberikan pekerjaan dan paling tahu kinerja karyawannya.

2. Rekan sekerja

Penilaian kinerja yang dilakukan oleh rekan sekerja dilaksanakan dengan pertimbangan, pertama, rekan sekerja dekat dengan tindakan. Interaksi sehari-hari memberikan kepada karyawan pandangan menyeluruh terhadap kinerja seseorang karyawan dalam pekerjaan. Kedua, dengan menggunakan rekan sekerja sebagai penilai menghasilkan sejumlah penilaian yang independen.

3. Evaluasi diri

Evaluasi ini cenderung mengurangi kedefensifan para karyawan mengenai proses penilaian, dan evaluasi ini merupakan sarana yang unggul untuk merangsang pembahasan kinerja karyawan dan atasan karyawan.

4. Bawahan langsung

Penilaian kinerja karyawan oleh bawahan langsung dapat memberikan informasi yang tepat dan rinci mengenai perilaku seorang atasan karena lazimnya penilai mempunyai kontak yang sering dengan yang dinilai.

5. Pendekatan menyeluruh: 360 – derajat

Penilaian kinerja karyawan dilakukan oleh atasan, pelanggan, rekan sekerja, dan bawahan. Penilaian kienrja ini cocok di dalam organisasi yang memperkenalkan tim.

4. Tujuan Penilaian Kinerja

Menurut Syafarudin Alwi ( 2001 : 187 ) secara teoritis tujuan penilaian dikategorikan sebagai suatu yang bersifat evaluation dan development yang bersifat efaluation harus menyelesaikan : 1.Hasil penilaian digunakan sebagai

dasar pemberian kompensasi 2.Hasil penilaian digunakan sebagai staffing decision 3.Hasil penilaian digunakan sebagai dasar meengevaluasi sistem seleksi. Sedangkan yang bersifat development penilai harus menyelesaikan : 1.Prestasi riil yang dicapai individu 2.Kelemahan- kelemahan individu yang menghambat kinerja 3.Prestasi- pestasi yang dikembangkan.

Manfaat Penilaian Kinerja Kontribusi hasil-hasil penilaian merupakan suatu yang sangat bermanfaat bagi perencanaan kebijakan organisasi adapun secara terperinci penilaian kinerja bagi organisasi adalah :

1._{Penyesuaian-penyesuaian kompensasi} 2._{Perbaikan kinerja}

3._{Kebutuhan latihan dan pengembangan}

4._{Pengambilan keputusan dalam hal penempatan promosi, mutasi,} pemecatan, pemberhentian dan perencanaan tenaga kerja.

5._{Untuk kepentingan penelitian pegawai}

6._{Membantu diaknosis terhadap kesalahan desain pegawai}

5. Dimensi Kinerja

Untuk mengetahui kinerja karyawan dalam melaksanakan tugas-tugas yang menjadi tanggung jawab karyawan, maka perlu dilakukan penilaian terhadap kinerja karyawan. Penilaian kinerja bertujuan untuk menilai seberapa baik karyawan telah melaksanakan pekerjaannya dan apa yang harus mereka lakukan untuk menjadi lebih baik di masa mendatang. Ini dilaksanakan dengan merujuk pada isi pekerjaan yang mereka lakukan dan apa yang mereka harapkan untuk mencapai setiap aspek dari pekerjaan mereka. Isi dari suatu

pekerjaan merupakan dasar tetap untuk perumusan sasaran yang akan dicapai dari suatu tugas utama yang dapat dirumuskan sebagai target kuantitas, standar kinerja suatu tugas atau proyek tertentu untuk diselesaikan (Rivai dan Basri, 2005: 77).

Dimensi yang dipergunakan di dalam melakukan penilaian kinerja karyawan menurut Prawirosentono (1999: 236) sebagai berikut:

1. Pengetahuan atas pekerjaan, kejelasan pengetahuan atas tanggung jawab pekerjaan yang menjadi tugas karyawan.

2. Perencanaan dan organisasi, kemampuan membuat rencana pekerjaan meliputi jadwal dan urutan pekerjaan, sehingga tercapai efisiensi dan efektivitas.

3. Mutu pekerjaan, ketelitian dan ketepatan pekerjaan.

4. Produktivitas, jumlah pekerjaan yang dihasilkan dibandingkan dengan waktu yang digunakan.

5. Pengetahuan teknis, dasar teknis dan kepraktisan sehingga pekerjaannya mendekati standar kinerja.

6. Judgement, kebijakan naluriah dan kemampuan menyimpulkan tugas sehingga tujuan organisasi tercapai.

7. Komunikasi, kemampuan berhubungan secara lisan dengan orang lain. 8. Kerjasama, kemampuan bekerja sama dengan orang lain dan sikap yang

konstruktif dalam tim.

9. Kehadiran dalam rapat, kemampuan dan keikutsertaan (partisipasi) dalam rapat berupa pendapat atau ide.

10. Manajemen proyek, kemampuan mengelola proyek, baik membina tim, membuat jadwal kerja, anggaran dan menciptakan hubungan baik antar karyawan.

11. Kepemimpinan, kemampuan mengarahkan dan membimbing bawahan, sehingga tercipta efisiensi dan efektivitas.

12. Kemampuan memperbaiki diri sendiri, kemampuan memperbaiki diri dengan studi lanjutan atau kursus-kursus.

Berdasarkan teori tentang kinerja tersebut, maka dalam penelitian ini dimensi kinerja yang akan dipakai sebagai indikator adalah judgement, produktivitas dan kualitas kerja, dan kerjasama.

LAMPIRAN III

Regression

Variables Entered/Removedb

Model Variables Entered

Variables

Removed Method

1 X4, X1, X3, X2a . Enter

a. All requested variables entered.

b. Dependent Variable: Kinerja

Model Summaryb

Model R R Square Adjusted R Square

Std. Error of the Estimate

1 .924a .853 .840 .81209

a. Predictors: (Constant), X4, X1, X3, X2

b. Dependent Variable: Kinerja

ANOVAb

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.

1 Regression 168.370 4 42.093 63.826 .000a

Residual 29.018 44 .659

Total 197.388 48

a. Predictors: (Constant), X4, X1, X3, X2

Coefficientsa

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

t Sig.

Collinearity Statistics

B Std. Error Beta Tolerance VIF

1 (Constant) .403 1.390 .290 .773

X1 .839 .262 .225 3.203 .003 .677 1.478

X2 1.199 .185 .504 6.482 .000 .553 1.807

X3 1.424 .271 .349 5.260 .000 .760 1.316

X4 .149 .085 .113 1.758 .086 .809 1.236

a. Dependent Variable: Kinerja

Coefficient Correlationsa

Model X4 X1 X3 X2

1 Correlations X4 1.000 -.064 -.206 -.209

X1 -.064 1.000 .008 -.495

X3 -.206 .008 1.000 -.325

X2 -.209 -.495 -.325 1.000

Covariances X4 .007 -.001 -.005 -.003

X1 -.001 .069 .001 -.024

X3 -.005 .001 .073 -.016

X2 -.003 -.024 -.016 .034

a. Dependent Variable: Kinerja

Collinearity Diagnosticsa

Model

Dimensi

on Eigenvalue Condition Index

Variance Proportions

(Constant) X1 X2 X3 X4

1 1 4.957 1.000 .00 .00 .00 .00 .00

2 .025 14.209 .02 .03 .01 .01 .95

3 .010 22.577 .02 .47 .00 .46 .01

4 .005 30.214 .77 .22 .00 .46 .01

5 .004 36.439 .20 .28 .99 .07 .02

a. Dependent Variable: Kinerja

Residuals Statisticsa

Minimum Maximum Mean Std. Deviation N

Predicted Value 18.0550 25.2023 22.3673 1.87289 49

Std. Predicted Value -2.302 1.514 .000 1.000 49

Standard Error of Predicted

Value .202 .381 .255 .046 49

Adjusted Predicted Value 18.0693 25.3067 22.3754 1.85941 49

Residual -1.44685 1.98500 .00000 .77752 49

Std. Residual -1.782 2.444 .000 .957 49

Stud. Residual -1.997 2.571 -.005 1.015 49

Deleted Residual -1.81739 2.19599 -.00808 .87444 49

Stud. Deleted Residual -2.070 2.757 -.004 1.037 49

Mahal. Distance 1.989 9.570 3.918 1.888 49

Cook's Distance .000 .204 .025 .040 49

Centered Leverage Value .041 .199 .082 .039 49

LAMPIRAN IV

Charts