Pengukuran Kinerja Penelitian Terdahulu

strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif dan mengarahkan usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi, dan menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi. c. Evaluasi strategi adalah alat utama yang digunakan manajer untuk mendapatkan informasi mengenai keberhasilan strategi yang dijalankan. Tiga aktivitas dasar evaluasi strategi adalah 1 meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, 2 mengukur kinerja, dan 3 mengambil tindakan korektif. Visi merupakan cita-cita masa depan yang ada dalam benak pendiri mewakili seluruh anggota perusahaan. Sedangkan misi adalah penjabaran secara tertulis mengenai visi agar visi menjadi mudah dimengerti atau jelas bagi seluruh staf perusahaan Umar, 2001. Menurut Pearce dan Robinson 2000, misi perusahaan merupakan pernyataan umum yang luas dan bersifat tahan lama tentang keinginan atau maksud perusahaan. Misi ini mengandung filosofi bisnis dari para pengambil keputusan strategi perusahaan, menyiratkan citra yang ingin dipancarkan perusahaan, mencerminkan konsep diri perusahaan, dan mengindikasikan bidang produk atau jasa utama perusahaan, serta kebutuhan utama pelanggan yang akan dipenuhi oleh perusahaan.

2.2. Pengukuran Kinerja

Kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama Fawzi, 2005. Istilah kinerja atau performance mengacu pada hasil output dan sesuatu yang dihasilkan dari proses, produk dan jasa yang bisa dievaluasi dan dibandingkan secara relatif dengan tujuan, standar, hasil-hasil yang lalu dan organisasi lain. Indonesian Quality Award Foundation, 2007. Yuwono et al., 2002 mendefinisikan pengukuran kinerja sebagai tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai aktivitas dalam rantai nilai yang ada pada perusahaan. Hasil pengukuran tersebut kemudian digunakan sebagai umpan balik yang akan memberikan informasi tentang prestasi pelaksanaan suatu rencana dan titik dimana perusahaan memerlukan penyesuaian-penyesuaian atas aktivitas perencanaan dan pengendalian. Sebelum melakukan pemilihan ukuran-ukuran kinerja atau disebut sebagai indikator kinerja kunci key performance indicators atau KPI, perlu dilakukan evaluasi sistem pengukuran agar menjamin efektivitas sepanjang waktu. Salah satu aspek pentingnya alat ukur kinerja perusahaan, yaitu dapat dipakai oleh pihak manajemen sebagai dasar untuk melakukan pengambilan keputusan dan mengevaluasi kinerja manajemen serta unit-unit yang terkait di lingkungan organisasi perusahaan Ciptani, 2000.

2.3. Konsep Balanced Scorecard

BSC berasal dari dua kata, yaitu 1 kartu skor scorecard dan 2 berimbang balanced. Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat akhir skor hasil kinerja seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh personel di masa depan. Melalui kartu skor, skor yang hendak diwujudkan personel di masa depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil perbandingan ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja personel yang bersangkutan. Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja personel diukur secara berimbang dari dua aspek yaitu keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, internal dan eksternal Mulyadi, 2001. BSC menerjemahkan visi dan misi organisasi ke dalam seperangkat ukuran yang menyeluruh yang memberikan kerangka kerja bagi pengukuran dan sistem manajemen strategis Kaplan dan Norton, 1996. BSC merupakan sistem manajemen strategis yang menerjemahkan visi dan strategi suatu organisasi kedalam tujuan dan ukuran operasional Hansen dan Women, 2003. Menurut Kaplan dan Norton 1996, tujuan dan ukuran operasional tersebut kemudian dinyatakan dalam empat perspektif yaitu finansial, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. BSC sebagai suatu sistem manajemen yang mengintegrasikan visi, misi,dan strategi, kedalam empat perspektif secara seimbang ditunjukan dalam Gambar 2. Gambar 2. BSC sebagai suatu sistem manajemen kinerja Kaplan dan Norton, 2000 Terdapat empat perspektif BSC yang dikaitkan dengan visi dan strategi organisasi, yaitu:

1. Perspektif Finansial

Ukuran finansial sangat penting dalam memberikan ringkasan konsekuensi tindakan ekonomis yang sudah diambil. Ukuran finansial memberikan petunjuk apakah strategi perusahaan dan pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak kepada peningkatan laba perusahaan. Tujuan finansial biasanya berhubungan dengan keuntungan melalui pengukuran laba operasi, Return on Capital Employed ROCE atau Economic Value Added EVA. Gambar 3. memperlihatkan keterkaitan hubungan sebab akibat dalam perspektif keuangan. Gambar 3. Contoh keterkaitan hubungan sebab akibat dalam perspektif finansial Gaspersz, 2003 Peningkatan Nilai Pemegang Saham Perspektif Finansial Strategi Peningkatan Penerimaan Strategi Peningkatan Produktivitas Strategi Perluasan Pangsa Pasar Strategi Peningkatan Nilai Bagi Pelanggan Strategi Peningkatan Efektivitas Biaya Strategi Peningkatan Utilitas Aset Pelanggan Visi dan Strategi Proses Bisnis Internal Pembelajaran dan Pertumbuhan Keuangan

2. Perspektif Pelanggan

Dalam perspektif pelanggan , BSC mengidentifikasi pelanggan dan segmen pasar di mana unit bisnis tersebut akan bersaing dan berbagai ukuran kinerja unit bisnis di dalam segmen sasaran. Dalam perspektif ini, menurut Kaplan 2000 pengukuran dilakukan dengan lima aspek utama, yaitu: a. Pengukuran pangsa pasar Pengukuran terhadap besarnya pangsa pasar perusahaan mencerminkan proporsi bisnis dalam satu area bisnis tertentu yang diungkapkan dalam bentuk uang, jumlah pelanggan, atau volume yang terjual atas unit produk yang terjual. b. Retensi pelanggan Pengukuran dapat dilakukan dengan mengetahui besarnya persentase pertumbuhan bisnis dengan jumlah pelanggan yang saat ini dimiliki perusahaan c. Akuisisi pelanggan Pengukuran dapat dilakukan melalui persentase jumlah penambahan pelanggan baru yang perbandingan total penjualan dengan jumlah pelanggan baru yang ada. d. Kepuasan pelanggan Pengukuran terhadap tingkat kepuasan pelanggan ini dapat dilakukan dengan berbagai macam teknik diantaranya: survei melalui surat pos, wawancara melalui telepon atau personal interview. e. Probabilitas pelanggan Pengukuran terhadap probabilitas pelanggan dapat dilakukan dengan menggunakan teknik Activity Based-Costing ABC Kelima aspek utama yang terdapat dalam perspektif pelanggan digambarkan pada Gambar 4. Kebutuhan Terpuaskan Proses Inovasi Proses Pelayanan Identifikasi Kebutuhan Gambar 4. Ukuran utama perspektif pelanggan Kaplan, 2000

3. Perspektif Proses Bisnis Internal

Perspektif proses bisnis internal mengidentifikasi proses-proses yang penting bagi organisasi untuk melayani pelanggan perspektif pelanggan dan pemilik organisasi perspektif finansial. Dalam perspektif ini perusahaan berfokus pada komponen utama, yaitu: 1 proses inovasi, yang diukur dengan banyaknya produk baru yang dihasilkan organisasi, waktu penyerahan produk ke pasar, dan lainya, 2 proses operasional, yang diukur dengan peningkatan kualitas produk, waktu proses produksi yang lebih pendek, dan pengukuran terhadap efisiensi biaya proses produksi, 3 proses pelayanan, yang diukur dengan pelayanan purna jual waktu yang dibutuhkan untuk memberikan pelayanan kepada pelanggan, dan lainya. Gambar 5. menyajikan rantai nilai dalam perspektif proses bisnis internal. Gambar 5. Model rantai nilai Kaplan, 2000

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif ini menggambarkan kemampuan organisasi untuk menciptakan pertumbuhan jangka panjang. Tujuan dari perspektif ini adalah menyediakan infrastruktur bagi perspektif finansial, pelanggan, dan proses bisnis internal agar tujuan dari perspektif tersebut tercapai. Perspektif ini bertujuan meningkatkan kemampuan karyawan, meningkatkan kapabilitas sistem informasi, dan peningkatan keselarasan Pangsa Pasar Profitabilitas Pelanggan Akuisisi Pelanggan Retensi Pelanggan Kepuasan Pelanggan Proses Operasional Identifikasi Kebutuhan dan motivasi. Ukuran yang bisa digunakan antara lain kepuasan karyawan, retensi karyawan, banyaknya saran yang diberikan oleh karyawan Imelda, 2004. Sumber utama pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan adalah manusia, sistem, dan prosedur perusahaan. Gambar 6. menunjukkan keterkaitan hubungan sebab akibat dalam pembelajaran dan pertumbuhan. Gambar 6. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan Kaplan dan Norton, 1996 Keempat perspektif diatas dalam Balanced Scorecard menjadi satu kesatuan utuh yang tak dapat dipisahkan. Keempat perspekif tersebut merupakan indikator pengukuran kinerja yang saling memiliki hubungan sebab akibat dan saling melengkapi. Gambar 7. merupakan contoh hubungan sebab akibat yang diaplikasikan oleh perusahaan melalui Return on Capital Employed ROCE sebagai tujuan perspektif keuangan. Gambar 7. Model hubungan sebab akibat Kaplan, 2000 ROCE Loyalitas Pelanggan Penyerahan Tepat Waktu Proses Waktu Siklus Proses Mutu Keahlian Pekerja Perspektif Keuangan Perspektif Pelanggan Perspektif Proses Bisnis Internal Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Produktivitas kerja Hasil Kepuasan kerja Retensi Pekerja Iklim untuk bertindak Insfrastruktur teknologi Kompetensi staf

2.4. Penelitian Terdahulu

Penelitian tentang BSC dapat dilihat dari penelitian Fury 2009 tentang evaluasi kinerja dengan pendekatan BSC pada PT Bank Tabungan Negara Persero Cabang Bogor. Tujuan penelitian ini diantaranya adalah mengetahui dan mengevaluasi peta strategi PT BTN Persero Cabang Bogor dengan pendekatan BSC dan menganalisis pengukuran kinerja PT BTN Persero Cabang Bogor dengan pendekatan BSC. Berdasarkan penelitian tersebut didapat skor keseluruhan kinerja PT BTN Persero Cabang Bogor 93,29 persen. Pencapaian hasil akhir ini didukung oleh kontribusi keempat perspektif BSC, yaitu perspektif pelanggan dan perspektif proses bisnis internal masing-masing 35,85 persen dam 19,97 persen, perspektif keuangan dan pertumbuhan masing-masing sebesar 18,37 persen dan 19,1 persen. Choeriyah 2008 melakukan penelitian tentang pengukuran kinerja pada PT Bank Negara Indonesia Persero Tbk Cabang Bogor dengan pendekatan Balanced Scorecard BSC. Tujuan dari penelitian ini salah satunya adalah mengukur pencapaian kinerja PT BNI Persero Tbk Cabang Bogor dengan pendekatan BSC. Hasil penelitian menyimpulkan bahwa skor secara keseluruhan kinerja PT BNI Persero Tbk Cabang Bogor 84,63 persen. Penelitian lainnya dapat dilihat pada penelitian Agustina 2008 dengan judul skripsi “Perancangan Strategi dengan Perspektif Balanced Scorecard pada PT BRI Persero Tbk Cabang Garut”. Penelitian ini berkaitan dengan penarikan inisiatif strategi dengan cara melihat konsidi internal dan eksternal PT BRI Persero Tbk Cabang Garut, membuat peta strategi BSC yang sesuai dengan visi, misi, aspek internal dan aspek eksternal PT BRI Persero Tbk Cabang Garut. Bobot sasaran startegis perspektif finansial diperoleh 58,2 persen, perspektif pelanggan 24,2 persen, perspektif bisnis internal 9,2 persen, serta perspektif pertumbuhan dan pembelajaran 8,5 persen. III. METODE PENELITIAN 3.1. Kerangka Pemikiran PT BMI Tbk Cabang Serang menghadapi berbagai persaingan yang berasal dari para pesaing yang bergerak di industri perbankan. Hal ini membuat PT BMI Tbk Cabang Serang harus melakukan berbagai cara untuk dapat bertahan dan bersaing dengan perusahaan di industri yang sama. Salah satu cara yang perlu dilakukan oleh PT BMI Tbk Cabang Serang adalah melakukan evaluasi kinerja perusahaan untuk menjaga perusahaan dapat mampu bersaing. Hal ini perlu karena untuk memberikan gambaran sejauh mana nilai kompetitif PT BMI Tbk Cabang Serang terhadap pesaing. Evaluasi kinerja akan menginformasikan tentang pencapaian kinerja PT BMI Tbk Cabang Serang. Selama ini evaluasi kinerja PT BMI Tbk Cabang Serang belum menyeluruh terhadap seluruh aspek kegiatan bisnis perusahaan dimana evaluasi kinerja dilakukan hanya terhadap kinerja keuangan dan karyawan. Sementara proses evaluasi terhadap aspek pelanggan dan aspek bisnis internal yang terkait dengan pelayanan belum dilakukan evaluasi secara menyeluruh. Salah satu alternatif pengukuran kinerja adalah BSC. BSC merupakan sistem manajemen strategis yang mampu mengevaluasi kegiatan bisnis perusahaan secara menyeluruh yang meliputi asapek keuangan, pelanggan, bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. Penggunaan BSC pada PT BMI Tbk Cabang Serang akan mampu memberikan hasil evaluasi yang menyeluruh sehingga mampu mengomunikasi tindakan apa yang perlu dilakukan PT BMI Tbk Cabang Serang terhadap pencapain kinerja yang belm optimal. Evaluasi dengan BSC visi, misi, tujuan dan strategi yang telah ditetapkan PT BMI Tbk Cabang Serang dijabarkan ke dalam sasaran-sasaran strategis masing-masing perspektif BSC. Masing-masing sasaran strategis satu sama lain saling terkait yang digambarkan dalam peta strategi. Lag dan lead indicator dari masing-masing perspektif dijadikan sebagai penjabaran dari masing-masing perspektif BSC untuk menetapkan target dan ukuran kinerja yang ingin dicapai. Pengukuran kinerja yang dilakukan terhadap perspektif BSC akan memberikan hasil terhadap kinerja PT BMI Tbk Cabang Serang yang menjadi umpan balik bagi PT BMI Tbk Cabang Serang. Gambar 8. menunjukkan kerangka pemikiran konseptual penelitian. Gambar 8. Kerangka pemikiran penelitian

3.2. Tahapan Penelitian