PENGARUH KEPEMIMPINAN, BUDAYA ORGANISASI MOTIVASI KERJA, PENGEMBANGAN KARIER DAN STRATEGI PERUSAHAAN DENGAN PENDEKATAN STRUCTURAL EQUATION MODEL TERHADAP KINERJA KARYAWAN PADA PT. PANCA WANA INDONESIA SIDOARJO.

KERJA, PENGEMBANGAN KARIER DAN STRATEGI PERUSAHAAN DENGAN PENDEKATAN STRUCTURAL EQUATION MODELLING

TERHADAP KINERJA KARYAWAN PADA PT. PANCA WANA INDONESIA SIDOARJO

SKRIPSI

Diajukan Oleh : DEDY YUDA ASMARA

NPM. 0532315040

FAKULTAS TEKNOLOGI INDUSTRI

UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN”

JAWA TIMUR

SKRIPSI

PENGARUH KEPEMIMPINAN, BUDAYA ORGANISASI MOTIVASI KERJA, PENGEMBANGAN KARIER DAN STRATEGI PERUSAHAAN

DENGAN PENDEKATAN STRUCTURAL EQUATION MODEL TERHADAP KINERJA KARYAWAN PADA

PT. PANCA WANA INDONESIA SIDOARJO

Disusun Oleh : DEDY YUDA ASMARA

NPM. 0532315040

Telah disetujui untuk mengikuti seminar II

Mengetahui :

DOSEN PEMBIMBING I DOSEN PEMBIMBING II

Ir. MT. SAFIRIN, MT Drs. PAILAN, MPd

DAFTAR ISI

DAFTAR ISI………..i

BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang ... ...1

1.2. Perumusan Masalah... ...11

1.3. Batasan Masalah... ...11

1.4. Asumsi-asumsi ... ...11

1.5. Tujuan Penelitian... ...12

1.6. Manfaat Penelitian... ...12

1.7 Sistematika Penulisan... 13

BAB II TINJAUAN TEORI 2.1. Definisi Kepemimpinan... ...15

2.1.1. Teori Kepemimpinan ... ...16

2.2. Definisi Budaya Organisasi ... ...21

2.2.1. Dimensi dan Karakteristik Budaya Organisasi... 23

2.2.2. Fungsi Budaya ... ...25

2.2.3. Defini Strategi... ...27

2.2.4. Defini Motivasi... ...29

2.2.5. Pengembangan Karir ... ...30

ii

2.2.6. Defini Kinerja ... ...30

2.2.7. Pengaruh Kepemimpinan dengan Kinerja Karyawan....34

2.3. Kerangka Konseptual ... ...39

2.4. Hipotesis... ...40

BAB III METODOLOGI PENELITIAN 3.1 Tempat dan Waktu Penelitian ... ... 45

3.2. Identifikasi dan Definisi Operasional Variabel ... ...45

3.2.1 Identifikasi Variabel ... ...45

3.2.2. Definisi Operasional Variabel ... ...47

3.2.3. Pengukuran Variabel ... ...53

3.3. Teknik Pengambilan Sampel... ...53

3.4. Metode Pengumpulan Data ... ...56

3.4.1. Formulasi model... ...56

3.4.2. Structural Equation Model (SEM) ... ...59

3.4.3. Uji Reliabilitas ... ...62 DAFTAR PUSTAKA

PENGEMBANGAN KARIER DAN STRATEGI PERUSAHAAN DENGAN PENDEKATAN STRUCTURAL EQUATION MODEL TERHADAP KINERJA

KARYAWAN PADA PT. PANCA WANA INDONESIA SIDOARJO Oleh

Dedy Yuda Asmara ABSTRAKSI

Seperti kita ketahui bahwa semakin banyak bermunculan perusahaan-perusahaan baru di negara kita. Mereka saling berlomba-lomba untuk menjadi yang terbaik di bidangnya masing-masing. Segala macam hal dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut, mulai dari pemakaian peralatan yang canggih sampai ke pemilihan sumber daya manusia yang handal untuk peningkatan kinerja. Ada beberapa hal yang menyebabkan kinerja Karyawan rendah diantaranya dari segi kepemimpinan budaya organisasi dan juga dari segi strategi yang diterapkan di perusahaan tersebut, disini penulis mencoba mengkaji masalah kepemimpinan, budaya organisasi dan strategi yang berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Dalam periode tiga tahun terakhir perusahaan mengalami penurunan hasil penjualan, hal tersebut diduga kedisiplinan karyawan yang kurang dalam melakukan produksi yang menyebabkan tidak dapat terpenuhinya target maksimal serta hubungan yang kurang harmonis antara pemimpin dan karyawan sehingga berdampak pada kinerja karyawan yang dinilai rendah Berdasarkan latar belakang masalah di atas maka dapat dirumuskan permasalahannya yaitu apakah Kepemimpinan, Budaya Organisasi, Pengembangan Karir, Motivasi dan Strategi mempunyai pengaruh terhadap Kinerja Karyawan di PT. Panca Wana Indonesia Sidoarjo, dan tujuan pada penelitian ini adalah untuk mengetahui pengaruh Kepemimpinan, Budaya Organisasi, Pengembangan Karir, Motivasi dan Strategi terhadap Kinerja Karyawan di PT. Panca Wana Indonesia Sidoarjo.

Penelitian ini menggunakan 5 (lima) variabel bebas. Variabel tersebut adalah Kepemimpinan, Budaya Organisasi, Pengembangan Karir, Motivasi dan Strategi, serta sebagai variabel terikatnya yaitu Kinerja Karyawan. Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah Data Primer yang diperoleh dengan menyebarkan kuisioner kepada karyawan PT. Panca Wana Indonesia Sidoarjo. Sedangkan untuk teknik penentuan sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalahPurposive Sampling, yaitu penelitian dilakukan secara terarah dan sengaja berdasarkan pertimbangan dan ciri-ciri tertentu yang diambil berdasarkan tujuan penelitian. Pengukuran variabel dengan menggunakan Skala Semantic Defferential, teknik pengukuran menggunakan skala interval dengan nilai 1 – 7. Berdasarkan hasil pengujian dengan menggunakan analisis SEM untuk menguji Faktor Kepemimpinan berpengaruh positif signifikan terhadap Faktor Kinerja Karyawan, Faktor Budaya Organisasi berpengaruh positif signifikan terhadap Faktor Kinerja Karyawan, dapat diterima, Faktor pengembangan karir berpengaruh positif terhadap Faktor Kinerja Karyawan dapat diterima, Faktor motivasi berpengaruh positif terhadap Faktor Kinerja Karyawan, dapat diterima, Faktor Strategi berpengaruh positif signifikan terhadap Faktor Kinerja Karyawan, dapat diterima.

Keywords: Kepemimpinan, Budaya Organisasi, Pengembangan Karir, Motivasi dan Strategi.

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Masalah

Keberhasilan perusahaan dalam mencapai tujuannya tidak dapat dilepaskan dari peran pemimpinnya. Dalam suatu perusahaan, seorang pimpinan bukan semata-mata sebagai obyek dalam pencapaian tujuan, tetapi sekaligus menjadi subyek atau pelaku. Peran penting seorang pemimpin dalam pencapaian tujuan perusahaan ini ditegaskan oleh Gibson (2003), bahwa keberhasilan perusahaan sangat ditentukan oleh efektivitas keberhasilan pemimpin dan karyawan dari semua divisi dalam perusahaan. Pendapat Gibson ini mempunyai konsekuensi adanya suatu tuntutan kepada perusahaan untuk lebih memperhatikan aspek-aspek kritis yang merupakan faktor penentu keberhasilan kinerja seorang pemimpin, sehingga karyawan dapat meraih kepuasan kerja.

Peran dan tanggung jawab seorang pemimpin sangat besar terhadap karyawan, apabila seorang pemimpin kurang mampu melihat keadaan para karyawan dan lingkungan di sekitarnya akn mengakibatkan penolakan terhadap perintah atasan, pembangkangan, keadaan acuh tak acuh terhadap keberadaan pimpinan dan kurang hormatnya kepada pimpinan, sampai pada penurunan motivasi kerja dan akhirnya penurunan kinerja karyawan (Nurmianto, 2003).

Strategi telah diawali dengan nalisis lingkungan internal dan analisis lingkungan eksternal organisasi. Analisis lingkungan internal organisasi dimaksudkan kegiatan untuk menilai apakah organisasi dalam posisi yang kuat

(Strength) ataukah lemah (Weaknesses), penilaian tersebut didasarkan pada kemampuan internal (asset, modal, tehnologi) yang dimiliki oleh organisasi dalam upaya untuk mencapai misi yang telah ditetapkan. Sedangkan analisis eksternal organisasi menunjukkan kegiatan organisasi untuk menilai tantangan (Treath) yang dihadapi dan peluang (Opportunity) yang dimiliki oleh organisasi dalam upaya mencapai misi organisasi berdasar atas lingkungan ekstenalnya.

PT. Panca Wana Indonesia Sidoarjo merupakan perusahaan yang bergerak dalam bidang usaha furniture yang mempunyai cita-cita sebagai suatu grup perusahaan yang diperhitungkan keberadaannya, baik di tingkat regional, nasional, maupun internasional. PT. Panca Wana Indonesia Sidoarjo selalu memegang mutu serta menyajikan pelayanan yang cepat, tepat, dan aman. PT. Panca Wana Indonesia Sidoarjo berusaha menjadi sahabat terpercaya bagi setiap mitra kerja, dan kepuasan pelanggan adalah tujuan utamanya. Untuk dapat mewujudkan semuanya seorang pemimpin perusahaan harus mampu memberikan dorongan kepada karyawannya dalam melakukan pekerjaannya, sehingga nantinya kinerja karyawan dapat lebih meningkat.

PT. Panca Wana Indonesia Sidoarjo dalam periode tiga tahun terakhir perusahaan mengalami penurunan hasil penjualan, keadaan ini tentunya merugikan perusahaan. Saat ini perusahaan dihadapkan pada permasalahan penurunan kinerja karyawan yang menyebabkan kinerja perusahaan secara keseluruhan juga terpengaruh. Penurunan kinerja perusahaan ditunjukkan oleh banyaknya pekerjaan yang tidak tepat waktu, sehingga kinerja operasional perusahaan juga semakin menurun. Hal ini dirasakan bagi perusahaan sangat

merugikan karena dirasa tidak efektif, efisien dan optimal. Hal tersebut juga berakibat pada ketidakpuasan pelanggan terhadap kinerja dan pelayanan yang diberikan perusahaan. Dari data yang diperoleh selama bulan agustus 2009 sampai desember 2009 adalah sebagai berikut :

Tabel 1 : Jumlah Pekerjaan, Pekerjaan Selesai Tepat Waktu dan Proentase Pekerjaan Tidak Tepat Waktu

bulan Jumlah

pekerjaan

Pekerjaan selesai tepat waktu

Pekerjaan tidak selesai tepat waktu

Prosentase pekerjaan tidak tepat waktu (%)

Agustus 212 193 19 8,96

September 243 210 33 13,58

Oktober 298 242 56 18,79

November 389 344 45 11,56

Desember 386 337 49 12,69

Sumber : Data Internal Perusahaan

Berdasarkan tabel 1, dapat diuraikan bahwa pada bulan agustus jumlah pekerjaan mencapai 212 pekerjaan, jumlah pekerjaan selesai tepat waktu sebesar 193 pekerjaan, sedangkan pekerjaan yang tidak selesai tepat waktu sebesar 19 atau 8,96%. Untuk bulan september jumlah pekerjaan mencapai 243 pekerjaan, jumlah pekerjaan selesai tepat waktu sebesar 210 pekerjaan sedangkan pekerjaan yang tidak selesai tepat waktu sebesar 33 atau 13, 58%. Pada bulan oktober jumlah pekerjaan mencapai 298 pekerjaan, pekerjaan selesai tepat waktu sebesar 242 pekerjaan. Sedangkan pekerjaan yang tidak selesai tepat waktu sebesar 56 atau 18, 79%. Sedangkan bulan november jumlah pekerjaan sebesar 398 pekerjaan, pekerjaan selesai tepat waktu sebesar 344 pekerjaan. Sedangkan pekerjaan yang tidak selesai tepat waktu sebesar 45 atau 11,56%. Demikian juga pada bulan desember jumlah pekerjaan sebesar 386 pekerjaan, pekerjaan selesai tepat waktu

sebesar 337 pekerjaan. Sedangkan pekerjaan yang tidak selesai tepat waktu sebesar 49 atau 12,69%.

Tuntutan perusahaan terhadap kinerja karyawan yang baik adalah untuk menjaga eksistensi atau kelangsungan hidup perusahaan. Kinerja yang baik dapat dilihat dari realisasi laba perusahaan yang telah ditentukan pada awal periode dengan hasil yang dicapai selama periode tersebut. Dalam penelitian ini perusahaan yang menjadi sampel adalah PT. Panca Wana Indonesia Sidoarjo, data Anggaran Laba setelah pajak dalam empat tahun terakhir PT. Panca Wana Indonesia Sidoarjo adalah sebagai berikut:

Tabel. 1.1. Hasil Penjualan PT. Panca Wana Indonesia Sidoarjo

Tahun Penjualan Hasil

Penjualan

Laba/Rugi Persentase

2007 34.532,57 6.722.914.500 1.332.348.212.45 19,8%

2008 34.567,12 6.612.598.000 1.202.446.258.36 18,2%

2009 33.241,01 6.245.871.000 1.006.645.779.24 16,1%

Sumber PT. Panca Wana Indonesia Sidoarjo

Hal ini dapat dilihat dari realisasi hasil penjualan pada tahun 2005 mencapai 34.532,57 dengan hasil penjualan sebesar Rp.6.722.914.500 dan mencapai laba bersih sebesar Rp.1.332.348.212.45, dengan persentase sebesar 19,8%, pada tahun 2006 realisasi hasil produksi sebesar 34.567,12 dengan hasil penjualan sebesar Rp.6.612.598.000 dan mencapai laba bersih sebesar Rp.1.202.446.258.36. dengan persentase sebesar 18,2%. Pada tahun 2007 realisasi hasil produksi sebesar 33.241,01 dengan hasil penjualan sebesar Rp.6.245.871.000 dan mencapai laba bersih sebesar Rp.1.006.645.779.24 dengan

persentase sebesar 16,1%. Dari data terlihat bahwa laba dan realisasi hasil penjualan semakin turun, sehingga dapat dilihat bahwa perusahaan dalam keadaan kurang baik dalam meningkatkan laba perusahaan. Hal ini disebabkan kinerja bagi seorang karyawan sebagai motor penggerak perusahaan diperlukan untuk meningkatkan kuantitas, kualitas dan juga ketepatan waktunya. Pada karyawan yang loyal terhadap pekerjaannya kemungkinan akan membuat dampak positif terhadap kuantitas, disiplin, kualitas, dan ketepatan waktu dalam pekerjaan Karyawan tersebut. Oleh sebab itu penelitian ini ingin meneliti tentang pengaruh kepemimpinan, budaya organisasi motivasi kerja, pengembangan karier dan strategi perusahaan perusahaan terhadap kinerja karyawan.

Oleh karena itu untuk meneliti variabel – variabel diatas, model yang digunakan untuk menganalisis data dalam penelitian ini adalah Structural Equation Modelling (SEM). Model pengukuran faktor kepemimpinan, budaya organisasi, strategi dan kinerja karyawan menggunakan Confirmatory Factor Analysis. SEM (structural equation modelling) cocok digunakan untuk mengkonfirmasi dari berbagai indikator untuk sebuah dimensi / konstruksi / konsep / faktor, menguji kesesuain / ketepatan sebuah model berdasarkan data empiris yang diteliti, menguji kesesuaian model sekaligus hubungan kwalitas antar faktor yang dibangun /diamati dalam model tersebut.

Keungulan aplikasi SEM (structural equation modelling) dalam penelitian ini adalah karena kemampuan untuk menampilkan sebuah model koprehensif bersamaat dengan kemampuannya untuk mengkonfirmasi dimensi atau faktor dari sebuah konsep melalui dalam sebuah indikator – indikator empiris

serta kemampuannya untuk mengukyr pengaruh faktor yang secara teoritis ada (Ferdinand, 2002). Oleh karena itu SEM (structural equation modelling) biasanya dipandang sebagai kombinasi antara analisis faktor dan analisis regresi, dan tentu saja bisa diaplikasikan secara terpisah hanya dalam analisis faktor ataupun hanya dalam analisis regresi.

Dari uraian tersebut di atas, maka dipandang perlu untuk mengadakan penelitian dengan judul “Pengaruh Kepemimpinan, Budaya Organisasi Motivasi Kerja, Pengembangan Karier Dan Strategi Perusahaan Perusahaan Terhadap Kinerja Karyawan (Studi Pada PT. Panca Wana Indonesia Sidoarjo)“.

1.2. Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang masalah di atas, maka dapat dirumuskan sebagai berikut :

Apakah Kepemimpinan, Budaya Organisasi, Motivasi Kerja, Pengembangan Karier dan Strategi Perusahaan mempunyai pengaruh terhadap Kinerja Karyawan di PT. Panca Wana Indonesia Sidoarjo?

1.3 Batasan Masalah

Dalam suatu penelitian batasan masalah sangat diperlukan untuk menjamin keabsahan dalam kesimpulan yang diperoleh, maka diperlukan batasan-batasan penelitian sebagai berikut :

1. Penelitian ini dilakukan pada PT. PANCA WANA INDONESIA Sidoarjo dan tidak melibatkan pihak luar ataupun perusahaan – perusahaan lain.

2. Kuisoner diberikan kepada karyawan Bidang Operasi, Bidang Pemeliharaan dan Bidang SDM yang berkompeten.

1.4 Asumsi-asumsi

Adapun asumsi-asumsi yang dipakai dalam pemecahan masalah adalah : 1. Responden diasumsikan mengerti isi kuisioner.

2. Selama penelitian berlangsung, kegiatan atau aktivitas karyawan tetap berjalan.

3. Indikator-indikator yang ditentukan sesuai dengan teori dan keadaan yang sebenarnya.

1.5. Tujuan Penelitian

Berdasarkan rumusan masalah di atas, maka tujuan pada penelitian ini sebagai berikut :

Untuk mengetahui pengaruh Kepemimpinan, Budaya Organisasi, Motivasi Kerja, Pengembangan Karier dan Strategi Perusahaan terhadap Kinerja Karyawan di PT. Panca Wana Indonesia Sidoarjo

1.6. Manfaat Penelitian

Sebagaimana layaknya karya ilmiah ini, hasil yang diperoleh diharapkan dapat memberikan manfaat bagi semua pihak yang berkepentingan dan berhubungan dengan obyek penelitian antara lain :

a. Bagi Universitas

Memberikan sumbangan informasi pihak lain untuk melakukan penelitian lebih lanjut dan dapat menambah kepustakaan sebagai informasi bahan pembanding bagi penelitian lain serta sebagai wujud Darma Bakti kepada perguruan tinggi UPN “Veteran” Jatim pada umumnya dan Fakultas Teknologi Industri pada khususnya.

b. Bagi Perusahaan

Sebagai bahan pertimbangan bagi perusahaan agar dapat mengidentifikasi Pengaruh Kepemimpinan, Budaya Organisasi dan Strategi Perusahaan terhadap Kinerja Karyawan dalam mencapai tujuan perusahaan.

c. Bagi Ilmu Pengetahuan.

Dapat dipergunakan untuk mengembangkan ilmu pengetahuan atau perluasan pandangan tentang pelajaran yang didapat dari bangku kuliah dan memperdalam pengetahuan terutama dalam bidang yang dikaji serta sebagai referensi ilmiah bagi para peneliti berikutnya.

1.7 Sistematika Penulisan

Untuk mempermudah pemahaman atas materi-materi yang dibahas dalam skripsi ini maka berikut ini akan diuraikan secara garis besar isi dari masing-masing bab sebagai berikut :

BAB I PENDAHULUAN

Bab ini menjelaskan mengenai latar belakang, rumusan masalah, tujuan penelitian, batasan masalah, asumsi-asumsi yang digunakan, manfaat penelitian dan sistematika penulisan.

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

Bab ini menjelaskan tinjauan pustaka yang berisi teori-teori dari faktor-faktor yang berpengaruh terhadap kinerja seseorang yang digunakan sebagai acuan dalam pembahasan permasalahan.

BAB III METODE PENELITIAN

Bab ini menjelaskan lokasi dan waktu, langkah-langkah penelitian dalam bentuk kerangka penelitian, identifikasi variabel, metode pemecahan masalah dan flow chart beserta penjelasannya yang merupakan urutan langkah pengerjaan dari penelitian penelitian ini.

BAB IV ANALISA HASIL DAN PEMBAHASAN

Bab ini menjelaskan mengenai pengumpulan data yang akan digunakan dalam menentukan hubungan dari Kepemimpinan, Budaya Organisasi dan Strategi Perusahaan terhadap Kinerja Karyawan.

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN

Bab ini berisikan kesimpulan yang didapat dari hubungan yang terjadi terhadap faktor Kepemimpinan, Budaya Organisasi dan Strategi Perusahaan terhadap Kinerja Karyawan.

DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN

1.1. Latar Belakang Masalah

Keberhasilan perusahaan dalam mencapai tujuannya tidak dapat dilepaskan dari peran pemimpinnya. Dalam suatu perusahaan, seorang pimpinan bukan semata-mata sebagai obyek dalam pencapaian tujuan, tetapi sekaligus menjadi subyek atau pelaku. Peran penting seorang pemimpin dalam pencapaian tujuan perusahaan ini ditegaskan oleh Gibson (2003), bahwa keberhasilan perusahaan sangat ditentukan oleh efektivitas keberhasilan pemimpin dan karyawan dari semua divisi dalam perusahaan. Pendapat Gibson ini mempunyai konsekuensi adanya suatu tuntutan kepada perusahaan untuk lebih memperhatikan aspek-aspek kritis yang merupakan faktor penentu keberhasilan kinerja seorang pemimpin, sehingga karyawan dapat meraih kepuasan kerja.

Peran dan tanggung jawab seorang pemimpin sangat besar terhadap karyawan, apabila seorang pemimpin kurang mampu melihat keadaan para karyawan dan lingkungan di sekitarnya akn mengakibatkan penolakan terhadap perintah atasan, pembangkangan, keadaan acuh tak acuh terhadap keberadaan pimpinan dan kurang hormatnya kepada pimpinan, sampai pada penurunan motivasi kerja dan akhirnya penurunan kinerja karyawan (Nurmianto, 2003).

Strategi telah diawali dengan nalisis lingkungan internal dan analisis lingkungan eksternal organisasi. Analisis lingkungan internal organisasi dimaksudkan kegiatan untuk menilai apakah organisasi dalam posisi yang kuat

(Strength) ataukah lemah (Weaknesses), penilaian tersebut didasarkan pada kemampuan internal (asset, modal, tehnologi) yang dimiliki oleh organisasi dalam upaya untuk mencapai misi yang telah ditetapkan. Sedangkan analisis eksternal organisasi menunjukkan kegiatan organisasi untuk menilai tantangan (Treath) yang dihadapi dan peluang (Opportunity) yang dimiliki oleh organisasi dalam upaya mencapai misi organisasi berdasar atas lingkungan ekstenalnya.

PT. Panca Wana Indonesia Sidoarjo merupakan perusahaan yang bergerak dalam bidang usaha furniture yang mempunyai cita-cita sebagai suatu grup perusahaan yang diperhitungkan keberadaannya, baik di tingkat regional, nasional, maupun internasional. PT. Panca Wana Indonesia Sidoarjo selalu memegang mutu serta menyajikan pelayanan yang cepat, tepat, dan aman. PT. Panca Wana Indonesia Sidoarjo berusaha menjadi sahabat terpercaya bagi setiap mitra kerja, dan kepuasan pelanggan adalah tujuan utamanya. Untuk dapat mewujudkan semuanya seorang pemimpin perusahaan harus mampu memberikan dorongan kepada karyawannya dalam melakukan pekerjaannya, sehingga nantinya kinerja karyawan dapat lebih meningkat.

PT. Panca Wana Indonesia Sidoarjo dalam periode tiga tahun terakhir perusahaan mengalami penurunan hasil penjualan, keadaan ini tentunya merugikan perusahaan. Saat ini perusahaan dihadapkan pada permasalahan penurunan kinerja karyawan yang menyebabkan kinerja perusahaan secara keseluruhan juga terpengaruh. Penurunan kinerja perusahaan ditunjukkan oleh banyaknya pekerjaan yang tidak tepat waktu, sehingga kinerja operasional perusahaan juga semakin menurun. Hal ini dirasakan bagi perusahaan sangat

merugikan karena dirasa tidak efektif, efisien dan optimal. Hal tersebut juga berakibat pada ketidakpuasan pelanggan terhadap kinerja dan pelayanan yang diberikan perusahaan. Dari data yang diperoleh selama bulan agustus 2009 sampai desember 2009 adalah sebagai berikut :

Tabel 1 : Jumlah Pekerjaan, Pekerjaan Selesai Tepat Waktu dan Proentase Pekerjaan Tidak Tepat Waktu

bulan Jumlah

pekerjaan

Pekerjaan selesai tepat waktu

Pekerjaan tidak selesai tepat waktu

Prosentase pekerjaan tidak tepat waktu (%)

Agustus 212 193 19 8,96

September 243 210 33 13,58

Oktober 298 242 56 18,79

November 389 344 45 11,56

Desember 386 337 49 12,69

Sumber : Data Internal Perusahaan

Berdasarkan tabel 1, dapat diuraikan bahwa pada bulan agustus jumlah pekerjaan mencapai 212 pekerjaan, jumlah pekerjaan selesai tepat waktu sebesar 193 pekerjaan, sedangkan pekerjaan yang tidak selesai tepat waktu sebesar 19 atau 8,96%. Untuk bulan september jumlah pekerjaan mencapai 243 pekerjaan, jumlah pekerjaan selesai tepat waktu sebesar 210 pekerjaan sedangkan pekerjaan yang tidak selesai tepat waktu sebesar 33 atau 13, 58%. Pada bulan oktober jumlah pekerjaan mencapai 298 pekerjaan, pekerjaan selesai tepat waktu sebesar 242 pekerjaan. Sedangkan pekerjaan yang tidak selesai tepat waktu sebesar 56 atau 18, 79%. Sedangkan bulan november jumlah pekerjaan sebesar 398 pekerjaan, pekerjaan selesai tepat waktu sebesar 344 pekerjaan. Sedangkan pekerjaan yang tidak selesai tepat waktu sebesar 45 atau 11,56%. Demikian juga pada bulan desember jumlah pekerjaan sebesar 386 pekerjaan, pekerjaan selesai tepat waktu

sebesar 337 pekerjaan. Sedangkan pekerjaan yang tidak selesai tepat waktu sebesar 49 atau 12,69%.

Tuntutan perusahaan terhadap kinerja karyawan yang baik adalah untuk menjaga eksistensi atau kelangsungan hidup perusahaan. Kinerja yang baik dapat dilihat dari realisasi laba perusahaan yang telah ditentukan pada awal periode dengan hasil yang dicapai selama periode tersebut. Dalam penelitian ini perusahaan yang menjadi sampel adalah PT. Panca Wana Indonesia Sidoarjo, data Anggaran Laba setelah pajak dalam empat tahun terakhir PT. Panca Wana Indonesia Sidoarjo adalah sebagai berikut:

Tabel. 1.1. Hasil Penjualan PT. Panca Wana Indonesia Sidoarjo

Tahun Penjualan Hasil

Penjualan

Laba/Rugi Persentase

2007 34.532,57 6.722.914.500 1.332.348.212.45 19,8%

2008 34.567,12 6.612.598.000 1.202.446.258.36 18,2%

2009 33.241,01 6.245.871.000 1.006.645.779.24 16,1%

Sumber PT. Panca Wana Indonesia Sidoarjo

Hal ini dapat dilihat dari realisasi hasil penjualan pada tahun 2005 mencapai 34.532,57 dengan hasil penjualan sebesar Rp.6.722.914.500 dan mencapai laba bersih sebesar Rp.1.332.348.212.45, dengan persentase sebesar 19,8%, pada tahun 2006 realisasi hasil produksi sebesar 34.567,12 dengan hasil penjualan sebesar Rp.6.612.598.000 dan mencapai laba bersih sebesar Rp.1.202.446.258.36. dengan persentase sebesar 18,2%. Pada tahun 2007 realisasi hasil produksi sebesar 33.241,01 dengan hasil penjualan sebesar Rp.6.245.871.000 dan mencapai laba bersih sebesar Rp.1.006.645.779.24 dengan

persentase sebesar 16,1%. Dari data terlihat bahwa laba dan realisasi hasil penjualan semakin turun, sehingga dapat dilihat bahwa perusahaan dalam keadaan kurang baik dalam meningkatkan laba perusahaan. Hal ini disebabkan kinerja bagi seorang karyawan sebagai motor penggerak perusahaan diperlukan untuk meningkatkan kuantitas, kualitas dan juga ketepatan waktunya. Pada karyawan yang loyal terhadap pekerjaannya kemungkinan akan membuat dampak positif terhadap kuantitas, disiplin, kualitas, dan ketepatan waktu dalam pekerjaan Karyawan tersebut. Oleh sebab itu penelitian ini ingin meneliti tentang pengaruh kepemimpinan, budaya organisasi motivasi kerja, pengembangan karier dan strategi perusahaan perusahaan terhadap kinerja karyawan.

Oleh karena itu untuk meneliti variabel – variabel diatas, model yang digunakan untuk menganalisis data dalam penelitian ini adalah Structural Equation Modelling (SEM). Model pengukuran faktor kepemimpinan, budaya organisasi, strategi dan kinerja karyawan menggunakan Confirmatory Factor Analysis. SEM (structural equation modelling) cocok digunakan untuk mengkonfirmasi dari berbagai indikator untuk sebuah dimensi / konstruksi / konsep / faktor, menguji kesesuain / ketepatan sebuah model berdasarkan data empiris yang diteliti, menguji kesesuaian model sekaligus hubungan kwalitas antar faktor yang dibangun /diamati dalam model tersebut.

Keungulan aplikasi SEM (structural equation modelling) dalam penelitian ini adalah karena kemampuan untuk menampilkan sebuah model koprehensif bersamaat dengan kemampuannya untuk mengkonfirmasi dimensi atau faktor dari sebuah konsep melalui dalam sebuah indikator – indikator empiris

serta kemampuannya untuk mengukyr pengaruh faktor yang secara teoritis ada (Ferdinand, 2002). Oleh karena itu SEM (structural equation modelling) biasanya dipandang sebagai kombinasi antara analisis faktor dan analisis regresi, dan tentu saja bisa diaplikasikan secara terpisah hanya dalam analisis faktor ataupun hanya dalam analisis regresi.

Dari uraian tersebut di atas, maka dipandang perlu untuk mengadakan penelitian dengan judul “Pengaruh Kepemimpinan, Budaya Organisasi Motivasi Kerja, Pengembangan Karier Dan Strategi Perusahaan Perusahaan Terhadap Kinerja Karyawan (Studi Pada PT. Panca Wana Indonesia Sidoarjo)“.

1.2. Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang masalah di atas, maka dapat dirumuskan sebagai berikut :

Apakah Kepemimpinan, Budaya Organisasi, Motivasi Kerja, Pengembangan Karier dan Strategi Perusahaan mempunyai pengaruh terhadap Kinerja Karyawan di PT. Panca Wana Indonesia Sidoarjo?

1.3 Batasan Masalah

Dalam suatu penelitian batasan masalah sangat diperlukan untuk menjamin keabsahan dalam kesimpulan yang diperoleh, maka diperlukan batasan-batasan penelitian sebagai berikut :

1. Penelitian ini dilakukan pada PT. PANCA WANA INDONESIA Sidoarjo dan tidak melibatkan pihak luar ataupun perusahaan – perusahaan lain.

2. Kuisoner diberikan kepada karyawan Bidang Operasi, Bidang Pemeliharaan dan Bidang SDM yang berkompeten.

1.4 Asumsi-asumsi

Adapun asumsi-asumsi yang dipakai dalam pemecahan masalah adalah : 1. Responden diasumsikan mengerti isi kuisioner.

2. Selama penelitian berlangsung, kegiatan atau aktivitas karyawan tetap berjalan.

3. Indikator-indikator yang ditentukan sesuai dengan teori dan keadaan yang sebenarnya.

1.5. Tujuan Penelitian

Berdasarkan rumusan masalah di atas, maka tujuan pada penelitian ini sebagai berikut :

Untuk mengetahui pengaruh Kepemimpinan, Budaya Organisasi, Motivasi Kerja, Pengembangan Karier dan Strategi Perusahaan terhadap Kinerja Karyawan di PT. Panca Wana Indonesia Sidoarjo

1.6. Manfaat Penelitian

Sebagaimana layaknya karya ilmiah ini, hasil yang diperoleh diharapkan dapat memberikan manfaat bagi semua pihak yang berkepentingan dan berhubungan dengan obyek penelitian antara lain :

a. Bagi Universitas

Memberikan sumbangan informasi pihak lain untuk melakukan penelitian lebih lanjut dan dapat menambah kepustakaan sebagai informasi bahan pembanding bagi penelitian lain serta sebagai wujud Darma Bakti kepada perguruan tinggi UPN “Veteran” Jatim pada umumnya dan Fakultas Teknologi Industri pada khususnya.

b. Bagi Perusahaan

Sebagai bahan pertimbangan bagi perusahaan agar dapat mengidentifikasi Pengaruh Kepemimpinan, Budaya Organisasi dan Strategi Perusahaan terhadap Kinerja Karyawan dalam mencapai tujuan perusahaan.

c. Bagi Ilmu Pengetahuan.

Dapat dipergunakan untuk mengembangkan ilmu pengetahuan atau perluasan pandangan tentang pelajaran yang didapat dari bangku kuliah dan memperdalam pengetahuan terutama dalam bidang yang dikaji serta sebagai referensi ilmiah bagi para peneliti berikutnya.

1.7 Sistematika Penulisan

Untuk mempermudah pemahaman atas materi-materi yang dibahas dalam skripsi ini maka berikut ini akan diuraikan secara garis besar isi dari masing-masing bab sebagai berikut :

BAB I PENDAHULUAN

Bab ini menjelaskan mengenai latar belakang, rumusan masalah, tujuan penelitian, batasan masalah, asumsi-asumsi yang digunakan, manfaat penelitian dan sistematika penulisan.

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

Bab ini menjelaskan tinjauan pustaka yang berisi teori-teori dari faktor-faktor yang berpengaruh terhadap kinerja seseorang yang digunakan sebagai acuan dalam pembahasan permasalahan.

BAB III METODE PENELITIAN

Bab ini menjelaskan lokasi dan waktu, langkah-langkah penelitian dalam bentuk kerangka penelitian, identifikasi variabel, metode pemecahan masalah dan flow chart beserta penjelasannya yang merupakan urutan langkah pengerjaan dari penelitian penelitian ini.

BAB IV ANALISA HASIL DAN PEMBAHASAN

Bab ini menjelaskan mengenai pengumpulan data yang akan digunakan dalam menentukan hubungan dari Kepemimpinan, Budaya Organisasi dan Strategi Perusahaan terhadap Kinerja Karyawan.

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN

Bab ini berisikan kesimpulan yang didapat dari hubungan yang terjadi terhadap faktor Kepemimpinan, Budaya Organisasi dan Strategi Perusahaan terhadap Kinerja Karyawan.

DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN

TINJAUAN TEORI

2.1. Definisi Kepemimpinan

Apa yang dimaksudkan dengan istilah “Kepemimpinan”? karena Kepemimpinan itu adalah inti daripada manajemen, sedangkan inti dari Kepemimpinan adalah “human relation”, maka Kepemimpinan dapat diberi

definisi sebagai berikut: “keseluruhan akivitas dalam rangka mempengaruhi orang-orang agar mau bekerja sama untuk mencapai suatu tujuan yang memang diinginkan bersama”. Lindawati (2001). Kepemimpinan yang baik perlu dikembangkan dan dipelihara sebaik-baiknya, karena manajemen yang berhasil bergantung pada adanya kepemimpinan yang baik.

Mutu Kepemimpinan, mutu sumber daya manusia, dan mutu jalinan mitra kerja adalah tiga hal yang perlu diperhatikan oleh pemimpin di masa-masa mendatang. Pemimpin puncak akan menghadapi tiga tantangan yang tidak ada kaitan dengan harta perusahaan, yaitu mutu kepemimpinan, mutu sumber daya manusia, dan mutu jalinan mitra kerja.

Handy (1996) memberikan petunjuk mengenai atribut yang perlu dimiliki oleh seorang pemimpin masa depan. Ada tiga atribut yang perlu dimiliki oleh pemimpin agar ia memperolah wewenang dari pengikutnya:

a. Pemimpin perlu memiliki keyakinan diri yang kuat, namun harus diimbangi dengan kemampuan untuk mempertanyakan kembali keyakinannya tersebut.

b. Pemimpin perlu memiliki kegairahan terhadap pekerjaannya, namun harus diimbangi dengan kesadaran terhadap dunia lain.

c. Pemimpin perlu mencintai orang, namun harus diimbangi dengan keberanian untuk berjalan dalam kesendirian.

Implikasi penting dari Kepemimpinan antara lain pertama, kepemimpinan menyangkut orang lain, bawahan atau pengikut, kedua, kepemimpinan menyangkut suatu pembagian kekuasaan yang tidak seimbang diantara pemimpin dan anggota kelompok, ketiga, kepemimpinan menyangkut pengaruh yang diberikan oleh atasan kepada bawahan. Robbins (2000) Menjelaskan yang dimaksud factor situasional efektifitas kepemimpinan adalah kepemimpinan yang dihubungkan dengan factor situasional berupa hubungan pimpinan-bawahan, struktur tugas, dan kekuatan posisi pemimpin. Jadi kepemimpinan adalah suatu proses dimana individu mempengaruhi kelompok untuk mencapai tujuan umum. (Jiewell & Siegel., 1998).

Sedangkan menurut Dubrin Kepemimpinan adalah kemampuan untuk menanamkan keyakinan dan memperoleh dukungan dari anggota organisasi untuk mencapai tujuan organisasi. (Dubrin, A. J. dalam Handoko (2000).

Setiap pemimpin memiliki gaya kepemimpinan, ada kalanya pemimpin tidak memberi kesempatan pada bawahannya untuk bertanya ataupun minta penjelasan (authoritarian), ada kalanya pemimpin memberi kesempatan bawahan untuk

berdiskusi, bertanya (democratic), dan ada kalanya pemimpin itu membiarkan

kondisi yang ada terserah pada bawahan (laissezfair) (the low leadership study)

pada akhir perang Dunia ke-2, yang menunjukkan Kepemimpinan ditunjukkan pada penyelesaian tugas atau orientasi pada sasaran (initiating structure), dan

pengakuan terhadap kebutuhan individu dan hubungan (consideration). Penelitian

selanjutnya oleh The Early Michigan Leadership Study yang menunjukkan Kepemimpinan itu adalah perhatian terhadap karyawan (employee-centered) dan

juga perhatian terhadap proses produksi (production-centered).

Kajian terhadap teori kepemimpinan terus berkembang pada teori sifat (Trait

Theories), teori Kelompok dan Tukar Menukar (Group and Exchanges Theories),

teori Contingency, teori Jalur dan Tujuan (Path-Goal Leadership Theory), teori

kepemimpinan Karismatik (Charismatic leadership Teories), teori kepemimpinan

Transformasional (Transformational Leadership Theory) (Luthans,

2002:579-589).

2.1.1. Teori-Teori Kepemimpinan a) Kepemimpinan Transaksional

Kepemimpinan transaksional adalah hubungan antara pemimpin dan bawahan yang berlandaskan pada adanya pertukaran atau adanya tawar menawar antara pemimpin dan bawahannya. Kepemimpinan transaksional seperti dijelaskan oleh Burns 1978 (pada Jung dan Avolio 1999) adalah bahwa motivasi pengikut terutama melalui dasar pertukaran reward yang dapat berupa bonus, peningkatan gaji atau penghargaan lainnya. Dua factor utama yang menjadi ciri kepemimpinan ini, yaitu:

1). Contingent Reward, yaitu pemberian imbalan sesuai dengan pekerjaan

yang telah dilakukan bawaha sesuai kesepakatan, biasanya disebut juga sebagai bentuk pertukaran aktif.

2). Management – by – exception, berbentuk aktif dan pasif. Aktif yaitu

pemimpin secara terus-menerus melakukan pengawasan terhadap bawahannya untuk mengantisipasiadanya kesalahan. Sedangkan pasif berarti intervensi dan kritik dilakukan setelah kesalahan terjadi, pemimpin akan menunggu semua proses dalam tugas selesasi selanjutnya menentukan ada atau tidaknya permasalahan.

Dengan demikian kepemimpinan transaksional mendorong bawahannya mencapai tingkat kinerja yang disepakati bersama antara pimpinan dan bawahan, dan dipihak lain pimpinan memberi reward sesuai dengan kesepakatan.

b). Kepemimpinan Transformasional

Dalam kepemimpinan transformasional yang terjadi tidak hanya sekedar pertukaran seperti pada kepemimpinan transformasional namun juga melibatkan pengembangan hubungan yang lebih dekat antara pemimpin dengan pengikut. Ada 4 unsur yang mendasari kepemimpinan transformasional (Bass dan Avolio 1990) yaitu:

1). Charisma: Seorang pemimpin transformasional mendapatkan

kharismanya dari pandangan pengikut, pemimpin yang berkharisma akan mempunyai banyak pengaruh dan dapat menggerakkan bawahannya.

2). Inspiration: Seorang pemimpin yang inspirational dapat

mengartikulasikan tujuan bersama serta dapat menentukan suatu pengertian mengenai apa yang dirasa penting serta apa yang dirasakan benar.

3). Intelektual Stimulation: Pemimpin dituntut untuk dapat membantu

bawahannya mampu memikirkan kembali mengenai masalah-masalah lama dengan metode maupun cara baru.

4). Individualized consideration: Seorang pemimpin harus mampu untuk

memperlakukan bawahannya secara berbeda-beda namun adil dan menyediakan prasarana dalam rangka pencapaian tujuan serta memberikan pekerjaan menantang bagi bawahan yang menyukai tantangan.

Berdasarkan penjelasan diatas, maka pengertian kepemimpinan efektif

dalam hubungannya dengan bawahan adalah pemimpin yang mampu meyakinkan karyawannya bahwa, kepentingan pribadi dari bawahan adalah visi pemimpin, serta mampu meyakinkan bahwa bawahan mempunyai andil dalam mengimplementasikannya.

Indikator yang mempengaruhi kepemimpinan menurut Sutanto dan Setiawan (2000:29-43) yaitu :

1.Hubungan Pimpinan dan Bawahan

Adalah pemimpin yang lebih memberikan motivasi daripada memberikan pengawasan kepada bawahan, pimpinan melibatkan bawahan dalam pengambilan keputusan, pimpinan lebih bersifat

kekeluargaan, saling percaya dan kerja sama, dan saling menghormati diantara sesama anggota kelompok.

2.Pemberian Petunjuk

Adalah pemimpin memberikan petunjuk dalam menyelesaikan tugas dan pekerjaan di dalam perusahaan.

3.Pengawasan

Adalah pemimpin memberikan pengawasan secara ketat terhadap karyawan di dalam perusahaan.

Jadi dari beberapa pengertian diatas dapat ditarik kesimpulan, kepemimpinan adalah berkenaan dengan peran dan tanggung jawab untuk merencanakan, mengorganisasikan mengarahkan, mengamati sumber-sumber daya manusia atau karyawan, dalam rangka mencapai tujuan individu dan perusahaan.

2.2. Definisi Budaya Organisasi

Dalam hidupnya, manusia dipengaruhi oleh Budaya dimana ia berada, seperti nilai-nilai keyakinan dan perilaku sosial masyarakat. Hal yang sama juga terjadi pada anggota organisasi dengan segala nilai, keyakinan dan perilakunya dalam organisasi yang kemudian menciptakan Budaya Organisasi (Nirman,1997:121).

Minat terhadap Budaya Organisasi muncul pada saat timbul kesadaran bahwa kerangka kerja organisasi seperti teknologi, strategi, kepemimpinan dan karyawan tidak dapat dipisahkan dari landasan nilai-nilai yang hidup dan dihayati,

artinya rasionalisme organisasi dalam mengatur tujuan bersama tidak lepas dari posisi sentral martabat manusia (Hardjana, 1998:8).

Robbins mengatakan bahwa Budaya Organisasi adalah suatu persepsi bersama yang dianut oleh anggota organisasi, suatu sistem dari makna bersama (Robbins, 1996:289). Sedangkan Schein (dalam Hardjana, 1998:9) menulis Budaya Organisasi adalah pola asumsi dasar, bentukan, temuan atau pengembangan oleh suatu kelompok yang telah bekerja dengan cukup baik untuk mengatasi masalah-masalah adaptasi eksternal maupun internal sehingga dianggap perlu untuk diajarkan kepada anggota baru sebagai cara yang benar dalam memandang, berfikir dan merasakan tentang masalah-masalah yang dihadapinya. Definisi lain tentang Budaya Organisasi oleh Jacques yang megatakan bahwa Budaya Organisasi adalah cara berfikir dan melakukan sesuatu yang mentradisi, yang dianut bersama-sama oleh seluruh anggota orgaisasi dan para anggota baru harus mempelajari atau paling sedikit menerimanya sebagian agar mereka diterima sebagai bagian organisasi / perusahaan (dalam Nirman, 1997:121). Lebih lanjut Susanto menyatakan bahwa Budaya Organisasi adalah nilai-nilai yang menjadi pegangan sumber daya manusia dalam menjalankan kewajibannya dan juga perilakunya didalam organisasi. Sehingga masing-masing anggota organisasi harus memahami nilai-nialai yang ada dan bagaimana mereka harus bertindak atau berperilaku (Susanto, 1997:3).

Dari beberapa definisi tersebut dapat dilihat dari beberapa ciri Budaya Organisasi antara lain:

1. Merupakan hasil belajar dalam pergaulan social dan tidak ada hubungannya dengan keturunan atau ciri-ciri biologis.

2. Merupakan sistem nilai yang dianut dan dihayati oleh segenap kelompok. 3. Hidup dari generasi ke generasi.

4. Mengandung sifat simbolik dan muncul atas dasar kemampuan orang dalam menciptakan lambang yang mengandung nilai.

5. Mempunyai kemampuan adaptif alias dapat berubah karena manifestasi dari mekanisme adaptasi dengan lingkungan.

Budaya Organisasi itu merupakan merupakan bentuk keyakinan, nilai, cara yang bisa dipelajari untuk mengatasi dan hidup dalam organisasi, Budaya Organisasi itu cenderung untuk diwujudkan oleh anggota organisasi (Brown,

1998:34).

2.2.1. Dimensi dan karakteristik budaya organisasi

Robbins, (2003:525) menjelaskan bahwa Budaya Organisasi itu merupakan suatu sistem nilai yang dipegang dan dilakukan oleh anggota organisasi, sehingga hal yang sedemikian tersebut bisa membedakan organisasi tersebut dengan organisasi lainnya. Sistem nilai tersebut dibangun oleh 7 karakteristik sebagai sari (essence) dari Budaya Organisasi, 7 karakteristik

tersebut adalah :

1. Innovasi dan pengambilan resiko (innovation and risk taking).

Tingkat dimana para karyawan terdorong untuk berinovasi dan mengambil resiko.

2. Perhatian yang rinci (Attention to detail).

Suatu tingkatan dimana para karyawan diharapkan memperlihatkan kecermatan (precision), analisis dan perhatian kepada rincian.

3. Orientasi hasil (Outcome orientation).

Tingkatan dimana manajemen memusatkan perhatian pada hasil bukannya pada teknik dan proses yang digunakan untuk mencapai hasil.

4. Orientasi pada manusia (People orientation).

Suatu tingkatan dimana keputusan manajemen memperhitungkan efek hasil-hasil pada orang-orang anggota organisasi itu.

5. Orientasi tim (Tean orientation).

Suatu tingkat dimana kegiatan kerja diorganisir di sekitar tim-tim, bukannya individu-individu.

6. Keagresifan (Aggressiveness).

Suatu tingkatan dimana orang-orang (anggota organisasi) itu memiliki sifat agresif dan kompetitif dan bukannya santai-santai.

7. Stabilitas (stability).

Suatu tingkatan dimana kegiatan organisasi menekankan dipertahankannya status quo dari pada pertumbuhan.

Dengan menilai sebuah organisasi berdasar 7 karakteristik tersebut diatas akan diperoleh gambaran majemuk dari sebuah Budaya Organisasi.

Teori yang dikemukakan oleh Schein mengungkapkan bahwa Budaya Organisasi dapat ditemukan dalam 3 tingkatan (Hatch, 1997).

a. “Artifak” dimana Budaya bersifat kasat mata tetapi seringkali tidak dapat diartikan. Analisis pada tingkat ini cukup rumit karena mudah diperoleh tetapi sulit ditafsirkan.

b. “ Nilai” yang memiliki tingkat kesadaran yang lebih tinggi daripada artifak. Nilai ini sulit diamati secara lansung, oleh karenanya seringkali perlu untuk menyimpulkan kandungan artifak seperti dokumen.

c. “Asumsi Dasar” yang merupakan bagian penting dari Budaya Organisasi. Pada tingkat ini budaya diterima begitu saja, tidak kasat mata dan tidak disadari, merupakan reaksi yang bermula sebagai nilai-nilai yang didukung.

Jadi bila asumsi telah diterima, maka kesadaran menjadi tersisih, dengan kata lain perbedaan antara asumsi dengan nilai terlatak pada apakah nilai-nilai tersebut masih diperdebatkan dan diterima apa adanya atau tidak.

2.2.2. Fungsi Budaya

Dalam beradaptasi dengan lingkungan eksternal dan mempertahankan kelansungan hidupnya, serta dalam melakukan integrasi internal. Budaya melakukan sejumlah fungsi untuk mengatasi permasalahan anggota organisasi untuk beradaptasi dengan lingkungan eksternalnya yaitu dengan memperkuat pemahaman anggota organisasi, kemampuan untuk merealisir, terhadap misi dan strategi, tujuan, cara, ukuran, dan evaluasi. Budaya juga berfungsi untuk mengatasi permasalahan integrasi internal dengan meningkatkan pemahaman dan kemampuan anggota organisasi untuk berbahasa dan berkomunikasi, kesepakatan atau consensus internal, kekuasaan dan aturannya, hubungan anggota organosasi

(karyawan), serta imbalan dan sangsi {Schein, 1991:52-66 (dalam Armanu Thoyib, 2005)}.

Lalu bagaimana budaya organisasi dapat mempengaruhi peningkatan kinerja karyawan atau bawahan, dapat digambarkan sebagai berikut yang mengadopsi dari teori yang digambarkan oleh Robins 1996.

Dipresepsikan sebagai Kekuatan tinggi

Kekuatan rendah

Kinerja karyawan Budaya

Organisasi

Faktor obyektif :

 Inovasi dan

pengambilan resiko.

 Perhatian yang rinci

 Orientasi hasil

 Orientasi pada manusia

 Orientasi tim

 Keagresifan

 Stabilitas

Sumber: pengembangan dari Robbins (1996: 300)

Gambar 2.1. Pengaruh Budaya Organisasi PT. Panca Wana Indonesia Sidoarjo pada Kinerja karyawan.

Pada gambar tersebut dapat dijelaskan bahwa para karyawan membentuk suatu persepsi subyektif tentang organisasinya berdasarkan ketujuh factor obyektif yang ada. Persepsi ini akan menjadi Budaya atau kepribadian organisasi, selanjutnya akan mempengaruhi kinerja karyawan. Bagi para karyawan, apabila budaya organisasi yang diterapkan mempunyai kekuatan yang tinggi dan sesuai dengan keinginan karayawan atau dapat dikatakan ada kesesuaian antara keduanya yaitu budaya yang diterapkan dengan karyawan sebagai penerima penerapan budaya, maka disitu nilainya tinggi dan dampaknya juga akan baik terhadap kinerja karyawan pada perusahaan tersebut dan sebaliknya bila penerapan budaya organisasi yang ada di perusahaan tersebut mempunyai

kekuatan rendah dan tidak sesuai dengan harapan juga keinginan karyawan maka disitulah nilainya rendah dan dampaknya pada kinerja karyawan juga akan rendah pula karena apa yang menjadi keinginan juga harapan dari karyawan di perusahaan tersebut tidak dapat terpenuhi dengan baik.

2.2.3. Definisi Strategi

Setiap organisasi memiliki cara, kebiasaan, dan aturan dalam mencapai tujuan dan misi organisasi, termasuk cara individu hidup berinteraksi satu sama lain (bermasyarakat), dan cara individu mengatasi permasalahan-permasalahan yang dihadapi dalam organisasi. Kehidupan tersebut didasarkan pada keyakinan yang dimiliki, didasarkan pada falsafah hidup yang didasarkan dari hubungan manusia dengan lingkungannya. Keyakinan tersebut dijadikan sebagai asumsi dasar (Basic Assumption) yang mendasari semua program, strategi dan rencana

kegiatan, atas dasar tersebut dibangun kegiatan-kegiatan (strategi jangka panjang dan strategi jangka pendek), sehingga memunculkan nilai yang tinggi manakala kegiatan yang dilakukan tidak menyalahi dari apa yang telah diprogramkan, dan begitu pula sebaliknya. Dengan kata lain bahwa organisasi memiliki budaya sesuai dengan asumsi dasar para pemimpinnya.

Manajemen Strategik didefinisikan sebagai suatu seni dan ilmu untuk memformulasikan, menerapkan, dan mengevaluasi keputusan-keputusan lintas fungsi, dengan itu maka organisasi bisa mencapai tujuan organisasi (David, 2003:5).

Formulasi strategi telah diawali dengan nalisis lingkungan internal dan analisis lingkungan eksternal organisasi. Analisis lingkungan internal organisasi

dimaksudkan kegiatan untuk menilai apakah organisasi dalam posisi yang kuat (Strength) ataukah lemah (Weaknesses), penilaian tersebut didasarkan pada

kemampuan internal (asset, modal, technologi) yang dimiliki oleh organisasi dalam upaya untuk mencapai misi yang telah ditetapkan. Sedangkan analisis eksternal organisasi menunjukkan kegiatan organisasi untuk menilai tantangan (Treath) yang dihadapi dan peluang (Opportunity) yang dimiliki oleh organisasi

dalam upaya mencapai misi organisasi berdasar atas lingkungan ekstenalnya. Analisis lingkungan internal dan eksternal organisasi dalam manajemen strategik disebut dengan SWOT analysis. Dari hasil analisis SWOT tersebut organisasi akan

menentukan tujuan jangka panjang yang akan dicapai dengan strategi korporasi (corporate strategy), atau grand strategy, atau business strategy, serta

menentukan tujuan jangka pendek atau tujuan tahunan (annual objective) yang

akan dicapai dengan strategi fungsi atau strategi yang ditetapkan pada departemen (Pearce and Robinson, 2000).

Indikator yang mempengaruhi Strategi menurut Siagian (2005) yaitu :

a. Sasaran Strategi adalah. untuk meningkatkan efektivitas kerja para manajer yang diharapkan memusatkan perhatian pada operasionalisasi misi dan strategi dasar organisasi dalam rangka pencapaian tujuan dan berbagai sasaran baik jangka panjang maupun jangka pendek karena telah dibekali dengan cara dan pendekatan yang tepat digunakan dalam mengambil keputusan rutin.

b. Inisiatif Strategi adalah untuk menumbuhkan kesadaran bahwa keberhasilan yang diraih perlu digunakan sebagai modal untuk meningkatkan kinerja

karyawan, pada tingkat perusahaan, tingkat satuan bisnis, tingkat bidang fungsional dan tingkat operasional dimasa depan.

c. Target adalah sebagai salah satu bentuk temuan hasil penilaian bahwa hasil yang dicapai sama dengan harapan dan target yang telah ditentukan.

2.2.4. Motivasi Kerja

Pengertian motivasi diartikan oleh William J. Stanton (1981) sebagai berikut : “A motive is a stimulated need which a goal-oriented individual seeks to

satisfy”. Artinya (Suatu motif adalah kebutuhan yang distimulasi yang

berorientasi kepada tujuan individu dalam mencapai rasa puas). Faktor – faktor yang mempengaruhi motivasi kerja adalah:

1. Semangat Kerja : Salah satu faktor dalam diri seseorang untuk menjalankan tugasnya dengan penuh tanggung jawab.

2. Tunjangan : Pembayaran – pembayaran dan jasa – jasa melindungi dan melengkapi gaji pokok dan perusahaan membayar semua (Simamora,1997:663).

3. Insentif : Program – program kompensasi yang mengaitkan bayaran dengan kinerja (Panggabean,2002:90).

2.2.5. Pengembangan Karier

Sebagai orang yang menganggap karier sebagai promosi didalam organisasi. Dari satu perspektif , karier adalah urut – urutan posisi yang diduduki oleh seseorang selama masa hidupnya. Ini merupakan karier yang obyektif. Meskipun begitu, dari perspektif lainnya karier terdiri atas perubahan – perubahan

nilai, sikap, dan motivasi yang terjadi karena seseorang menjadi semakin tua, ini merupakan karier yang subjekif ( Simamora, 1997:504 ). Faktor-faktor yang mempengaruhi pengembangan karier karyawan adalah sebagai berikut:

1. Promosi : Terjadi pada saat seseorang karyawan berpindah dari suatu pekerjaan ke posisi lainnya yang lebih tinggi gaji, tanggung jawab, atau jenjang organisasionalnya.

2. Pendidikan : Pelatihan kerap dibedakan dari pendidikan (education).

Pendidikan dianggap lebih luas lingkupnya.semakin banyak karyawan yang diminta menggunakan kebijakan dan memilih diantara alteratif – alternatif solusi terhadap permasalahan kerja, program pelatihan mencoba memperluas dan mengembangkan individu melalui edukasi ( Simamora,1997 :343)

3. Pelatihan : Proses sistematik pengubahan perilaku para karyawan dalam suatu arah guna meningkatkan tujuan – tujuan organisasional.

2.2.6. Definisi Kinerja

Istilah Kinerja berasal dari Job performance atau Actual performance atau

hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai/karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.

Kinerja merupakan faktor penentu keberlansungan organisasi (Dollinger, 1997) dan merupakan keberhasilan organisasi dan keefektifanmanajemen (Robbin, 2001; Wood et al. 1998) Kinerja karyawan yitu tingkat pelaksanaan

tindakan karyawan untuk menjalankan dan menyelesaikan tugas yang diberikan dalam mencapai tujuan perusahaan.

Wood et al. (1998) menyebutkan bahwa Kinerja adalah “ringkasan ukuran

jumlah dan mutu kontribusi tugas individu atau kelompok pada unit kerja dan organisasi” (p. 149) atau sebagai “mutu dan jumlah kerja yang dihasilkan” (p. 18). Yeti (2005) mengacu sejumlah literature tentang pengertian Kinerja dan menyebut antara lain: tindakan atau pelaksanaan tugas yang dapat diukur dengan alat yang dapat dikembangkan dalam studi yang tergabung dalam ukuran Kinerja secara umum, meliputi jumlah kerja, mutu kerja, pengetahuan tentang pekerjaan, pendapat atau pernyataan yang disampaikan, dan perencanaan kerja (Seymour, 1991), atau sejumlah hasil yang dicapai oleh seorang pekerja atau unit factor produksi lain dalam jangka waktu tertentu (Haryati, 1990 dan Winardi, 1990 dalam Yeti, 2005), dan perilaku manusia dalam melaksanakan peranannya untuk mencapai tujuan organisasi (Mulyadi, 1993).

Robbins (2001) menyebutkan bahwa keterlibatan kerja sebagai “derajat sejauh mana orang mengidentifikasi diri dengan pekerjaan, aktif berpartisipasi di dalamnya, dan mempertimbsngksn kinerja penting bagi kesejahteraan pribadi”.

Oleh karena itu dalam meningkatkan Kinerja karyawan perusahaan hendaknya sedini mungkin memberikan penghargaan kepada karyawan agar ikut berperan serta dalam semua kegiatan perusahaan karena pengaruh berbagai faktor tenaga kerja selalu berubah dari waktu ke waktu (Robbins, 2000). Kinerja dapat diukur dengan 3 indikator yaitu:

1. Kuantitas Kerja adalah Jumlah kerja yang dilakukan dalam suatu periode waktu yang ditentukan.

2. Kualitas kerja adalah Jumlah tugas dan hasil pekerjaan yang dapat dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan target yang telah ditentukan.

3. Ketepatan waktu adalah Sesuai tidaknya dengan waktu yang dipergunakan dalam bekerja dengan target yang telah ditetapkan.

Berdasar pendapat Mc Cleland, pegawai / karyawan akan mampu mencapai Kinerja maksimal jika ia memiliki motif berprestasi tinggi. Motif berprestasi yang harus dimiliki oleh pegawai/karyawan harus ditumbuhkan dari diri sendiri selain lingkungan kerja. Hal ini karena motif berprestasi yang ditumbuhkan dalam diri sendiri selain akan membentuk suatu kekuatan diri dan jika situasi lingkungan kerja turut menunjang maka, pencapaian kinerja akan lebih mudah. Oleh karena itu, berkembangnya motif berprestasi dalam diri pegawai / karyawan dan dapat memanfaatkannya juga menciptakan situasi yang ada pada lingkungan kerja guna mencapai kinerja yang maksimal.

2.2.7. Pengaruh Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan

Implikasi penting dari Kepemimpinan antara lain pertama, Kepemimpinan menyangkut orang lain, bawahan atau pengikut, kedua, Kepemimpinan menyangkut pembagian kekuasaan yang tidak seimbang diantara para pemimpin dan anggota kelompok, ketiga, Kepemimpinan menyangkut pengaruh yang diberikan oleh atasan kepada bawahan.(Robbins, 2000).

Setiap perusahaan selalu mengharapkan tercapainya tujuan organisasi, dimana untuk mencapainya dibutuhkan peran penting bagi karyawan. Karyawan yang mampu dan cakap dalam menjalankan pekerjaan dengan hasil yang sesuai dengan harapan perusahaan sangat menguntungkan. Agar karyawan lebih bersemangat dalam menjalankan pekerjaannya, maka selayaknya perusahaan memperhatikan sikap pemimpin.

Dalam sebuah organisasi kehadiran seorang pemimpin sangat dibutuhkan oleh karyawan, sebab dengan adanya pemimpin maka akan ada orang yang berperan atau bertugas untuk mengatur, mengarahkan dan mengendalikan semua sumber daya manusia, sumber daya alam, sarana, dana dan waktu secara efektif serta terpadu sehingga tujuan organisasi / perusahaan yang telah ditetapkan dapat tercapai sesuai harapan.

Kepemimpinan yang baik dan tepat akan memotivasi karyawan agar giat bekerja sehingga diharapkan Kinerja karyawan dapat lebih meningkat. Apabila Kinerja karyawan mengalami peningkatan, maka perusahaan akan berkembang dengan pesat dan kelansungan akan terjaga.

Menurut Martoyo (1994:163), jika perusahaan menginginkan pengelolaan organisasi perusahaan berhasil dengan sukses, maka pimpinan harus berhasil dalam tiga (3) hal:

a. Mampu mengantisipasi perubahan yang tiba-tiba dalam proses pengolahan organisasi.

b. Sanggup membawa organisasi kepada sasaran waktu yang telah ditetapkan. c. Berhasil mengoreksi kelemahan-kelemahan yang timbul.

2.2.8. Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan

Teori pembentukan perilaku (operant conditioning) (Hani Handoko, 1992:264) menyatakan bahwa prilaku yang diikuti dengan konsekuensi-konsekuensi pemuasan cenderung diulang, sedangkan prilaku yang diikuti konsekuensi-konsekuensi hukuman cenderung tidak diulang.

Budaya organisasional merupakan suatu sistem dan nilai yang dimiliki dan disepakati oleh anggota organisasi itu serta digunakan sebagai aturan untuk berperilaku dan berinteraksi dengan lingkungannya. Nilai yang dimiliki organisasi harus segaris dengan nilai yang dimiliki individu agar dapat mencapai kepuasan kerja. Memperkerjakan individu yang nilainya tidak segaris dengan nilai-nilai organisasi itu mungkin menghasilkan karyawan yang kurang motivasi dan komitmen. Serta yang tidak terpuaskan oleh pekerjaan mereka dan oleh organisasi. Karyawan yang tidak terpuaskan lebih sering melewatkan kerja dan lebih besar kemungkinan mengundurkan diri (Robbins, 1996 : 187).

Luthans (1995) beberapa langkah yang dapat meningkatkan dan mempertahankan budaya organisasi, yaitu pendalaman bidang pekerjaan, penilaian kinerja dan pemberian penghargaan, serta pengakuan kinerja dan promosi. Diperkuat dengan teori Douglas Mc. Gregor, maka pemberian kesempatan adalah suatu hal yang baik bagi karyawan. Mc. Gregor menyatakan bahwa dengan memahami asumsi dasar kebudayaan, merupakan tugas yang penting bagi manajemen untuk melepaskan tali pengendalian dengan memberikan kesempatan mengembangkan potensi yang ada pada masing-masing individu

(Thoha, 1999). Hal ini diperlukan agar karyawan dapat tetap memelihara sifat baik serta tampil dalam perilaku yang positif.

2.2.9. Pengaruh Motivasi Terhadap Kinerja Karyawan

Dalam teori Hezberg menyatakan bahwa hubungan seorang individu dengan pekerjaannya merupakan suatu hubungan dasar dan bahwa sikapnya terhadap kerja dapat sangat menentukan sukses atau kegagalan individu itu. Menurut Hezberg, faktor-faktor yang menghantar ke Kepuasan Kerja Karyawan terpisah dan beda dari faktor-faktor yang menghantar ke ketidakpuasan kerja. Oleh karena itu, manajer yang berusaha menghilangkan faktor-faktor yang menciptakan ketidakpuasan kerja dapat membawa ketentraman, tetapi belum tentu motivasi. Mereka akan menenteramkan angkatan kerja bukannya memotivasi mereka. Akibatnya, karakteristik seperti kebijakan dan administrasi perusahaan, penyeliaan, hubungan antar-pribadi, kondisi kerja dan telah dicirikan oleh Herzberg sebagai faktor-faktor higiene. Jika memadai, orang-orang tidak akan tak terpuaskan; tetapi mereka juga tidak akan puas. Jika kita ingin memotivasi orang pada pekerjaannya, Herzberg menyarankan untuk menekankan prestasi, pengakuan kerja itu sendiri, tanggung jawab dan pertumbuhan. Inilah karakteristik yang dianggap orang sebagai mengganjar secara intristik (Robbins, 2001:169-170)

2.2.10.Pengaruh Pengembangan Karir Terhadap Kinerja Karyawan

Untuk mencapai tujuan perusahaan tersebut maka sumber daya manusia perlu di beri dorongan yang cukup agar dapat termotivasi perlu diberikan penghargaan berupa pengembangan karir, promosi, dan pemberian bonus yang

dapat memberikan kepuasan tersendiri bagi karyawan. Salah satu strategi yang harus di implementasikan oleh pihak manajemen adalah membuat perencanaan dan pengembangan karir bagi seluruh karyawan selama mereka bekerja di perusahaan. Untuk sebagian besar karyawan kepastian karir merupakan hal yang sangat penting karena mereka akan tahu posisi tertinggi yang akan mereka capai, sehingga mereka akan termotivasi dan terus berusaha meningkatkan kemampuan serta loyal terhadap perusahaan.

2.2.11.Pengaruh Strategi Terhadap Kinerja Karyawan

Organizational performance (Cash and Fischer, 1986) tersebut merupakan

strategi (program) dari setiap departemen sumberdaya manusia dan dari organisasi. Ini berarti result (kinerja) dipengaruhi oleh strategi organisasi. Sehubungan dengan strategy ditentukan oleh pemimpin organisasi (7-S McKinsey pada Pearce and Robinson, 2003) dan strategy dipengaruhi oleh budaya organisasi maka kinerja organisasi dipengaruhi pula oleh pemimpin dan juga dipengaruhi oleh budaya organisasi.

Laporan hasil penelitian Latifah A.D. dalam Kumpulan Hasil Penelitian Kepemimpinan dan Motivasi di Era Otonomi Daerah Propinsi Kalimantan Timur oleh Armanu Thoyib (Eds. 2003), menjelaskan bahwa gaya kepemimpinan berpengaruh secara tidak langsung terhadap tingkat prestasi kerja karyawan melalui variabel Tingkat Iklim Organisasi, artinya pemimpin memiliki peran membentuk iklim organisasi yang lebih kondusif, dari iklim yang lebih kondusif itu terbentuklah tingkat prestasi kerja karyawan yang lebih baik. Dalam studi yang lain, Emang Mering dalam Armanu Thoyib (Eds. 2003) menegaskan bahwa gaya

kepemimpinan para pimpinan daerah di era otonomi daerah adalah memberdayakan bawahan mereka agar bawahan mampu meningkatkan produktivitas mereka dalam mencapai tujuan pembangunan.

Kotter & Heskett (1992) dalam penelitian mereka menemukan bahwa terdapat 4 (empat) faktor yang menentukan perilaku kerja manajemen suatu perusahaan, yaitu (1) budaya perusahaan; (2) struktur, sistem, rencana dan kebijakan formal; (3) kepemimpinan (leadership); dan (4) lingkungan yang teratur

dan bersaing. Ditegaskan pula oleh Hickman and Silva (1986) bahwa Stategy

ditambah dengan Budaya Organisasi (Culture) akan menghasilkan suatu

keistimewaan (Excellence) Keberhasilan suatu korporat dalam mencapai

tujuannya ternyata tidak lagi hanya ditentukan oleh keberhasilan implementasi prinsip-prinsip manajemen, seperti planning, organizing, leading dan controlling

saja, melainkan ada faktor lain yang “tidak tampak” yang lebih menentukan berhasil tidaknya organisasi mencapai tujuannya; menentukan apakah manajemen dapat diimplementasikan atau tidak. Faktor tersebut adalah budaya organisasi. Keunggulan organisasi menurut Moeljono adalah ditentukan oleh unggul tidaknya budaya organisasi yang dimiliki.

2.3. Struktur Ecuation Modeling (SEM)

Struktur Equation Modeling (SEM) merupakan sekumpulan teknik –

teknik statistikal yang memungkinkan pengujian sebuah rangkain hubungan yang relatif “rumit” secara simultan (Waluyo, 2008). Hubungan yang rumit tersebut dapat diartikan sebagai rangkaian hubungan yang dibangun antara satu atau

beberapa variabel dependen dengan satu atau beberapa variabel independen, dimana setiap variabel dependen dan independen berbentuk faktor atau konstruk yang dibangun dari beberapa indikator yang diobservasi atau diukur langsung.

SEM (structural equation modelling) cocok digunakan untuk

mengkonfirmasi dari berbagai indikator untuk sebuah dimensi / konstruksi / konsep / faktor, menguji kesesuain / ketepatan sebuah model berdasarkan data empiris yang diteliti, menguji kesesuaian model sekaligus hubungan kwalitas antar faktor yang dibangun /diamati dalam model tersebut.

Keungulan aplikasi SEM (structural equation modelling) dalam penelitian

manajemen adalah karena kemampuan untuk menampilkan sebuah model koprehensif bersamaat dengan kemampuannya untuk mengkonfirmasi dimensi atau faktor dari sebuah konsep melalui dalam sebuah indikator – indikator empiris serta kemampuannya untuk mengukyr pengaruh faktor yang secara teoritis ada (Ferdinand, 2002). Oleh karena itu SEM (structural equation modelling) biasanya

dipandang sebagai kombinasi antara analisis faktor dan analisis regresi, dan tentu saja bisa diaplikasikan secara terpisah hanya dalam analisis faktor ataupun hanya dalam analisis regresi.

Beberapa konvensi yang berlaku dalam SEM (structural equation

modelling) sebagai berikut :

a. Variabel terukur (measured variable) adalah variabel ini disebut juga

observed variables, indikator variables atau multivest variables. Variabel

terukur adalah variabel yang datanya harus dicari melalui penelitian lapangan, misalnya melalui instrumen – instrumen survey. Digambarkan dalam bentuk

segi empat atau bujur sangkar.

b. Faktor adalah variabel bentukan yang dibentuk melalui indikator-indikator yang diamati dalam dunia nyata. Variabelini yang dapat disebut sebagai letent variable kaerena merupakan bentukan, konstruk atau unobserved variable. Faktor digambarkan dalam bentuk oval atau elips

c. Hubungan antar variabel adalah hubungan antar variabel tersebut dinyatakan dalam bentuk garis. Bila tidak ada garis berarti tidak ada hubungan langsung terhadap yang di hipotesakan. Bentuk-bentuk garis dari hubungan antar variabel tersebut adalah :

 Garis dengan anak panah satu arah

Garis ini menunjukkan adanya hubungan kualitas (regresi) yang dihipotesakan antara dua variable, dimana variable yang dituju oleh anak garis panah satu arah ini adalah veriabel dependen(endogen) dan yang tidak dituju oleh anak panah satu arah adalh veriabel independent (eksogen).

 Garis dengan anak panah dua arah

Garis ini menunjukkan adanya korelasi antara dua variabel. Bila penelitian ini meregresikan dua buah veriabel independen terhadap dua veriabel dependen, maka syarat yang harus dipenuhi adalah tidak adanya korelasi antara veriabel independen. Jika garis ini bertujian untuk menguji ada tidaknya korelasi kemudian layak atau tidak dilakukan regresi antar variabel.

Pemodelan SEM (structural equation modelling) dapat dilakukan dengan

pendekatan dua langkah (two step modelling approach) yaitu pertama

Measurment model ini dilakukan untuk menghasilkan penilaian mengenai validitas konvergen dan validitas diskriminan, sedangkan model struktural menyajikan penyajian penilaian validitas prediktif (Santoso, 2009).

Di dalam pemodelan SEM akan bekerja dengan “konstruk” atau “faktor” yaitu konsep – konsep yang memiliki pijakan teoritis yang cukup untuk menjelaskan berbagai hubungan. Konstruk – konstruk yang dibangun dalam diagram jalur di atas dapat dibedakan dalam 2 kelompok konstruk, yaitu konstruk eksogen dan konstruk endogen.

Konstruk eksogen (exogenous construct) dikenal juga sebagai source

variable atau independent variable yang tidak diprediksi oleh variabel lain dalam

model. Secara diagramatis, konstruk eksogen adalah konstruk yang dituju oleh garis dengan satu ujung panah. Dalam gambar terlihat adanya sebuah garis lengkung dengan anak panah 2 ujung. Garis lengkung ini tidak menjelaskan sebuah kausalitas melainkan untuk mengindikasikan adanya korelasi, karena syarat yang harus dipenuhi dalam uji regresi adalah tidak ada korelasi antar variabel independen dalam sebuah model. Dengan garis lengkung ini, peneliti dapat mengamati berapa kuatnya tingkat korelasi antar kedua konstruk yang akan digunakan untuk analisis lebih lanjut.

Konstruk endogen (endogenous construct) adalah faktor yang diprediksi

oleh satu atau beberapa konstruk. Konstruk endogen dapat memprediksi satu atau beberapa konstruk endogen lainnya, tetapi konstruk eksogen hanya dapat berhubungan kausal dengan konstruk endogen. Berdasarkan pijakan teoritis yang

cukup, seorang peneliti dapat menentukan mana yang akan diperlakukan sebagai konstruk endogen dan mana sebagai konstruk eksogen (Solimun, 2004).

Teknik Confirmatory Factor Analysis. Teknik ini ditujukan untuk mengestimasi measurement model menguji undimensionalitas dari

konstruk-konstruk eksogen dan konstruk-konstruk-kontruk endogen. Disebut sebagai teknik analisis faktor konfimatori, sebab pada tahap ini model akan mengkonfirmasi apakah variabel yang diamati dapat mencerminkan faktor yang dianalisis. Terdapat dua uji dasar dalam Confirmatory Factor Analysis yaitu:

1) Uji Kesesuaian Model (Goodness of Fit Test)

Pengujian dilakukan dengan menggunakan parameter yang disajikan pada tabel sebagai berikut:

Tabel 3.2

Goodness of Fit Indices dan Cut-Off Value

Goodness of Fit Indices Cut – Off Value X2 Chi Square Diharapkan kecil

Probabilitas ≥ 0,05

CMIN/DF ≤ 2,00

RMSEA ≤ 0,08

GFI ≥ 0,90

AGFI ≥ 0,90

TLI ≥ 0,95

CFI ≥ 0,95

Sumber : Ferdinand Hal. 61

2) Uji Validitas Konvergen

Uji Validitas konvergen dinilai dari measurement model yang dikembangkan

dalam penelitian dengan menentukan apakah setiap indikator yang diestimasi secara valid mengukur dimensi dari konsep yang diujinya. Bila setiap indicator memiliki C.R > 2.SE, hal ini menunjukkan bahwa indikator itu

secara valid mengukur apa yang sebenarnya diukur dalam model yang disajikan.

3) Uji Validitas Diskriminan

Validitas diskriminan dilakukan untuk menguji dua konstruk dengan melihat angka korelasinya. Hubungan kausalitas antar dua variabel terjadi bila kedua variabel tersebut mempunyai hubungan atau angka korelasi antar dua variabel tersebut besar. Sedangkan antar variabel independen harus tidak mempunyai hubungan atau angka korelsi antar kedua variabel tersebut harus kecil.

4) Uji Reliabilitas

Setelah kesesuaian model diuji (model fit), evaluasi lain yang harus

dilakukan adalah uji reliabilitas model menunjukkan bahwa dalam sebuah model, indikator -indikator yang digunakan memiliki derajad kesesuaian yang baik.

Uji Reliabilitas dilakukan dengan menggunakan rumus :

Construct Reliability =







_

Std



Loading





_

_j

Loading Std

 2

2

. .

Dimana :

 Std. Loading diperoleh langsung dari standardized loading untuk tiap –tiap indikator (diambil dari perhitungan komputer AMOS 16.0) yaitu nilai lambda yang dihasilkan oleh masing – masing indikator.



ε

_φ adalah measurement error dari tiap – tiap indikator. measurement error

adalah sama dengan 1 – reliabilitas indikator yaitu pangkat dua dari

2.4. Kerangka Konseptual Budaya Organisasi (X2) Kinerja Karyawan (Y) Kepemimpinan (X1) Hubungan Pimpinan-Bawahan (X1.1) Pemberian Petunjuk (X1.2) Pengawasan (X1.3) Inovasi dan Pengambilan Resiko (X2.1) Perhatian yang Rinci (X2.2) Orientasi Hasil (X2.3) Orientasi pada Manusia (X2.4) Orientasi Tim (X2.5) Keagresifan (X2.6) Stabilitas (X2.7) Kuantitas Kerja (Y1) Ketepatan Waktu (Y3) Kualitas Kerja (Y2) er_1 er_3 er_5 er_6 er_7 er_8 er_9 er_10 er_14 er_4 er_15 er_16 er_13 er_12 er_11 Pengembangan Karier (X3) Promosi Karier (X3.1) Pendidikan (X3.2) Pelatihan (X3.3) Tunjangan (X4.2) Semangat kerja (X4.1) Insentif (X4.3) er_14 er_15 er_16 Motivasi Kerja (X4) Target (X5.3) Inisiatif Strategi

(X5.2) Sasaran Strategi (X5.1) Strategi (X5) er_2

2.5. Hipotesis

Berdasarkan kajian teoritis dan Kerangka Konseptual di atas maka hipotesis penelitian ini adalah sebagai berikut :

1. Hipotesis pertama

H0 = Kepemimpinan (X1) berpengaruh signifikan terhadap Hubungan

Pimpinan dan Bawahan (X1.1).

H1 = Kepemimpinan (X1) tidak berpengaruh signifikan terhadap Hubungan

Pimpinan dan Bawahan (X1.1). 2. Hipotesis kedua

H0 = Kepemimpinan (X1) berpengaruh signifikan terhadap Pemberian

Petunjuk (X1.2).

H1 = Kepemimpinan (X1) tidak berpengaruh signifikan terhadap Pemberian

Petunjuk (X1.2). 3. Hipotesis ketiga

H0 = Kepemimpinan (X1) berpengaruh signifikan terhadap Pengawasan

(X1.3).

H1 = Kepemimpinan (X1) tidak berpengaruh signifikan terhadap Pengawasan

(X1.3). 4. Hipotesis keempat

H0 = Budaya Organisasi (X2) berpengaruh signifikan terhadap Inovasi dan

H1 = Budaya Organisasi (X2) tidak berpengaruh signifikan terhadap Inovasi

dan Pengambilan Resiko (X2.1). 5. Hipotesis kelima

H0 = Budaya Organisasi (X2)berpengaruh signifikan terhadap Perhatian yang

Rinci (X2.2).

H1 = Budaya Organisasi (X2) tidak berpengaruh signifikan terhadap Perhatian

yang Rinci (X2.2). 6. Hipotesis keenam

H0 = Budaya Organisasi (X2) berpengaruh signifikan terhadap Orientasi Hasil

(X2.3).

H1 = Budaya Organisasi (X2) tidak berpengaruh signifikan terhadap Orientasi

Hasil (X2.3). 7. Hipotesis ketujuh

H0 =Budaya Organisasi (X2) berpengaruh signifikan terhadap Orientasi Pada

Manusia (X2.4).

H1 = Budaya Organisasi (X2) tidak berpengaruh signifikan terhadap Orientasi

Pada Manusia (X2.4). 8. Hipotesis kedelapan

H0 = Budaya Organisasi (X2) berpengaruh signifikan terhadap Orientasi Tim

(X2.5).

H1 = Budaya Organisasi (X2) tidak berpengaruh signifikan terhadap Orientasi

9. Hipotesis kesembilan

H0 = Budaya Organisasi (X2) berpengaruh signifikan terhadap Keagresifan

(X2.6).

H1 = Budaya Organisasi (X2) tidak berpengaruh signifikan terhadap

Keagresifan (X2.6). 10.Hipotesis kesepuluh

H0 = Budaya Organisasi (X2) berpengaruh signifikan terhadap Stabilitas

(X2.7).

H1 = Budaya Organisasi (X2) tidak berpengaruh signifikan terhadap Stabilitas

(X2.7).

11.Hipotesis kesebelas

H0 = Pengembangan Karier (X3) berpengaruh signifikan terhadap Sasaran

Promosi (X3.1).

H1 = Pengembangan Karier (X3) tidak berpengaruh signifikan terhadap

Promosi (X3.1). 12.Hipotesis kedua belas

H0 = Pengembangan Karier (X3) berpengaruh signifikan terhadap Pendidikan

(X3.2).

H1 = Pengembangan Karier (X3) tidak berpengaruh signifikan terhadap

13.Hipotesis ketiga belas

H0 = Pengembangan Karier (X3) berpengaruh signifikan terhadap Pelatihan

(X3.3).

H1 = Pengembangan Karier (X3) tidak berpengaruh signifikan terhadap

Pelatihan (X3.3). 14.Hipotesis keempat belas

H0 = Motivasi (X4) berpengaruh signifikan terhadap Semangat Kerja ( X4.1).

H1 = Motivasi (X4) tidak berpengaruh signifikan terhadap Semangat Kerja (

X4.1)

15.Hipotesis kelima belas

H0 = Motivasi (X4) berpengaruh signifikan terhadap Tunjangan ( X4.2).

H1 = Motivasi (X4) tidak berpengaruh signifikan terhadap Tunjangan ( X4.2).

16.Hipotesis keenam belas

H0 = Motivasi (X4) berpengaruh signifikan terhadap Insentif ( X4.3).

H1 = Motivasi (X4) tidak berpengaruh signifikan terhadap Insentif ( X4.3)

17.Hipotesis ketujuh belas

H0 = Strategi Bisnis (X5) berpengaruh signifikan terhadap Sasaran Strategi

(X5.1).

H1 = Strategi Bisnis (X5) tidak berpengaruh signifikan terhadap Sasaran

18.Hipotesis kedelapan belas

H0 = Strategi Bisnis (X5) berpengaruh signifikan terhadap Inisiatif Strategi

(X5.2).

H1 = Strategi Bisnis (X5) tidak berpengaruh signifikan terhadap Inisiatif

Strategi (X5.2). 19.Hipotesis kesembilan belas

H0 = Strategi Bisnis (X5) berpengaruh signifikan terhadap Target (X5.3).

H1 = Strategi Bisnis (X5) tidak berpengaruh signifikan terhadap Target

(X5.3).

2.6. Hasil Penelitian Terdahulu

Hasil penelitian terdahulu sebagai acuan riset pembanding adalah yang dilakukan oleh:

a. “Hubungan Kepemimpinan, Budaya Organisasi, Strategi dan Kinerja” yang diteliti oleh Armanu Thoyib, dalam jurnal pada http://puslit.petra.ac.id.Atau

pada Jurnal manajemen & kewirausahaan, VOL. 7, NO. 1, Maret 2005: 60-73.

b. “Pengaruh Budaya Organisasi terhadap Kinerja Organisasi dan Kepuasasn Kerja Karyawan pada Terminal Penumpang Umum di Surabaya”, yang diteliti oleh Soedjono, dalam jurnal manajemen & kewirausahaan, Vol. 7, No. 1, Maret 2005: 22-47. Penelitian ini menggunakan Structural Equation

pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja organisasi dan kepuasan kerja karyawan. Hasil penelitian ini membuktikan bahwa budaya organisasi mempunyai pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja organisasi, kinerja organisasi mempunyai pengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan dan budaya organisasi mempunyai pengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan

c. “Analisis Hubungan antara Komitmen Karyawan dengan Iklim Organisasi dan Performansi Kerja Karyawan” yang diteli oleh Harini Agustina, dalam Jurnal Riset Ekonomi dan Manajemen Vol. 2, No. 2, Mei 2002: 24-33. Penelitian ini menggunakan metode Regresi Berganda sebagai alat analisa yang bertujuan untuk menganalisis apakah Komitmen Karyawan mempunyai pengaruh terhadap Iklim organisasi dan Performansi Kerja Karyawan.

d. “Pengaruh budaya organisasi terhadap kepuasan kerja karyawan pada lembaga keuangan Syariah Baitul Maal Wat Tamwil” yang diteliti oleh Siti Hamidah, Eka Afnan Troena dan Agus Suman, dalam TEMA, Vol. II, No. 2, September 2001. Penelitian ini menggunakan metode regresi linier berganda sebagai alat analisa yang bertujuan untuk menganalisis apakah terdapat pengaruh budaya organisasi terhadap kepuasan kerja karyawan. Hasil penelitian ini mempunyai kesimpulan bahwa terdapat pengaruh yang signifikan budaya organisasi terhadap kepuasan kerja karyawan.

e. “Kepemimpinan dan Pengaruhnya terhadap Perilaku Citizenship (OCB),

Kepuasan Kerja dan Perilaku Organisasional” yang diteliti oleh Kabul Wahyu Utomo, dalam Jurnal Riset Ekonomi dan Manajemen, Vol. 2, No. 2, Mei

2002: 34-52. Penelitian ini menggunakan metode Sructural Equation

Modelling (SEM). Hasil penelitian ini mempunyai kesimpulan bahwa terdapat

hubungan positif kepemimpinan transformasional terhadap OCB dan kepemimpinan transaksional terhadap OCB mempunyai hubungan negative, begitu juga pada hubungan antara kepemimpinan baik itu transformasional maupun transaksional dengan kepuasan kerja dan hubungan antara kepuasan kerja dengan OCB tidak terbukti signifikan.

Berdasarkan temuan penelitihan atau kesimpulan yang berbeda-beda ini menimbulkan minat peneliti untuk menyelidiki pengaruh kepemimpinan, budaya organisasi dan strategi terhadap kinerja karyawan.

METODE PENELITIAN

3.1 Tempat dan Waktu Penelitian

Lokasi pencarian data penelitian ini di lakukan di PT. PANCA WANA INDONESIA Sidoarjo merupakan perusahaan yang bergerak dalam bidang manufaktur. Waktu penelitian Januari 2010 sampai Juli 2010.

3.2 Identifikasi dan Definisi Operasional Variabel

Konsep-konsep dalam pemodelan (metode) agar dapat diteliti secara empiris, maka dilakukan langkah-langkah seperti berikut ini :

3.2.1 Identifikasi Variabel

Dalam mempersiapkan metode penguji hipotesa penelitian, penulis harus mengidentifikasikan variabel-variabel apa saja yang akan dilibatkan dalam penelitian. Ditinjau dari kepentingan penelitian, variabel bisa diartikan sebagai segala sesuatu yang menjadi obyek pengamatan atau merupakan faktor-faktor yang mempunyai peranan dalam gejala atau peristiwa yang diamati.

Variabel merupakan suatu atribut yang memiliki variasi nilai. Dalam penelitian ini variabel diklasifikasikan sesuai dengan hipotesis yang telah dirumuskan. Gambaran lengkap tentang identifikasi variabel penelitian disajikan pada tabel 3.1 dan gambar 3.1

Tabel 3.1 Identifikasi Variabel Penelitian VARIABEL

No BEBAS ANTARA TERGANTUNG

1 Kepemimpinan - Kinerja Karyawan

2 Budaya Organisasi - Kinerja Karyawan

3 Pengemb. Karir - Kinerja Karyawan

4 Motivasi - Kinerja Karyawan

3 Strategi - Kinerja Karyawan

a. Variabel Terikat  Kinerja Karyawan

Kinerja adalah tingkat pelaksanaan tindakan karyawan untuk menjalankan dan menyelesaikan tugas yang diberikan dalam mencapai tujuan-tujuan perusahaan pada PT. Panca Wana Indonesia Sidoarjo. Terdapat 3 (tiga) butir pertanyaan dengan skala semantic diferential

b. Variabel Bebas a. Kepemimpinan (X1)

Adalah Keseluruhan aktivitas dalam rangka mempengaruhi orang-orang / karyawan agar mau bekerja sama untuk mencapai suatu tujuan organisasi / perusahaan yang memang diinginkan bersama pada PT. Panca Wana Indonesia Sidoarjo. Terdapat 3 (tiga) butir pertanyaan dengan skala semantic diferential dengan 7 buah titik.

b. Budaya Organisasi (X2)

Budaya Organisasi adalah acuan ke suatu sistem makna bersama yang dianut oleh anggota-anggotanya yang membedakan organisasi itu dari organisasi-organisasi yang lain pada PT. Panca

112

0 diterima. Dengan adanya Motivasi akan dapat mempengaruhi Kinerja Karyawan

5. Berdasarkan hasil analisis diperoleh Strategi (X5) berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kinerja Karyawan (Y) sebesar 0,345 sehingga dinyatakan H0 diterima. Dengan adanya Strategi akan dapat mempengaruhi Kinerja Karyawan dalam perusahaan.

5.2. Saran

Sebagai implikasi dari hasil penelitian dan kesimpulan dapat dikemukakan beberapa saran yang dapat dipertimbangkan atau dimanfaatkan sebagai bahan dalam pengambilan keputusan, penerapan budaya organisasi dan strategi antara lain sebagai berikut :

1. Bagi pihak PT. Panca Wana Indonesia Sidoarjok hendaknya dalam memberikan tugas dan pekerjaan kepada karyawan agar memperhatikan masalah kemampuan intelektual dan kemampuan fisik masing-masing karyawan, agar karyawan dapat menyelesaikan semua tugasnya dengan baik. Kemudian perusahaan juga harus memberikan dorongan kepada para karyawan, karena tanpa adanya pelatihan bisa dimungkinkan karyawan tidak akan mengerjakan tugas yang diberikan walaupun mereka sebenarnya mampu untuk menyelesaikannya. Serta perusahaan juga harus memberikan kesempatan, seperti digambarkan bahwa kesempatan merupakan kondisi dimana terdapat suatu hal yang baru dan menyenangkan bagi karyawan yang nantinya dapat memberikan

113

pelatihan kerja dan selanjutnya dapat mempengaruhi kinerja yang diharapkan perusahaan.

2. Untuk meningkatkan kinerja karyawan, diharapkan pemimpin merubah gaya kepemimpinannya yang sekarang menjadi gaya kepemimpinan

Individualized Consideration yaitu seorang pemimpin yang mampu untuk memperlakukan bawahannya secara berbeda-beda namun adil dan menyediakan prasarana dalam rangka pencapaian tujuan yang memang diinginkan bersama. Sehingga kuantitas kerja karyawan dapat meningkat, kualitas barang yang dihasilkan oleh karyawan dapat lebih baik juga ketepatan waktu dalam menyelesaikan tugas dapat terlaksana sehingga target yang diharapkan oleh manejemen dan perusahaan dapat terpenuhi dengan baik

3. Bagi penelitian selanjutnya

Sebagai pertimbangan untuk penelitian berikutnya, disarankan agar menggunakan variabel lain atau variabel tambahan dan teori yang berbeda yang belum ditampilkan dalam penelitian ini yang diduga mempunyai hubungan dengan Kinerja Karyawan, seperti variabel motivasi kerja. Teori Motivasi Mc. Clelland, teori ini mengemukakan bahwa pada hakikatnya manusia mempunyai kemampuan untuk berprestasi diatas kemampuan orang lain (Miftah Thoha 2002 : 206). Sedangkan teori yang digunakan dalam penelitian ini adalah teori pembentukan kelompok yang menyatakan bahwa prilaku yang diikuti

114

dengan konsekuensi-konsekuensi pemuasan cenderung diulang, sedangkan prilaku yang diikuti konsekuensi-konsekuensi hukuman cenderung tidak diulang (Handoko,1992:264)

DAFTAR PUSTAKA

Anderson, J.C. and D.W. Gerbing [1988], “Structural Equation Modeling in Practice : A Review and Recommended Two-Step Approach”, Psycological Bulletin, May, Vol. 103, Iss 3, pg. 411-23.

Agustina, Harini, 2002, “Analisis Hubungan antara Komitmen dengan Iklim Organisasi dan Performansi Kerja Karyawan”, Jornal Reset Ekonomi dan Manajemen, Vol 2 No 2, Mei 2002:24-33.

Bentler, P.M. and C.P. Chou [1987], “Practical Issue in Structural Modeling”, Sociological Methods and Research 16 [1], 78-117.

Brown, A. 1998. Organizational Culture, Singapore: Prentice Hall.

Davis, Keith dan John W. Newstrom,1990, Perilaku Dalam Organisasi, Erlangga, Jakarta.

Dyne, L.V., dan Ang, S. 1998. Organizational Citizenship Behavior of Contingent Workers in Singapore. Academy of Management Journal, Vol. 14, No. 6, 692-703.

Ferdinand, Augusty [2002], “Structural Equation Modeling Dalam Penelitian Manajemen” , Penerbit BP Undip, Semarang.

Hair, J.F. et. al. [1998], Multivariate Data Analysis, Fifth Edition, Prentice-Hall International, Inc., New Jersey.

Hamidah, Troena dan Suman, 2001, “Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan”, TEMA, Vol. II, No. 2.

Handy, C. 1996. The New Language of Organizing and Its Implications for Leaders. Jossey-Bass Publishers, San Fransisco.

Handoko, T. Hani, 1995, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia Edisi Kedua, BPFE UGM, Yogyakarta.

Hartline, Michael D. and O.C. Ferrell [1996], “The Management Of Customer-Contact Service Employees : An Empirical Investigation”, Journal of Marketing, Oct, Vol. 60, Iss. 4; pg. 52-70.

Lindawati, Tuty, 2001, “Kepemimpinan Bervisi Menghadapi Lingkungan Bisnis Yang Tidak Pasti”, Jurnal Manajemen & Kewirausahaan, Vol. 3, No. 2, September 2001, 140-148.

Luthans, Fred N. (1995). Organizational Behavior. Seventh Edition, McGraw-Hill International Editions, Management and Organizational Series.

Manullang, M dan Marihot Manullang,2001, Manajemen Sumber Daya Manusia, Yogyakarta : BPFE.

Ndraha, Taliziduhu. (2005). Teori budaya organisasi, Penerbit Rineka Cipta, Jakarta, Jilid I, Agustus 2005.

Purwanto, BM, 2003, “Does Gender Moderate the Effect of Role Stress on Salesperson's Internal States and Performance ? An Application of Multigroup Structural Equation Modeling [MSEM]”, Jurnal Manajemen, Akuntansi dan Ekonomi Pembangunan, Buletin Ekonomi FE UPN "Veteran" Yogyakarta, 6 [8], 1-20.

Robbins, Stephen, 2001. Organizational Behaviour : Concepts, Contorversies,

Apllications, New Jersey : Prentice Hall, Inc.

, 2003. Organizational Behavior, Tenth Edition, Singapore: Prentice Hall.

, 1996. Perilaku Organisasi Konsep – Kontroversi - Aplikasi.

Jilid I, Edisi Bahasa Indonesia, PT. Prenhallindo, Jakarta

Schein, E.H. 1991. Organizational Culture and Leadership. San Fransisco: Jossey-Bass Publisher.

Sedarmayanti, 2000, Sumber Daya Manusia, Jakarta : Bumi Aksara.

Shermerhorn. Jihn R. James G. Hunt dan Richarad N. Osborn, 1995, Managing Organizational Behaviour, New York : Prectice Haal.

Smith, C.A., Organ, D.W., dan Near, J.P. 1983. Organizational Citizenship Behavior: Its Nature and Antecedents. Journal of Applied Psycology, Vol. 68, No. 4, 653-663.

Soedjono, 2005, “Pengaruh Budaya Organisasi terhadap Kinerja Organisasi dan Kepuasan Kerja Karyawan”, Jornal Manajemen Dan Kewirausashaan, Vol 7 No 1, Maret 2005:22-47.

Tabachnick B.G., 1996, Using Multivariate Statistics, Third Edition, HarperCollins CollegePublisher.

Thoyib, Armanu, 2005, “Hubungan Kepemimpinan, Budaya, Strategi, dan Kinerja”, http://puslit.petra.ac.id

Utomo, Kabul W, 2002, “Kepemimpinan dan Pengaruhnya terhadap Perilaku CITIZENSHIP (OCB), Kepuasan Kerja dan Perilaku Organisasional”, Jurnal Riset Ekonomi dan Manajemen, Vol. 2, No. 2, Mei 2002, 34-52.