Perumusan Strategi Matriks IFE dan EFE

oleh suatu perusahaan dengan tujuan meningkatkan jumlah penjualan produknya di pasar. Adapun variabel-variabel bauran pemasaran dapat dilihat pada Tabel 6 berikut. Tabel 7. Variabel-variabel Bauran Pemasaran Produk Distribusi Promosi Harga Kualitas Saluran Periklanan Harga Fasilitas Cakupan Penjualan personal Potongan harga Pilihan Lokasi Promosi penjualan Allowances Model Persediaan Publisitas Periode Nama merek Pembayaran Transportasi Syarat kredit Kemasan Ukuran Layanan Jaminan Pengembalian Sumber : David Tahun 2003

3.1.5. Perumusan Strategi

Menurut Rangkuti 2000, teknik perumusan strategi dapat diintegrasikan ke dalam tiga tahap kerangka pengambilan keputusan, yaitu tahap pengumpulan input the input stage, tahap pemaduan the matching stage, dan tahap penetapan strategi the decision stage. Alat yang disajikan dalam kerangka perumusan strategi tersebut dapat digunakan untuk semua ukuran dan tipe organisasi, serta dapat membantu ahli strategi mengenali, mengevaluasi, dan memilih strategi. Tahap pertama dalam kerangka formulasi strategi terdiri dari matriks EFE, matriks IFE, dan matriks profil persaingan. Tahap ini disebut tahap input karena karena meringkas informasi input dasar yang diperlukan untuk menentukan strategi. Tahap kedua disebut tahap pemaduan atau pencocokan yang difokuskan untuk menghasilkan strategi alternatif yang layak dengan memadukan faktor-faktor internal dengan eksternal. Teknik tahap kedua ini termasuk matriks SWOT, matriks IE, matriks Grand Strategy, matriks SPACE, dan matriks BCG. Tahap ketiga disebut tahap keputusan, yaitu proses pengambilan keputusan strategi apa yang menjadi prioritas dengan menggunakan matriks QSPM. Matriks QSPM menggunakan informasi input dari tahap pertama untuk dijadikan sasaran guna mengevaluasi strategi alternatif yang akan diidentifikasi pada tahap kedua. QSPM mengungkapkan daya tarik relatif dari strategi alternatif sehingga menjadi dasar sasaran untuk memilih strategi spesifik. Ketiga tahapan dalam perumusan strategi tersebut seperti yang disajikan pada Gambar 2 berikut. Gambar 2. Kerangka Kerja Analitis Perumusan Strategi Sumber : Rangkuti 2000 Stage 1 : The Input Stage Matriks EFE Matriks IFE Stage 2 : The Matching Stage Matriks Profil Persaingan Matriks SWOT Matriks BCG Matriks IE Matriks SPACE Matriks Grand Strategy Stage 3 : The Decision Stage Matriks QSPM

3.1.6. Analisis Lingkungan Pemasaran

Dalam menetapkan suatu strategi pemasaran, perusahaan harus memperhatikan lingkungan yang mempengaruhinya. Agar sukses dalam jangka waktu lama, perusahaan harus menyesuaikan diri dengan lingkungan perusahaan David, 2003. Lingkungan ini dibedakan menjadi lingkungan internal dan lingkungan eksternal. Analisis tentang kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman perlu diketahui oleh suatu perusahaan untuk menentukan strategi yang dijalankan guna memasarkan produk yang dihasilkan. Nurhayatie dan Mutamimah 2005 dalam Jati 2006, tiga alasan perusahaan perlu melakukan analisis lingkungan, yaitu 1 Lingkungan dapat berubah dengan cepat sehingga perlu melakukan analisis secara sistematis, 2 Perusahaan perlu mencari informasi dari sekelilingnya guna menentukan faktor-faktor yang ada di lingkungan sekarang yang menjadi ancaman maupun faktor-faktor apa saja yang menjadi peluang, 3 Perusahaan secara sistematis melakukan analisis dan mengenali lingkungan akan dapat bekerja lebih efektif dan efisien.

3.1.6.1. Lingkungan Internal

Lingkungan internal dapat dianalisis dengan mengidentifikasi dan mengevaluasi informasi-informasi karakteristik perusahaan Nurhayatie dan Mutamimah, 2005 dalam Jati 2006 . David, 2003, menjelaskan bahwa sebuah variabel merupakan kekuatan apabila menyediakan keunggulan kompetitif. Keunggulan kompetitif adalah sesuatu yang dilakukan perusahaan atau berpotensi untuk dilakukan dengan lebih baik secara relatif terhadap kecakapan pesaing lain yang sudah ada ataupun potensial. Sebuah variabel merupakan kelemahan apabila berupa sesuatu yang tidak dilakukan dengan baik oleh perusahaan atau perusahaan tidak memiliki kepastian untuk melakukannya, sementara para pesaingnya memiliki kapasitas tersebut. Lingkungan internal meliputi bagian dalam perusahaan yang merupakan sumberdaya perusahaan yang dapat menjadi kekuatan perusahaan jika dikelola secara efektif dan efesien, dan apabila sebaliknya menjadi kelemahan perusahaan. Lingkungan internal terdiri dari faktor pemasaran, keuangan, produksi, administrasi, riset dan pengembangan. Pada akhirnya, analisis terhadap lingkungan internal perusahaan akan memberikan gambaran tentang kekuatan dan kelemahan yang dapat dijadikan masukan bagi perusahaan dalam menerapkan strategi pemasarannya David, 2003. Disebut kekuatan jika variabel internal yang dievaluasi mampu menjadikan perusahaan memiliki keunggulan tertentu. Perusahaan mampu mengerjakan sesuatu dengan lebih baik atau lebih murah dibandingkan pesaingnya. Paling tidak variabel tersebut menjadi pembeda utama untuk mempertahankan lebih baik jika mampu mengembangkan kinerja masa lalu. Disebut kelemahan jika perusahaan tidak mampu mengerjakan sesuatu yang ternyata dapat dikerjakan dengan baik atau lebih murah oleh pesaingnya. Paling tidak, variabel tersebut dievaluasi sebagai penyebab pokok penurunan kerja. Variabel-variabel tersebut merupakan variabel yang terkait dengan strategi bauran pemasaran marketing mix. Kunci sukses organisasi adalah kerjasama efektif dan saling pengertian antar manajer dari semua bidang fungsional dari bisnis. Berikut beberapa contoh bidang fungsional David, 2003 : 1. Manajemen Fungsi manajemen terdiri dari lima aktivitas dasar, yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penunjukkan staf, dan pengendalian. 2. Pemasaran Pemasaran dapat diuraikan sebagai proses menetapkan, mengantisipasi menciptakan, dan memenuhi kebutuhan pelanggan akan produk dan jasa. Terdapat sembilan dasar fungsi pemasaran, yaitu : 1 analisis pelanggan, 2 membeli sediaan, 3 menjual produk atau jasa, 4 merencanakan produk atau jasa, 5 menetapkan harga, 6 distribusi, 7 riset pemasaran, 8 analisis peluang, dan 9 tanggung jawab sosial. 3. Keuangan Kondisi keuangan sering dianggap ukuran tunggal terbaik dari posisi bersaing prusahaan dan daya tarik keseluruhan bagi keseluruhan bagi investor. Menetapkan kekuatan dan kelemahan keuangan organisasi sangat penting dalam merumuskan strategi secara efektif. Faktor-faktor keuangan seperti likuiditas, solvabilitas, modal kerja, profitabilitas, pemanfaatan harta, arus kas, dan modal, sering mengubah strategi yang ada dan mengubah rencana implementasi. 4. Produksi dan Operasi Fungsi produksi dan operasi terdiri dari aktifitas yang mengubah masukan menjadi barang dan jasa. Manajemen produksi dan operasi terdari dari lima bidang keputusan : proses, kapasitas, sediaan, tenaga kerja, dan mutu. 5. Sumberdaya Manusia SDM Faktor sumberdaya manusia dapat menambah kemampuan perusahaan dalam mencapai tujuannya. Berhubungan dengan penerimaan, penyeleksian, penilaian motivasi serta mempertahankan jumlah dan tipe pekerja yang dibutuhkan. 6. Penelitian dan Pengembangan Investasi pada litbang mengarah pada produk dan jasa yang superior dan keunggulan bersaing. Anggaran litbang diarahkan pada pengembangan produk baru sebelum pesaing, memperbaiki mutu produk, atau memperbaiki proses manufaktur untuk menekan biaya.

3.1.6.2. Lingkungan Eksternal

Perusahaan tidak bisa memusatkan pehatian pada lingkungan internal saja, tetapi juga harus menyadari pentingnya pengaruh eksternal pada perusahaan Swasta dan Handoko, 1986 dalam Jati, 2006. Analisis lingkungan eksternal merupakan proses mengidentifikasi dan mengevaluasi informasi-informasi dari luar perusahaan, sehingga dapat mengetahui peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Menurut David 2003, faktor eksternal perusahaan adalah isu-isu lingkungan yang dianggap memiliki probabilitas tinggi untuk terjadi dan probabilitas tinggi untuk mempengaruhi perusahaan. Kotler 2000, mendefinisikan peluang pemasaran sebagai suatu daerah kebutuhan pembeli dimana perusahaan dapat beroperasi secara menguntungkan. Sedangkan ancaman lingkungan adalah tantangan akibat kecenderungan atau perkembangan yang kurang menguntungkan, yang akan mengurangi penjualan dan laba jika tidak dilakukan tindakan pemasaran defensif. Kotler 2000, membagi lingkungan eksternal menjadi dua macam, yaitu lingkungan eksternal makro tidak langsung, terdiri dari demografi, ekonomi, alam, teknologi, politik-hukum, dan sosial budaya. Adapun lingkugan eksternal mikro langsung, yang terdiri dari para pesaing, penyedia pemasok, pelanggan, produk substitusi, dan pendatang baru. a. Lingkungan Makro Lingkungan makro menggambarkan suatu situasi di luar perusahaan yang dapat mempengaruhi kinerja perusahaan. Terdapat tiga karakteristik khas lingkungan makro. Pertama, lingkungan makro tidak memiliki batas boundlessness dan memiliki intensitas pengaruh yang berbeda terhadap berbagai aspek manajemen. Kedua, lingkungan makro hanya memberikan sinyal lemah pada manajemen, karena perubahan yang ditimbulkan hanya dapat dilihat dalam jangka panjang. Ketiga, lingkungan makro mempunyai sifat tidak dapat dikendalikan. Dalam situasi global, perusahaan harus memantau enam kekuatan utama : demografi, ekonomi, alam, teknologi, politik dan hukum, serta sosial budaya. Mengenali dan mengevaluasi eksternal makro membuat organisasi mampu mendesain strategis untuk mencapai sasran jangka panjang. 1. Demografi Lingkungan demografi dapat dianalisis dengan menggunakan informasi mengenai jumlah penduduk, pertumbuhan penduduk, umur, level pendidikan, pendapatan, pekerjaan, ukuran keluarga, tempat tinggal, pola rumah tangga, dan ukuran kota. Data mengenai demografi merupakan salah satu data yang mudah ditemukan, sehingga jangan sampai suatu perusahaan gagal hanya karena kurangnya informasi mengenai faktor-faktor demografi. 2. Ekonomi Selain orang, pasar juga mensyaratkan adanya daya beli. Daya beli yang ada di suatu perekonomian bergantung pada pendapatan, harga, tabungan, utang, dan ketersediaan kredit saat ini. Pemasar juga harus memperhatikan dengan cermat kecenderungan utama pendapatan dan pola pembelanjaan konsumen. Faktor ekonomi lainnya David, 2003 adalah suku bunga, kecenderungan nilai mata uang, dan inflasi. 3. Alam Salah satu permasalahan global yang utama adalah kerusakan alam. Di banyak kota di dunia, polusi udara, tanah, dan air, telah mencapai tingkat yang membahayakan. Saat ini konsumen lebih menyukai produk-produk yang melestarikan lingkungan dan mau membayar lebih mahal untuk produk-produk “hijau”. Demikian pula dengan pemerintah yang mengatur pemanfaatan sumberdaya alam dengan sistem dan teknologi ramah lingkungan. Pemasar harus mewaspadai ancaman dan peluang yang berhubungan dengan keempat kecenderungan dalam lingkungan alam, yaitu kekurangan bahan baku, peningkatan biaya energi, tekanan anti polusi, dan perubahan peran pemerintah. 4. Teknologi Teknologi kini menjadi salah satu sumber utama perubahan dunia. Banyak ditemukan berbagai macam penemuan baru di berbagai bidang. Dalam waktu singkat, penemuan-penemuan tersebut sudah terlihat efek ekonominya. Teknologi mampu menjadi kekuatan bagi suatu perusahaan apabila digunakan dengan semaksimal mungkin. Akan tetapi menjadi kelemahan apabila teknologi pesaing lebih baik dan lebih efisien. Pemasar harus mengamati tren teknologi berikut ini : percepatan perubahan, peluang inovasi, anggaran litbang yang beragam, dan peningkatan peraturan perundang-undangan atas perubahan teknologi. 5. Politik dan Hukum Lingkungan politik dan hukum memiliki pengaruh yang cukup besar terhadap keberhasilan dan kegagalan perusahaan melalui peluang dan ancaman bisnis yang ditimbulkannya. Lingkungan ini dibentuk oleh hukum, badan pemerintah, dan kelompok penekan. Para pemasar harus tunduk terhadap beragam kelompok yang mempunyai kepentingan khusus dan berbagai perundang-undangan yang mengatur praktek bisnis. 6. Sosial Budaya Masyarakat membentuk keyakinan, nilai, dan norma. Manusia menyerap hampir secara tidak sadar, pandangan dunia, yang merumuskan hubungan mereka dengan dirinya sendiri, dengan sesamanya, dengan organisasi, dengan masyarakat, dan dengan alam sekitarnya. Mereka harus memasarkan produk yang berkaitan dengan nilai-nilai dasar dan nilai-nilai sekunder masyarakat, serta memikirkan dan mencari solusi atas kebutuhan-kebutuhan yang berbeda di dalam suatu masyarakat. b. Lingkungan Mikro Michael Porter telah mengidentifikasi lima kekuatan yang menentukan daya tarik laba jangka panjang intrinsik pasar atau segmen pasar tertentu Kotler, 1997. Lima kekuatan tersebut adalah pesaing industri, pendatang baru, produk substitusi, pembeli, dan pemasok Gambar 3. Lima ancaman yang ditimbulkan kekuatan tersebut adalah : 1. Ancaman Pesaing Industri Segmen tertentu menjadi tidak menarik jika ia memiliki pesaing yang paling banyak, kuat, dan agresif. Segmen ini menjadi tidak menarik lagi jika pertumbuhannya stabil atau menurun, penambahan kapasitas dilakukan secara besar-besaran, biaya tetap tinggi, hambatan untuk keluar besar, atau pesaing mempunyai kepentingan yang besar terhadap segmen tersebut. Kondisi ini akan menyebabkan sering terjadinnya perang harga, perang iklan, dan pengenalan produk baru. 2. Ancaman Pendatang Baru Daya tarik segmen berbeda-beda menurut tingginya hambatan masuk dan keluar. Segmen yang paling menarik adalah memiliki hambatan untuk masuk yang tinggi dan hambatan untuk keluar yang rendah. Sedangkan tidak menarik apabila hambatan masuk rendah tetapi hambatan keluar tinggi. Semakin menarik segmen tersebut, akan mengkokohkan posisi perusahaan lama, karena pendatang baru tidak mudah memasuki segmen tersebut dan begitu sebaliknya. 3. Ancaman Produk Substitusi Segmen tertentu menjadi tidak menguntungkan jika terdapat substitusi produk yang aktual dan potensial. Konsumen akan segera berpikir untuk berpindah mengkonsumsi suatu produk ke produk substitusinya, apabila produk tersebut tidak mampu memuaskan kebutuhan konsumen. 4. Ancaman Kekuatan Posisi Tawar Pembeli Sebagian pembeli memiliki kekuatan tawar bargaining power yang tinggi. Kekuatan tawar pembeli berkembang apabila mereka menjadi lebih terorganisasi, produk tersebut merupakan bagian yang signifikan dari biaya pembeli, produk tersebut tidak terdeferensiasi, pembeli peka terhadap harga, atau pembeli dapat melakukan integrasi ke hulu. 5. Ancaman Kekuatan Posisi Tawar Pemasok Pemasok yang mempunyai bargaining power yang tinggi, dapat memaksakan kehendaknya kepada perusahaan. Pemasok mampu berbuat sesuai keinginannya, seperti menaikkan harga atau mengurangi kuantitas input yang mereka pasok. Kekuatan pemasok yang besar dapat mempengaruhi biaya dan investasi, sehingga akan mengurangi potensi laba perusahaan. Gambar 3. Kekuatan-Kekuatan yang Mempengaruhi Persaingan Industri Sumber : Michael E. Porter Tahun 1987

3.1.7. Matriks IFE dan EFE

Matriks Internal Factor Evaluation IFE digunakan untuk mengetahui faktor- faktor strategis internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Data dan informasi aspek internal dapat digali dari beberapa aspek fungsional, misalnya dari aspek manajemen, pemasaran, keuangan, produksi dan operasi, SDM, serta Riset dan Pengembangan David, 2003. Matriks External Factor Evaluation EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor strategis eksternal perusahaan. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal yang menyangkut persoalan demografi, ekonomi, alam, teknologi, politik - hukum, sosial dan budaya, dan persaingan di pasar industri dimana perusahaan berada serta data eksternal relavan lainnya. Hal ini penting karena faktor eksternal Pendatang baru potensial Para pesaing industri Pesaing di suatu perusahaan Pembeli Pemasok Produk pengganti Ancaman Masukanya Pendatang Baru Kekuatan Tawar Menawar Pembeli Kekuatan Tawar Menawar Pemasok Ancaman Produk atau Jasa Pengganti berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan David, 2003.

3.1.8. Matriks IE dan SWOT