Strategi Bersaing 1. Definisi dan Tujuan Strategi Bersaing
dibandingkan dengan barang-barang kebutuhan sehari-hari seperti beras, ikan, daging, dsb. Barang-barang lux membutuhkan banyak biaya marketing, yang
diperlukan untuk biaya promosi, berupa iklan di surat kabar, radio, spanduk, tempelan-tempelan, hadiah, dsb. Juga biaya untuk personal selling, untuk melayani
para konsumen yang besarnya dapat mencapai 50-60 dari harga jual. Waktu, di sini para pengusaha harus menjaga waktu, kapan ia harus mulai
melancarkan pemasaran barang-barangnya, atau kapan sebuah toko atau restoran harus dibuka. Dengan menjaga ketepatan waktu ini, maka perusahaan akan
mendapat keuntungan berlipat ganda, di samping keuntungan berupa materi, juga keuntungan berupa pengalaman, dan cepat dikenal konsumen.
2.3. Strategi Bersaing 2.3.1. Definisi dan Tujuan Strategi Bersaing
Strategi bersaing
adalah kombinasi
antara akhir
tujuan yang
diperjuangkan oleh perusahaan dengan alat kebijakan di mana perusahaan berusaha sampai ke sana Porter, 2007:xvi. Pada dasarnya mengembangkan
strategi bersaing adalah mengembangkan formula umum mengenai bagaimana bisnis yang akan bersaing, apa seharusnya yang menjadi tujuannya, dan kebijakan
apa yang akan diperlukan untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut. Strategi bersaing meliputi penentuan posisi positioning suatu usaha untuk memaksimalkan nilai
kemampuan yang membedakannya dari pesaing. Karenanya aspek yang sangat
penting dalam perumusan strategi adalah analisis pesaing yang cerdik.
Strategi bisnis ini berfokus pada peningkatan posisi bersaing produk dan jasa perusahaan dalam industri atau segmen pasar tertentu yang dilayani
8QLYHUVLWDV6 XPDWHUD8WDUD
perusahaan. Apabila strategi perusahaan mengatasi masalah bisnis dan industri apa yang harus dilayani perusahaan, strategi bisnis mengatasi masalah bagaimana
perusahaan dari unit-unitnya dapat bersaing dalam bisnis dan industri. Sebagai tambahan, strategi bisnis menimbulkan pertanyaan seperti, haruskah kita bersaing
berdasar biaya rendah, atau melakukan diferensiasi berdasar hal selain biaya, misal kualitas atau layanan ?, dan haruskah kita bersaing secara Iangsung dengan pesaing
utama kita untuk pangsa pasar yang terbesar tetapi paling diminati banyak pesaing,
atau berfokus pada ceruk pasar yang kurang diminati tetapi tetap menguntungkan.
Pertanyaan-pertanyaan ini
berlaku untuk
sebuah perusahaan
yang menjalankan usaha tunggal dalam satu industri dan , apabila perusahan tersebut
multibisnis, maka berlaku untuk unit-unit bisnisnya Hunger dan Wheelen,
2003:245.
Tujuan strategi bersaing untuk suatu unit usaha business unit dalam sebuah industri adalah menemukan posisi dalam industri tersebut di mana perusahaan dapat
melindungi diri sendiri dengan sebaik-baiknya terhadap tekanan gaya persaingan
atau dapat memepengaruhi tekanan tersebut secara positif Porter, 2007:4.
Pengetahuan tentang sumber-sumber yang mendasari tekanan persaingan ini memperlihatkan kekuatan dan kelemahan perusahaan yang penting dan
menghidupkan posisinya dalam industri, menegaskan bidang-bidang di mana perubahan strategis dapat menghasilkan manfaat terbesar, serta menyoroti bidang-
bidang di mana kecendrungan industri menjanjikan adanya peluang atau ancaman
yang terbesar. 2.3.2. Dimensi-Dimensi Strategi Bersaing
8QLYHUVLWDV6 XPDWHUD8WDUD
Strategi perusahaan untuk bersaing dalam suatu industri dapat berbeda-beda dalam berbagai macam cara. Tetapi dimensi-dimensi strategis di bawah ini
umumnya meliputi perbedaan-perbedaan yang mungkin ada di antara pilihan strategis suatu perusahaan dalam suatu industri tertentu, yaitu spesialisasi,
indentifikasi merek, dorong versus tarik, seleksi bauran, mutu produk, kepeloporan teknologis, integrasi vertikal, posisi biaya, pelayanan, kebijaksanaan harga, daya-
kekuatan leverage, hubungannya dengan perusahaan induk, dan hubungan dengan
pemerintah sendiri dan asing.
Spesialisasi adalah derajat pemfokusan upaya dalam bentuk keluasan lini produknya, segmen pelanggan sasaran dan pasar geografis yang dilayani.
Indentifikasi merek adalah tingkat indentifikasi merek dan bukan persaingan yang di dasarkan terutama pada harga atau variabel lain. Indentifikasi merek dapat
dicapai melalui periklanan, tenaga penjualan, atau bermacam alat lainnya. Dorong versus tarik adalah tingkat upaya dalam mengembangkan indentifikasi merek
secara langsung dengan konsumen terakhir versus dukungan saluran distribusi dalam menjual produknya. Seleksi saluran adalah pemilihan saluran distribusi yang
terdiri dari saluran milik perusahaan hingga penyalur khusus sampai penyalur segala jenis. Mutu produk adalah tingkat mutu produknya, dalam hubungannya
dengan bahan baku, spesifikasi, ketaatan atas toleransi, bentuk dan sebagainya. Kepeloporan teknologis adalah derajat pengupayaan untuk mencapai kepeloporan
teknologis versus mengikuti atau meniru.
Penting diperhatikan bahwa suatu perusahaan mungkin dapat menjadi pelopor teknologis walaupun dengan sengaja tidak memproduksi dengan mutu
tertinggi di pasar, mutu dan kepeloporan teknologis tidak perlu berjalan bersama.
8QLYHUVLWDV6 XPDWHUD8WDUD
Integrasi vertikal adalah peningkatan nilai tambah sebagaimana tercermin dalam integrasi maju dan balik yang diterapkan, termasuk apakah perusahaan mempunyai
distribusi yang aktif, di luar atau yang dimiliiki pengecer, jaringan pelayanan langsung dan sebagainya. Posisi biaya adalah tingkat pengupayaan untuk
memperoleh posisi biaya rendah dalam pabrik dan distribusi melalui investasi dalam fasilitas dan peralatan yang memperkecil biaya. Pelayanan adalah derajat
pemberian pelayanan sampingan dengan lini produknya, seperti bantuan teknik, jaringan pelayanan langsung, kredit dan seterusnya. Aspek strategis ini dapat
dipandang sebagai bagian dari integrasi vertikal, tetapi untuk maksud analisa perlu dipisahkan. Kebijaksanaan harga adalah posisi harga relatifnya dalam pasar. Posisi
harga biasanya dikaitkan dengan variabel lainnya seperti posisi biaya dan mutu produk, sedangkan harga adalah variabel strategis yang menonjol sehingga harus
dibahas secara tersendiri. Daya keuatan leverage adalah jumlah kekuatan finansial dan daya operasi yang dimiliki. Hubungannya dengan perusahaan induk adalah
persyaratan mengenai perilaku unit yang didasarkan pada hubungan antara unit dan perusahaan induk. Perusahaan mungkin merupakan sebuah unit dari usaha yang
sangat beragam, satu dari mata rantai usaha yang vertikal, bagian dari perusahaan asing, dan sebagainya. Sifat hubungannya dengan perusahaan induk akan
mempengaruhi tujuan dengan mana perusahaan dikelola, tersedianya sumber daya yang diperlukan, dan mungkin yang menentukan beberapa operasi dan fungsi guna
berpatungan dengan unit lain yang mengakibatkan adanya implikasi biaya. Hubungan dengan pemerintah sendiri dan asing adalah dalam lingkungan industri
internasional, hubungan yang telah dikembangkan oleh perusahaan atau yang diharuskan oleh pemerintahannya sendiri maupun pemerintah asing di luar negeri
8QLYHUVLWDV6 XPDWHUD8WDUD
ditempat operasinya. Pemerintah sendiri dapat menyediakan sumber-daya atau bantuan lainnya kepada perusahaan, atau sebaliknya dapat mengatur perusahaan
atau dengan cara lain mempengaruhi tujuannya. Pemerintah asing sering
memainkan peranan yang serupa Porter, 2007:113-114. 2.3.3. Strategi-Strategi Bersaing Generik
Menurut Michael Porter dalam Kotler dan Keller, 2009:56 mengajukan tiga strategi generik yang memberikan titik awal yang baik untuk berpikir secara
strategis, yaitu kepemimpinan biaya secara keseluruhan, diferensiasi, dan fokus.
Kepemimpinan biaya secara keseluruhan adalah perusahaan yang mengejar strategi ini, bekerja keras untuk mencapai biaya produksi dan distribusi terendah
sehingga mereka dapat menetapkan harga yang lebih murah dibandingkan pesaing mereka dan memenangkan pangsa pasar yang besar. Mereka tidak terlalu
memerlukan keahlian dalam pemasaran. Kelemahan strategi ini adalah bahwa perusahaan lain biasanya akan bersaing dengan biaya yang tetap rendah dan hal ini
merugikan perusahaan yang menggantungkan semua masa depannya pada biaya.
Diferensiasi adalah bisnis yang berkonsentrasi pada kinerja unggul yang dicapai dengan cara unik dalam wilayah manfaat pelanggan penting yang dihargai
oleh sebagian besar pasar. Jadi, perusahaan yang mencari kepemimpinan kualitas, misalnya, harus membuat produk dengan komponen terbaik, menempatkan
produknya dengan
tepat, memeriksa
produknya dengan
seksama, dan
mengkomunikasikan kualitas produknya dengan efektif.
8QLYHUVLWDV6 XPDWHUD8WDUD
Fokus adalah bisnis yang berfokus pada satu atau lebih segmen pasar yang lebih sempit. Perusahaan mengetahui segmen ini dengan akrab dan mengejar
kepemimpinan biaya maupun diferensiasi di dalam segmen sasaran.
Gambar 2.3.3. Strategi Bersaing Generik dari Porter Keunggulan Kompetitif
Sumber : Hunger dan Wheelen 2003 2.3.4. Permasalahan-Permasalahan dalam Strategi Bersaing
Porter berpendapat bahwa untuk berhasil, perusahaan atau unit bisnis harus rnelakukan satu dari strategi bersaing generik. Kalau tidak, ia akan terjepit di
tengah-tengah pasar yang kompetitif dengan tidak rnemiliki keunggulan kompetitif apapun, dan ditakdirkan untuk berada di bawah kinerja rata-rata.
Gambar 2.3.4. Kombinasi Strategi Bersaing Generik dari Porter Posisi Diferensiasi
Rendah Tinggi
T in
ggi R
en d
ah Biaya Murni
Tanpa Keunggulan Kompetitif
Biaya dan Diferensiasi
Diferensiasi Murni
Biaya Rendah Difrensiasi
Ta r
g e
t S
e m
p it
Ta r
g e
t Lu
a s
Kepemimpinan Biaya
Fokus Biaya Diferensiasi
Diferensiasi Terfokus
8QLYHUVLWDV6 XPDWHUD8WDUD
Sumber : Hunger dan Wheelen 2003
Meskipun Porter setuju bahwa perusahaan atau unit bisnis dapat mencapai biaya rendah dan diferensiasi secara simultan, ia berpendapat bahwa keadaan itu
bersifat sementara. ”Mencapai kepemimpinan biaya dan diferensiasi seringkali
tidak konsisten, karena diferensiasi biasanya memakan biaya. Pada akhirnya, pesaing memiliki strategi generik dan mulai menjalankannya dengan baik,
menunjukkan trade-off antara biaya dari diferensiasi. ” Walaupun demikian, Porter
mengakui bahwa
ada berbagai
jenis strategi
bersaing yang
potensial menguntungkan dan banyak variasi yang mungkin dilakukan. Pada umumnya,
hanya satu perusahaan yang dapat mengejar strategi kepemimpinan biaya pasar massal dengan sukses karena hal itu sangat tergantung pada pemerolehan pangsa
pasar yang dominan. Namun demikian, perusahaan lain dapat mengambil berbagai strategi fokus dan diferensiasi yang hampir tidak terbatas jumlahnya tergantung
pada rentang keistimewaan yang mungkin yang sangat diperlukan dari jumlah ceruk pasar yang dapat ditemukan.
Meskipun strategi bersaing generik Porter berlaku di sembarang industri, dalam beberapa kasus strategi-strategi tertentu cenderung lebih berhasil daripada
yang lain. Dalarn industri terfragmentasi, misalnya, di mana banyak perusahaan lokal berskala kecil dan menengah bersaing untuk mendapatkan pangsa pasar
keseluruhan yang relatif kecil, strategi fokus lebih memungkinkan untuk
8QLYHUVLWDV6 XPDWHUD8WDUD
mendominasi. Industri terfragmen seringkali untuk usaha-usaha yang menawarkan produk-produk dari tahap awal daur hidupnya. Apabila ekonomis dicapai melalui
ukuran, maka tidak ada perusahaan besar yang akan muncul dan penghalang masuk pun rendah, yang mengijinkan para pendatang baru untuk masuk. Namun demikian,
apabila sebuah perusahaan mampu mengatasi keterbatasan-keterbatasan industri terfragmen,
perusahaan tersebut
dapat memetik
manfaat dari
strategi kepemimpinan biaya atau diferensiasi.
Ketika industri mulai beranjak dewasa, masalah fragmentasi teratasi dan industri tersebut cenderung menjadi industri terkonsolidasi, yang didominasi oleh
sekumpulan kecil perusahaan besar. Meskipun banyak industri mulai terfragmen, pertempuran untuk mendapatkan pangsa pasar dan percobaan kreatif untuk
mengatasi batasan-batasan pasar lokal dan ceruk pasar seringkali berakibat pada sedikitnya perusahaan yang mendapatkan pangsa-pangsa yang lebih besar. Ketika
dibangun standar produk untuk keistimewaan dan kualitas minimal, persaingan bergeser kepada biaya dan layanan dengan tekanan yang lebih besar. Pertumbuhan
lambat, ditambah dengan kapasitas yang berlebihan dan pembeli yang pintar, membuat
perusahaan mempunyai
kemampuan lebih
untuk mencapai
kepemimpinan biaya atau diferensiasi. Penelitian dan pengembangan berubah dari peningkatan produk ke peningkatan proses. Kualitas produk keseluruhan
meningkat dan biaya menurun secara signifikan. Pada jenis industri ini, kepemimpinan biaya dan diferensiasi cenderung dikombinasi dengan berbagai
tingkat. Perusahaan tidak lagi dapat memperoleh pangsa pasar tinggi hanya dengan menetapkan harga murah. Kondisi tersebut berlaku untuk perusahaan yang
menekankan kualitas tinggi. Kualitas harus cukup tinggi dan cukup dihargai oleh
8QLYHUVLWDV6 XPDWHUD8WDUD
pelanggan sehingga dibenarkan untuk menetapkan harga tinggi, atau harga harus turun dengan menurunkan biaya agar dapat bersaing secara efektif dengan
produk-produk berharga murah. Konsolidasi itu terjadi di seluruh dunia pada industri- industri otomotif, penerbangan, dan peralatan rumah tangga.
Ketika perusahaan mulai melakukan konsolidasi, kelompok-kelompok strategis tersendiri muncul sebagai pesaing-pesaing. Perusahaan menggabungkan
berbagai keistimewaan produk dalam cara-cara yang inovatif untuk mendapatkan keunggulan kompetitif. Para pendatang baru dalam industri tidak mengancam
seperti bahaya sebuah perusahaan atau unit bisnis yang bergerak dari satu kelompok strategi kepada kelompok yang lain seperti yang dilakukan Jepang ketika
berpindah dari mobil-mobil handal berharga ringan ke mobil-mobil mahal berkinerja
pada akhir
tahun 1980-an.
Perusahaan-perusahaan mencoba
mengurangi tingkat persaingan kompetitif melalui penggunaan sinyal pasar. Sinyal pasar adalah segala tindakan yang diambil oleh perusahaan atau unit bisnis yang
menyediakan indikasi langsung maupun tidak langsung tentang niat, motif, sasaran, atau situasi internalnya. Sinyal-sinyal itu menjadi penting dalam industri yang
terkonsolidasi yang telah membentuk beberapa “aturan main” dan yang di dalamnya terdapat persaingan mematikan, serta hukum antitrust memberikan
sangsi terhadap komunikasi langsung di antara para pesaing Hunger dan Wheelen, 2003:252-256.