Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Semangat kerja Karyawan Pada PT. Pembangunan Perumahan (PP) Kantor DVO-I Medan

(1)

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA FAKULTAS EKONOMI

PROGRAM S1 EKSTENSI MEDAN

PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP SEMANGAT

KERJA KARYAWAN PT PEMBANGUNAN PERUMAHAN (PP)

DVO-I MEDAN

DRAFT SKRIPSI OLEH

LIDIA S. SIHOMBING 050521229 MANAJEMEN

Guna Memenuhi Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi

Universitas Sumatera Utara Medan

(2)

ABSTRAK

Lidia Silviana Sihombing, (2009) “Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Semangat kerja Karyawan Pada PT. Pembangunan Perumahan (PP) Kantor DVO-I Medan”. Pembimbing DR. Prihatin Lumban Raja, SE, M.Si. Prof. DR. Ritha F. Dalimunthe, SE, M.Si selaku Ketua Departemen Manajemen, Penguji I, Dra. Komariah Pandia M.Si, Penguji II, DR. Elisabeth Siahaan, SE. M.Ec.

Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh gaya kepemimpinan terhadap semangat kerja pada PT Pembangunan Perumahan (PP) Kantor DVO-I Medan.

Metode penelitian data yang digunakan adalah metode deskriptif, uji validitas dan realibilitas, metode regresi linier berganda dan uji asumsi klasik.

Hasil penelitian yang diperoleh adalah gaya kepemimpinan memiliki pengaruh yang positif dan signifikan terhadap semangat kerja karyawan pada PT. Pembangunan Perumahan (PP) Kantor DVO-I Medan. Variabel gaya kepemimpinan otokratik, gaya kepemimpinan partisipatif dan gaya kepemimpinan pendelegasian secara bersama-sama berpengaruh positif dan signifikan terhadap semangat kerja karyawan pada PT. Pembangunan Perumahan (PP) Kantor DVO-I Medan. Hal ini dapat diketahui dengan uji F. Variabel yang paling dominan mempengaruhi semangat kerja karyawan PT. Pembangunan Perumahan (PP) Kantor DVO-I Medan adalah variabel gaya kepemimpinan partisipatif (X2). Hal ini dapat diketahui dengan uji t. Identifikasi

Determinan (R2) yaitu dengan nilai 0,698 artinya bahwa sebesar 69,8% semangat kerja karyawan (Y) pada PT. Pembangunan Perumahan (PP) Kantor DVO-I Medan dapat dijelaskan dengan menggunakan variabel gaya kepemimpinan otokratik, gaya kepemimpinan partisipatif dan gaya kepemimpinan pendelegasian serta sisanya 30,2% dipengaruhi oleh variabel lain yang tidak dimasukkan dalam penelitian ini.

(3)

KATA PENGANTAR

Penulis sampaikan puji dan syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa atas berkat dan karuniaNya yang luar biasa dan begitu melimpah sehingga skripsi ini dapat diselesaikan pada waktunya. Selama menjalani masa perkuliahan di Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara sampai kepada penulis skripsi ini, Penulis banyak mendapatkan saran dan kritik dari berbagai pihak. Penulis menyampaikan ucapan terima kasih yang sedalam-dalamnya kepada:

1. Bapak Drs. Jhon Tafbu Ritonga, M. Ec. Selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

2. Ibu Prof. Dr. Ritha F. Dalimunthe, SE, M.Si. Selaku Ketua Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

3. Ibu Dra. Nisrul Irawati, MBA. Selaku Sekretaris Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

4. Ibu DR. Prihatin Lumban Raja, SE, M.Si sebagai Dosen Pembimbing yang telah meluangkan waktu dan memberikan banyak sumbangan pikiran dalam proses membimbing dan memberikan arahan selama proses penulisan skripsi ini.

5. Ibu Dra. Komariah Pandia, M.Si. sebagai Dosen Penguji I yang telah meluangkan waktu dan memberikan saran demi kesempurnaan skripsi ini. 6. Ibu DR. Elisabeth Siahaan, SE M.Ec. sebagai Dosen Penguji II yang telah

(4)

7. Seluruh Dosen dan staf pegawai Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara Medan.

8. Kedua Orang tua dan Saudara/Saudari penulis yang telah memberikan perhatian, doa dan restunya sehingga penulis dapat meyelesaikan skripsi ini.

9. Teman-teman yang penulis sayangi serta teman-teman yang tidak disebutkan namany, terima kasih atas perhatian, dukungan, semangat yang kalian berikan selama perkuliahan dan penyusunan skripsi ini

Penulis menyadari bahwa skripsi ini tidak sempurna, masih banyak kekurangan baik dari isi maupun penyajiannya. Semoga skripsi ini bermanfaat bagi semua pihak.

Medan, November 2009 Penulis

(5)

DAFTAR ISI

Halaman

ABSTRAK... ... i

KATA PENGANTAR ... ii

DAFTAR ISI... iv

DAFTAR TABEL ... vii

DAFTAR GAMBAR ... viii

DAFTAR ISI BAB I : PENDAHULUAN... 1

A. Latar Belakang ... 1

B. Perumusan Masalah .. ………5

C. Kerangka Konseptual ... 5

D. Hipotesis ... 7

E. Tujuan Dan Manfaat Penelitian ... 7

F. Metode Penelitian ... 8

1. Batasan Operasional ... 8

2. Definisi Operasional ... 9

3. Skala Pengukuran Variabel ... 9

4. Lokasi Dan Waktu Penelitian ... 12

5. Populasi Dan Sampel ... 12

6. Jenis Data ... 13

7. Teknik Pengumpulan Data ... 13

8. Uji Validitas dan Realibilitas ... 14

9. Metode Analisis Data ... 17

10. Uji Asumsi Klasik ... 20

BAB II : URAIAN TEORITIS……… .. 23

A. Penelitian Terdahulu... 23

B. Landasan Teori ... 24

1. Teori Kepemimpinan ... 24

(6)

3. Syarat-syarat Pemimpin ... 31

4. Gaya Kepimpinan ... 32

5. Pemilihan Gaya kepemimpinan ... 34

6. Semangat Kerja ... 35

7. Pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap Semangat Kerja Bawahan ... 37

BAB III GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ...….39

A. Sejarah Singkat Perusahan ... 39

B. Visi Misi PT. Pembangunan Perumahan (PP) ... 42

C. Kegiatan Usaha PT. Pembangunan Perumahan (PP) ... 42

D. Struktur Organisasi ... 43

BAB IV ANALISIS DAN PEMBAHASAN ... 47

A. Metode Analisis Data ... 47

1. Analisis Deskriptif ... 47

2. Metode Linier Berganda ... 55

3. Identifikasi Determinan (R2) ... 62

B. Uji Asumsi Klasik ... 63

1. Uji Normalitas ... 63

2. Uji Multikolinearitas ... 64

3. Uji Autokorelasi ... 65

4. Uji Heterokedastisitas... 66

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN A. Kesimpulan ... 68

B. Saran ... 69

DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN

(7)

DAFTAR TABEL

Halaman

Tabel 1.1 Rekapitulasi Absensi Tahun Januari2008-Desember 2008 ... 4

Tabel 1.2 Instrumen Skala Likert ... 9

Tabel 1.3 Definisi Operasionalisasi Variabel ... 11

Tabel 1.4 Validitas Butir Pertanyaan ... 16

Tabel 1.5 Realibilitas Kuesioner ... 16

Tabel 4.1 Karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin ... 47

Tabel 4.2 Karakteristik responden berdasarkan umur ... 48

Tabel 4.3 Karakteristik responden berdasarkan lama bekerja ... 48

Tabel 4.4 Gaya Kepemimpinan Otokratik (X1) ... 49

Tabel 4.5 Gaya Kepemimpinan Partisipatif (X2) ... 50

Tabel 4.6 Gaya Kepemimpinan Pendelegasian (X3) ... 50

Tabel 4.7 Semangat Kerja (Y) ... 53

Tabel 4.8 Regresi Linier Berganda ... 55

Tabel 4.9 Hasil Uji Fhitung ... 58

Tabel 4.10 Hasil thitung ... 60

Tabel 4.11 Identifikasi Determinan ... 62

Tabel 4.12 Hasil Uji Multikolinearitas... 65

(8)

DAFTAR GAMBAR

Halaman Gambar 1.1 Kerangka Konseptual ... 6 Gambar 4.1 Uji Normalitas... 64 Gambar 4.2 Uji Heterokedastisitas... 67

(9)

ABSTRAK

Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh gaya kepemimpinan terhadap semangat kerja pada PT Pembangunan Perumahan (PP) Kantor DVO-I Medan.

Metode penelitian data yang digunakan adalah metode deskriptif, uji validitas dan realibilitas, metode regresi linier berganda dan uji asumsi klasik.

(10)

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Setiap perusahaan memiliki berbagai sasaran yang akan diraih guna mencapai tujuan perusahaan. Sasaran-sasaran itu akan dapat tercapai melalui aktivitas-aktivitas yang dilakukan dengan cara melibatkan aspek-aspek sumber daya yang terdapat dalam perusahaan tersebut; misalnya modal, mesin, atau peralatan, sumber daya manusia, dan sebagainya. Di antara aspek tersebut yang paling penting adalah aspek sumber daya manusia. Sumber daya manusia sering di sebut sebagai modal intelektual (Intelectual capital) yang terdiri dari orang-orang yang ada dalam perusahaan yang mempunyai kemampuan, bakat, dan semangat untuk bekerja. Begitu pentingnya sumber daya manusia maka perusahaan perlu memberikan semangat kerja kepada karyawan, sehingga dapat merangsang karyawan untuk dapat bekerja dengan giat dan dapat meyelesaikan pekerjaan tepat waktu hal ini akan mempengaruhi tingkat produktivitas karyawan agar tercapainya tujuan perusahaan.

Menurut Siagian (2007:57), bahwa semangat kerja karyawan menunjukkan sejauh mana karyawan bergairah dalam melakukan tugas dan tanggung jawabnya didalam perusahaan. Faktor-faktor yang mempengaruhi semangat dan kegairahan kerja diantaranya: kebanggaan pekerja atas pekerjaannya dan kepuasannya dalam menjalankan pekerjaannya yang baik, sikap terhadap pimpinan, hasrat untuk maju, perasaan telah diperlakukan secara baik, kemampuan untuk bergaul secara baik, kesadaran akan tanggung jawab pekerjaannya. Disamping itu, semangat kerja merupakan faktor yang

(11)

cukup penting sebagai penunjang tercapainya produktivitas yang tinggi. Untuk itulah perusahaan mendorong para karyawannya agar mempunyai semangat kerja yang tinggi dengan harapan memperoleh banyak keuntungan, dapat memperkecil tingkat absensi dan perpindahan. Kondisi ini sangat dipengaruhi oleh peran seorang pemimpin dalam perusahaan. Salah satu peran yang penting seorang pemimpin adalah merealisasikan semangat kerja bagi para karyawannya. Hal ini memperlihatkan suatu keterkaitan bahwa keberhasilan ataupun kegagalan perusahaan dalam mencapai tujuannya berhubungan dengan peranan seorang pemimpin.

Kemampuan seorang pemimpin dalam memberikan pengaruh bagi karyawan-nya untuk senantiasa menciptakan dan meningkatkan semangat bekerja untuk melakukan pekerjaan sesuai dengan apa yang di arahkan dan di kehendakinya dalam upaya mencapai tujuan yang telah direncanakan sebelumnya. Tujuan tersebut dapat terwujud jika orang-orang yang ada didalam nya mampu bekerja sama dengan orang-orang lain dengan koordinasi seorang pemimpin yang memiliki berbagai kemampuan untuk mengarahkan anggotanya. Salah satu unsur penting kepemimpinan dalam kaitannya terhadap semangat kerja karyawan adalah gaya kepemimpinan (cara pemimpin untuk mempengaruhi bawahannya). Menurut Heidjrachaman (2005:225) terdapat tiga macam gaya kepemimpinan yang berbeda yaitu: gaya kepemimpinan otokratik, gaya kepemimpinan partisipasif, dan gaya kepemimpinan pendelegasian (Free Rein Leader). Gaya kepemimpinan otokratik adalah pemimpin yang menganggap bahwa semua kewajiban untuk mengambil keputusan, untuk menjalankan tindakan dan untuk mengarahkan, memberi motivasi dan mengawasi bawahan terpusat di tangannya. gaya kepemimpinan

(12)

partisipasif adalah pemimpin menjalankan kepemimpinannya secara konsultasi, ia tidak mendelegasikan wewenangnya untuk membuat keputusan akhir, dan untuk memberikan pengarahan tertentu kepada bawahannya, tetapi ia mencari berbagai pendapat dan pemikiran dari bawahan mengenai keputusan yang akan di ambil. Gaya kepemimpinan pendelegasian (Free Rein Leader) adalah pemimpin mendelegasikan wewenang untuk menyerahkan tanggung jawab penuh atas pelaksanaan pekerjaan kepada bawahan.

Kepemimpinan yang efektif akan memberikan kontribusi besar kepada semangat kerja karyawan, sebaliknya kepemimpinan yang tidak efektif dapat menghambat semangat kerja karyawan. Indikasi turun dan rendahnya semangat kerja yaitu rendahnya produktivitas kerja, tingkat absensi yang tinggi, labour turn over yang tinggi, tingkat kerusakan yang tinggi, kegelisahan dimana-mana, tuntutan yang sering terjadi dan pemogokan. Untuk mengetahui tingkat semangat kerja karyawan pada PT. Pembangunan Perumahan (PP) bagian DVO-1 berikut ini adalah rekapitulasi absensi karyawan mulai bulan Januari 2008 - Desember 2008.

(13)

Tabel 1.1

Rekapitulasi Absensi Karyawan PT. Pembangunan Perumahan (PP)

Pada Bagian DVO-1

Bulan Januari 2008- Desember 2008

No Bulan

Jml. Tenaga Kerja

Jml. Hari Kerja

Jml.

Hari Kerja Seharusnya

Jml. Orang yg Tidak Hadir

Absensi (%)

1 Januari 49 21 1.029 5 4,2

2 Februari 49 20 980 3 4,6

3 Maret 49 18 882 4 5,1

4 April 49 22 1.076 4 4,1

5 Mei 49 20 980 3 4,6

6 Juni 49 21 1.029 5 4,2

7 Juli 49 22 1.076 3 4,2

8 Agustus 49 20 980 2 4,7

9 September 49 22 1.076 2 4,3

10 Oktober 49 21 1.029 4 4,3

11 November 49 20 980 4 4,5

12 Desember 49 20 980 5 4,4

Jumlah 588 247 12.099 44 53,2

Rata-Rata 49 1008,25 4,43

Sumber: PT. Pembangunan Perumahan (PP), diolah

Berdasarkan Tabel 1.1 tingkat kecendrungan ketidakhadiran bervariasi selama bulan Januari 2008 – Desember 2008, tingkat kehadiran yang terendah adalah bulan April 4,1% sementara yang tertinggi adalah Maret sebesar 5,1%. Tingkat rata-rata ketidakhadiran untuk seluruh karyawan adalah 4,43%. Menurut Flippo tingkat ketidakhadiran karyawan maksimal sebesar 3% hal ini menunjukkan bahwa ada indikasi penurunan semangat kerja di perusahaan tersebut.

Penelitian ini dilakukan di PT. Pembangunan Perumahan (PP) Kantor DVO-I Medan yang merupakan perusahaan yang bergerak di bidang jasa konstruksi, dimana dewasa ini dengan perkembangan yang ada perusahaan dituntut untuk dapat bersaing dengan perusahaan sejenis, maka dari itu diperlukan suatu pemimpin yang dapat

(14)

memberikan semangat kepada karyawannya. Hal ini diharapkan agar karyawan tetap merasa puas untuk bekerja lebih giat lagi dan mempunyai dedikasi yang tinggi serta loyalitas yang pada akhirnya dapat menguntungkan semua pihak yang ada di dalam perusahaan tersebut.

Berdasarkan latar belakang yang telah dikemukakan di atas, maka peneliti tertarik meneliti dengan judul: “Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Semangat Kerja Karyawan pada PT. Pembangunan Perumahan (PP) Kantor DVO-I Medan”.

B. Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang di atas maka perumusan masalah dapat disusun sebagai berikut: Apakah gaya kepemimpinan otokratik, partisipasif dan pendelegasian berpengaruh terhadap semangat kerja karyawan pada PT. Pembangunan Perumahan (PP) Kantor DVO-I Medan?

C. Kerangka Konseptual

Kerangka konseptual merupakan penjelasan secara teoritis pertautan antara variabel yang akan diteliti (Sugoyono, 2006:47).

Secara umum model gaya kepemimpinan yang di terapkan seorang pemimpin dalam perusahaan terdiri atas tiga macam, di antaranya gaya kepemimpinan otokratik, gaya kepemimpinan partisipasif, dan gaya kepemimpinan pendelegasian (Heidjrachaman 2005:225). Gaya kepemimpinan otokratik adalah gaya kepemimpinan yang menganggap

(15)

untuk mengarahkan, memberi motivasi dan mengawasi bawahan terpusat di tangannya. Gaya kepemimpinan partisipasif adalah pemimpin menjalankan kepemimpinannya secara konsultasi, ia tidak mendelegasikan wewenangnya untuk membuat keputusan akhir, dan untuk memberikan pengarahan tertentu kepada bawahannya, tetapi ia mencari berbagai pendapat dan pemikiran dari bawahan mengenai keputusan yang akan di ambil. Gaya kepemimpinan pendelegasian adalah pemimpin mendelegasikan wewenang untuk menyerahkan tanggung jawab penuh atas pelaksanaan pekerjaan kepada bawahan.

Menurut Nitisemito (2002:160) semangat kerja adalah upaya melakukan pekerjaan secara lebih giat sehingga dengan demikian pekerjaan akan dapat di selesaikan dengan lebih baik. Hal ini sangat berpengaruh terhadap bagaimana seorang pemimpin dapat menggerakan karyawan nya untuk semangat bekerja agar tercapai tujuan perusahaan. Hubungan kedua variabel secara diagram dapat dilihat pada Gambar 1.1.

Sumber: Heidjrachaman (2005:225), Nitisemito (2002:160), diolah Gambar 1.1: Kerangka Konseptual

Gaya Kepemimpinan Otokratik (X1)

Gaya Kepemimpinan Partisipatif (X2)

Gaya Kepemimpinan Pendelegasian (X3)

(16)

.D. Hipotesis

Menurut Sugiyono (2004:257) : “Hipotesa adalah pernyataan yang masih lemah kebenarannya dan masih perlu dibuktikan kenyataannya”. Dari pendapat tersebut, maka suatu hipotesis yang dikemukakan nantinya bukanlah suatu jawaban yang benar secara mutlak, tetapi dipakai sebagai jalan untuk mengatasi permasalahan yang ada, dan masih harus dibuktikan kebenarannya. Berdasarkan latar belakang dan perumusan masalah di atas, penulis merumuskan hipotesis yaitu: ”Gaya kepemimpinan otokratik, partisipasif

dan pendelegasian berpengaruh terhadap semangat kerja karyawan pada PT. Pembangunan Perumahan (PP) Kantor DVO-I Medan”.

E. Tujuan dan Manfaat Penelitian 1. Tujuan Penelitian

Mengetahui dan menganalisis gaya kepemimpinan otokratik, partisipasif dan pendelegasian berpengaruh terhadap semangat kerja karyawan pada PT. Pembangunan Perumahan (PP) Kantor DVO-I Medan.

2. Manfaat Penelitian

a. Bagi Perusahaan

Penelitian ini akan memberikan manfaat bagi PT. Pembangunan Perumahan (PP) kantor DVO-I Medan dalam rangka pengembangan sumber daya manusia . Khususnya pengaruh Gaya kepemimpinan terhadap semangat kerja maka akan bermanfaat bagi karyawan PT. Pembangunan Perumahan (PP) kantor DVO-I Medan untuk meningkatkan semangat kerja.

(17)

b. Bagi pihak atau peneliti lain

Hasil penelitian ini dapat digunakan sebagai bahan perbandingan dan referensi untuk penelitian selanjutnya.

c. Bagi Penulis

Selain sebagai syarat menyelesaikan pendidikan, juga dapat menambah khasanah ilmu pengetahuan bidang ilmu manajemen sumber daya manusia, dan melatih penulis untuk dapat menerapkan teori-teori yang diperoleh dari perkuliahan.

F. Metode Penelitian

1. Batasan Operasional

Dalam penelitian ini, yang menjadi batasan operasional adalah: a. Variabel bebas (independent): Gaya kepemimpinan (X)

Gaya kepemimpinan yang akan diteliti dalam penelitian adalah: gaya kepemimpinan otokratik (X1), gaya kepemimpinan partisipasif (X2), gaya

kepemimpinan pedelegasian (X3).

b. Variabel terikat (dependent): Semangat kerja (Y)

Menurut Nitisemito (2002:160) semangat kerja adalah upaya melakukan pekerjaan secara lebih giat sehingga dengan pekerjaan akan dapat diselesaikan dengan lebih baik.

(18)

2. Skala Pengukuran Variabel

Penelitian ini menggunakan skala likert yaitu digunakan untuk mengukur sikap, pendapat dan persepsi seseorang atau sekelompok orang tentang fenomena sosial (Sugiyono, 2006: 104). Untuk keperluan analisis kuantitatif penelitian maka peneliti memberikan lima alternatif jawaban kepada responden dengan menggunakan skor 1 sampai 5 yang dapat dilihat pada Tabel 1.2 berikut ini:

Tabel 1.2

Instrumen Skala Likert

Jawaban Skor

Sangat Setuju 5

Setuju 4

Kurang Setuju 3

Tidak Setuju 2

Sangat Tidak Setuju 1

Sumber: Sugiyono (2006: 104) (data diolah, September 2009)

3. Definisi Operasional Variabel

Definisi Operasional variabel merupakan penjelasan mengenai pengertian teoritis variabel sehingga dapat diamati dan diukur. Defenisi operasional dari variabel-variabel yang digunakan dala penelitian ini antara lain:

a. Variabel independen : Gaya kepemimpinan

Gaya kepemimpinan adalah pola khas dari perilaku yang ditunjukkan oleh pemimpin saat berhadapan dengan anggota kelompok (Dubrin, 2005:114). Pada umumnya ada tiga macam gaya kepemimpinan yaitu gaya kepemimpinan otokratik, gaya kepemimpinan partisipasif, gaya kepemimpinan pedelegasian. Gaya kepemimpinan otokratik adalah gaya

(19)

kepemimpinan menganggap semua kewajiban untuk mengambil keputusan, untuk menjalankan tindakan dan untuk mengarahkan, memberi motivasi dan mengawasi bawahan terpusat di tangannya. Gaya kepemimpinan partisipasif adalah pemimpin menjalankan pimpinannya secara konsultasi, ia tidak mendelegasikan wewenangnya untuk membuat keputusan akhir, dan untuk memberikan pengarahan kepada bawahannya, tetapi ia mencari berbagai pendapat dan pemikiran dari bawahan mengenai keputusan yang diambil. Gaya kepemimpinan pendelegasian adalah pemimpin mendelegasikan wewenang untuk menyerahkan tanggung jawab penuh atas pelaksanaa pekerjaan kepada bawahan.

b. Variabel dependen : Semangat kerja

Menurut Nitisemito (2002:160) adalah upaya melakuka pekerjaan secara lebih giat sehingga dengan demikian pekerjaan akan dapat diselesaikan dengan lebih baik.

(20)

Tabel 1.3

Definisi Operasionalisasi Variabel

No Variabel Indikator Variabel Skala

Ukur 1 Independent (bebas)

Gaya Kepemimpinan (X) a. Otokratik (X1)

Pemimpin yang menganggap bahwa semua kewajiban untuk mengambil keputusan, untuk menjalankan tindakan dan untuk mengarahkan, memberi motivasi dan mengawasi bawahan terpusat di tangannya.

b. Partisipasif (X2)

Pemimpin menjalankan kepemimpinannya secara konsultasi, ia

tidak mendelegasikan wewenangnya untuk membuat keputusan akhir, dan untuk memberikan pengarahan tertentu kepada bawahannya, tetapi ia mencari berbagai pendapat dan pemikiran dari bawahan mengenai keputusan yang akan di ambil.

c. Pendelegasian (X3)

pemimpin mendelegasikan wewenang untuk menyerahkan tanggung jawab penuh atas pelaksanaa pekerjaa kepada bawahan.

1. pimpinan anda selalu mengambil keputusan didalam setiap tugas yang bapak/ibu kerjakan.

2. pimpinan anda tidak memberikan motivasi kepada bawahan dalam menjalankan tugasnya.

3. pimpinan anda selalu mengawasi pelaksanaan pekerjaan bawahannya. 4. pimpinan anda menganggap

bawahannya tidak mampu mengarahkan diri sendiri.

5. pimpinan anda dalam menjalankan

tanggung-jawabnya selalu berkonsultasi dengan bawahannya.

6. pimpinan anda selalu memberikan pengarahan tertentu kepada bawahan dalam melakukan pekerjaan.

7. pimpinan anda senang menerima saran, kritik dan pendapat dari bawahan dalam mengambil keputusan. 8. pimpinan anda selalu memotivasi

karyawan untuk memberikan ide dalam bekerja.

9. pimpinan anda sering menyerahkan tanggung-jawabnya kepada bawahan. 10. pimpinan anda selalu menginginkan

bawahannya dapat mengendalikan diri sendiri dalam bekerja.

11. pimpinan anda tidak membuat peraturan tentang pelaksanaan tugas yang harus dikerjakan bawahannya. 12. pimpinan anda selalu tidak melakukan

kontak denga bawahannya dalam bekerja.

Skala Likert

2. Dependent (terikat) Semangat Kerja (Y)

Adalah upaya melakukan pekerjaan secara lebih giat sehingga dengan demikian pekerjaan akan dapat di selesaikan dengan lebih baik.

13. Dengan memperhatikan hubungan kerja sesama rekan kerja akan dapat meningkatkan semangat kerja.

14. pimpinan anda selalu memberikan kebebasan berkreativitas kepada bawahan.

15. adanya pimpinan yang selalu memberikan kebebasan berprestasi kepada karyawan akan dapat meningkatkan semangat kerja.

16. lingkungan kerja yang memadai dalam menjalankan tugas sehari-hari dapat meningkatkan semangat kerja.

17. suasana kerja yang nyaman dan damai selalu diperhatikan.

18. pimpinan selalu menegakkan disiplin kerja kepada karyawannya

(21)

4. Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian mengambil lokasi pada PT. Pembangunan Perumahan (PP) Jl. Haji Adam Malik No. 103 Medan. Waktu penelitian dilakukan pada bulan September sampai dengan November 2009.

5. Populasi dan Sampel

a. Populasi

Populasi didefinisikan sebagai suatu keseluruhan pengamatan atau obyek yang menjadi perhatian kita sedangkan sampel adalah bagian populasi yang menjadi perhatian kita. Populasi yang diambil dalam penelitian ini adalah para karyawan PT. Pembangunan Perumahan (PP) kantor DVO-I Medan yang berjumlah 49 orang.

b. Teknik pengambilan sampel

Agar data yang diperoleh representatif maka besarnya sampel yang akan diambil harus ditentukan dan harus mencerminkan karakteristik populasi. Menurut Arikunto (2006:120) apabila subyeknya kurang dari 100 orang lebih baik diambil seluruhnya sebagai sampelnya. Sampel adalah sebagian atau wakil populasi yang diteliti dan sebagai sampel dalam penelitian ini karena populasinya kurang dari 100 orang maka dalam penelitian ini keseluruhan populasi akan diambil sebagai sampel. Dengan dasar pendapat tersebut di atas maka sampel penelitian ini adalah seluruh Karyawan bagian DVO-I Medan sejumlah 49 orang karyawan. Penarikan sampel menggunakan metode sampel jenuh yaitu penentuan sampel apabila semua anggota populasi di gunakan sebagai sampel atau yang di sebut juga dengan sensus (Sugiyono 2004: 78).

(22)

6. Jenis dan Sumber Data

Penelitian ini menggunakan dua jenis sumber data, yaitu: a. Data Primer

Yaitu data yang diperoleh secara langsung dari responden yang terpilih di lokasi penelitian. Data primer diperoleh dengan cara memberikan daftar pertanyaan (kuesioner) dan melakukan wawancara (interview).

b. Data Sekunder

Yaitu data yang diperoleh melalui studi dokumentasi baik dari buku, jurnal, majalah, sejarah perusahaan dan situs internet untuk mendukung penelitian ini.

7. Teknik Pengumpulan Data

a. Kuesioner

Kuesioner yaitu seperangkat daftar yang berisikan serangkaian pernyataan dan pertanyaan yang di buat oleh penulis untuk diajukan kepada responden berhubungan dengan hal yang ingin di teliti. ini dimaksudkan untuk memperoleh data primer berupa informasi secara tertulis yang diperoleh langsung dari responden karyawan PT. Pembangunan Perumahan (PP) kantor DVO-I Medan berkaitan dengan variabel-variabel yang telah ditetapkan dalam penelitian.

b. Dokumentasi

Pengambilan data secara tertulis atau data yang sudah tersedia di tempat penelitian dalam hal ini adalah di PT. Pembangunan Perumahan (PP) kantor DVO-I Medan seperti;

(23)

1. Sejarah singkat perusahaan. 2. Struktur organisasi.

3. Data-data lain yang berhubungan dengan data penelitian.

8. Uji Validitas dan Realibilitas

1) Uji validitas digunakan oleh peneliti untuk mengetahui kelayakan butir-butir dalam suatu daftar pertanyaan (kuesioner) dalam mendefinisikan suatu variabel. Menurut Nugroho (2005:68) Kriteria dalam menentukan validitas suatu kuesioner adalah sebagai berikut:

a) Jika r hitung > r tabel maka pertanyaan dinyatakan valid

b) Jika r hitung < r tabel maka pertanyaan dinyatakan tidak valid.

2) Uji Realibilitas merupakan ukuran suatu kestabilan dan konsistensi responden dalam menjawab hal yang berkaitan dengan konstruk-konstruk pertanyaan yang merupakan dimensi suatu variabel dan disusun dalam suatu bentuk kuesioner. Uji realibilitas dapat dilakukan secara bersama-sama terhadap butir pertanyaan untuk lebih dari satu variabel. Menurut Nugroho (2005:72) realibilitas suatu konstruk variabel dikatakan baik jika memiliki nilai Cronbach’s Alpha > dari 0,6. Untuk uji validitas dan realibilitas awal, peneliti menyebarkan kuesioner kepada 30 orang responden yang diambil pada bagian DVO-2.

Uji validitas dan realibilitas dimaksudkan untuk mendapatkan hasil penelitian yang baik dan bermutu. Uji validitas dan realibilitas dilakukan terhadap alat penelitian dalam hal ini adalah kuesioner. Valid artinya data-data yang diperoleh dengan

(24)

artinya konsisten atau stabil. Pada penelitian ini, uji validitas dan realibilitas

dilakukan dengan metode sekali ukur (one shot method), dimana pengukuran dengan metode ini cukup dilakukan satu kali. Untuk uji validitas dan realibilitas awal, peneliti menyebarkan kuesioner kepada 30 orang responden awal diluar sampel yaitu karyawan pada bagian DVO-2. Maka nilai r tabel dapat diperoleh melalui df (degree of

freedom) = n – k. k merupakan jumlah butir pertanyaan dalam suatu variabel. Jadi df = 30 - 18 = 12, maka r-tabel = 0.532. Pengujian validitas dilakukan dengan

menggunakan SPSS 12.00 dengan kriteria sebagai berikut: 1. Jika r hitung > r tabel maka pertanyaan dinyatakan valid

2. Jika r hitung < r tabel maka pertanyaan dinyatakan tidak valid.

3. R hitung dapat dilihat pada kolom corrected item – total correlation

Tahap survei kuesioner berisikan 18 pertanyaan yang terdiri dari variabel bebas yaitu gaya kepemimpinan otokratik, gaya kepemimpinan partisipatif dan gaya kepemimpinan pendelegasian serta variabel terikat yaitu semangat kerja. Pada Tabel 4.8 dapat dilihat uji validitas di bawah ini:

(25)

Tabel 1.4

Validitas Butir Pertanyaan

Butir Pertanyaan

Corrected item –

total corelation Rtabel Keterangan

P1 .861 0.532 Valid

P2 .862 0.532 Valid

P3 .875 0.532 Valid

P4 .732 0.532 Valid

P5 .809 0.532 Valid

P6 .812 0.532 Valid

P7 .796 0.532 Valid

P8 .792 0.532 Valid

P9 .679 0.532 Valid

P10 .721 0.532 Valid

P11 .828 0.532 Valid

P12 .818 0.532 Valid

P13 .768 0.532 Valid

P14 .774 0.532 Valid

P15 .810 0.532 Valid

P16 .787 0.532 Valid

P17 .875 0.532 Valid

P18 .892 0.532 Valid

Sumber: Pengolahan Data Primer (kuesioner) dengan SPSS 12.00, September 2009

Tabel 1.4 menunjukkan bahwa 18 butir pertanyaan valid dengan nilai Rhitung >

Rtabel dan butir pertanyaan yang memiliki nilai tertinggi adalah P18 (0.892) dan nilai

terendah adalah pertanyaan P9 (0.679). Berdasarkan data tersebut maka dapat disimpulkan bahwa semua butir pertanyaan tersebut valid dan layak untuk digunakan sebagai instrumen penelitian.

Hasil uji realibilitas berdasarkan data yang diolah peneliti dengan bantuan Software SPSS ver. 12.00 dapat dilihat pada Tabel 1.5 di bawah ini:

Tabel 1.5

Realibilitas Kuesioner

Cronbach’s Alpha N of Items

0.973 18

(26)

Tabel 1.5 menunjukkan bahwa Rhitung (0.973) > Rtabel (0.60). Menurut Nugroho

(2005: 72) “Realibilitas suatu konstruk variabel dikatakan baik jika memiliki nilai Cronbach’s Alpha > dari 0.60”. Maka dapat disimpulkan bahwa pada pertanyaan yang terdapat pada kuesioner adalah realibilitas dan layak digunakan sebagai instrumen penelitian.

9. Metode Analisis Data

a. Metode Analisis Deskriptif

Metode analisis deskriptif merupakana cara merumuskan dan menafsirkan data yang ada, sehingga memberikan gambaran yang jelas melalui pengumpulan, menyusun dan menganalisis data sehingga dapat diketahui gambaran perusahaan yang diteliti.

b. Analisis regresi linier berganda

Dalam penelitian ini persamaan model regresi yang digunakan yaitu menurut Sugiyono (2004:251):

Y = a + b1x1 + b2x2 + b3x3 + e

Dimana: a = konstanta

b = perubahan rata-rata untuk setiap perubahan satu unit variabel x X1 = Gaya kepemimpinan Otoktratik

X2 = Gaya kepemimpinan Partisipasif

X3 = Gaya kepemimpinan Pendelegasian

Y = Semangat kerja b1,..b3 = Koefisien regresi

(27)

Suatu perhitungan statistik disebut signifikan secara statistik apabila nilai uji statistiknya berada didalam daerah kritis (daerah dimana Ho ditolak). Sebaliknya, disebut tidak signifikan bila nilai uji statistiknya berada didalam daerah dimana Ho diterima.

Dalam analisis regresi ada 3 jenis kriteria ketepatan (Nugroho, 2005:45) yaitu:

(1) Uji –F

Uji – F pada dasarnya menunjukkan apakah semua variabel bebas yang dimasukkan dalam model mempunyai pengaruh secara bersama-sama terhadap variabel terikat. Uji – F digunakan untuk melihat secara bersama-sama (serentak) variabel independen yaitu gaya kepemimpinan pendelegasian (X1), gaya kepemimpinan partisipatif (X2), gaya

kepemimpinan pendelegasian (X3) terhadap variabel dependen yaitu

semangat kerja (Y). Ho : b1 = b2 = b3 = 0 artinya, secara bersama-sama tidak terdapat pengaruh yang positif dan signifikan dari variabel-variabel independen X1, X2, X3 terhadap variabel dependen yaitu semangat kerja

(Y).

Ho ≠ b1 ≠ b2 ≠ b3 ≠ 0, artinya secara bersama-sama (serentak) terdapat pengaruh yang positif dan signifikan dari variabel-variabel independen X1,

X2, X3 terhadap variabel dependen yaituvariabel terikat (Y).

(2) Uji - t

Uji-t menunjukkan seberapa besar pengaruh variabel bebas secara individual terhadap variable terikat. Adapun Uji – t menggunakan langkah-langkah sebagai berikut:

Ho : b1 = 0, artinya secara parsial tidak terdapat pengaruh yang positif dan signifikan dari variabel independen yaitu gaya kepemimpinan otokratik

(28)

(X1), variabel gaya kepemimpinan partisipasif (X2), variabel gaya

kepemimpinan pendelegasian (X3) terhadap variabel dependen yaitu

semangat kerja (Y).

Ho : b1 ≠ 0, artinya secara parsial terdapat pengaruh yang positif dan signifikan dari variabel bebas (X1, X2, X3) yaitu berupa variabel gaya

kepemimpinan otokratik (X1), variabel gaya kepemimpinan partisipasif

(X2), variabel gaya kepemimpinan pendelegasian (X3) terhadap variable

dependen yaitu semangat kerja (Y). Kriteria pengambilan keputusan:

Ho diterima jika t hitung < t table pada α = 5%. Ha diterima jika t hitung > t table pada α = 5%. (3) Identifikasi Determinasi (R²)

Identifikasi determinan (R²) bertujuan untuk mengetahui seberapa besar kemampuan variabel independen menjelaskan variabel dependen. Dalam output SPSS, identifikasi determinan terletak pada tabel Model Summary dan tertulis R square. Namun untuk regresi linear berganda sebaiknya menggunakan Adjusted R square, karena disesuaikan dengan jumlah variabel independen yang digunakan dalam penelitian. Nilai R square dikatakan baik jika di atas 0.5 karena nilai R square berkisar antara 0 sampai 1 (Nugroho, 2005: 51). Identifikasi determinan menunjukkan besarnya kontribusi variabel independen (X)terhadap variabel dependen (Y). Semakin besar nilai identifikasi determinan, maka semakin baik kemampuan variabel dependen (Y). Jika determinan (R2) semakin besar (mendekati satu) maka dapat dikatakan bahwa pengaruh yang signifikan

(29)

kepemipinan partisipatif (X2), gaya kepemimpinan pendelegasian (X3) terhadap variabel dependen yaitu semangat kerja (Y) semakin besar.

Sebaliknya, jika determinan (R²) semakin kecil (mendekati nol) maka dapat dikatakan bahwa pengaruh yang signifikan dari variabel independen yaitu gaya kepemimpinan otokratik (X1), gaya kepemipinan partisipatif

(X2), gaya kepemimpinan pendelegasian (X3) terhadap variabel dependen

yaitu semangat kerja (Y) semakin kecil.

10. Uji Asumsi Klasik

1. Uji Normalitas

Analisis normalitas dilakukan dengan mengamati penyebaran data (titik) pada sumbu diagonal grafik. Metode yang dipakai dalam pengujian ini adalah metode plot. Jika data menyebar di sekitar garis diagonal dan mengikuti arah garis diagonal, maka model regresi memenuhi asumsi normalitas. Sebaliknya jika data menyebar jauh dari garis diagonal dan tidak mengikuti arah garis diagonal maka model regresi tidak memenuhi asumsi normalitas (Nugroho, 2005: 64).

2. Multikolinearitas

Pengujian ini digunakan untuk menguji apakah model regresi ditemukan adanya korelasi antar variabel independen dengan variabel dependen. Untuk mendeteksi adanya multikolinearitas digunakan ketentuan sebagai berikut: Jika nilai Variance Inflation Factor (VIF) tidak lebih besar dari 10 dan nilai Tolerance tidak kurang dari 0,1 maka model dapat dikatakan terbebas dari multikolinearitas (Nugroho, 2005: 59).

(30)

3. Uji Autokorelasi

Menguji autokorelasi dalam suatu model bertujuan untuk mengetahui ada tidaknya korelasi antara variabel pengganggu. Cara mudah mendeteksi autokorelasi dapat dilakukan dengan uji Durbin Watson. Model regresi linier berganda terbebas dari autokorelasi jika nilai Durbin Watson hitung terletak di daerah No Autocorelasi. Untuk mempercepat proses ada tidaknya autokorelasi dalam suatu model dapat digunakan patokan nilai Durbin Watson. Jika nilai Durbin Watson hitung mendekati atau sekitar angka 2 maka model tersebut terbebas dari asumsi klasik autokorelasi, karena angka 2 pada uji Durbin Watson terletak di daerah No Autocorrelation (Nugroho, 2005: 60).

4. Uji Heterokedastisitas

Pengujian ini digunakan dalam model regresi untuk melihat terjadi ketidaksamaan varians dasar residual pengamatan yang lain. Jika varians berbeda disebut heterokedastisitas. Model yang paling baik adalah tidak terjadi heterokedastisitas. Cara mendeteksi ada tidaknya heterokedastisitas pada suatu model dapat dilihat pada gambar Scatterplot model. Analisis pada gambar Scatterplot yang menyatakan model regresi linier berganda tidak terdapat heteroskedastisitas jika (Nugroho, 2005: 63).

a. Titik-titik data menyebar di atas dan di bawah atau di sekitar angka 0. b. Titik-titik data tidak mengumpul hanya di atas atau dibawah saja

c. Penyebaran titik-titik data tidak boleh membentuk pola bergelombang melebar kemudian menyempit dan melebar kembali.

(31)

BAB II

URAIAN TEORITIS

A. Hasil Penelitian Terdahulu

Adapun yang menjadi landasan penelitian terdahulu dalam penelitian ini adalah Anwar Rasyid (2008) dari Unmer Malang dengan judul: Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Semangat Kerja Karyawan Pada Perusahaan Knalpot Roda Jaya Malang. Dari hasil penelitian dengan menggunakan uji F dapat menunujukkan secara parsial dismpulkan bahwa variabel gaya kepemimpinan otokratik (X1), gaya kepemimpinan

partisipasif (X2), dan Free rein (X3) berpengaruh signifikan terhadap semangat kerja

sedangkan dari hasil uji t di dapatkan hasil variabel gaya kepemimpinan partisipasif (X2)

ternyata mempunyai pengaruh yang paling dominan terhadap semangat kerja karyawan. Maisadana (2006) dari Universitas Sumatera Utara dengan judul: Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Motivasi Kerja Pada Bank SUMUT Cabang Stabat hasil penelitian dengan menggunakan uji F menunjukkan secara parsial di simpulkan bahwa variabel gaya kepemimpinan demokratis (X1) dan gaya kepemimpinan otoriter (X2)

berpengaruh signifikan terhadap motivasi kerja pada PT. Bank SUMUT cabang Stabat sedangkan dari hasil uji t di dapatkan hasil variabel gaya kepemimpinan otoriter (X2)

ternyata mempunyai pengaruh yang paling dominan terhadap motivasi kerja pada PT. Bank SUMUT cabang Stabat.

Cholifah (2004) dari Unmer Malang dengan judul: Analisis Pengaruh Perilaku Kepemimpinan Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan Pada Perusahaan Rokok Valas Malang. Dari hasil penelitian dengan menggunakan uji F dapat diketahui bahwa autocratic leadership (X1), participative leadership, dan Free rein (X3) secara parsial

(32)

mempunyai pengaruh terhadap kepuasan kerja karyawan sedangkan dari hasil uji t didapatkan hasil variabel Participative leadership ternyata mempunyai pengaruh yang paling dominan terhadap kepuasan kerja karyawan.

B. Landasan Teori

1. Teori Kepemimpinan

Menurut Daft (2007) kepemimpinan merupakan ”penggunaan pengaruh untuk memberikan motivasi kepada karyawan untuk mencapai tujuan organisasi”. Stoner (2005:31) mendefinisikan kepemimpinan sebagai ”proses pengarahan dan mempengaruhi aktivitas yang berkaitan dengan tugas dari para anggota kelompok”. Berdasarkan definisi-definisi tersebut maka kepemimpinan adalah aktivitas dan pola perilaku yang secara konsisten diterapkan dalam bekerja dengan dan melalui orang lain. Manusia dalam organisasi adalah sumber dya yang dinamis, mudah berubah, membutuhkan pengarahan dan semangat untuk meyelesaikan pekerjaan agar tercapai tujuan perusahaan sehingga peran seorang pemimpin sangat penting.

Timple (2005:31) mendefinisikan pemimpin yaitu "orang yang menerapkan prinsip dan teknik yang memastikan motivasi, disiplin, dan produktivitas jika bekerjasama dengan orang, tugas, dan situasi agar dapat mencapai sasaran perusahaan". Dubrin (2002:4) pemimpin ialah ”seorang yang dapat menunjukkan semangat, hasrat, dan memberi inspirasi bagi orang lain agar dapat mencapai kinerja yang lebih baik”. Berdasarkan beberapa artikel, jurnal dan buku–buku mengenai kepemimpinan yang baik dipandang dari kekuatan dari

(33)

dalam memiliki seperti karakter, integritas, energi atau dapat dilihat bahwa salah satu syarat pimpinan yang sukses adalah dengan melihat apa yang mereka ketahui (pola pikir strategi) atau bagaimana mereka bertingkah laku (menetapkan visi, perampingan organisasi dan menekankan kerja sama). Tidak ada satu unsurpun yang memberikan lebih banyak manfaat terhadap sebuah organisasi dari pada kepemimpinan yang efektif.

Pemimpin dibutuhkan untuk menentukan tujuan, mengalokasikan sumberdaya yang ada, mengkonsentrasikan pada tujuan-tujuan organisasi, mengkoordinasikan perubahan-perubahan, membina keakraban antara pengikutnya meletakkan atau menetapkan arah organisasi yang benar. Organisasi yang memiliki pemimpin dapat melaksanakan hal-hal di atas secara benar dan efisien dari pada organisasi yang tidak memiliki pemimpin. Hal-hal inilah yang menberikan alasan bagi para ahli untuk lebih memusatkan perhatiannya pada kepemimpinan. Ketika seseorang berusaha mempengaruhi orang lain gaya lainnya dalam suatu organisasi tanpa paksaan dapat dikatakan bahwa usaha ini sebagai usaha kepemimpinan. Timple (2005:31) mengemukakan lima landasan kepemimpinan yang efektif yaitu:

a. Cara berkomunikasi b. Pemberian motivasi c. Kemampuan memimpin d. Pengambilan keputusan e. Kekuasan yang positif

(34)

Beberapa teori kepemimpinan telah dikemukakan oleh para ahli, antara lain oleh Robbins (2007:3) yang mengemukakan adanya tiga pendekatan teori kepemimpinan yaitu :

a. Pendekatan teori sifat

Teori-teori yang mencari karakter kepribadian, sosial, fisik, atau intelektual yang memperbedakan pemimpin dari bukan pemimpin

b. Pendekatan teori gaya

Teori-teori yang mengemukakan bahwa gaya spesifik membedakan pemimpin dari bukan pemimpin.

c. Pendekatan teori kemungkinan.

Teori-teori yang menggunakan beberapa variabel situasional yang mempunyai pengaruh terhadap peranan kepemimpinan, kecakapan, dan gayanya.

Selanjutnya Robbins (2007:3) mengemukakan bahwa ”kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi sekelompok anggota agar bekerja mencapai tujuan dan sasaran. Menjadi pemimpin tidak bisa terjadi seketika, tetapi membutuhkan perjalanan yang tidak singkat”.

Martoyo (2004:114) memberikan pandangan tentang kepemimpinan, dia mengatakan bahwa proses menjadi pemimpin identik menjadi manusia seutuhnya. jalur yang harus ditempuh pemimpin sebagai orang yang berfungsi sepenuhnya melalui sejumlah kebijaksanaan sebagai berikut :

(35)

a. Kepemimpinan pada umumnya didefinisikan sebagai suatu pengaruh, seni atau proses mempengaruhi orang sehingga mereka akan bertindak secara suka rela menuju pencapaian tujuan kelompok.

b. Pengaruh ini ditimbulkan melalui hubungan pribadi yang efektif antara pemimpin dan pengikut. Mendorong pengikut menjadi pribadi yang lebih baik.

c. Pemimpin agar dapat menyelaraskan pengikut menjadi pribadi yang lebih baik, pemimpin harus berada pada level keadaan yang lebih baik dari pengikutnya .

d. Level keadaan yang lebih baik berarti pemimpin memiliki kematangan secara psikologis. Derajat kemampuan pemimpin menciptakan hubungan yang mendorong pertumbuhan pengikut sebagai pribadi yang terpisah merupakan ukuran pertumbuhan psikologis.

e. Pemimpin yang matang kepribadiannya adalah yang berfungsi sepenuhnya adalah orang yang menggunakan semua kemampuan yang telah dibentuk menjadi suatu kesatuan.

Dari beberapa pendapat di atas, dapat disimpulkan bahwa pimpinan adalah suatu seni kemampuan seseorang untuk mempengaruhi, membentuk dan mendorong orang lain menjadi lebih baik serta dengan suka rela dapat membaantu pemimpin tersebut dalam melakukan suatu aktifitas untuk mencapai tujuan.

(36)

2. Fungsi dan Tanggung Jawab Pemimpin

Kemampuan mengidentifikasikan masalah, menganalisa sumber masalah dan menyusun rencana penyelesaian masalah serta tingkat fleksibilitas dan keampuan beradaptasi adalah hal yang mutlak diperlukan bagi seorang pemimpin.

Menurut Thoha, (2001:12), berdasarkan studi observasi yang dilakukan secara langsung, membagi tiga jenis fungsi pemimpin atau manajer yaitu :

a. Fungsi Interpresonal (the interpersonal roles). Fungsi ini dapat ditingkatkan melalui jabaran formal yang dimiliki oleh seorang pimpinan dengan orang lain. Fungsi ini terbagi menjadi tiga, yaitu :

1) Sebagai simbol organisasi (Figurehead), yaitu kegiatan yang dilakukan dalam menjalankan fungsi sebagai simbol organisasi umumnya bersufat resmi, seperti menjamu makan siang pelanggan.

2) Sebagai pemimpin (Leader), yaitu seorang pemimpin menjalankan fungsinya dengan menggunakan pengaruhnya untuk memotivasi dan mendorong karyawannya untuk mecapai tujuan organisasi .

3) Sebagai penghubung (Liaison), yaitu seorang pemimpin juga berfungsi sebagai penghubung dengan orang diluar lingkungannya, disamping ia juga harus dapat berfungsi sebagai penghubung antara manajer dalam berbagai level dengan bawahannya

b. Fungsi informasional (The Informational Roles)

Sering kali pemimpin harus menghabiskan banyak waktu dalam urusan menerima dan menyebarkan informasi. Pemimpin disini mempunyai tiga fungsi, yaitu :

(37)

1) Sebagai pengawas (monitor) untuk mendapatkan informasi yang valid pemimpin harus melakukan pengamatan secara kontinyu terhadap lingkungannya yakni terhadap bawahan, atasan dan selalu menjalin dengan pihak luar .

2) Sebagai penyebar (Disseminator) pemimpin juga harus mampu menyebarkan informasi kepada pihak-pihak yang memerlukannya.

3) Sebagai juru bicara (Spokesperson) pemimpin berfungsi untuk menyatakan informasi bagi pihak luar.

c. Fungsi pembuat keputusan (The Decisional Roles) ada empat fungsi pemimpin yang berkaitan denagn keputusan yaitu :

1) Sebagai wirausahawan (Entrepreneurial) pemimpin harus mampu memprakarsai pengembangan proyek dan menyusun sumberdaya yang diperlukan oleh karena itu pemimpin harus memiliki sikap proaktif..

2) Sebagai penghalau gangguan (Distrubance Handler) pemimpin harus bersikap reaktif terhadap masalah dan tekanan situasi.

3) Sebagai pembagi sumber dana (Risourceallocator) pemimpin harus dapat memutuskan kemana saja sumber daya akan di distribusikan kebagian-bagian dari organisasinya .

4) Sebagai pelaku negoisasi (Negotiator) pemimpin harus mampu melakukan negoisasi pada setiap tingkatan baik dengan bawahan, atasan maupun pihak luar

(38)

Heidjrachman (2005:218) mengemukakan bahwa orientasi karyawan manajemen mengenai fungsi-fungsi pemimpin adalah:

a. Memberikan kepuasan terhadap kebutuhan langsung para bawahannya.

b. Menyusun jalur pencapaian tujuan untuk melakukan hal ini pemimpin perlu memberikan pedoman untuk mencapai tujuan perusahaan bersamaan dengan pemuasan kebutuhan para karyawan.

c. Menghilangkan hambatan-hambatan pencapaian tujuan.

d. Mengubah tujuan karyawan sehingga tujuan mereka bisa berguna secara organisatoris.

Sedangkan menurut Heidjrachman, (2005:218) tanggung jawab pemimpin adalah sebagai berikut:

a. Menentukan tujuan pelaksanaan kerja yang realistis (dalam artian kuantitas, kualitas, keamanan dan lain sebagainya.

b. Melengkapi para karyawan dengan sumberdana-sumberdana yang diperlukan untuk menjalankan tugasnya.

c. Mengkomunikasikan kepada para karyawan tentang apa yang diharapkan dari mereka.

d. Memberikan susunan hadiah yang sepadan untuk mendorong prestasi.

e. Mendelegasikan wewenang apabila diperlukan dan mengundang partisipasi apabila memungkinkan.

f. Menghilangkan hambatan untuk pelaksanaan pekerjaan yang efektif. g. Menilai pelaksanaan pekerjaan dan mengkomunikasikan hasilnya.

(39)

Berdasarkan tanggung jawab pemimpin tersebut di atas menunjukkan bahwa tanggung jawab pemimpin orientasinya adalah pada perhatian kepada karyawan dan juga manajemen dalam rangka pencapaian tujuan organisasi .

3. Syarat-syarat Pemimpin

Penelitian-penelitian yang telah dilakukan, walaupun tidak mengatakan suatu sifat yang mutlak yang dapat diidentifikasikan dalam diri pemimpin, namun sejumlah sifat umum telah dimiliki oleh sebagian besar mereka yang diidentifikasikan.

Meskipun tidak ada sifat mutlak yang bisa diidentifikasikan, cukup wajar apabila dianggap bahwa seorang yang mempunyai kemampuan untuk memimpin orang lain dalam mencapai tujuan perusahaan dan mempunyai interaksi antar personal yang baik dan juga mempunyai kemampuan menyesuaikan diri dengan keadaan mungkin memperoleh keuntungan dari berbagai sifat tersebut dalam menjalankan kepemimpinannya. Adapun sifat yang berguna bagi seorang pemimpin menurut Heidjrachman (2005:222) adalah sebagai berikut:

a. Keinginan untuk menerima tanggung jawab

Apabila seorang pemimpin menerima kewajiban untuk mencapai suatu tujuan, berarti ia bersedia untuk bertanggung jawab kepada pimpinannya terhadap apa yang dilakukan bawahannya.

b. Kemampuan untuk bisa perceptive

Perception (persepsi) menunjukkan kemampuan untuk mengamati atau menemukan kenyataan dari suatu lingkungan. Setiap pemimpin haruslah mengenal tujuan perusahaannya sehingga mereka bisa bekerja untuk

(40)

membantu mencapai tujuan tersebut. Di sini diperlukan kemampuan untuk memahami bawahan, sehingga dapat mengetahui kekuatan dan kelemahan mereka.

c. Kemampuan untuk bersikap obyektif

Obyektivitas adalah kemampuan untuk melihat suatu peristiwa atau masalah secara rasional, impersonal, dan tidak bias. Obyekivitas membantu pimpinan untuk meminimumkan faktor-faktor emosional dan pribadi yang mungkin mengaburkan realitas.

d. Kemampuan untuk menentukan prioritas

Seorang pemimpin yang pandai adalah seseorang yang mempunyai kemampuan untuk memilih atau menentukan mana yang penting dan mana yang tidak.

e. Kemampuan untuk berkomunikasi

Kemampuan untuk memberikan dan menerima informasi merupakan keharusan seorang pemimpin. Pemimpin adalah orang yang bekerja dengan menggunakan bantuan orang lain, karena itu pemberian perintah, penyampaian informasi kepada orang lain mutlak perlu dikuasai.

4. Gaya Kepemimpinan

Bentuk gaya yang dibuat untuk mengintegrasikan tujuan organisasi dengan tujuan individu. Gaya kepemimpinan merupakan norma gaya seseorang yang dipengaruhi orang lain sesuai yang diinginkannya, adapun gaya kepemimpinan menurut Heidjrahman (2000:225) dapat dibedakan menjadi 3 yaitu:

(41)

a. The Autocratic Leader

Pemimpin yang otokratik menganggap bahwa semua kewajiban untuk mengambil keputusan, untuk menjalankan tindakan dan untuk mengarahkan, memberi motivasi dan mengawasi bawahan terpusat di tangannya, memungkinkan memutuskan bahwa dialah yang berkompeten untuk memutuskan dan punya perasaan bahwa bawahannya tidak mampu untuk mengarahkan diri mereka sendiri atau ia mungkin mempunyai alasan lain untuk beranggapan mempunyai posisi yang kuat mengarahkan dan mengawasi. Tujuan mengawasi pelaksanaan pekerjaan dengan maksud untuk meminimkan penyimpangan dari arah yang ia berikan.

b. The Participative Leader

Pemimpin menggunakan gaya kepemimpinan yang partisipatif berarti ia menjalankan kepemimpinannya secara konsultasi, ia tidak mendelegasikan wewenangnya untuk membuat keputusan akhir, dan untuk memberikan pengarahan tertentu kepada bawahannya, tetapi ia mencari berbagai pendapat dan pemikiran dari bawahan mengenai keputusan yang akan diambil. Pemimpin akan secara serius mendengarkan dan menilai pemikiran bawahannya dan menerima sumbangan pemikiran mereka.

c. The Free Rein Leader

Pemimpin mendelegasikan wewenang untuk mengambil keputusan kepada para bawahan dengan agak lengkap. Pada prinsipnya pimpinan akan mengatakan “Inilah pekerjaan yang harus saudara lakukan, saya tidak pedulli

(42)

bagaimana saudara mengerjakannya, asalkan pekerjaan tersebut bisa diselesaikan dengan baik”.

Pimpinan menyerahkan tanggung jawab atas pelaksanaan pekerjaan tersebut kepada bawahan, dalam artian pimpinan menginginkan agar bawahan dapat mengendalikan diri dalam menyelesaikan pekerjaan. Pimpinan tidak akan membuat peraturan tentang pelaksanaan pekerjaan tersebut, dan hanya sedikit melakukan kontak dengan bawahan. Dengan demikian para bawahan dituntut untuk memiliki kemampuan yang tinggi.

5. Pemilihan Gaya Kepemimpinan

Pemilihan gaya kepemimpinan yang akan digunakan, perlu mempertimbangkan beberapa faktor. Harris dalam Heidjrachman (2005:227) mengemukakan 4 faktor yaitu yang perlu dipertimbangkan dalam pemilihan gaya kepemimpinan yaitu:

a. Faktor dalam organisasi b. Faktor pimpinan manajer c. Faktor bawahan

d. Faktor situasi penugasan

Pemilihan ketiga jenis gaya kepemimpinan yang telah dikemukakan di atas, menurut Heidjarchman (2005:228) dapat mempertimbangkan beberapa hal sebagai berikut:

a. Gaya kepemimpinan autocratic cocok apabila para bawahan tidak mengetahui tujuan dan sasaran perusahaan, apabila perusahaan menggunakan

(43)

ketakutan dan hukuman sebagai cara pendisiplinan, dimana para pimpinan ingin lebih dominan dalam pengambilan keputusan.

b. Gaya kepemimpinan participative cocok apabila tujuan perusahaan telah dikomunikasikan dan para bawahan telah menerimanya, perusahaan menggunakan hadiah dan ketertiban sebagai alat motivasi utama, pimpinan benar-benar menginginkan pendapat dan ide-ide dari bawahan sebelum mengambil keputusan.

c. Gaya kepemimpinan free rein nampaknya paling cocok apabila tujuan perusahaan telah dikomunikasikan dengan baik dan telah diterima dengan baik oleh bawahan, yang pada kenyataannya tujuan organisasi dan tujuan karyawan merupakan hal yang selaras.

6. Semangat Kerja

a. Pengertian semangat kerja

Setiap perusahaan selalu berusaha agar produktivitas kerja karyawannya dapat ditingkatkan dan salah satunya dengan meningkatkan semangat dan kegairahan kerja karyawan. Semangat dan kegairahan kerja ini perlu ditingkatkan karena merupakan unsur penunjang tercapainya tujuan yang diinginkan oleh perusahaan.

Pendapat mengenai semangat kerja menurut Nitisemito (2002:160) adalah upaya melakukan pekerjaan secara lebih giat sehingga dengan demikian pekerjaan akan dapat diselesaikan dengan lebih baik. Sedangkan kegairahan kerja adalah kesenangan yang mendalam terhadap pekerjaan yang dilakukan.

(44)

Dari pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa semangat dan kegairahan kerja harus dimiliki oleh setiap karyawan dalam arti tenaga tersebut harus selalu ada serta menunjukkan prestasi.

Semangat kerja pada hakekatnya adalah merupakan perwujudan dari moral kerja yang tinggi, dimana suatu pekerjaan akan dilaksanakan dengan baik.

Disamping itu semangat kerja merupakan faktor yang cukup penting sebagai penunjang tercapainya produktivitas yang tinggi. Untuk itulah perusahaan mendorong para karyawannya agar mempunyai semangat dan kegairahan kerja yang tinggi dengan harapan dapat memperoleh banyak keuntungan, dapat memperkecil tingkat absensi dan perpindahan karyawan. b. Faktor-faktor yang mempengaruhi semangat kerja

Menurut Mangkunegara (2001:88) memaparkan faktor-faktor yang dapat mempengaruhi semangat dan kegairahan kerja diantaranya:

1) Kebanggaan pekerja atas pekerjaannya dan kepuasannya dalam menjalankan pekerjaannya dengan baik.

2) Sikap terhadap pimpinan 3) Hasrat untuk maju

4) Perasaan telah diperlakukan secara baik. 5) Kemampuan untuk bergaul secara baik

(45)

Sedangkan menurut Nitisemito (2002:155), faktor-faktor yang mempengaruhi semangat kerja adalah sebagai berikut:

1) Penghasilan dan jaminan sosial tenaga kerja 2) Gizi dan kesehatan

3) Kesempatan berprestasi 4) Lingkungan kerja 5) Kedisiplinan kerja

c. Indikasi turunnya dan rendahnya semangat kerja

Indikasi turun atau rendahnya semangat dan kegairahan kerja penting untuk diketahui oleh setiap perusahaan, karena dengan pengetahuan tentang indikasi ini akan dapat diketahui turunnya semangat dan kegairahan kerja. Dengan demikian perusahaan akan dapat mengambil tindakan-tindakan pencegahan masalah sedini mungkin.

Seperti yang dikemukakan oleh Nitisemito (2002:97) indikasi turunnya semangat dan kegairahan kerja adalah sebagai berikut:

1) Rendahnya produktivitas kerja 2) Tingkat absensi yang tinggi 3) Labour turn over yang tinggi 4) Tingkat kerusakan yang tinggi 5) Kegelisahan dimana-mana 6) Tuntutan yang sering terjadi 7) Pemogokan

(46)

7. Pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap Semangat Kerja Bawahan

Seperti yang dikemukakan sebelumnya, bahwa gaya kepemimpinan mempunyai hubungan terhadap semangat kerja karyawan. Hal ini seperti yang dinyatakan oleh Panggabean (2002: 76) yang mengatakan bahwa: “Dengan adanya beraneka ragam keinginan dan kebutuhan dari setiap pegawai maupun kelompok dalam suatu organisasi, maka seorang pemimpin harus dapat menyelaraskan antara kebutuhan individu dengan kebutuhan organisasi”. Sehingga dengan demikian tingkah laku pegawainya dapat didorong dan diarahkan didalam mencapai tujuan bersama yang dilandasi dengan adanya semangat kerja. Dari teori diatas maka kita dapat mengatakan bahwa pemimpin harus selalu memberikan dorongan atau motivasi kepada karyawannya dengan memenuhi beberapa kebutuhan individu maupun kelompok sehingga dapat meningkatkan semangat kerja karyawan.

Dengan adanya beberapa penjelasan di atas maka jelaslah bahwa gaya kepemimpinan seseorang akan berpengaruh positif maupun negatif terhadap semangat kerja karyawan. Penerapan gaya kepemimpinan yang sesuai akan mampu meningkatkan semangat kerja. Demikian sebaliknya penerapan gaya kepemimpinan yang tidak sesuai akan dapat menurunkan semangat karyawan yang nantinya juga dapat menurunkan produktivitas perusahaan.

(47)

BAB III

GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN A. Sejarah Singkat PT Pembangunan Perumahan (Persero)

PT Pembangunan Perumahan (Persero) merupakan Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang bergerak dibidang konstruksi yang berkedudukan di Jakarta. Seperti diketahui pada awalnya PT Pembangunan Perumahan (Persero) atau PT PP (Persero) ini didirikan dengan nama NV Pembangunan Perumahan pada tahun 1953 yang selanjutnya mengalami perubahan organisasi sebelum menjadi PT Pembangunan Perumahan (Persero).

PT Pembangunan Perumahan (Persero) didirikan pada tanggal 26 Agustus 1953 PT Pembangunan Perumahan (Persero) merupakan Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang bergerak dibidang konstruksi yang berkedudukan di Jakarta. Seperti diketahui pada awalnya PT Pembangunan Perumahan (Persero) atau PT PP (Persero) ini didirikan dengan nama NV Pembangunan Perumahan pada tahun 1953 yang selanjutnya mengalami perubahan organisasi sebelum menjadi PT Pembangunan Perumahan (Persero).

PT Pembangunan Perumahan (Persero) didirikan pada tanggal 26 Agustus 1953 berdasarkan akta notaris Raden Mas Soewandi di Jakarta No. 48 dengan nama NV Pembangunan Perumahan yang kemudian berdasarkan Peraturan Pemerintah No.63 tahun 1961 diubah menjadi PN Pembangunan Perumahan. Berdasarkan Peraturan Pemerintah No.39 tahun 1971 PN dirubah bentuknya menjadi Perusahaan Perseroan (Persero) yang dimuat dalam akta notaris Kartini Muljadi, SH No.78 tanggal 15 Maret 1973 dan telah disetujui oleh Menteri Kehakiman Republik Indonesia dengan keputusannya No. Y.A.5/105/2 tanggal 30 Maret 1974 dan telah diumumkan dalam

(48)

Tambahan Berita Negara Republik Indonesia No. 48 tanggal 14 Juni 1974 Lembaran No.249

Anggaran dasar PT Pembangunan Perumahan (Persero) telah diubah dengan akta notaris Imas Fatimah, SH No.13 tanggal 15 April 1998, serta perbaikannya No. 69 tanggal 18 Juni 1998 dan telah disetujui oleh Menteri Kehakiman Republik Indonesia dengan keputusannya No. C2-13771 HT 01.04-Th. 98 tanggal 15 September 1998.

Perubahan terakhir anggaran dasar perusahaan dengan akta notaris Nila Noordjasmani Soeyasa Besar S.H. pengganti Imas Fatimah S.H. notaris di Jakarta No.99 tanggal 23 Desember 2003 tentang peningkatan jumlah modal dasar, modal ditempatkan dan disetor serta merubah nilai nominal saham. Perubahan tersebut telah mendapat persetujuan Menteri Kehakiman dan Hak Azasi Manusia dengan keputusan No. C-30255 HT.01.04.TH.2003 tanggal 31 Desember 2003, dan telah diumumkan dalam Tambahan Berita Negara Republik Indonesia No.13 tanggal 13 Pebruari 2004 Lembaran No.1622.

Secara kronologis riwayat PT Pembangunan Perumahan (Persero), yang dapat disajikan sebagai berikut:

1 Tahun 1953

PT PP (Persero) didirikan dengan nama NV Pembangunan Perumahan. Pada saat didirikan PT PP (Persero) mendapat kepercayaan membangun Perumahan Pejabat PT Semen Gersik Tbk, anak perusahaan BAPINDO di Gersik. Seiring dengan kepercayaan yang terus meningkat PT PP (Persero) mendapat tugas untuk membangun

(49)

proyek-proyek besar hasil pampasan perang dari Pemerintahan Jepang yaitu: Hotel Indonesia, Bali Beach Hotel, Ambarukmo Palace Hotel dan Samudera Beach Hotel.

2 Tahun 1960

Sesuai dengan Peraturan Pemerintah No.63 tahun 1960, NV Pembangunan Perumahan dirubah menjadi PN (Perusahaan Negara) Pembangunan Perumahan.

3 Tahun 1962

Pada tahun 1962 PT PP (Persero) telah menyelesaikan Bangunan Hotel Indonesia yang terdiri dari 14 lantai dan 427 kamar, yang pada saat itu merupakan bangunan tertinggi di Indonesia.

4 Tahun 1971

Berdasarkan Peraturan Pemerintah No.39 tahun 1971, PN Pembangunan Perumahan berubah status menjadi PT Pembangunan Perumahan (Persero), yang dikuatkan dengan Akta No. 78 tanggal 15 Maret 1973. Kegiatan usaha perusahaan ini di bidang jasa konstruksi. 5 Tahun 1991 – 2007

Selama lebih dari 5 (lima) dekade, PT PP (Persero) telah menjadi pemain utama dalam bisnis konstruksi nasional, berbagai mega proyek Nasional dikelola dan dikerjakan PT PP (Persero). Kemudian dimulai pada tahun 1991, PT PP (Persero) menempuh diversifikasi usaha, di antaranya usaha sewa ruang kantor di Plaza PP dan pengembangan usaha realti di Kawasan Cibubur, selain itu juga membentuk anak

(50)

perusahaan dengan menggandeng mitra dari dalam dan luar negeri di antaranya PT PP-Taisei Indonesia Construction dan PT Mitracipta Polasarana.

B. Visi dan Misi PT Pembangunan Perumahan (Persero)

1. Visi Perusahaan (Company Vision)

Menjadi Perusahaan Industri Konstruksi terkemuka yang memberikan Nilai Tambah tinggi kepada Stakeholders.

2. Misi Perusahaan (Company Mision)

Menyediakan Jasa Konstruksi kepada seluruh masyarakat Indonesia agar dapat memberikan nilai tambah kepada para Stakeholders, dengan dukungan Stuktur Keuangan yang sehat, Efisien , Inovatif, berwawasan Global serta memiliki karyawan sejahtera.

C. Kegiatan Usaha PT Pembangunan Perumahan (Persero)

Menurut akta pendiriannya, Bidang Usaha Utama PT Pembangunan Perumahan (Persero) adalah Jasa Kontraktor, meliputi pekerjaan Bangunan Bertingkat Tinggi (High Rise Building) dan Bangunan Sipil lainnya seperti pekerjaan Irigasi, Pelabuhan (Harbor), Bandar Udara (Airport), Jalan dan Jembatan, Bendungan, Pembangkit Listrik dan lain-lain.

Selain bidang konstruksi, PT Pembangunan Perumahan (Persero) juga berperan sebagai Pengembang (Developer), khususnya dalam pengembangan Asset Iddle Perusahaan.

(51)

Ada beberapa bidang pekerjaan yang digeluti PT Pembangunan Perumahan (Persero) sepanjang usia Perusahaan. Yang menjadi Unggulan dari perusahaan adalah jasa Pengerjaan Bangunan Gedung.

D. Struktur Organisasi PT Pembanunan Perumahan (Persero)

Struktur organisasi PT Pembangunan Perumahan (Persero) diharapkan dapat memberikan ganbaran pembagian tugas, wewenang, tanggung jawab serta hubungan pelaporan yang menyangkut tingkat hirarki dan besaranya rentang kendali dari semua pimpinan di setiap tingka dalam organisasi tersebut.

Struktur Organisasi di Kantor Pusat PT Pembangunan Perumahan (Persero) terdiri dari Presiden Direktur (President Director), Sekretaris Perusahaan (Corporate secretary), Satuan Pengawas Intern (SPI), Internal Auditor, dan beberapa bagian lainnya.

Adapun Tugas dan Tanggung jawab untuk setiap jabatan adalah: 1. Direktur Utama

a) Mengkoordinir terhadap semua kegiatan dari anggota direksi lainnya. b) Supervisi terhadap Divisi Operasi, Divisi Riset dan Teknologi, Divisi

Pengembangan, Divisi Keuangan, Divisi SDM, Divisi Pemasaran, Sekretaris Perusahaan, Satuan Pengawas Intern.

c) Mengkoordinir perubahan visi dan misi perusahaan apabila dipandang sudah tidak sesuai lagi dengan pertumbuhan dan perkembangan perusahaan serta kondisi lingkungan usahaanya.

(52)

d) Mengkoordinir rencana strategi pencapaian Target perusahaan yang tertuang dalam RJP dan RKAP.

2. Direktur Keuangan

a) Supervisi terhadap Divisi Keuangan dan Divisi SDM.

b) Melakukan peningkatan strategi pengelolaan bidang keuangan, akuntansi, perpajakan dan pengembangan sumber daya manusia.

3. Direktur Teknik dan Pengembangan

a) Supervisi terhadap Divisi Riset dan Teknologi, Divisi Pengembangan b) Mengkoordinir kegiatan analisis dan rekayasa implementasi teknologi

konstruksi.

c) Melakukan kajian pengembangan dan implementasi sistem serta kegiatan seluruh proses bisnis perusahaan.

d) Melakukan kajian lingkungan makro dan benchmarking kompetitor guna mendapatkan informasi untuk analisis internal peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan perusahaan.

4. Direktur Operasi

a) Mengkoordinir kegiatan operasional di seluruh cabang.

b) Mendorong peningkatan strategi dan kegiatan dibidang operasional. 5. Direktur Pemasaran

a) Mengkoordinir kegiatan pemasaran.

b) Mendorong peningkatan strategi dan kegiatan dibidang pemasaran untuk mendapatkan peluang-peluang baru pasar melalui informasi pasar, membina hubungan dengan relasi dan peningkatan promosi perusahaan.

(53)

6. Sekretaris Perusahaan

Sekretaris PT PP (Persero) berperan sebagai juru bicara Perseroan dalam memastikan transparansi dan akurasi informasi baik ke pihak internal maupun eksternal. Masih dalam tanggungjawabnya untuk tercapainya tata kelola perusahaan yang baik dan benar, sekretaris perusahaan bertindak sebagai administrator atas semua dokumen di dalam perusahaan. Dalam keterkaitannya dengan Peraturan-peraturan Pemerintah, peranannya adalah sebagai pejabat kepatuhan (Compliance Officer) yang dapat mencerminkan tingkat kepatuhan Perseroan itu sendiri.

Beberapa kegiatan yang dilakukan oleh Sekretaris Perusahaan diantaranya:

a) Mengkoordinir pelaksanaan RUPS, Rapat Direksi, Rapat Gabungan Komisaris-direksi, Rapat “brainstorming” antara kepala Divisi Unit Kantor Pusat.

b) Mengawasi jalannya aplikasi peraturan yang berlaku dengan tetap berpedoman pada prinsip tata kelola perusahaan.

c) Menangani dan mengkoordinir permasalahan legal perseroan. d) Mengikuti perkembangan Peraturan yang berlaku di Pasar Modal. e) Memberikan pelayanan yang berkaitan dengan kondisi perusahaan.

(54)

BAB IV

ANALISIS DAN PEMBAHASAN

Penelitian ini menggunakan dua metode untuk menganalisa data primer yang telah diperoleh, yakni metode analisis deskriptif, uji validitas dan realibilitas, metode regresi linear berganda dan uji asumsi klasik. Metode regresi linear berganda digunakan untuk mengetahui pengaruh atau hubungan variabel bebas (keselamatan dan kesehatan kerja) terhadap variabel terikat (kinerja karyawan). Dalam menganalisis data peneliti menggunakan bantuan program SPSS (Statistical Product and Service Solution) versi 12.00.

A. Metode Analisis Data

1. Analisis Deskriptif

Jumlah responden penelitian sebanyak 49 orang karyawan PT Pembangunan Perumahan (PP) Kantor DVO-I Medan. Analisis deskriptif berisi mengenai karakteristik dari responden penelitian sebagai berikut:

1. Karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin Tabel 4.1

Karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin

Jenis Kelamin

Jumlah (orang)

Persentase (%)

Laki-Laki 35 71

Wanita 14 29

TOTAL 49 100

Sumber: Data Primer yang diolah, September 2009

(55)

2. Karakteristik responden berdasarkan umur responden Tabel 4.2

Karakteristik responden berdasarkan umur

Usia Jumlah (orang) Persentase (%)

< 25 tahun 5 10

25-30 tahun 20 41

> 30 tahun 24 49

TOTAL 49 100

Sumber: Data Primer yang diolah, September 2009

Tabel 4.2 menunjukkan bahwa jumlah responden umur >30 tahun lebih banyak yaitu sebanyak 24 orang atau sebesar 49%, usia 25-30 tahun sebanyak 20 orang atau sebesar 41% dan usia < 25 tahun sebanyak 5 orang atau sebesar 10%.

3. Karakteristik responden berdasarkan lama bekerja Tabel 4.3

Karakteristik responden berdasarkan lama bekerja

Lama Bekerja Jumlah (orang) Persentase (%)

< 5 tahun 28 57

5-10 tahun 15 31

> 10 tahun 6 12

TOTAL 49 100

Sumber: Data Primer yang diolah, September 2009

Tabel 4.3 menunjukkan bahwa jumlah responden bekerja selama <5 tahun lebih banyak yaitu sebanyak 28 orang atau sebesar 57%, lama bekerja 5-10 tahun sebanyak 15 orang atau sebesar 31% dan lama bekerja > 10 tahun sebanyak 6 orang atau sebesar 12%.

(56)

4. Distribusi pendapat responden mengenai variabel Gaya Kepemimpinan Otokratik (X1)

Tabel 4.4

Gaya Kepemimpinan Otokratik (X1) Butir Pertanyaan Frekuensi Pendapat Responden Total % Total Responden SS % S % KS % TS % STS % 1

Pimpinan anda selalu mengambil keputusan didalam setiap tugas yang bapak/ibu kerjakan 29 51 20 - - 100 49 2

Pimpinan anda tidak memberikan motivasi kepada bawahan dalam menjalankan tugasnya 35 53 10 2 - 100 49 3

Pimpinan anda selalu mengawasi pelaksanaan pekrjaan bawahannya

31 57 12 - - 100 49 4

Pimpinan anda menganggap bawahannya tidak mampu mengarahkan diri sendiri

47 41 10 2 - 100 49

Sumber: Pengolahan Data Primer (kuesioner), September 2009 Berdasarkan Tabel 4.4 dapat dilihat bahwa:

a. Pada pertanyaan butir 1 (pimpinan anda selalu mengambil keputusan didalam setiap tugas yang bapak/ibu kerjakan), 29% responden menjawab sangat setuju, 51% responden menjawab setuju dan 20% responden menjawab kurang setuju.

b. Pada pertanyaan butir 2 (pimpinan anda tidak memberikan motivasi kepada bawahan dalam menjalankan tugasnya), 35% responden menjawab sangat setuju, 53% responden menjawab setuju dan 10% responden menjawab kurang setuju dan 2% responden menjawab tidak setuju.

c. Pada pertanyaan butir 3 (pimpinan anda selalu mengawasi pelaksanaan pekerjaan bawahannya), 31% responden menjawab sangat setuju, 57% responden menjawab setuju dan 12% responden menjawab kurang setuju.

(57)

menjawab setuju dan 10% responden menjawab kurang setuju dan 2% responden menjawab tidak setuju.

Berdasarkan penjelasan Tabel 4.4 menggambarkan bahwa sebagian besar responden setuju terhadap pernyataan yang berkaitan dengan gaya kepemimpinan otokratik PT Pembangunan Perumahan (PP) Kantor DVO-I Medan sehingga menurunkan semangat kerja karyawan.

5. Distribusi pendapat responden mengenai variabel Gaya Kepemimpinan

Partisipatif (X2)

Tabel 4.5

Gaya Kepemimpinan Partisipatif (X2)

Butir Pertanyaan Frekuensi Pendapat Responden Total % Total Responden SS % S % KS % TS % STS % 5

Pimpinan anda dalam menjalankan tanggung jawabnya selalu

berkonsultasi dengan bawahannya

31 63 6 - - 100 49 6

Pimpinan anda selalu memberikan pengarahan tertentu kepada bawahan dalam melakukan pekerjaan

20 47 21 4 - 100 49 7

Pimpinan anda sering memberikan saran, kritik dan pendapat dari bawahan dalam mengambil keputusan 35 53 10 2 - 100 49 8

Pimpinan anda selalu memotivasi karyawan untuk memberikan ide dalam bekerja 37 51 12 - - 100 49

Sumber: Pengolahan Data Primer (kuesioner), September 2009 Berdasarkan Tabel 4.5 dapat dilihat bahwa:

a. Pada pertanyaan butir 5 (pimpinan anda dalam menjalankan tanggung-jawabnya selalu berkonsultasi dengan bawahannya), 31% responden menjawab sangat setuju, 63% responden menjawab setuju, 6% responden menjawab kurang setuju.

b. Pada pertanyaan butir 6 (pimpinan anda selalu memberikan pengarahan tertentu kepada bawahan dalam melakukan pekerjaan), 20% responden menjawab sangat

(58)

setuju, 47% responden menjawab setuju, 29% responden menjawab kurang setuju dan 4% responden menjawab tidak setuju.

c. Pada pertanyaan butir 7 (pimpinan anda senang menerima saran, kritik dan pendapat dari bawahan dalam mengambil keputusan), 35% responden menjawab sangat setuju, 53% responden menjawab setuju dan 10% responden menjawab kurang setuju dan 2% responden menjawab tidak setuju.

d. Pada pertanyaan butir 8 (pimpinan anda selalu memotivasi karyawan untuk memberikan ide dalam bekerja), 37% responden menjawab sangat setuju, 51% responden menjawab setuju, 12% responden menjawab kurang setuju.

Berdasarkan penjelasan Tabel 4.5 menunjukkan bahwa sebagian besar responden setuju dan sangat setuju terhadap pernyataan variabel gaya kepemimpinan partisipatif PT Pembangunan Perumahan (PP) Kantor DVO-I Medan sehingga karyawan menjadi bersemangat dalam bekerja dan berusaha melaksanakan tugas dengan sebaik-baiknya.

6. Distribusi pendapat responden mengenai variabel Gaya Kepemimpinan

Pendelegasian (X3)

Tabel 4.6

Gaya Kepemimpinan Pendelegasian (X3)

Butir Pertanyaan Frekuensi Pendapat Responden Total % Total Responden SS % S % KS % TS % STS % 9

Pimpinan anda sering menyerhakan tanggung jawabnya kepada bawahan

31 57 12 - - 100 49 10

Pimpinan anda selalu menginginkan bawahannya dapat mengendalikan diri sendiri dalam bekerja

47 41 10 2 - 100 49 11

Pimpinan anda tidak membuat peraturan tentang pelaksanaan tugas yang harus dikerjakan bawahannya

43 47 8 2 - 100 49 12

Pimpinan anda selalu tidak melakukan kontak dengan bawahannya dalam bekerja

12 51 27 2 - 100 49

(1)

LAMPIRAN 4

TOTAL JAWABAN RESPONDEN UNTUK VARIABEL X DAN Y

Responden

X1

X2

Y

1 ₂₄ ₂₈ ₁₆

2 ₂₄ ₃₀ ₁₇

3 ₂₄ ₂₆ ₁₅

4 ₂₅ ₂₆ ₁₆

5 ₂₅ ₃₁ ₁₈

6 ₂₈ ₃₁ ₁₉

7 ₂₆ ₃₂ ₁₆

8 ₂₄ ₂₇ ₁₅

9 ₂₃ ₂₆ ₁₅

10 ₂₆ ₃₂ ₁₉

11 ₂₂ ₂₇ ₁₄

12 ₂₅ ₂₇ ₁₈

13 ₂₄ ₂₉ ₁₇

14 ₂₅ ₂₃ ₁₄

15 ₂₆ ₂₉ ₁₇

16 ₂₃ ₃₁ ₁₆

17 ₂₅ ₂₉ ₁₈

18 ₂₈ ₃₁ ₁₈

19 ₃₀ ₃₃ ₁₉

20 ₂₈ ₃₃ ₁₉

21 ₂₅ ₃₂ ₁₈

22 ₂₁ ₂₄ ₁₄

23 ₂₃ ₂₆ ₁₆

24 ₂₃ ₂₇ ₁₆

25 ₂₅ ₂₉ ₁₆

26 ₂₆ ₃₁ ₁₆

27 ₂₂ ₂₆ ₁₅

28 ₂₅ ₂₉ ₁₇

29 ₂₃ ₂₁ ₁₂

30 ₂₅ ₃₀ ₁₉

31 ₂₉ ₃₄ ₁₇

32 ₂₉ ₃₂ ₁₇

33 ₂₄ ₃₂ ₁₉

34 ₂₈ ₃₄ ₁₈

35 ₂₇ ₃₁ ₁₇

(2)

42 ₂₇ ₃₀ ₁₆

43 ₂₂ ₂₈ ₁₅

44 ₂₄ ₃₂ ₁₇

45 ₂₅ ₂₆ ₁₄

TOTAL JAWABAN RESPONDEN UNTUK VARIABEL X DAN Y

Responden

X1

X2

Y

46 ₂₄ ₂₅ ₁₅

47 ₂₃ ₂₈ ₁₅

48 ₂₈ ₃₅ ₁₇

49 ₂₇ ₃₂ ₁₇

50 ₂₃ ₂₈ ₁₅

51 ₂₆ ₂₉ ₁₆

52 ₂₈ ₃₃ ₁₇

53 ₂₈ ₃₂ ₁₈

54 ₂₄ ₂₈ ₁₅

55 ₂₅ ₃₀ ₁₈

56 ₂₅ ₂₈ ₁₆

57 ₂₅ ₂₈ ₁₆

58 ₂₆ ₃₀ ₁₈

59 ₂₆ ₂₃ ₁₄

60 ₂₄ ₂₈ ₁₆

61 ₂₄ ₂₈ ₁₆

62 ₂₆ ₂₈ ₁₇

63 ₂₉ ₂₈ ₁₈

(3)

LAMPIRAN 2

VALIDITAS DAN REALIBILITAS

Case Processing Summary

N

%

Cases

Valid

30

100.0 Excluded(a)

0 .0

Total

30

100.0 a Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha

Cronbach's

Alpha Based

on

Standardized

Items

N of

Items

.972

.971

17 Item-Total Statistics

Scale Mean

if Item

Deleted

Scale

Variance if

Item

Deleted

Corrected

Item-Total

Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

P1

62.5000

101.017 .578

.973

P2

62.5333

94.602 .934

.969

P3

62.4333

99.289 .708

.972

P4

62.4000

99.007 .697

.972

P5

62.4333

100.461 .562

.974

P6

62.5667

93.633 .927

.969

P7

62.5000

101.017 .578

.973

P8

62.4667

96.740 .764

.971

P9

62.3333

96.644 .819

.971

P10

62.4667

93.568 .884

.970

P11

62.4000

95.283 .861

.970

P12

62.5667

93.633 .927

.969

P13

62.4667

94.809 .903

.969

P14

62.3000

96.355 .814

.971

(4)

LAMPIRAN 4

TOTAL JAWABAN RESPONDEN UNTUK VARIABEL X DAN Y

Responden

X1

X2

Y

1 ₂₄ ₂₈ ₁₆

2 ₂₄ ₃₀ ₁₇

3 ₂₄ ₂₆ ₁₅

4 ₂₅ ₂₆ ₁₆

5 ₂₅ ₃₁ ₁₈

6 ₂₈ ₃₁ ₁₉

7 ₂₆ ₃₂ ₁₆

8 ₂₄ ₂₇ ₁₅

9 ₂₃ ₂₆ ₁₅

10 ₂₆ ₃₂ ₁₉

11 ₂₂ ₂₇ ₁₄

12 ₂₅ ₂₇ ₁₈

13 ₂₄ ₂₉ ₁₇

14 ₂₅ ₂₃ ₁₄

15 ₂₆ ₂₉ ₁₇

16 ₂₃ ₃₁ ₁₆

17 ₂₅ ₂₉ ₁₈

18 ₂₈ ₃₁ ₁₈

19 ₃₀ ₃₃ ₁₉

20 ₂₈ ₃₃ ₁₉

21 ₂₅ ₃₂ ₁₈

22 ₂₁ ₂₄ ₁₄

23 ₂₃ ₂₆ ₁₆

24 ₂₃ ₂₇ ₁₆

25 ₂₅ ₂₉ ₁₆

26 ₂₆ ₃₁ ₁₆

27 ₂₂ ₂₆ ₁₅

28 ₂₅ ₂₉ ₁₇

29 ₂₃ ₂₁ ₁₂

30 ₂₅ ₃₀ ₁₉

31 ₂₉ ₃₄ ₁₇

32 ₂₉ ₃₂ ₁₇

33 ₂₄ ₃₂ ₁₉

34 ₂₈ ₃₄ ₁₈

35 ₂₇ ₃₁ ₁₇

36 ₂₆ ₃₁ ₁₈

37 ₂₄ ₃₁ ₁₈

38 ₂₆ ₃₄ ₁₅

39 ₂₄ ₂₈ ₁₅

(5)

42 ₂₇ ₃₀ ₁₆

43 ₂₂ ₂₈ ₁₅

44 ₂₄ ₃₂ ₁₇

45 ₂₅ ₂₆ ₁₄

TOTAL JAWABAN RESPONDEN UNTUK VARIABEL X DAN Y

Responden

X1

X2

Y

46 ₂₄ ₂₅ ₁₅

47 ₂₃ ₂₈ ₁₅

48 ₂₈ ₃₅ ₁₇

49 ₂₇ ₃₂ ₁₇

50 ₂₃ ₂₈ ₁₅

51 ₂₆ ₂₉ ₁₆

52 ₂₈ ₃₃ ₁₇

53 ₂₈ ₃₂ ₁₈

54 ₂₄ ₂₈ ₁₅

55 ₂₅ ₃₀ ₁₈

56 ₂₅ ₂₈ ₁₆

57 ₂₅ ₂₈ ₁₆

58 ₂₆ ₃₀ ₁₈

59 ₂₆ ₂₃ ₁₄

60 ₂₄ ₂₈ ₁₆

61 ₂₄ ₂₈ ₁₆

62 ₂₆ ₂₈ ₁₇

63 ₂₉ ₂₈ ₁₈

(6)

LAMPIRAN 6

HASIL UJI ASUMSI KLASIK MENGGUNAKAN SPSS 12.00

-3 -2 -1 0 1 2 3

Regression Standardized Residual 0 2 4 6 8 10 12 14

Fre

que

ncy

Mean = -6.09E-16 Std. Dev. = 0.984 N = 64

Dependent Variable: Kinerja karyawan Histogram

0.0 0.2 0.4 0.6 0.8 1.0

Observed Cum Prob

0.0 0.2 0.4 0.6 0.8 1.0 Ex pe ct ed C um P ro b

Dependent Variable: Kinerja karyawan

Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual

-3 -2 -1 0 1 2

Regression Standardized Predicted Value

-3 -2 -1 0 1 2 3 Re gr es sio n S tu de nt ize d R es idu al

Dependent Variable: Kinerja karyawan Scatterplot