Membuat Profil Lengkap Karyawan dan Rencana Pengembangan Memulai Perencanaan Suksesi dan Manajemen Talenta

dalam organisasi harus diimbangi dengan keputusan untuk membeli bakat dari luar organisasi. Organisasi berkejaran dengan waktu, sehingga penting sekali untuk dapat mengambil keputusan yang tepat guna mendapatkan hasil yang maksimal. Di era ekonomi pengetahuan ini, keberhasilan organisasi dalam mengelola manusia sebagai aset paling berharga merupakan modal utama memenangkan persaingan bisnis. Fatwan dan Denni 2009 menyatakan bahwa kinerja organisasi ditentukan oleh kompetensi organisasi dan kompetensi organisasi ditentukan oleh kompetensi orang-orang yang ada di dalamnya. Penggunaan AHP untuk Pengambilan Keputusan Multi Kriteria Analytical Hierarchy Process AHP adalah metode yang dikembangkan oleh Dr. Thomas L. Saaty dari Wharton Svhool of Business pada tahun 1970-an untuk mengorganisir informasi dan pendapat ahli judgment dalam memilih alternatif yang paling disukai. Prinsip kerja AHP adalah penyederhanaan suatu persoalan kompleks yang tidak terstruktur, stratejik dan dinamik menjadi bagian-bagian dan tertata dalam suatu hirarki Marimin dan Magfiroh, 2010. Tingkat kepentingan setiap variabel diberi nilai numerik, yang secara subjektif memberikan arti penting variabel tersebut secara relatif dibandingkan dengan variabel yang lain. Dari berbagai pertimbangan kemudian dilakukan sintesa untuk menetapkan variabel yang memiliki prioritas tinggi dan berperan untuk mempengaruhi hasil pada sistem tersebut. Turban 1995 menyebutkan bahwa AHP dapat membantu pengambil keputusan untuk sampai pada keputusan terbaik apabila dihadapkan pada konflik multi objek atau kriteria. Kelebihan AHP ini dibandingkan dengan metode mengorganisir informasi lainnya adalah sebagai berikut: 1. Struktur yang berhirarki, sebagai konsekuensi dari kriteria yang dipilih, sampai pada sub dari subkriteria yang paling dalam. 2. Memperhitungkan validitas sampai dengan batas toleransi inkonsistensi berbagai kriteria dan alternatif yang dipilih oleh para pengambil keputusan. 3. Memperhitungkan daya tahan atau ketahanan output analisis sensitivitas pengambilan keputusan. Taticchi 2009 menyebutkan bahwa AHP mempunyai kemampuan untuk memecahkan masalah yang multi-objektif dan multi-kriteria yang berdasarkan pada perbandingan preferensi dari setiap elemen dalam hirarki. Jadi, model ini merupakan suatu model pengambilan keputusan yang komprehensif. Sutterfield, et al 2008 menyebutkan bahwa AHP merupakan alat bantu pengambilan keputusan yang sangat bisa diandalkan untuk situasi kompleks karena struktur hirarki sebetulnya merupakan dasar dari pemikiran manusia, yang mencakup aktivitas identifikasi elemen-elemen suatu persoalan, mengelompokkannya ke dalam kumpulan yang homogen dan menatanya ke dalam tingkatan yang berbeda. Beberapa penelitian terbaru yang menggunakan AHP sebagai alat bantu pengambilan keputusan diantaranya adalah yang dilakukan oleh Natarajan, Sarminto, Bhatta, dan Charouz. Natarajan 2010 melakukan kajian atas penggunaan AHP dalam pemilihan preferensi oleh pelanggan consumer banking melalui Self-Service Technology SST. Dalam hal ini Natarajan mempelajari faktor-faktor yang mempengaruhi pilihan pelanggan pada waktu bertransaksi menggunakan perangkat semacam Anjungan Tunai Mandiri ATM. Melalui penelitian ini Natarajan menyimpulkan bahwa AHP adalah alat bantu yang efektif dalam membantu pengambilan keputusan pelanggan. Sementara itu Sarmiento dan Thomas 2010 menggunakan AHP untuk mengidentifikasi area yang perlu diperbaiki dalam implementasi green initiative melalui pendekatan rantai pasok. Kajian yang dilakukan oleh Sarmiento adalah menyangkut kesenjangan hasil pada studi-studi terdahulu menyangkut rantai pasok, pengelolaan rantai pasok dan isu-isu benchmarking. Temuan dari kajian yang dilakukan Sarminto adalah bahwa studi-studi terdahulu memiliki kelemahan pada aspek ruang lingkup dan fokus pembahasan. Karena itu kebaruan dari kerangka kerja dan pendekatan yang dilakukannya dengan menerapkan AHP pada green initiative memberikan ruang pada perbaikan. Bhatta dan Doppler 2010 juga menggunakan AHP dalam melakukan kajian atas diferensiasi pertanian pada perkampungan di daerah pegunungan Nepal. Dalam hal ini Bhatta mengkaji faktor-faktor dominan yang berpengaruh pada keragaman pertanian di kawasan padat lembah Kathmandu, sebagai sentra produksi sayuran bagi kebutuhan kota di sekitarnya. Penelitian yang hampir sama dilakukan pula oleh Charouz yang menggunakan AHP sebagai alat bantu pengambilan keputusan multi kriteria dalam menentukan portofolio manajemen. Charouz menggunakan AHP untuk menetapkan pilihan portofolio investasi dalam memaksimalkan hasil yang akan diperoleh. Dalam hal ini keputusan yang harus diambil adalah keputusan atas alokasi ases, mana yang perlu dijual dan mana yang perlu dibeli untuk keperluan investasi. Pengambilan keputusan multi kriteria juga dikaji oleh Athawale et al, 2011 untuk aplikasi pemilihan pemasok berdasarkan kriteria kualitas, harga, ketepatan waktu pengiriman, penyelesaian masalah, kepakaran dan reputasi pemasok. Menurut Marimin 2010, AHP dapat digunakan pula sebagai alat bantu pengambilan keputusan yang melibatkan multi rater atau panel ahli. Penggabungan pendapat ahli tadi dilakukan menggunakan rata-rata geometrik. Rata-rata average adalah nilai yang mewakili sehimpunan atau sekelompok data a set of data. Nilai rata-rata pada umumnya mempunyai kecenderungan terletak ditengah-tengah dalam suatu kelompok data yang disusun menurut besat kecilnya nilai. Dengan perkataan lain ia mempunyai kecenderungan memusat. Oleh karena itu rata-rata sering disebut ukuran kecenderungan memusat measures of central tendency. Beberapa jenis rata-rata yang sering digunakan adalah rata-rata hitung arithmatic mean, rata-rata ukur geometric mean dan rata-rata harmonis harmonic mean. Dalam AHP analytical hierarchy procces, salah satu perbedaan dari pendekatan deterministik dan pendekatan statistik adalah terletak pada adanya suatu pertimbangan-pertimbangan, pengelompokan atau penyatuan dari beberapa prioritas secara keseluruhan. Bila dalam suatu kelompok, masing-masing mempunyai pertimbangan yang berbeda maka perlu adanya suatu derajat atau pangkat yang dapat dipergunakan untuk menyatukan dari beberapa alternatif tersebut, karena pada dasarnya sebuah kelompok pasti mempunyai perbedaan pertimbangan dalam memilih alternatif. Bila dua alternatif dipangkatkan, akan mempengaruhi pertimbangan yang diambil, tetapi masih tetap mempunyai kesamaan kepentingan hingga akhirnya akan memberikan satu kesepakatan yang disebut rata-rata kelompok. Pendekataan yang paling tepat dalam hal ini adalah rata-rata geometrik Robert et al, 1999. Kesimpulan Tinjauan Pustaka Kesimpulan yang dapat ditarik dari kajian pustaka yang dilakukan adalah bahwa belum ditemukan istilah person value dalam kajian-kajian yang menyangkut sistem kompensasi. Selama ini kajian terhadap sistem kompensasi banyak membahas tentang job value yang dihasilkan melalui serangkaian proses yang disebut job evaluation evaluasi jabatan. Kompetensi merupakan atribut yang dimiliki oleh seseorang dan memiliki hubungan sebab akibat dengan kinerjanya pada suatu jabatan, situasi atau tugas tertentu. Dengan demikian atribut yang sesuai dengan kebutuhan jabatan, situasi atau tugas tertentu ini dapat dijadikan determinan dalam menentukan gaji pokok yang akan dibayarkan kepada seorang karyawan. Analytical Hierarchy Process AHP dapat digunakan untuk membantu proses pengambilan keputusan dengan kriteria majemuk dalam skala pemanfaatan yang luas. Alat bantu ini sangat bermanfaat untuk menyederhanakan persoalan kompleks, karena struktur hirarki sebetulnya merupakan dasar dari pemikiran manusia, yang mencakup aktivitas identifikasi elemen-elemen suatu persoalan, mengelompokkannya ke dalam kumpulan yang homogen dan menatanya ke dalam tingkatan yang berbeda. Dengan demikian alat bantu ini dapat diandalkan dalam proses penyusunan desain sistem kompensasi sesuai dengan subjek penelitian ini. METODOLOGI Kerangka Pemikiran Kerangka pemikiran yang dikemukakan dalam penelitian ini adalah bahwa gaji pokok lebih dipengaruhi oleh person value dari pada job value. Hal ini sejalan dengan pemikiran Chingos 2002 yang menyebutkan bahwa sistem kompensasi harus mempertimbangkan jabatan, orang, kinerja, dan diperkuat oleh Jim Collins 2001 yang menyebutkan bahwa organisasi yang hebat adalah organisasi yang mempertimbangkan orang terlebih dahulu, baru apa yang dikerjakannya. Nilai jabatan sendiri ditentukan oleh nilai yang dihasilkan dari model kompetensi sebagai persyaratan jabatan, sementara person value ditentukan oleh nilai dari atribut individu pemangku jabatan, yakni berupa kompetensi yang relevan dengan jabatan yang dipegangnya. Adapun skema umum determinan gaji pokok ini dapat digambarkan sebagai berikut: Persyaratan Jabatan: Model Kompetensi Atribut Individu: Kompetensi Individu Nilai Jabatan: Job Value Person Value Gaji Pokok Gambar 1. Skema Umum Determinan Gaji Pokok. Penelitian ini berangkat dari cara pandang bahwa sesungguhnya yang menghasilkan kinerja dan yang menerima gaji di dalam sebuah organisasi adalah orang sebagai pemangku jabatan. Karena itulah sistem penghitungan gaji pokok seharusnya lebih ditekankan pada person value sebagai pemangku jabatan, daripada nilai jabatan itu sendiri. Berdasarkan kajian literatur yang dilakukan pada bagian Tinjauan Pustaka dapat disimpulkan bahwa gaji pokok pada umumnya ditetapkan dengan menghitung nilai jabatan terlebih dahulu. Nilai jabatan diperoleh melalui proses evaluasi jabatan, yakni serangkaian kegiatan yang dilakukan secara sistematis untuk menentukan nilai relatif suatu jabatan terhadap jabatan-jabatan lainnya yang ada di dalam suatu organisasi. Pada kajian literatur juga ditemukan asumsi yang digunakan pada evaluasi jabatan adalah bahwa kinerja pemangku jabatan ditetapkan sama 100. Dengan menggunakan asumsi ini gaji pokok seorang pemangku jabatan pada nilai jabatan yang sama ditetapkan sama. Kalaupun ada perbedaan, biasanya hanya perbedaan kecil yang timbul karena ada pertimbangan pendidikan dan pengalaman kerja dari seorang pemangku jabatan. Pada era informasi dan pengetahuan sekarang ini, asumsi ini sebetulnya sudah tidak lagi relevan, karena setiap pemangku jabatan yang memiliki kompetensi berbeda berpotensi untuk menghasilkan kinerja berbeda, meskipun ditempatkan pada posisi yang sama. Seperti yang disampaikan pada bagian pendahuluan disertasi ini bahwa perbedaan kinerja pada jenis pekerjaan yang kategorinya sederhana saja menurut Covey 2006 bisa mencapai 300. Sementara itu untuk pekerjaan yang kategori kompleksitasnya sedang bisa mencapai 1200. Dan bahkan perbedaan kinerja yang tidak terhingga bisa terjadi pada pekerjaan dengan kategori sangat kompleks. Memperhatikan fenomena tersebut di atas, penelitian ini mencoba merumuskan desain sistem kompensasi khususnya penghitungan gaji pokok yang berbasis kepada person value, sebagai alternatif pemikiran dalam mendukung konsep human capital di era informasi dan pengetahuan. Tahapan Pelaksanaan Penelitian ini diawali dengan melakukan identifikasi sistem terlebih dahulu. Identifikasi ini bertujuan untuk merumuskan skema umum determinan gaji pokok yang menunjukkan faktor-faktor yang berpengaruh terhadap gaji pokok, seperti yang sudah ditunjukkan oleh Gambar 1 sebelumnya. Berdasakan skema umum tersebut, kegiatan penelitian dilanjutkan dengan kegiatan pemodelan kompetensi jabatan, penghitungan nilai relatif kompetensi, penghitungan nilai jabatan dan penghitungan person value sebagai determinan utama gaji pokok. Setelah itu baru dilakukan penghitungan gaji pokok sesuai dengan determinan yang sudah dihasilkan sebelumnya. Disain sistem penghitungan yang dihasilkan kemudian diuji menggunakan pendekatan face validity. Secara ringkas tata laksana penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 2 berikut : Mulai Identifikasi Sistem Pemodelan Kompetensi Jabatan Perhitungan Nilai Relatif Kompetensi Perhitungan Job Value Perhitungan Person Value Perhitungan Gaji Pokok Pengujian Sistem Kesimpulan dan Saran Selesai Gambar 2. Tahapan penelitian Pemodelan Kompetensi Jabatan Pemodelan kompetensi menurut Spencer Spencer 1993 dapat dilakukan dengan beberapa metode, yakni metode survey, behavior event interview BEI, expert panel panel ahli, expert system sistem pakar dan observasi pengamatan. Masing-masing metode pemodelan kompetensi memiliki keunggulan dan kelemahan masing-masing. Metode survey misalnya memiliki keunggulan karena prosesnya dapat lebih cepat dan murah. Disamping itu pelibatan karyawan di dalam survey juga dapat memberikan dampak positif dari sapek komitmen karyawan. Tetapi kelemahan dari metode survey adalah keterbatasan data yang diperoleh dari kuesioner yang dibagikan. Jika informasi yang ingin digali lebih banyak, survey juga bisa menjadi tidak efisien untuk dilakukan. Metode behavior event interview BEI memiliki keunggulan pada kedalaman informasi yang dihasilkan. Metode ini juga memberikan informasi tentang algoritma berfikir para responden yang biasanya dipilih karena perbedaan kinerja mereka yang superior dibandingkan dengan kinerja rata-rata. Melalui BEI juga bisa dihasilkan bahan dan informasi yang sangat berguna untuk kepentingan assessment dan pengembangan karyawan. Informasi ini dapat dimanfaatkan oleh pusat pengkajian dan pengembangan karyawan dalam menemukan cara-cara yang efektif untuk kepentingan pengembangan. Adapun kelemahan dari metode BEI terletak pada banyaknya waktu dan biaya yang diperlukan untuk melaksanakannya. Karena itu, biasanya untuk organisasi yang besar dan memiliki banyak sekali jabatan, metode ini menjadi sulit untuk dilakukan. Metode panel ahli memiliki keunggulan dari aspek kecepatan dan efisiensi proses. Kelemahan dari metode ini terletak pada kemungkinan perbedaan sudut pandang dari masing-masing ahli dan kemungkinan mereka terjebak dalam motherhood statement. Tetapi menurut Lohman 2004, kelemahan ini sekaligus dapat dijadikan kekuatan, bila metode panel ahli didukung oleh sistem pengambilan keputusan yang dapat diandalkan. Dibandingkan dengan pendapat seseorang single rater, Kipley dan Lowis 2008 menyatakan bahwa multi rater panel ahli dapat memberikan kelengkapan sudut pandang terhadap aspek yang dinilai, dilihat dari sudut pandang yang berbeda. Dengan pertimbangan cost-effectiveness efektivitas biaya, metode yang digunakan pada penelitian ini adalah metode expert panel panel ahli. Panel ahli dapat berasal dari pemangku jabatan, atasan dari pemangku jabatan, orang yang pernah menjadi pemangku jabatan, perancang organisasi atau konsultan ahli yang memahami ruang lingkup dari jabatan atau yang memahami teori organisasi. Kamus kompetensi yang digunakan adalah kamus kompetensi pembeda differentiating competency yang dikembangkan oleh Spencer Spencer 1993 dan sudah dikontekstualkan dalam penelitian ini untuk keperluan PT XYZ. Keduapuluh kompetensi pembeda tersebut adalah orientasi berprestasi, kepedulian terhadap keteraturan, inisiatif, pencarian informasi, pemahaman hubungan antar manusia, orientasi pada pelayanan pelanggan, dampak dan pengaruh, pemahaman keorganisasian, membangun jejaring, mengembangkan orang lain, pengarahan, kerjasama, kepemimpinan, pemikiran analitis, pemikiran konseptual, pengendalian diri, keyakinan diri, fleksibilitas, komitmen berorganisasi dan pengembangan keahlian. Kontekstualisasi kamus kompetensi dengan kebutuhan PT XYZ dimaksudkan untuk menyesuaikan istilah-istilah dan membuat kesepakatan berkaitan dengan jumlah level atau tingkatan kompetensi yang akan dijadikan konevensi oleh PT XYZ. Proses kontekstualisasi kamus kompetensi dilakukan melalui Focus Group Discusion FGD yang dilakukan oleh panel ahli. Panel ahli yang dipilih dalam penelitian ini adalah Senior Manager Sumberdaya Manusia dari sub-holding company, yang juga menjadi perancang organisasi PT XYZ, General Manager PT XYZ yang mewakili direksi sebagai pimpinan tertinggi operasional PT XYZ di lokasi pabrik dan seorang konsultan ahli organisasi yang sudah berpengalaman lebih dari 20 tahun termasuk lebih dari 5 tahun di perusahaan berbasis agroindustri. Secara teori tidak ada batasan jumlah yang pasti mengenai berapa orang ahli yang sebaiknya tergabung di dalam panel ahli. Karena studi pemodelan kompetensi merupakan studi kualitatif, yang lebih penting adalah kualitas keahlian yang dimiliki oleh ahli yang tergabung di dalam panel, termasuk keterterimaan atau pengakuan manajemen perusahaan kepada mereka. ditetapkan bahwa setiap kompetensi memiliki 5 lima level atau tingkatan kedalaman kompetensi. Pada setiap level kemudian didefinisikan indikator perilaku yang kemudian disepakati menjadi kamus kompetensi yang akan digunakan pada tahap selanjutnya. Kamus kompetensi inilah yang kemudian dimodelkan pada masing- masing jabatan yang ada di ruang lingkup studi. Pemodelan kompetensi adalah proses menentukan kompetensi yang paling relevan dibutuhkan untuk setiap jabatan. Beberapa metode yang dapat digunakan dalam hal ini antara lain adalah metode ranking, metode pembobotan dan point allocation alokasi poin. Dengan menggunakan metode ranking, panel ahli cukup memeringkat semua kompetensi yang ada pada kamus kompetensi berdasarkan kepentingannya terhadap suatu jabatan. Ranking pertama adalah kompetensi yang dianggap paling dibutuhkan oleh jabatan tertentu sedangkan ranking terakhir adalah kompetensi yang dianggap paling tidak dibutuhkan oleh jabatan tersebut. Kemudian panel ahli dapat menyepakati sampai ranking berapa kompetensi dimasukkan sebagai model kompetensi pada suatu jabatan. Metode ini relatif mudah untuk digunakan. Namun metode ranking memiliki kelemahan, yakni kita tidak bisa memperoleh informasi perbedaan nilai relatif antar dua ranking yang berbeda. Misalnya perbedaan dari ranking 1 satu ke ranking 2 dua tidak bisa diketahui sama atau tidak dengan perbedaan dari ranking 2 dua ke ranking 3 tiga, dan begitu seterusnya. Sementara itu untuk menentukan person value ataupun nilai jabatan, informasi menyangkut perbedaan nilai relatif ini sangat dibutuhkan. Metode pembobotan dapat menjawab perbedaan nilai relatif antar kompetensi, sesuai dengan bobot yang diberikan oleh panel ahli pada masing- masing kompetensi. Bobot tertinggi diberikan pada kompetensi yang dianggap paling relevan dibutuhkan oleh suatu jabatan dan bobot paling rendah diberikan pada kompetensi yang dianggap paling tidak dibutuhkan oleh jabatan tersebut. Kemudian panel ahli dapat menyepakati berapa persen bobot kompetensi secara akumulatif yang akan dimasukkan sebagai model kompetensi suatu jabatan. Namun karena bobot diberikan secara subjektif, sulit melakukan kontrol terhadap kualitas hasil yang diperoleh. Sehingga hal ini bisa menimbulkan penolakan dari manajemen atau karyawan jika mereka meragukan kredibilitas dari ahli yang ditunjuk. Sama halnya dengan metode pembobotan, metode alokasi poin juga dapat memberikan informasi nilai relatif suatu kompetensi dibandingkan dengan kompetensi lainnya terhadap kebutuhan jabatan. Misalnya poin yang akan dialokasikan adalah 1000 seribu, maka panel ahli diminta mengalokasikan sejumlah poin tertentu kepada setiap kompetensi yang ada di kamus kompetensi berdasarkan derajat kepentingannya terhadap suatu jabatan tertentu. Poin yang lebih banyak dialokasikan pada kompetensi yang paling penting untuk suatu jabatan dan poin yang paling sedikit dialokasikan pada kompetensi yang dianggap paling tidak dibutuhkan oleh jabatan tersebut. Pada akhir proses, semua poin yang 1000 seribu tadi harus habis dialokasikan kepada semua kompetensi yang ada pada kamus kompetensi. Selanjutnya panel ahli menyepakati jumlah poin maksimum yang secara komulatif mewakili kompetensi yang akan ditetapkan sebagai model kompetensi jabatan. Kelemahan dari metode ini juga sama dengan metode pembobotan, yakni karena bobot diberikan secara subjektif, sulit melakukan kontrol terhadap kualitas hasil yang diperoleh. Dalam penelitian ini, metode yang digunakan adalah metode Pairwaise Comparisson menggunakan skala Analytical Hierarchy Process AHP. Penggunaan metode AHP dapat menjawab kelemahan dari metode pembobotan dan alokasi poin karena kontrol kualitas dari masing-masing rater dapat dilakukan melalui penghitungan consistency ratio. Rater yang memiliki consistency ratio lebih besar dari 0.1 dapat dikatakan sebagai rater yang tidak konsisten dan dapat dikeluarkan dari perhitungan. Dengan demikian, kredibilitas dari hasil yang diperoleh melalui multi rater yang tergabung dalam panel ahli dapat dipertahankan di mata manajemen atau karyawan. Panel ahli terlebih dahulu melakukan Focus Group Discusion FGD untuk menentukan jumlah kompetensi yang akan diproses menggunakan AHP. Panel menyepakati untuk tidak memproses semua kompetensi yang ada pada kamus kompetensi, melainkan dengan melakukan seleksi awal terlebih dahulu. Seleksi awal yang dimaksud adalah masing-masing ahli mengusulkan sejumlah kompetensi yang dianggap paling dibutuhkan pada masing-masing jabatan. Semua kompetensi yang diusulkan oleh semua ahli inilah yang akan diproses menggunakan multi rater AHP analytical hierarchy process untuk melihat derajat kepentingan masing-masing kompetensi pada setiap jabatan yang dimodelkan. Dalam hal ini panel ahli menyepakati bahwa masing-masing ahli yang tergabung di dalam panel ahli pada waktu seleksi awal diminta mengusulkan 6 enam kompetensi yang dianggap paling dibutuhkan oleh setiap jabatan yang ada di dalam ruang lingkup studi. Kesepakatan ahli untuk mengidentifikasi 6 enam kompetensi ini didasarkan atas pemikiran bahwa secara terpisah mereka perlu mengidentifikasi 30 dari 20 dua puluh kompetensi yang ada. Setelah masing-masing ahli mengidentifikasi 6 enam kompetensi, kemudian dirumuskan himpunan semestanya, yakni semua kompetensi yang masuk di dalam daftar usulan semua ahli. Selanjutnya semua kompetensi tadi dibobot kepentingannya oleh panel ahli secara terpisah berkaitan dengan kebutuhan jabatan yang dicerminkan oleh uraian jabatan yang ada, menggunakan pendekatan multi rater AHP Analytical Hierarchy Process. Proses AHP dilakukan dengan membandingkan satu persatu masing-masing kompetensi pair wise comparison dengan skala perbandingan sesuai Tabel 1 berikut : Tabel 1. Skala nilai perbandingan berpasangan Nilai Keterangan 1 Kompetensi pertama dianggap sama penting dengan kompetensi kedua. 3 Kompetensi pertama dianggap sedikit lebih penting dari kompetensi kedua. 5 Kompetensi pertama dianggap jelas lebih penting dari kompetensi kedua. 7 Kompetensi pertama dianggap sangat jelas lebih penting daripada kompetensi kedua. 9 Kompetensi pertama dianggap mutlak lebih penting daripada kompetensi kedua. 2,4,6,8 Apabila ragu-ragu diantara nilai yang berkekatan. 12-9 Kebalikan dari keterangan nilai 2-9. Proses agregasi nilai dari ketiga ahli ini dilakukan dengan perhitungan rata-rata geometri terhadap pendapat ahli yang sudah konsisten. Pemilihan metode rata-rata geometri ini sesuai dengan hasil kajian yang dilakukan pada bagian tinjauan pustaka. Hasil dari proses AHP adalah daftar kompetensi yang dibutuhkan pada masing-masing jabatan yang kemudian diurutkan berdasarkan bobot kepentingannya dari yang paling besar ke yang paling kecil, sesuai dengan hasil agregasi pendapat ahli. Langkah selanjutnya adalah menentukan berapa banyak kompetensi yang akan ditetapkan sebagai model kompetensi jabatan. Melalui FGD ditetapkan bahwa kompetensi model adalah kompetensi yang secara akumulatif mewakili 80 bobot kompetensi yang dibutuhkan oleh suatu jabatan. Angka threshold ambang 80 ini ditetapkan oleh panel ahli dengan pemikiran yang sejalan dengan pareto rule hukum pareto, yakni ada sekitar 20 kompetensi yang mempengaruhi 80 sukses dari pemangku jabatan. Menurut Juran 1992 hukum pareto dapat ditemui pada berbagai situasi. Secara sederhana prinsip pareto menyebutkan bahwa bahwa 80 dari akibat yang kita terima ditimbulkan dari 20 usaha atau penyebab dari tindakan kita. Dalam aspek pemasaran misalnya 20 pelanggan memberikan kontribusi pada 80 pendapatan perusahaan. Begitupun dalam sebuah organisasi 20 karyawan menentukan 80 hasil yang diperoleh oleh organisasi tersebut. Setelah kompetensi untuk masing-masing jabatan berhasil diidentifikasi, panel ahli kemudian melakukan FGD untuk menetapkan level tingkatan masing- masing kompetensi pada masing-masing jabatan, untuk melengkapi model kompetensi jabatan. Adapun yang dijadikan pertimbangan di dalam menetapkan level kompetensi yang dibutuhkan adalah uraian jabatan, yang juga digunakan pada waktu menetapkan model kompetensi jabatan. Secara ringkas proses pemodelan kompetensi jabatan ini dapat dilihat pada Gambar 4 berikut : Gambar 4. Bagan Alir Pemodelan Kompetensi Jabatan Selesai Mulai Kamus Kompetensi Umum Referensi Kontekstualisasi Kamus Kompetensi Kamus Kompetensi untuk PT XYZ Seleksi Awal Kompetensi untuk Tiap Jabatan Daftar Kompetensi Terpilih untuk Tiap Jabatan Pair Comparison menggunakan Multirater AHP Model Kompetensi untuk Tiap Jabatan Penghitungan Nilai Relatif Kompetensi Proses penghitungan nilai relatif kompetensi bertujuan untuk menentukan nilai masing-masing kompetensi dikaitkan dengan kebutuhan PT XYZ dalam melaksanakan strategi bisnisnya. Prinsip dari penghitungan nilai relatif kompetensi ini sebetulnya sama dengan proses yang dilakukan pada pemodelan kompetensi. Dalam hal ini metode ranking, metode pembobotan dan point allocation alokasi poin juga dapat digunakan. Meskipun demikian, dengan mempertimbangkan keunggulan dan kelemahan dari masing-masing metode, dalam penelitian ini penulis juga menggunakan metode pair wise comparison perbandingan berpasangan menggunakan skala AHP. Dalam hal ini yang menjadi rater ahli adalah Senior Manager SDM sub-holding, yang dianggap sebagai pihak yang paling berkepentingan dan netral, mewakili manajemen perusahaan. Setelah nilai relatif kompetensi diperoleh melalui metode AHP, nilai masing-masing kompetensi tersebut kemudian didistribusikan pada level 1 satu sampai dengan 5 lima. Panel ahli menyepakati bahwa setiap kompetensi memiliki level tingkatan dari 1 satu sampai dengan 5 lima, dari tingkatan yang paling rendah sampai yang paling tinggi. Dalam hal ini jarak antara level 1 satu ke level 2 dua ditetapkan lebih dekat dibandingkan jarak antara level 2 dua ke level 3 tiga. Begitu seterusnya bahwa jarak antara level 2 dua ke level 3 tiga lebih dekat dibandingkan jarak antara level 3 tiga ke level 4 empat dan jarak antara level 3 tiga ke level 4 empat lebih dekat dibandingkan jarak antara level 4 empat ke level 5 lima. Kesimpulan ini diambil dengan asumsi bahwa untuk meningkatkan kompetensi dari level 1 satu ke level 2 dua dianggap lebih mudah dibandingkan dengan meningkatkan kompetensi dari level 2 dua ke level 3 tiga. Begitu juga bahwa upaya untuk meningkatkan kompetensi dari level 2 dua ke level 3 tiga lebih mudah dibandingkan dengan meningkatkan kompetensi dari level 3 tiga ke level 4 empat dan meningkatkan kompetensi dari level 3 tiga ke level 4 empat lebih mudah dibandingkan dengan meningkatkan kompetensi dari level 4 empat ke level 5 lima. Melalui focused group discussion FGD, panel ahli kemudian menyepakati bahwa fungsi eksponensial mewakili kondisi ini. Dengan demikian, nilai masing-masing kompetensi didistribusikan secara eksponensial pada level 1 satu sampai dengan level 5 lima, sesuai dengan nilai relatif kompetensi yang sudah dihasilkan pada proses sebelumnya, sehingga dihasilkan tabel nilai kompetensi untuk PT XYZ. Secara singkat proses penghitungan nilai relatif kompetensi dapat dilihat pada Gambar 5 berikut : Gambar 5. Diagram Input-Output Penghitungan Nilai Relatif Kompetensi Penghitungan Job Value Perhitungan job value masing-masing jabatan dilakukan dengan merumuskan formula umum penghitungan job value terlebih dahulu. Setelah formula dihasilkan, semua jabatan yang ada di PT XYZ dihitung job value-nya menggunakan formula dimaksud. Hasil yang diharapkan dari proses ini adalah tabel job value yang menunjukkan nilai relatif masing-masing jabatan terhadap jabatan lainnya di PT XYZ. Kamus Kompetensi PT XYZ Strategi Bisnis PT XYZ Pair Comparison menggunakan AHP Nilai Relatif Kompetensi untuk PT XYZ Adapun formula perhitungan Job Value ditetapkan sebagai berikut : V j Dimana : = V j = nilai kompetensi ke-i sesuai model kompetensi = Job Value = jumlah kompetensi pada model kompetensi jabatan Diagram input-output penghitungan Job Value dapat dilihat pada Gambar 6 berikut ini : Gambar 6. Diagram Input-Output Penghitungan Job Value Penghitungan Person Value Perhitungan person value pemangku jabatan dilakukan dengan merumuskan formula umum penghitungan person value terlebih dahulu. Kemudian seorang pemangku jabatan yang akan dihitung person value-nya, dievaluasi kompetensinya terlebih dahulu sesuai dengan model kompetensi jabatan pada jabatan yang ditugaskan kepadanya. Dengan demikian perhitungan Person Value Model Kompetensi Jabatan Nilai Relatif Kompetensi Penghitungan Job Value V j = Job Value Nilai Jabatan dilakukan dengan memasukkan hasil penilaian kompetensi individu ke dalam nilai relatif kompetensi sesuai dengan model kompetensi jabatan masing-masing, dengan formula : V P = Dimana : V P = nilai kompetensi ke-i pemangku jabatan sesuai model kompetensi jabatan = Person Value dari pemangku jabatan = jumlah kompetensi sesuai model kompetensi jabatan Adapun diagram input-output penghitungan Person Value dapat dilihat pada Gambar 7 berikut ini : Gambar 7. Diagram Input-Output Penghitungan Person Value Mulai Model Kompetensi Jabatan Evaluasi Kompetensi Pemangku Jabatan Sesuai Model Kompetensi Jabatan Menghitung Person Value Pemangku Jabatan Nilai Relatif Kompetensi untuk PT XYZ Person Value Selesai Evaluasi kompetensi menurut Spencer Spencer 1993 dapat dilakukan dengan beberapa metode, misalnya Assessment Centers, Behavioral Interview, Work-sample Test, Ability Tests, Modern Personality Tests, Biodata, References dan Interviews Non-behavioral. Masing-masing pendekatan memiliki keunggulan dan kelemahan masing-masing. Meskipun demikian, kalau dilihat dari validitas korelasi dari hasil evaluasi kompetensi terhadap kinerja, maka perbandingan antara masing-masing metode dapat dilihat pada Tabel 45 berikut : Tabel 45. Perbandingan validitas metode evaluasi kompetensi Metode r Assessment Centers .65 Behavioral Interviews .48 - .61 Work-sample Tests .54 Ability Tests .53 “Modern” Personality Tests .39 Biodata .38 References .23 Interviews non-behavioral .05 - .19 r : validitas korelasi dengan kinerja Dalam penelitian ini evaluasi kompetensi tidak dilakukan kepada seluruh pemangku jabatan yang ada. Evaluasi hanya dilakukan pada 4 empat orang pemangku jabatan, yang mewakili masing-masing 1 satu tingkatan manajerial berbeda, mulai dari general manager, manager, superintendent dan supervisor. Adapun metode yang dilakukan adalah metode referensi, dengan nara sumber adalah Senior Manager SDM dari perusahaan sub-holding PT XYZ yang dalam memberikan pendapatnya juga berdiskusi dengan General Manager PT XYZ. Penghitungan Gaji Pokok Perhitungan gaji pokok dilakukan dengan terlebih dahulu menyusun formula gaji pokok yang dipengaruhi oleh job value, person value dan faktor anggaran sebagai constrain faktor pembatas. Hasil dari proses ini adalah gaji pokok masing-masing pemangku jabatan yang dijadikan sampel dalam penelitian ini. Formula umum penghitungan gaji pokok yang ditetapkan adalah sebagai berikut : S = C B [wV P + 1-w V j ] Dimana : S = Salary Gaji Pokok C B w = weight of person value Bobot dari Person Value = Constanta of Budget Factor Konstanta Faktor Anggaran V P V = Person Value dari Pemangku Jabatan j = Job Value Nilai Jabatan Diagram input-output penghitungan gaji pokok dapat dilihat pada Gambar 8 berikut ini : Gambar 8. Diagram Input-Output Penghitungan Gaji Pokok Dalam penelitian ini, Bobot dari Person Value w ditetapkan 80. Penetapan ini dilakukan melalui FGD, dimana panel menyepakati bahwa prinsip pareto juga berlaku dalam hal penghitungan gaji pokok, dimana 80 gaji ditentukan oleh person value dan 20 ditentukan oleh job value. Adapun faktor anggaran C B diperoleh dengan asumsi bahwa gaji pokok tertinggi melalui metode ini ditetapkan sama dengan kondisi yang ada saat ini di PT XYZ. Pengujian Sistem Pengujian sistem dilakukan dengan pendekatan face validity menggunakan metode Net Promoter Score NPS yang dikembangkan oleh Fred Reichheld dalam bukunya The Ultimate Questions 2006. Adapun pertanyaan standar yang dikembangkan oleh Reichheld berbunyi “Seberapa besar keinginan anda untuk Mulai Tetapkan Bobot Person Value melalui FGD Hitung Gaji Pokok Karyawan dengan formula : S = C B [wV P + 1-w V j ] Person Value Job Value Gaji Pokok Selesai merekomendasikan “sesuatu” ini kepada rekan anda?”. Sesuatu disini dapat berupa produk atau jasa, perusahaan, orang, sistem dan lain sebagainya. Rating penilaiannya adalah berkisar antara 0-10. Responden yang menjawab 9-10 disebut Promoter, yang menjawab 7-8 disebut Passive dan 0-6 disebut Detractor. NPS adalah jumlah Promoter P dikurangi dengan Detractor D. Jika NPS lebih besar dari 0, maka dapat dikatakan bahwa “sesuatu” ini dapat diterima atau direkomendasikan atau dapat diandalkan menurut responden. Desain Sistem Kompensasi Human Capital Berbasis Person Value ini dipresentasikan di hadapan praktisi SDM secara utuh, kemudian kepada mereka diberikan kuesioner dengan pertanyaan “Seberapa besar keinginan anda untuk merekomendasikan sistem ini diterapkan di perusahaan Anda?” dengan rating 0- 10. Responden yang menjawab 9-10 disebut Promoter, yang menjawab 7-8 disebut Passive dan 0-6 disebut Detractor. NPS adalah jumlah Promoter P dikurangi dengan Detractor D. Jika NPS lebih besar dari 0, maka dapat dikatakan bahwa sistem ini valid dan dapat diandalkan. Pengumpulan dan Pengolahan Data Data yang dikumpulkan pada penelitian ini terdiri dari data primer dan data sekunder. Data sekunder adalah berupa struktur organisasi PT XYZ dan Uraian Jabatan dari semua jabatan manajerial yang ada di perusahaan tersebut. Dalam hal ini ada 20 dua puluh jabatan manajerial yang diidentifikasi uraian jabatannya. Agar mempermudah proses pengumpulan data, dalam penelitian ini menggunakan aplikasi komputer berbasis web dengan menggunakan bahasa pemrograman php. Pengambilan data berlangsung sejak bulan Juli sampai dengan akhir Oktober 2010. Pengumpulan data sekunder berupa struktur organisasi dan uraian jabatan dilakukan pada saat dalam penelitian ini melakukan kunjungan ke lokasi pabrik. Sementara itu pengumpulan data primer berupa pendapat panel ahli terhadap aspek-aspek yang diteliti dilakukan di Jakarta. Penjelasan tentang proses dan metodologi penelitian kepada para pakar yang tergabung di dalam panel ahli dilakukan di kantor pusat perusahaan, sedangkan proses pengambulan data dari panel ahli dilakukan menggunakan aplikasi yang berbasis web. Proses pengolahan data dilakukan di Jakarta sejak akhir Oktober 2010 sampai dengan akhir Desember 2010. Pengolahan data yang dimaksudkan dalam hal ini adalah pengolahan terhadap data kompetensi jabatan dan nilai relatif kompetensi terhadap kebutuhan organisasi yang diperoleh dari masing-masing ahli yang kemudian diagregasi sebagai nilai panel ahli. HASIL DAN PEMBAHASAN Sistematika Penyajian Hasil dan Pembahasan Hasil dan pembahasan pada disertasi ini akan diawali dengan menjelaskan terlebih dahulu uraian singkat dari PT XYZ sebagai tempat penelitian. Hal ini diperlukan mengingat penjelasan-penjelasan lebih lanjut akan mengacu kepada ruang lingkup bisnis dari PT XYZ, strategi yang diterapkan, disain struktur organisasi dan uraian jabatan dari masing-masing jabatan penting yang ada di perusahaan tersebut. Setelah itu baru akan dijelaskan bagaimana penelitian ini mendifinisikan sistem kompensasi dan bagaimana elemen-elemen dari sistem kompensasi tersebut dirancang sesuai dengan tujuan penelitian. Uraian Singkat Perusahaan PT XYZ merupakan anak perusahaan dari sub-holding yang merupakan bagian dari sebuah holding company perusahaan induk di Indonesia. Perusahaan ini berkantor pusat di Jakarta, dengan lokasi pabrik di pulau Sumatera. Peta lokasi pabrik dapat dilihat pada Gambar 8 berikut : Gambar 8. Peta Lokasi Pabrik PT XYZ Persetujuan dari perusahaan induk untuk mendirikan PT XYZ keluar pada tahun 2005. Kemudian pada tahun 2006, rancangan keteknikan dan pekerjaan konstruksi mulai dilakukan. Pada tahun 2008 dilakukan commissioning test dan tahun 2009 mulai dilakukan uji coba produksi dengan ekspor perdana ke Korea. PT XYZ saat ini menyerap sekitar 1.200 ton bahan baku singkong perhari dengan target produksi ethanol sekitar 180 kilo liter perhari. Untuk menjaga kontinuitas bahan baku, PT XYZ juga mengakuisisi sebuah perusahaan yang bergerak di bidang budidaya dan perdagangan ubi kayu di wilayah yang berdekatan dengan lokasi pabrik. Produksi ethanol yang dihasilkan saat ini adalah untuk kebutuhan industri, namun dalam jangka panjang perusahaan ini merencanakan untuk mengembangkan produknya menjadi bahan bakar kendaraan. Perusahaan ini dipimpin oleh seorang direktur yang dalam kesehariannya dibantu oleh seorang General Manager pabrik. General Manager ini membawahi 3 jabatan manajer, yakni Plan Manager, Supply Chain and By Product Manager, serta Finance Administration Manager. Di tingkatan berikutnya ada 4 jabatan Superintendent. Di bawah tingkatan Superintendent adalah Supervisor yang jumlah jabatannya ada 13. Setiap jabatan memiliki satu orang pemangku jabatan, kecuali untuk jabatan Process Supervisor yang memiliki 4 orang pemangku jabatan dan Utility Supervisor yang memiliki 2 orang pemangku jabatan. Beberapa orang supervisor masih membawahi lagi beberapa orang foreman yang memimpin grup kecil di lingkungan kerjanya masing-masing. Meskipun demikian, ruang lingkup penelitian ini dibatasi hanya pada pemangku jabatan supervisor ke atas. PT XYZ menggunakan pendekatan balance scorecard dalam melakukan perencanaan strategiknya dan menerapkan manajemen SDM berbasis kompetensi sebagai langkah awal transformasi perusahaan dalam menerapkan pendekatan human capital. Ethanol yang merupakan produk utama PT XYZ adalah kelompok alkohol yang sebetulnya juga dapat diproduksi dari bahan baku tanaman lainnya yang mengandung pati seperti ubi jalar, jagung dan sagu. Ubi kayu, ubi jalar dan jagung merupakan tanaman pangan yang biasa ditanam rakyat hampir di seluruh wilayah Indonesia, sehingga jenis tanaman tersebut merupakan tanaman yang potensial untuk dipertimbangkan sebagai sumber bahan baku pembuatan bioethanol atau gasohol. Sementara sagu relatif hanya ditemukan di Indonesia bagian timur. Dari semua jenis tanaman tersebut, menurut Solihin 2009 ubi kayu memang merupakan tanaman yang setiap hektarnya paling tinggi dapat memproduksi ethanol. Selain itu pertimbangan pemakaian ubi kayu sebagai bahan baku proses produksi bio-ethanol juga didasarkan pada pertimbangan ekonomi. Pertimbangan keekonomian pengadaan bahan baku tersebut bukan saja meliputi harga produksi tanaman sebagai bahan baku, tetapi juga meliputi biaya pengelolaan tanaman, biaya produksi pengadaan bahan baku, dan biaya bahan baku untuk memproduksi setiap liter ethanol. Secara umum ethanolbio-ethanol dapat digunakan sebagai bahan baku industri turunan alkohol, campuran untuk miras, bahan dasar industri farmasi, campuran bahan bakar untuk kendaraan. Pemanfaatan ethanol sangat beragam, tergantung pada perbedaan grade- nya. Ethanol yang mempunyai grade 90-96,5 dapat digunakan pada industri, sedangkan ethanol yang mempunyai grade 96-99,5 dapat digunakan sebagai campuran untuk miras dan bahan dasar industri farmasi. Sementara itu ethanol yang dimanfaatkan sebagai campuran bahan bakar untuk kendaraan harus betul- betul kering dan anhydrous supaya tidak korosif. Dalam hal ini ethanol harus mempunyai grade sebesar 99,5-100. Perbedaan besarnya grade akan berpengaruh terhadap proses konversi karbohidrat menjadi gula glukosa larut air. Selain dari bahan baku tanaman yang mengandung pati atau karbohidrat, bio-ethanol dapat diproduksi juga dari bahan tanaman yang mengandung selulosa. Namun dengan adanya lignin, proses penggulaannya menjadi lebih sulit, sehingga pembuatan bio-ethanol dari selulosa tidak terlalu direkomendasikan. Identifikasi Sistem Identifikasi sistem dilakukan untuk menemukan determinan dari gaji pokok. Alat bantu yang digunakan adalah Influencing Diagram. Dengan menggunakan Influencing Diagram ini dapat digambarkan bahwa gaji pokok diperoleh dengan menentukan terlebih dahulu nilai total yang dimiliki oleh seorang karyawan. Nilai total tersebut diperoleh dari nilai jabatan job value dan person value sebagai pemangku jabatan. Nilai jabatan ditentukan oleh model kompetensi jabatan dan person value ditentukan oleh kompetensi yang dimiliki oleh pemangku jabatan. Nilai toal kemudian dikonversi menjadi gaji pokok menggunakan faktor anggaran yang ditetapkan oleh perusahaan. Adapun influencing diagram dimaksud dapat dilihat pada Gambar 9 berikut : Gambar 9. Influencing Diagram Sistem Penghitungan Gaji Pokok Gaji Pokok Job Value Person Value Nilai Relatif Kompetensi Model Kompetensi Jabatan Kompetensi Pemangku Jabatan Total Value Identifikasi Uraian Jabatan Jumlah jabatan yang dijadikan ruang lingkup dalam penelitian ini adalah 20 dua puluh jabatan. Adapun ke 20 dua puluh jabatan tersebut yang uraian jabatannya diidentifikasi adalah 1 General Manager, 2 Plant Manager, 3 Supply Chain and By Product Manager, 4 Finance Administration Manager, 5 Feedstock Superintendent, 5 HSE Superintendent, 7 Maintenance Superintendent, 8 Technology Superintendent, 9 Pengembangan Tanaman Supervisor, 10 HR GA Supervisor, 11 Public Relaton Supervisor, 12, Process Supervisor, 13 Maintenance Planning Control Supervisor, 14 Mechanical Supervisor, 15 Electrical Supervisor, 16 Warehouse Supervisor, 17 Process Engineering Supervisor, 18 Laboratory Supervisor, 19 Port Panjang and Bay Product Supervisor dan 20 Utility Supervisor. Jabatan-jabatan manajerial ini memiliki 25 dua puluh lima orang pemangku jabatan, karena ada beberapa jabatan yang posisi pemangku jabatannya lebih dari 1 satu. Semua Jabatan tadi sudah dilengkapi dengan uraian jabatan, yang menjelaskan dengan rinci tugas dan tanggung-jawab masing-masing jabatan, berikut ukuran-ukuran keberhasilan kinerja yang diharapkan. Dengan demikian uraian jabatan merupakan data sekunder yang digunakan dalam penelitian ini. Adapun uraian jabatan lengkap keduapuluh jabatan manajerial yang ada di PT XYZ dapat dilihat pada Lampiran 1. Pemodelan Kompetensi Jabatan Seperti yang sudah diuraikan pada bagian Metodologi Penelitian, pemodelan kompetensi dapat dilakukan dengan beberapa metode, yakni metode survey, behavior event interview BEI, expert panel panel ahli, expert system sistem pakar dan observasi pengamatan. Dengan pertimbangan cost- effectiveness efektivitas biaya, metode yang digunakan pada penelitian ini adalah metode expert panel panel ahli. Adapun panel ahli yang dipilih dalam penelitian ini adalah Senior Manager Sumberdaya Manusia dari sub-holding company, yang juga menjadi perancang organisasi untuk PT XYZ, General Manager PT XYZ yang mewakili direksi sebagai pimpinan tertinggi operasional PT XYZ di lokasi pabrik, dan seorang konsultan ahli organisasi yang sudah berpengalaman lebih dari 20 tahun termasuk lebih dari 5 tahun di perusahaan berbasis agroindustri. Pemodelan kompetensi jabatan dilakukan oleh panel ahli menggunakan 20 dua puluh kompetensi pembeda yang ditemukan oleh Spencer Spencer, yaitu orientasi berprestasi achievement orientation, kepedulian terhadap keteraturan concern for order, inisiatif initiative, pencarian informasi information seeking, pemahaman hubungan antar manusia interpersonal understanding, orientasi pada pelayanan pelanggan customer service orientation, dampak dan pengaruh impact and influence, pemahaman keorganisasian organizational awareness, membangun jejaring relationship building, mengembangkan orang lain developing others, pengarahan directiveness, kerjasama teamwork and cooperation, kepemimpinan team leadership, pemikiran analitis analytical thinking, pemikiran konseptual conceptual thinking, pengendalian diri self-control, keyakinan diri self- confidence, fleksibilitas flexibility, komitmen berorganisasi organizational commitment dan pengembangan keahlian expertise development. Berikut ini akan diuraikan satu persatu jabatan yang dijadikan ruang lingkup penelitian beserta model kompetensi jabatan yang dihasilkan oleh panel ahli : 1. General Manager Jabatan General Manager di PT XYZ memiliki tujuan jabatan merencanakan, mengkoordinir dan mengendalikan perusahaan yang mencakup seluruh kegiatan pengoperasian pabrik, termasuk di dalamnya administrasi dan keuangan serta supply chain dan by product. Pemangku jabatan harus menjamin kegiatan operasional pabrik berjalan sesuai dengan kebijakan, prosedur dan persyaratan perundangan, keselamatan, kesehatan dan lingkungan kerja, dalam rangka menghasilkan produk yang berkualitas sesuai target dan tujuan perusahaan. Adapun tanggung jawab utama dari jabatan ini adalah 1 membuat rencana kerja strategis maupun teknis berkaitan dengan target-target perusahaan, 2 memonitor kegiatan perusahaan mencakup operasional pabrik, administrasi keuangan dan supply chain, 3 menyusun rencana dan mengontrol anggaran biaya modal dan anggaran biaya operasional perusahaan untuk dilaksanakan sesuai dengan rencana dan dan target yang telah ditentukan, 4 mengidentifikasi potensi, mengevaluasi, mendorong serta membina bawahan melalui coaching dan mentoring agar meningkatkan kompetensi dan kinerja bawahan dan 5 menjadi panutan dan memastikan kegiatan perusahaan berjalan sesuai dengan rencana strategis dan operasional. Uraian jabatan tersebut dijadikan acuan bagi panel ahli dalam memberikan pendapatnya dalam merumuskan model kompetensi jabatan untuk jabatan General Manager. Adapun hasil dari proses pemodelan kompetensi untuk jabatan ini dapat dilihat pada Tabel 3 berikut : Tabel 3. Model kompetensi jabatan General Manager No Kompetensi Level 1 Kepemimpinan 4 2 Pemahaman keorganisasian 5 3 Membangun jejaring 5 4 Pemikiran konseptual 3 5 Komitmen berorganisasi 5 6 Pengarahan 5 7 Mengembangkan orang lain 4 8 Kepedulian terhadap keteraturan 5 9 Dampak dan pengaruh 4 10 Orientasi pada prestasi 4 Dari Tabel 3 terlihat bahwa untuk jabatan General Manager diperoleh 10 sepuluh kompetensi sebagai model kompetensi jabatan. Adapun kompetensi yang memiliki level terendah untuk jabatan ini adalah kompetensi Pemikiran konseptual, yakni level 3 tiga. Sedangkan level kompetensi tertinggi yang dibutuhkan adalah kompetensi Pemahaman keorganisasian, Membangun jejaring, Komitmen berorganisasi, Pengarahan dan Kepedulian terhadap keteraturan, yakni level 5 lima. 2. Plant Manager Jabatan Plant Manager di PT XYZ memiliki tujuan jabatan merencanakan, mengkoordinir dan mengendalikan pengoperasian pabrik yang mencakup kegiatan operation, engineering dan maintenance serta menjamin kegiatan operasional produksi yang sesuai dengan kebijakan, prosedur, dan persyaratan perundangan keselamatan, kesehatan dan lingkungan kerja agar pabrik dapat berjalan dengan lancar dan efisien untuk menghasilkan produk yang berkualitas sesuai target dan tujuan perusahaan. Adapun tanggung jawab utama dari jabatan ini adalah 1 membuat rencana kerja strategis maupun teknis dan target-target produksi di plant serta mengelola limbah berdasarkan strategi perusahaan, guna memastikan produksi ethanol yang optimal dan berkelanjutan, 2 memonitor kegiatan operasional pabrik mencakup operation, engineering dan maintenance agar mencapai target-target produksi yang telah disusun, 3 memonitor perencanaan penggunaan material, mesin dan sumber daya manusia dalam kegiatan operasional pabrik secara efektif dan efisien, 4 menyusun rencana dan mengontrol anggaran biaya modal dan anggaran biaya operasional pabrik untuk dilaksanakan sesuai dengan rencana dan dan target yang telah ditentukan, 5 mengidentifikasi potensi, mengevaluasi, mendorong serta membina bawahan melalui coaching dan mentoring agar meningkatkan kompetensi dan kinerja bawahan dan 6 menjadi panutan dan memastikan kegiatan pengoperasian pabrik berjalan sesuai aspek keselamatan kerja, mengukur kinerja HSEQ di departemen produksi, dan melakukan tindakan agar keselamatan dan kesehatan kerja dapat tercapai. Hasil dari proses pemodelan kompetensi untuk jabatan Plant Manager dapat dilihat pada Tabel 4 berikut : Tabel 4. Model kompetensi jabatan Plant Manager No Kompetensi Level 1 Kepakaran 3 2 Kepedulian terhadap keteraturan 4 3 Kepemimpinan 4 4 Orientasi pada prestasi 4 5 Komitmen berorganisasi 4 6 Pemahaman keorganisasian 4 7 Pemikiran konseptual 2 8 Pemikiran analistis 4 9 Mengembangkan orang lain 4 10 Kerjasama 4 11 Inisiatif 4 Dari Tabel 4 di atas dapat dilihat bahwa untuk jabatan Plant Manager terdapat 11 sebelas kompetensi yang muncul sebagai model kompetensi. Adapun kompetensi yang memiliki level terendah untuk jabatan ini adalah Pemikiran konseptual, yakni level 2 dua. Sedangkan hampir semua kompetensi lainnya dibutuhkan level 4 empat kecuali kompetensi Kepakaran, level 3 tiga. 3. Supply Chain and By Product Manager Jabatan Supply Chain and By Product Manager di PT XYZ memiliki tujuan jabatan menyusun strategi, memonitor dan mengevaluasi ketersediaan bahan baku dan pengiriman produk, guna memastikan kelancaran produksi dan penjualan produk, yang memberi keuntungan optimal. Adapun tanggung jawab utama dari jabatan ini adalah 1 menyusun strategi ketersediaan bahan baku melalui kebun inti, kemitraan, maupun pembelian secara langsung untuk memenuhi kebutuhan pabrik, 2 menyusun rencana kerja dan anggaran untuk keperluan pemenuhan bahan baku dan pengiriman produk sesuai dengan target produksi yang telah ditetapkan, 3 mengendalikan pelaksanaan operasional penyediaan dan pembelian bahan baku, dan pengiriman produk sehingga menunjang proses produksi, 4 memberikan solusi pendanaan yang optimal untuk kebutuhan feedstock sehingga didapat nilai yang lebih ekonomis dalam pengadaan singkong, 5 memonitor adanya hubungan kerja yang berkelanjutan dengan pihak-pihak yang terkait dengan penyediaan dan pembelian bahan baku serta regulator, 6 mengidentifikasi potensi, mengevaluasi, mendorong serta membina bawahan melalui coaching dan mentoring agar meningkatkan kompetensi dan kinerja bawahan dan 7 menjadi panutan, serta memastikan kegiatan pengoperasian pabrik berjalan sesuai aspek keselamatan kerja, mengukur kinerja HSEQ di departemen produksi, dan melakukan tindakan agar keselamatan dan kesehatan kerja dapat tercapai. Adapun model kompetensi yang dihasilkan untuk jabatan Supply Chain and By Product Manager dapat dilihat pada Tabel 5 berikut : Tabel 5. Model kompetensi jabatan Supply Chain and By Product Manager No Kompetensi Level 1 Orientasi pada prestasi 4 2 Membangun jejaring 4 3 Komitmen berorganisasi 3 4 Kepemimpinan 4 5 Pemikiran konseptual 3 6 Pencarian informasi 4 7 Kepakaran 3 8 Kepedulian terhadap keteraturan 4 9 Inisiatif 4 10 Dampak dan pengaruh 3 11 Kerjasama 4 12 Mengembangkan orang lain 4 13 Pemikiran analistis 4 14 Orientasi pada pelayanan pelanggan 3 15 Pengendalian diri 4 Pada Tabel 5 terlihat bahwa jabatan Supply Chain and By Product Manager memiliki jumlah kompetensi yang paling banyak diantara semua jabatan manajerial yang ada, yakni 15 lima belas. Semua kompetensi yang dibutuhkan pada jabatan ini berkisar pada level 3 tiga dan 4 empat. 4. Finance Administration Manager Jabatan Finance Administration Manager di perusahaan ini memiliki tujuan merencanakan, mengkoordinir dan mengendalikan sumberdaya keuangan dan manusia di perusahaan guna mendukung kelancaran kegiatan operasional perusahaan. Tanggung jawab utama dari jabatan ini adalah 1 membuat rencana kerja strategis maupun operasional yang berkaitan dengan sumberdaya keuangan, general affairs dan manusia guna mendukung kegiatan operasional perusahaan, 2 menyusun rencana dan mengontrol anggaran biaya modal dan anggaran biaya operasional perusahaan untuk dilaksanakan sesuai dengan rencana dan dan target yang telah ditentukan, 3 mengidentifikasi potensi, mengevaluasi, mendorong serta membina bawahan melalui coaching dan mentoring agar meningkatkan kompetensi dan kinerja bawahan dan 4 menjadi panutan dan memastikan kegiatan keuangan dan administrasi perusahaan berjalan sesuai dengan strategi dan rencana kerja yang telah ditetapkan. Model kompetensi yang dihasilkan untuk jabatan Finance Administration Manager ditunjukkan pada Tabel 6 berikut : Tabel 6. Model kompetensi jabatan Finance Administration Manager No Kompetensi Level 1 Kepedulian terhadap keteraturan 4 2 Komitmen berorganisasi 4 3 Pemahaman keorganisasian 4 4 Kepakaran 3 5 Membangun jejaring 3 6 Pemikiran konseptual 3 7 Orientasi pada prestasi 4 8 Pemikiran analistis 4 9 Mengembangkan orang lain 4 10 Orientasi pada pelayanan pelanggan 4 11 Dampak dan pengaruh 3 12 Inisiatif 4 Dari Tabel 6 di atas dapat dilihat bahwa untuk jabatan Finance Administration Manager terdapat 12 dua belas kompetensi yang muncul sebagai model kompetensi. Sama halnya dengan jabatan Supply Chain and By Product Manager, semua kompetensi yang dibutuhkan pada jabatan ini berkisar pada level 3 tiga dan 4 empat. 5. HSE Superintendent Jabatan HSE Superintendent di PT XYZ memiliki tujuan jabatan mengarahkan dan memonitor, sistem dan program HSE yang mengacu pada kebijakan korporasi untuk mengembangkan Sistem Manajemen HSEQ, mengikuti strategi yang dimiliki oleh masing-masing bisnis unit, guna mencapai tingkat ISRS yang optimal. Jabatan ini memiliki tanggung jawab utama 1 mengkoordinasikan dan memonitor implementasi seluruh aspek dan peraturan lingkungan keselamatan dan kesehatan kerja di dalam organisasi guna mencegah dan menanggulangi terjadinya kebakaran, peledakkan, kecelakaan, penyakit akibat kerja dan pencemaran lingkungan, 2 mengarahkan dan mengkoordinasikan implementasi sistem manajemen HSE dengan masing-masing penanggung jawab HSE di bisnis unit dan Tim ISRS7 yang telah ditunjuk guna memastikan berjalannya 15 lima belas butir proses manajemen yang sesuai standar dan terjadi peningkatan secara berkesinambungan, 3 memonitor dan mengevaluasi hasil identifikasi resiko atau sumber bahaya di perusahaan guna menghindari terjadinya kejadian yang tidak diinginkan, 4 memastikan terdapatnya kegiatan kampanye K3 di setiap bisnis unit agar terbangun budaya kerja aman atau safety first agar menciptakan suasana kerja yang aman karyawan dan lingkungan, 5 menyusun kebijakan HSEQ yang terkait dengan pembuatan prosedur HSE di lapangan agar terkontrol dengan sistematis, 6 memonitor dan mengkoordinasikan kepatutan perusahaan dalam beroperasi dengan sesuai peraturan-peraturan yang berlaku di tingkat daerah, nasional, dan internasional dan 7 mengidentifikasi potensi, mengevaluasi, mendorong serta membina bawahan melalui coaching dan mentoring agar meningkatkan kompetensi dan kinerja bawahan. Hasil dari proses pemodelan kompetensi untuk jabatan HSE Superintendent dapat dilihat pada Tabel 7 berikut : Tabel 7. Model kompetensi jabatan HSE Superintendent No Kompetensi Level 1 Kepakaran 3 2 Kepedulian terhadap keteraturan 4 3 Orientasi pada prestasi 3 4 Pengarahan 4 5 Pemikiran konseptual 3 6 Komitmen berorganisasi 4 7 Dampak dan pengaruh 3 8 Inisiatif 4 9 Pemikiran analistis 3 10 Kerjasama 4 11 Pemahaman keorganisasian 3 Untuk jabatan HSE Superintendent terlihat pada tabel di atas bahwa terdapat 11 sebelas kompetensi yang muncul sebagai model kompetensi. Semua kompetensi yang muncul juga level-nya berkisar antara level 3 tiga dan 4 empat. 6. Maintenance Superintendent Jabatan Maintenance Superintendent di PT XYZ memiliki tujuan jabatan merencanakan dan mengendalikan kegiatan pemeliharaan kilang, preventive, predictive, dan breakdown meliputi : alat-alat produksi dan penunjang untuk mencapai kehandalan peralatan pabrik yang efektif dan efisien serta berkualitas. Jabatan ini memiliki tanggung jawab untuk 1 membuat rencana kerja dan anggaran di bagian maintenance agar pemeliharaan peralatan produksi pabrik maupun penunjang berjalan sesuai rencana, baik waktu maupun anggaran, 2 merencanakan dan mengkoordinir pelaksanaan kegiatan pemeliharaan agar dapat memenuhi kebutuhan operasional dan perawatan pabrik, 3 melakukan monitoring terhadap kegiatan pemeliharaan peralatan pabrik serta modifikasi untuk meminimalisir downtime yang tidak terencana, 4 mengidentifikasi potensi, mengevaluasi, mendorong serta membina bawahan melalui coaching dan mentoring agar meningkatkan kompetensi dan kinerja bawahan, 5 meninjau kegiatan di bagian pemeliharaan berjalan sesuai kebijakan dan prosedur keselamatan kerja, meninjau kecelakaan atau insiden yang terjadi, dan melakukan tindakan agar keselamatan dan kesehatan kerja dapat tercapai. Model kompetensi yang dihasilkan untuk jabatan Maintenance Superintendent ditunjukkan pada Tabel 8 berikut : Tabel 8. Model kompetensi jabatan Maintenance Superintendent No Kompetensi Level 1 Pengarahan 2 2 Kepakaran 3 3 Orientasi pada pelayanan pelanggan 3 4 Kepedulian terhadap keteraturan 3 5 Pemikiran analistis 2 6 Dampak dan pengaruh 2 7 Orientasi pada prestasi 3 8 Pemikiran konseptual 2 Pada Tabel 8 di atas dapat dilihat bahwa untuk jabatan Maintenance Superintendent terdapat 8 delapan kompetensi yang muncul sebagai model kompetensi, yang semuanya berkisar pada level 2 dua dan 3 tiga. 7. Feedstock Superintendent Jabatan Feedstock Superintendent di PT XYZ memiliki tujuan jabatan memastikan implementasi ketersediaan bahan baku dengan perencanaan dan pengendalian yang baik secara kuantitas dan kualitas, untuk memenuhi kebutuhan pabrik. Adapun tanggung jawab utama jabatan ini adalah 1 menyusun perencanaan dan pengendalian pemanfaatan bahan baku kebun inti sehingga sesuai dengan kebutuhan produksi, 2 memonitor dan mengevaluasi kualitas bahan baku yang berasal dari masing-masing sumber bahan baku sehingga dapat ditentukan strategi berikutnya, 3 mengindentifikasi perkembangan tata niaga singkong berdasarkan analisa data di lapangan untuk mengoptimalkan pengadaan feedstock, 4 menerapkan skema penyaluran dana yang sesuai kepada pihak-pihak yang berkepentingan petani, agen, mitra sehingga dapat dijalankan sesuai kebutuhan, 5 memastikan adanya hubungan kerja yang berkelanjutan dengan pihak-pihak agen, mitra, lapak, supplier yang terkait dengan penyediaan dan pembelian bahan baku, 6 mengidentifikasi potensi, mengevaluasi, mendorong serta membina bawahan melalui coaching dan mentoring agar meningkatkan kompetensi dan kinerja bawahan, 7 menerapkan kebijakan dan prosedur keselamatan kerja di bagian feedstocklogistic, berpartisipasi jika diperlukan dalam permasalahan HSEQ, dan melakukan tindakan agar keselamatan dan kesehatan kerja dapat tercapai. Hasil dari proses pemodelan kompetensi untuk jabatan Feedstock Superintendent dapat dilihat pada Tabel 9 berikut : Tabel 9. Model kompetensi jabatan Feedstock Superintendent No Kompetensi Level 1 Orientasi pada prestasi 3 2 Membangun jejaring 3 3 Kepakaran 3 4 Pencarian informasi 3 5 Pemikiran analistis 3 6 Fleksibilitas 3 7 Dampak dan pengaruh 2 8 Inisiatif 3 9 Kerjasama 3 Terlihat pada tabel di atas bahwa untuk jabatan Feedstock Superintendent terdapat 9 sembilan kompetensi yang muncul sebagai model kompetensi, yang hampir semuanya pada level 3 tiga, kecuali kompetensi Dampak dan pengaruh, yakni pada level 2 dua. 8. Technology Superintendent Jabatan Technology Superintendent di PT XYZ memiliki tujuan jabatan merencanakan dan mengendalikan operasional technical support meliputi engineering, plant inspection, laboratorium dan kontrol material sehingga pabrik dapat beroperasi dengan baik dengan tingkat reliabilitas yang optimal dan efisien serta sesuai dengan aspek keselamatan, kesehatan, dan lingkungan. Adapun tanggung jawab utama jabatan dari ini adalah 1 merencanakan program kerja dan anggaran biaya bagian technical material, inspection, engineering dan laboratorium guna menunjang kelancaran operasional pabrik, 2 merencanakan dan mengkoordinir kegiatan bagian technical agar dapat menjamin operasional pabrik yang berkelanjutan, 3 mengevaluasi dan mereview kinerja proses produksi dan memonitor kajian engineering untuk menjaga kehandalan, serta meningkatkan efisiensi maupun produktivitas pabrik, 4 mengeluarkan rekomendasi hasil dari monitoring dan evaluasi data operasional sehingga peralatan dan proses produksi berjalan lancar menghasilkan produk yang bermutu, 5 mengidentifikasi potensi, mengevaluasi, mendorong serta membina bawahan melalui coaching dan mentoring agar meningkatkan kompetensi dan kinerja bawahan, 6 meninjau kegiatan di bagian technical berjalan sesuai kebijakan dan prosedur keselamatan kerja, menyelidiki kecelakaaninsiden yang terjadi dan melakukan tindakan agar keselamatan dan kesehatan kerja dapat tercapai. Model kompetensi yang dihasilkan untuk jabatan Technology Superintendent ditunjukkan pada Tabel 10 berikut : Tabel 10. Model Kompetensi Jabatan Technology Superintendent No Kompetensi Level 1 Kepakaran 3 2 Kepedulian terhadap keteraturan 3 3 Pemikiran konseptual 2 4 Pemikiran analistis 3 5 Dampak dan pengaruh 2 6 Orientasi pada prestasi 3 7 Orientasi pada pelayanan pelanggan 2 8 Kepemimpinan 3 9 Inisiatif 3 10 Pencarian informasi 3 Pada Tabel 10 terlihat bahwa untuk jabatan Technology Superintendent terdapat 10 sepuluh kompetensi yang muncul sebagai model kompetensi. Semua kompetensi yang dibutuhkan oleh jabatan ini berkisar pada pada level 2 dua dan 3 tiga. 9. HR GA Supervisor Jabatan HR GA Supervisor memiliki tujuan jabatan melakukan pengaturan, koordinasi dan pengendalian pelaksanaan operasional HR, hubungan industrial dan pelayanan umum, sesuai peraturan dan kebutuhan guna mendukung kelancaran kegiatan operasional perusahaan. Adapun tanggung jawab utama dari jabatan ini adalah 1 membuat rencana kerja dan anggaran kegiatan operasional HR dan pelayanan umumGA sehingga tersedia anggaran yang memadai sesuai dengan kebutuhan operasional perusahaan, 2 mengontrol rencana kerja dan evaluasi pengeluaran biaya untuk kegiatan HR pelayanan umum guna memastikan efektifitas pemakaian anggaran, 3 melaksanakan dan mengkoordinasi pelaksanaan kegiatan HR rekrutmen, pelatihan, penilaian kinerja, konseling, pemutusan hubungan kerja sesuai kebutuhan perusahaan guna kelancaran kegiatan operasional, 4 melakukan koordinasi kegiatan industrial relation dengan instansi pemerintah dan penyedia tenaga kerjaoutsourcing serta koordinasi employee relation sesuai dengan prosedur, dan peraturan perusahaan yang berlaku, 5 melakukan koordinasi dan memonitor pelaksanaan kegiatan pelayanan umum transportasi, fasilitas perlengkapan kerja, konsumsi, kebersihan mess sesuai kebutuhan perusahaan guna kelancaran kegiatan operasional, 6 menyusun prosedur kerja untuk HR dan pelayananan umumGA sesuai aturan perusahaan dan memperbaharuinya apabila dibutuhkan agar dapat menjaga keteraturan kegiatan operasional, 7 mengidentifikasi potensi, mengevaluasi, mendorong serta membina bawahan melalui coaching dan mentoring agar meningkatkan kompetensi dan kinerja bawahan, 8 memastikan kegiatan operasional berjalan sesuai aspek HSE agar keselamatan dan kesehatan kerja karyawan dapat terpenuhi, serta menyiapkan laporan Lost Time Accident dan Penyakit Akibat Kerja ke Depnaker. Model kompetensi yang dihasilkan untuk jabatan HR GA Supervisor ditunjukkan pada Tabel 11 berikut : Tabel 11. Model kompetensi jabatan HR GA Supervisor No Kompetensi Level 1 Pemahaman keorganisasian 2 2 Kepedulian terhadap keteraturan 3 3 Membangun jejaring 2 4 Pemikiran analistis 2 5 Orientasi pada pelayanan pelanggan 2 6 Kerjasama 2 7 Pengarahan 1 8 Kepercayaan diri 2 9 Kepakaran 1 10 Mengembangkan orang lain 2 11 Orientasi pada prestasi 2 Pada Tabel 11 terlihat bahwa untuk jabatan HR GA Supervisor terdapat 11 sebelas kompetensi yang muncul sebagai model kompetensi. Ada dua kompetensi yang hanya dibutuhkan pada level 1 satu, yakni Pengarahan dan Kepakaran. Sedangkan hampir semua kompetensi lainnya dibutuhkan pada level 2 dua, kecuali Kepedulian terhadap keteraturan level 3 tiga. 10. Public Relation Supervisor Jabatan Public Relation Supervisor memiliki tujuan jabatan melakukan koordinasi, menjalin komunikasi dan memastikan hubungan kerja dengan stakeholder terkait instansi pemerintah, masyarakat sekitar, organisasi profesi, media massa, karyawan, corporate tercipta dengan baik dan harmonis, guna mendukung kelancaran kegiatan operasional perusahaan. Adapun tanggung jawab utama jabatan ini adalah 1 membuat rencana kerja dan anggaran operasional kegiatan kehumasan, community development, dan perizinan kegiatan operasional perusahaan sesuai dengan kebutuhan perusahaan, 2 mengontrol rencana kerja dan evaluasi pengeluaran biaya untuk kegiatan kehumasan, community development perijinan guna memastikan efektifitas pemakaian anggaran, 3 mengevaluasi proposal partisipasi danakegiatan dari pihak ketiga guna disesuaikan dengan anggaran yang sudah ditetapkan dalam rangka menunjangmeningkatkan citra perusahaan, 4 memberikan informasi resmi mengenai kegiatan operasional perusahaan ke Pihak III guna menjaga hubungan dan citra perusahaan, 5 memonitor dan menindaklanjuti perizinan-perizinan operasional perusahaan guna memastikan perusahaan memenuhi kewajiban sesuai dengan peraturan yang berlaku, 6 menjalin dan menjaga komunikasi yang efektif dan lancar dengan pihak ketiga instansi pemerintah, masyarakat, organisasi kemasyarakat, media agar tercipta hubungan kerja yang harmonis dan kondusif, 7 mengidentifikasi potensi, mengevaluasi, mendorong serta membina bawahan melalui coaching dan mentoring agar meningkatkan kompetensi dan kinerja bawahan, 8 memastikan kegiatan operasional berjalan sesuai aspek HSE agar keselamatan dan kesehatan kerja karyawan dapat terpenuhi. Model kompetensi yang dihasilkan untuk jabatan Public Relation Supervisor ditunjukkan pada Tabel 12 berikut : Tabel 12. Model kompetensi kabatan Public Relation Supervisor No Kompetensi Level 1 Membangun jejaring 3 2 Pemahaman hubungan antar pribadi 3 3 Kepakaran 2 4 Orientasi pada pelayanan pelanggan 3 5 Pencarian informasi 2 6 Orientasi pada prestasi 2 7 Fleksibilitas 3 8 Kepercayaan diri 3 9 Kerjasama 3 10 Dampak dan pengaruh 3 11 Inisiatif 2 Pada Tabel 12 terlihat bahwa untuk jabatan Public Relation Supervisor terdapat 11 sebelas kompetensi yang muncul sebagai model kompetensi. Semua kompetensi yang dibutuhkan oleh jabatan ini berkisar pada pada level 2 dua dan 3 tiga. 11. Process Supervisor Jabatan Process Supervisor memiliki tujuan jabatan mengkoordinir dan mengevaluasi engineering proses produksi dengan berdasarkan desain atau modifikasi rancangan proses produksi, dengan memperhatikan aspek HSE guna menjamin produksi yang optimal. Tanggung jawab utama jabatan ini adalah 1 merencanakan, memonitor dan mengkoordinir kegiatan analisapengkajian kondisi dan kinerja proses produksi guna menjamin kualitas proses produksi, 2 merencanakan, memonitor dan mengkoordinir kegiatan analisapengkajian kondisi dan kinerja proses produksi guna menjamin kualitas proses produksi, 3 memberikan rekomendasi engineering berupa tindakan pengoperasian pabrik guna meningkatkan optimasi proses produksi dengan efektif dan efisien, 4 memberikan rekomendasi engineering berupa tindakan pengoperasian pabrik guna meningkatkan optimasi proses produksi dengan efektif dan efisien, 5 mengidentifikasi potensi , mengevaluasi, mendorong serta membina bawahan melalui coaching dan mentoring agar meningkatkan kompetensi dan kinerja bawahan, 6 menerapkan kebijakan dan prosedur keselamatan kerja, menyelidiki kecelakaaninsiden yang terjadi, dan melakukan tindakan agar keselamatan dan kesehatan kerja dapat tercapai. Model kompetensi yang dihasilkan untuk jabatan Process Supervisor ditunjukkan pada Tabel 13 berikut : Tabel 13. Model Kompetensi Jabatan Process Supervisor No Kompetensi Level 1 Kepakaran 2 2 Pengarahan 2 3 Pemikiran analistis 2 4 Orientasi pada prestasi 2 5 Kepemimpinan 2 6 Pemahaman keorganisasian 2 7 Pencarian informasi 2 8 Pemahaman hubungan antar pribadi 2 Pada Tabel 13 terlihat bahwa untuk jabatan Process Supervisor terdapat 8 delapan kompetensi yang muncul sebagai model kompetensi dan semuanya berada pada level 2 dua. 12. Utility Supervisor Jabatan Utility Supervisor memiliki tujuan jabatan memonitor, mengendalikan, dan mengkoordinir seluruh kegiatan operasi utilitas termasuk start-up, menjaga kondisi normal, shutdown plant yang mencakup raw water intake, water treatment plant, waste water treatment plant, compressor, boiler dan steam turbine generator untuk memastikan tercapainya target produksi secara efektif dan efisien. Tanggung jawab utama dari jabatan ini adalah 1 mengkoordinir dan mengawasi pengoperasian unit utilitas sehingga proses produksi bisa berjalan dengan lancar dan terkendali, 2 memonitor data historis operasi di unit utilitas serta menentukan tindaklanjut terhadap penyimpangan yang terjadi untuk memenuhi standar parameter yang diinginkan, target produksi, dan sesuai aturan standar baku mutu lingkungan, 3 mengevaluasi kinerjaperformance unit RWI, WTP, WWTP, Boiler dan STG untuk memberikan usulan alternatif perbaikan serta modifikasi atas penyimpangan yang terjadi, 4 melakukan pemecahan masalah troubleshooting ketika timbul permasalahaan atau terjadi penyimpangan selama beroperasinya peralatan di unit utilities agar mendapatkan solusi yang tepat, cepat, dan aman, 5 memonitor ketersediaan bahan baku, chemical dan bahan penunjang lainnya di seluruh unit utillity demi menjaga kontinuitas operasional, 6 membuat laporan kerja shift supervisor agar dapat digunakan sebagai data baik oleh keperluan supervisor shift selanjutnya maupun bagian yang terkait, 7 mengidentifikasi potensi, mengevaluasi, mendorong serta membina bawahan melalui coaching dan mentoring agar meningkatkan kompetensi dan kinerja bawahan, 8 menerapkan kebijakan dan prosedur keselamatan kerja di bagian operasi, menyelidiki kecelakaaninsiden yang terjadi, dan melakukan tindakan agar keselamatan dan kesehatan kerja dapat tercapai. Model kompetensi yang dihasilkan untuk jabatan Utility Supervisor ditunjukkan pada Tabel 14 berikut : Tabel 14. Model kompetensi jabatan Utility Supervisor No Kompetensi Level 1 Kepakaran 2 2 Orientasi pada prestasi 2 3 Pemikiran analistis 2 4 Kepemimpinan 2 5 Pengarahan 2 6 Kepedulian terhadap keteraturan 2 7 Pemahaman Keorganisasian 2 8 Kerjasama 2 Pada Tabel 14 terlihat bahwa untuk jabatan Utility Supervisor terdapat 8 delapan kompetensi yang muncul sebagai model kompetensi dan juga semuanya berada pada level 2 dua. 13. Maintenance Planning Control Supervisor Jabatan Maintenance Planning Control Supervisor memiliki tujuan jabatan membuat program dan memonitor jadwal pemeliharaan peralatan di pabrik sesuai rencana dan kebutuhan secara sistematis, predictive maupun preventive, agar kerusakan peralatan dapat diminimalisir dan terkontrol dengan baik. Adapun tanggung jawab utama jabatan ini adalah 1 mengevaluasi dan memonitor jumlah kerusakan dan kebutuhan pemeliharaan, mengatur jadwal predictive maupun preventive, guna memastikan tersedia program pemeliharaan yang terencana secara sistematis, 2 memonitor maintenance order, mereview program dan jadwal pemeliharaan, dan mengkoordinasikan kebutuhan di lapangan guna memenuhi rencana operasional produksi, 3 memonitor penggunaan dan ketersediaan material, serta biaya yang dikeluarkan sesuai kebutuhan pemeliharaan agar terkontrol sesuai rencana, 4 mereview notifikasi, melakukan analisa data pemeliharaan peralatan pabrik dengan RCM, dan membuat penjadwalan sesuai persediaan material agar program pemeliharaan dapat terlaksana dengan efektif, 5 mengevaluasi kegiatan pemeliharaan dengan melakukan analisa penggunaan material, man hour, waktu, dan biaya sesuai dengan program pemeliharaan yang telah direncanakan guna membuat yang lebih baik dan efektif, 6 mengidentifikasi potensi, mengevaluasi, mendorong serta membina bawahan melalui coaching dan mentoring untuk meningkatkan kompetensi dan kinerja bawahan, 7 menerapkan kebijakan dan prosedur keselamatan kerja di bagian technical, menyelidiki kecelakaaninsiden yang terjadi, dan melakukan tindakan agar keselamatan dan kesehatan kerja dapat tercapai. Model kompetensi yang dihasilkan untuk jabatan Maintenance Planning Control Supervisor ditunjukkan pada Tabel 15 berikut : Tabel 15. Model kompetensi jabatan Maintenance Planning Control Supervisor No Kompetensi Level 1 Kepakaran 2 2 Pemikiran analistis 2 3 Kepedulian terhadap keteraturan 3 4 Orientasi pada prestasi 2 5 Pengarahan 2 6 Orientasi pada pelayanan Pelanggan 2 7 Pencarian informasi 2 8 Kerjasama 2 9 Inisiatif 2 Pada Tabel 15 terlihat bahwa untuk jabatan Maintenance Planning Control Supervisor terdapat 9 sembilan kompetensi yang muncul sebagai model kompetensi. Hampir semua kompetensi yang dibutuhkan oleh jabatan ini adalah pada level 2 dua, kecuali Kepedulian terhadap keteraturan level 3 tiga. 14. Mechanical Supervisor Jabatan Mechanical Supervisor memiliki tujuan jabatan mengkoordinir, memonitor dan mengevaluasi semua kegiatan pemeliharaan peralatan pabrik rotating, non rotating, workshop baik preventive, predictive, breakdown dan modifikasi agar peralatan pabrik selalu terjamin kehandalannya serta berjalan sesuai dengan fungsinya dalam menunjang kelancaran proses produksi. Jabatan ini bertanggung jawab dalam 1 mengevaluasi kondisi peralatan mechanical, rotating, dan non rotating piping system, HE, Valve, tank, vessel dll, sesuai program maupun kebutuhan, agar dapat beroperasi dengan baik dan optimal, 2 memonitor dan menganalisa permintaan maintenance order untuk peralatan mechanical sesuai program maupun kebutuhan, dan mengkoordinir rencana dan kegiatan pemeliharaan guna menjamin peralatan dapat beroperasi kembali dengan waktu singkat, 3 mengevaluasi kebutuhan material peralatan mechanical untuk program pemeliharaan maupun sesuai kebutuhan sehingga dapat dilakukan dengan tepat waktu, 4 mengevaluasi dan mengkoordinir pelaksanaan program pemeliharaan untuk peralatan mechanical, maupun kebutuhan perbaikanmodifikasi yang telah dilakukan agar memastikan peralatan dapat berfungsi dengan baik sesuai permintaan maintenance order, 5 membuat laporan pekerjaan dan pencatatan data sesuai maintenance order dalam sistem sebagai dokumen agar termonitor penyelesaiannya, 6 mengatur dan melaksanakan kegiatan perbaikan peralatan pada saat diluar jam kerja call out agar kerusakan dapat segera diatasi, 7 memulai pekerjaan sesuai dengan yang dipersyaratkan untuk melaksanakan pekerjaan secara aman, menghindari cara kerja dan sikap kerja yang tidak aman, dan melakukan tindakan agar keselamatan dan kesehatan kerja dapat tercapai. Model kompetensi yang dihasilkan untuk jabatan Mechanical Supervisor ditunjukkan pada Tabel 16 berikut : Tabel 16. Model kompetensi jabatan Mechanical Supervisor No Kompetensi Level 1 Kepakaran 2 2 Pemikiran analistis 2 3 Orientasi pada prestasi 2 4 Kepedulian terhadap keteraturan 3 5 Orientasi pada pelayanan pelanggan 3 6 Pengarahan 3 7 Kerjasama 3 8 Inisiatif 2 9 Pencarian informasi 2 Pada Tabel 16 terlihat bahwa untuk jabatan Mechanical Supervisor terdapat 9 sembilan kompetensi yang muncul sebagai model kompetensi. Semua kompetensi yang dibutuhkan oleh jabatan ini berkisar pada pada level 2 dua dan 3 tiga. 15. Electrical Supervisor Jabatan Electrical Supervisor memiliki tujuan jabatan m erencanakan dan mengkoordinir pemeliharaan peralatan Electrical, sesuai program preventive predictive, maupun kebutuhan, agar peralatan pabrik berjalan sesuai jadwal dan menunjang kelancaran produksi. Tanggung jawab utama dari jabatan ini adalah 1 mengevaluasi kondisi peralatan elektrikal, sesuai program maupun kebutuhan, agar dapat beroperasi dengan baik dan optimal, 2 memonitor dan menganalisa permintaan maintenance order untuk peralatan elektrikal sesuai program maupun kebutuhan, dan mengkoordinir rencana dan kegiatan pemeliharaan guna menjamin peralatan dapat beroperasi kembali dengan waktu singkat, 3 mengevaluasi kebutuhan material peralatan elektrikal untuk program pemeliharaan maupun sesuai kebutuhan sehingga dapat dilakukan dengan tepat waktu, 4 mengevaluasi pelaksanaan program pemeliharaan untuk peralatan elektrikal, maupun kebutuhan perbaikanmodifikasi yang telah dilakukan agar memastikan peralatan dapat berfungsi dengan baik sesuai permintaan maintenance order, 5 memonitor dan mengevaluasi progres permintaan maintenance order untuk peralatan elektrikal, mereview laporan kerja sehingga dapat digunakan sebagai data pemeliharaan yang handal, 6 mengidentifikasi potensi, mengevaluasi, mendorong serta membina bawahan melalui coaching dan mentoring untuk meningkatkan kompetensi dan kinerja bawahan, 7 menerapkan kebijakan dan prosedur keselamatan kerja di bagian technical, menyelidiki kecelakaaninsiden yang terjadi, dan melakukan tindakan agar keselamatan dan kesehatan kerja dapat tercapai. Model kompetensi yang dihasilkan untuk jabatan Electrical Supervisor ditunjukkan pada Tabel 17 berikut : Tabel 17. Model kompetensi jabatan Electrical Supervisor No Kompetensi Level 1 Kepakaran 2 2 Orientasi pada prestasi 2 3 Pemikiran analistis 2 4 Kepedulian terhadap keteraturan 3 5 Pengarahan 2 6 Orientasi pada pelayanan pelanggan 2 7 Pencarian informasi 2 8 Kerjasama 2 9 Inisiatif 2 Pada Tabel 17 terlihat bahwa untuk jabatan Electrical Supervisor terdapat 9 sembilan kompetensi yang muncul sebagai model kompetensi. Hampir semua kompetensi yang dibutuhkan oleh jabatan ini adalah pada level 2 dua, kecuali Kepedulian terhadap keteraturan level 3 tiga. 16. Warehouse Supervisor Jabatan Warehouse Supervisor memiliki tujuan jabatan memonitor dan mengkoordinir kegiatan penerimaan, penyimpanan dan pendistribusian stock material, consumable material dan bahan penunjang proses produksi sehingga tersedia barang stok yang akurat untuk perencanaan produksi. Tanggung jawab utama dari jabatan ini adalah 1 memonitor dan mengkoordinir ketersediaan kebutuhan stock material dan bahan penunjang, sesuai perencanaan, guna kelancaran proses produksi, 2 memonitor dan memastikan distribusi dan penyimpanan stok material dan bahan penunjang sesuai dengan dengan kebutuhan produksi dan terjaga kondisinya, 3 memonitor dan memastikan penerapan MSDS Material Safety Data Sheet maupun COA Certificate of Analysis dalam kegiatan penerimaan, distribusi, dan penyimpanan stock material dan bahan penunjang untuk menghindari resiko yang mengakibatkan kerugian dan keterlambatan, 4 mengendalikan dan mengawasi tingkat stock minimum dan maksimum guna menjaga kelancaran proses produksi, 5 mengidentifikasi potensi, mengevaluasi, mendorong serta membina bawahan melalui coaching dan mentoring agar meningkatkan kompetensi dan kinerja bawahan, 6 menerapkan kebijakan dan prosedur keselamatan kerja di bagian technical, menyelidiki kecelakaaninsiden yang terjadi, dan melakukan tindakan agar keselamatan dan kesehatan kerja dapat tercapai. Model kompetensi yang dihasilkan untuk jabatan Warehouse Supervisor ditunjukkan pada Tabel 18 berikut : Tabel 18. Model kompetensi jabatan Warehouse Supervisor No Kompetensi Level 1 Kepedulian terhadap keteraturan 3 2 Orientasi pada prestasi 2 3 Pemikiran analistis 2 4 Orientasi pada pelayanan pelanggan 2 5 Kerjasama 2 6 Kepakaran 2 7 Pengarahan 2 8 Inisiatif 2 9 Pencarian informasi 2 10 Membangun jejaring 5 Pada Tabel 18 terlihat bahwa untuk jabatan Warehouse Supervisor terdapat 10 sepuluh kompetensi yang muncul sebagai model kompetensi. Hampir semua kompetensi yang dibutuhkan oleh jabatan ini berkisar pada pada level 2 dua, kecuali untuk Kepedulian terhadap keteraturan level 3 tiga dan Membangun jejaring level 5 lima. 17. Process Engineering Supervisor Jabatan Process Engineering Supervisor memiliki tujuan jabatan mengkoordinir dan mengevaluasi engineering proses produksi dengan berdasarkan desain atau modifikasi rancangan proses produksi, dengan memperhatikan aspek HSE guna menjamin produksi yang optimal. Adapun tanggung jawab utama dari jabatan ini adalah 1 merencanakan, memonitor dan mengkoordinir kegiatan analisapengkajian kondisi dan kinerja proses produksi guna menjamin kualitas proses produksi, 2 merencanakan, memonitor dan mengkoordinir kegiatan analisapengkajian kondisi dan kinerja proses produksi guna menjamin kualitas proses produksi, 3 memberikan rekomendasi engineering berupa tindakan pengoperasian pabrik guna meningkatkan optimasi proses produksi dengan efektif dan efisien, 4 memberikan rekomendasi engineering berupa tindakan pengoperasian pabrik guna meningkatkan optimasi proses produksi dengan efektif dan efisien, 5 mengidentifikasi potensi, mengevaluasi, mendorong serta membina bawahan melalui coaching dan mentoring agar meningkatkan kompetensi dan kinerja bawahan, 6 menerapkan kebijakan dan prosedur keselamatan kerja, menyelidiki kecelakaaninsiden yang terjadi, dan melakukan tindakan agar keselamatan dan kesehatan kerja dapat tercapai. Model kompetensi yang dihasilkan untuk jabatan Process Engineering Supervisor ditunjukkan pada Tabel 19 berikut : Tabel 19. Model kompetensi jabatan Process Engineering Supervisor No Kompetensi Level 1 Pemikiran konseptual 2 2 Pemikiran analistis 3 3 Kepakaran 2 4 Pencarian informasi 3 5 Inisiatif 3 Pada Tabel 19 terlihat bahwa untuk jabatan Process Engineering Supervisor terdapat 5 lima kompetensi yang muncul sebagai model kompetensi. Semua kompetensi yang dibutuhkan oleh jabatan ini berkisar pada pada level 2 dua dan 3 tiga. 18. Laboratory Supervisor Jabatan Laboratory Supervisor memiliki tujuan jabatan mengkoordinir dan mengevaluasi terlaksananya kegiatan analisa produk dan kontrol terhadap bahan baku material untuk main product dan by product sehingga didapatkan mutu produk yang berkualitas dan limbah buang yang sesuai dengan standar HSE. Tanggung jawab utama jabatan ini adalah 1 mengkoordinir dan memonitor kegiatan sampling, standarisasi dan validasi reagent, serta kalibrasi peralatan laboratorium sesuai prosedur dan standar sehingga menjamin standar kerja yang berkualitas, 2 merencanakan dan mengkoordinir pelaksanaan penelitian dan uji analisa sesuai kebutuhan guna meningkatkan efisiensi maupun produktivitas pabrik, 3 merencanakan dan menyusun metode analisa yang akan digunakan sebagai pedoman dalam pengujian bahan baku material, main product dan by product sehingga menghasilkan produk yang sesuai standar mutu, 4 memonitor dan memastikan spesifikasi material, chemicals dan equipment tersedia sesuai dengan rencana dan anggaran yang telah ditetapkan, 5 mengidentifikasi potensi, mengevaluasi, mendorong serta membina bawahan melalui coaching dan mentoring agar meningkatkan kompetensi dan kinerja bawahan, 6 menerapkan kebijakan dan prosedur keselamatan kerja di bagian laboratorium, menyelidiki kecelakaaninsiden yang terjadi, dan melakukan tindakan agar keselamatan dan kesehatan kerja dapat tercapai. Model kompetensi yang dihasilkan untuk jabatan Laboratory Supervisor ditunjukkan pada Tabel 20 berikut : Tabel 20. Model kompetensi jabatan Laboratory Supervisor No Kompetensi Level 1 Kepakaran 2 2 Kepedulian terhadap keteraturan 3 3 Pemikiran analistis 2 4 Orientasi pada prestasi 2 5 Inisiatif 2 6 Pencarian informasi 2 7 Orientasi pada pelayanan pelanggan 2 8 Pengarahan 2 9 Kerjasama 2 Pada Tabel 20 terlihat bahwa untuk jabatan Laboratory Supervisor terdapat 9 sembilan kompetensi yang muncul sebagai model kompetensi. Hampir semua kompetensi yang dibutuhkan oleh jabatan ini adalah pada level 2 dua, kecuali Kepedulian terhadap keteraturan level 3 tiga. 19. Pengembangan Tanaman Supervisor Jabatan Pengembangan Tanaman Supervisor memiliki tujuan jabatan melaksanakan dan mengendalikan kegiatan penyediaan bahan baku melalui pembelian, hubungan kemitraan, serta bongkar muat bahan baku dan material penunjang produksi sesuai kebutuhan produksi. Tanggung jawab jabatan dari jabatan ini adalah 1 membuat rencana kerja dan pembelian bahan baku serta biaya operasional bagian feedstock untuk memastikan kegiatan feedstock dilaksanakan sesuai target produksi yang ditetapkan, 2 mengkoordinir dan memastikan penyediaan kebun inti dan pembelian agen, kemitraan, umum bahan baku dilaksanakan dengan akurat sesuai dengan strategi yang ditetapkan, 3 melaksanakan dan mengontrol proses penyediaan dan pembelian bahan baku agar memenuhi standar mutu yang baik sehingga berjalan sesuai aturan-aturan yang berlaku, 4 membuat analisa supply trend bahan baku berdasarkan data musiman dengan lengkap dan akurat untuk analisa tata niaga, 5 menyusun program penyaluran dana kepada supplier yang terjadwal sesuai kebutuhan dan perencanaan feedstock, 6 membina hubungan dengan pemasok agar dapat diterima jumlah cassava yang memadai dan sesuai dengan jadwal yang direncanakan, 7 mengidentifikasi potensi, mengevaluasi, mendorong serta membina bawahan melalui coaching dan mentoring agar meningkatkan kompetensi dan kinerja bawahan, 8 menerapkan kebijakan dan prosedur keselamatan kerja di bagian feedstock, berpartisipasi jika diperlukan dalam permasalahan HSEQ, dan melakukan tindakan agar keselamatan dan kesehatan kerja dapat tercapai. Model kompetensi yang dihasilkan untuk jabatan Pengembangan Tanaman Supervisor ditunjukkan pada Tabel 21 berikut : Tabel 21. Model kompetensi jabatan Pengembangan Tanaman Supervisor No Kompetensi Level 1 Kepakaran 2 2 Orientasi pada prestasi 2 3 Pemikiran Analistis 2 4 Inisiatif 2 5 Pengarahan 2 6 Kerjasama 2 7 Kepedulian terhadap keteraturan 3 Pada Tabel 21 terlihat bahwa untuk jabatan Pengembangan Tanaman Supervisor terdapat 7 stujuh kompetensi yang muncul sebagai model kompetensi. Hampir semua kompetensi yang dibutuhkan oleh jabatan ini adalah pada level 2 dua, kecuali Kepedulian terhadap keteraturan level 3 tiga. 20. Port Panjang Bay Product Supervisor Jabatan Port Panjang Bay Product Supervisor memiliki tujuan jabatan melaksanakan dan mengendalikan kegiatan penyediaan bahan baku melalui pembelian, hubungan kemitraan, serta bongkar muat bahan baku dan material penunjang produksi sesuai kebutuhan produksi. Adapun tanggung jawab utama jabatan ini adalah 1 membuat rencana kerja dan pembelian bahan baku serta biaya operasional bagian feedstock untuk memastikan kegiatan feedstock dilaksanakan sesuai target produksi yang ditetapkan, 2 mengkoordinir dan memastikan penyediaan kebun inti dan pembelian agen, kemitraan, umum bahan baku dilaksanakan dengan akurat sesuai dengan strategi yang ditetapkan, 3 melaksanakan dan mengontrol proses penyediaan dan pembelian bahan baku agar memenuhi standar mutu yang baik sehingga berjalan sesuai aturan-aturan yang berlaku, 4 membuat analisa supply trend bahan baku berdasarkan data musiman dengan lengkap dan akurat untuk analisa tata niaga, 5 menyusun program penyaluran dana kepada supplier yang terjadwal sesuai kebutuhan dan perencanaan feedstock, 6 membina hubungan dengan pemasok agar dapat diterima jumlah cassava yang memadai dan sesuai dengan jadwal yang direncanakan, 7 mengidentifikasi potensi, mengevaluasi, mendorong serta membina bawahan melalui coaching dan mentoring agar meningkatkan kompetensi dan kinerja bawahan, 8 menerapkan kebijakan dan prosedur keselamatan kerja di bagian technical, menyelidiki kecelakaainsiden yang terjadi, dan melakukan tindakan agar keselamatan dan kesehatan kerja dapat tercapai. Model kompetensi yang dihasilkan untuk jabatan Port Panjang Bay Product Supervisor ditunjukkan pada Tabel 22 berikut : Tabel 22. Model kompetensi jabatan Port Panjang Bay Product Supervisor No Kompetensi Level 1 Orientasi pada prestasi 2 2 Kepedulian terhadap keteraturan 2 3 Orientasi pada pelayanan pelanggan 2 4 Kerjasama 2 5 Pemikiran analistis 2 6 Kepakaran 2 7 Membangun jejaring 2 8 Kepemimpinan 1 9 Inisiatif 2 10 Kepercayaan diri 3 Pada Tabel 22 terlihat bahwa untuk jabatan Port Panjang Bay Product Supervisor terdapat 10 sepuluh kompetensi yang muncul sebagai model kompetensi. Hampir semua kompetensi yang dibutuhkan oleh jabatan ini adalah pada level 2 dua, kecuali Kepemimpinan level 1 satu dan Kepercayaan diri level 3 tiga. Dari 20 dua puluh model kompetensi jabatan yang dihasilkan terlihat bahwa jumlah kompetensi yang muncul pada masing-masing jabatan berkisar antara 5 lima sampai dengan 15 lima belas kompetensi. Jumlah yang paling sedikit muncul pada jabatan Process Engineering Supervisor, sedangkan jumlah kompetensi yang paling banyak muncul pada jabatan Supply Chain and By Product Manager. Hampir pada semua jabatan, kompetensi kepakaran expertise muncul dalam model kompetensinya, kecuali untuk jabatan General Manager. Hal ini diduga disebabkan karena jabatan General Manager diharapkan lebih banyak memainkan peran kepemimpinan dibandingkan peran teknikal. Temuan ini juga sejalan dengan temuan Spencer Spencer 1993, yang menyebutkan bahwa pada jabatan senior manajemen, kompetensi kepakaran sudah tidak disebutkan lagi dalam model kompetensi, karena diasumsikan sudah dilewati oleh pemangku jabatan sebelum dia berada pada posisi tersebut. Adapun kompetensi inti core competency manajerial yang ditemukan pada PT XYZ ada 7 tujuh, yakni orientasi pada prestasi, kepedulian terhadap keteraturan, dampak dan pengaruh, pemahaman keorganisasian, pengarahan, pemikiran konseptual dan komitmen terhadap organisasi. Kompetensi inti manajerial adalah kompetensi yang muncul pada semua jabatan manajerial yang diteliti. Temuan ini sesuai juga dengan model kompetensi generik yang ditemukan oleh Spencer Spencer 1993 untuk jabatan senior manajemen. Penghitungan Nilai Relatif Kompetensi Seperti yang disampaikan pada bagian Metodologi Penelitian, proses penghitungan nilai relatif kompetensi bertujuan untuk menentukan nilai masing- masing kompetensi dikaitkan dengan kebutuhan PT XYZ dalam melaksanakan strategi bisnisnya. Dalam penelitian ini penentuan nilai relatif kompetensi untuk kebutuhan PT XYZ dilakukan dengan metode pair wise comparison perbandingan berpasangan menggunakan skala AHP. Adapun rater ahli yang dipilih adalah Senior Manager SDM sub-holding, yang dianggap sebagai pihak yang paling berkepentingan dan netral, mewakili manajemen perusahaan. Dalam melakukan perannya, rater berdiskusi dengan Direksi dan General Manager perusahaan. Adapun tabel nilai kompetensi diperoleh dengan Consistency Ratio 0.0698 sebagai berikut : Tabel 23. Nilai Relatif Kompetensi di PT XYZ No Kompetensi Nilai Relatif 1 Kepakaran 0.1260 2 Orientasi pada prestasi 0.0910 3 Kepemimpinan 0.0738 4 Pengarahan 0.0728 5 Pemikiran analistis 0.0717 6 Mengembangkan orang lain 0.0711 7 Komitmen berorganisasi 0.0692 8 Dampak dan pengaruh 0.0662 9 Pemahaman keorganisasian 0.0546 10 Kepedulian terhadap keteraturan 0.0420 11 Kerjasama 0.0383 12 Inisiatif 0.0369 13 Orientasi pada pelayanan pelanggan 0.0330 14 Pemahaman hubungan antar pribadi 0.0292 15 Membangun jejaring 0.0287 16 Pencarian informasi 0.0235 17 Pengendalian diri 0.0212 18 Kepercayaan diri 0.0180 19 Pemikiran konseptual 0.0166 20 Fleksibilitas 0.0164 Consistensi Ratio yang lebih kecil dari 0.1 menunjukkan bahwa pendapat yang diberikan oleh rater adalah konsisten. Setelah nilai relatif kompetensi diperoleh, nilai masing-masing kompetensi tersebut kemudian didistribusikan pada level 1 satu sampai dengan 5 lima, sesuai dengan hasil FGD dengan formula eksponensial sebagai berikut : dimana : = nilai suatu kompetensi pada level ke - = bobot masing-masing kompetensi = bilangan eksponensial natural = level kompetensi sesuai kamus kompetensi Adapun distribusi nilai kompetensi berdasarkan level ini kemudian dituangkan ke dalam Tabel 24 berikut : Tabel 24. Nilai kompetensi berdasarkan level No. Kompetensi Level 1 2 3 4 5 1 Kepakaran 0.3425 0.9310 2.5308 6.8794 18.7001 2 Orientasi pada prestasi 0.2474 0.6724 1.8278 4.9684 13.5056 3 Kepemimpinan 0.2006 0.5453 1.4823 4.0293 10.9529 4 Pengarahan 0.1979 0.5379 1.4622 3.9747 10.8045 5 Pemikiran analistis 0.1949 0.5298 1.4401 3.9147 10.6412 6 Mengembangkan orang lain 0.1933 0.5254 1.4281 3.8819 10.5522 7 Komitmen berorganisasi 0.1881 0.5113 1.3899 3.7782 10.2702 8 Dampak dan pengaruh 0.1800 0.4892 1.3297 3.6144 9.8250 9 Pemahaman keorganisasian 0.1484 0.4034 1.0967 2.9811 8.1034 10 Kepedulian terhadap keteraturan 0.1142 0.3103 0.8436 2.2931 6.2334 11 Kerjasama 0.1041 0.2830 0.7693 2.0911 5.6842 12 Inisiatif 0.1003 0.2727 0.7412 2.0147 5.4764 13 Orientasi pada pelayanan pelanggan 0.0897 0.2438 0.6628 1.8017 4.8976 14 Pemahaman hubungan antar pribadi 0.0794 0.2158 0.5865 1.5943 4.3337 15 Membangun jejaring 0.0780 0.2121 0.5765 1.5670 4.2595 16 Pencarian informasi 0.0639 0.1736 0.4720 1.2831 3.4877 17 Pengendalian diri 0.0576 0.1566 0.4258 1.1575 3.1464 18 Kepercayaan diri 0.0489 0.1330 0.3615 0.9828 2.6714 19 Pemikiran konseptual 0.0451 0.1227 0.3334 0.9063 2.4637 20 Fleksibilitas 0.0446 0.1212 0.3294 0.8954 2.4340 Dari tabel di atas terlihat bahwa kepakaran merupakan kompetensi yang paling bernilai bagi perusahaan PT XYZ, diikuti oleh kompetensi orientasi prestasi dan kepemimpinan pada peringkat 2 dua dan 3 tiga. Penghitungan Job Value Perhitungan Job Value dilakukan dengan menjumlahkan semua nilai kompetensi sesuai dengan model kompetensi jabatan dengan formula : V j = Dimana : V j = nilai kompetensi ke-i sesuai model kompetensi = Job Value = jumlah kompetensi pada model kompetensi jabatan Diagram input-output penghitungan Job Value dapat dilihat pada Gambar 6 berikut ini : Gambar 10. Diagram Input-Output Penghitungan Job Value Adapun penghitungan job value untuk jabatan General Manager menggunakan Tabel 3 dan Tabel 24 ditunjukkan pada Tabel 25 berikut : Model Kompetensi Jabatan Nilai Relatif Kompetensi Penghitungan Job Value V j = Job Value Nilai Jabatan Tabel 25. Job Value untuk jabatan General Manager No Kompetensi Level Value 1 Kepemimpinan 4 4.0293 2 Pemahaman keorganisasian 5 8.1034 3 Membangun jejaring 5 4.2595 4 Pemikiran konseptual 3 0.3334 5 Komitmen berorganisasi 5 10.2702 6 Pengarahan 5 10.8045 7 Mengembangkan orang lain 4 3.8819 8 Kepedulian terhadap keteraturan 5 6.2334 9 Dampak dan pengaruh 4 3.6144 10 Orientasi pada prestasi 4 4.9684 Job Value 56.4984 Dari Tabel 25 di atas terlihat bahwa 2 kontributor terbesar pada job value jabatan General Manager diberikan oleh kompetensi Pengarahan dan Komitmen berorganisasi. Sedangkan kompetensi yang memberikan kontribusi terkecil pada jabatan ini adalah Pemikiran konseptual. Adapun perhitungan job value untuk jabatan Plant Manager dapat dilihat pada Tabel 26 berikut : Tabel 26. Job Value untuk jabatan Plant Manager No Kompetensi Level Value 1 Kepakaran 3 2.5308 2 Kepedulian terhadap keteraturan 4 2.2931 3 Kepemimpinan 4 4.0293 4 Orientasi pada prestasi 4 4.9684 5 Komitmen berorganisasi 4 3.7782 6 Pemahaman keorganisasian 4 2.9811 7 Pemikiran konseptual 2 0.1227 8 Pemikiran analistis 4 3.9147 9 Mengembangkan orang lain 4 3.8819 10 Kerjasama 4 2.0911 11 Inisiatif 4 2.0147 Job Value 32.606 Dari Tabel 26 di atas terlihat bahwa 2 kontributor terbesar pada job value jabatan Plant Manager diberikan oleh kompetensi Orientasi pada prestasi dan Kepemimpinan. Sedangkan kompetensi yang memberikan kontribusi terkecil pada jabatan ini adalah Pemikiran konseptual. Perhitungan job value untuk jabatan Supply Chain and By Product Manager dapat dilihat pada Tabel 27 berikut : Tabel 27. Job Value untuk jabatan Supply Chain and By Product Manager No Kompetensi Level Value 1 Orientasi pada prestasi 4 4.9684 2 Membangun jejaring 4 1.5670 3 Komitmen berorganisasi 3 1.3899 4 Kepemimpinan 4 4.0293 5 Pemikiran konseptual 3 0.3334 6 Pencarian informasi 4 1.2831 7 Kepakaran 3 2.5308 8 Kepedulian terhadap keteraturan 4 2.2931 9 Inisiatif 4 2.0147 10 Dampak dan pengaruh 3 1.3297 11 Kerjasama 4 2.0911 12 Mengembangkan orang lain 4 3.8819 13 Pemikiran analistis 4 3.9147 14 Orientasi pada pelayanan pelanggan 3 0.6628 15 Pengendalian diri 4 1.1575 Job Value 33.4474 Dari Tabel 27 di atas terlihat bahwa 2 kontributor terbesar pada job value jabatan Supply Chain and By Product Manager diberikan oleh kompetensi Orientasi pada prestasi dan Kepemimpinan. Sedangkan kompetensi yang memberikan kontribusi terkecil pada jabatan ini adalah Orientasi pada pelayanan pelanggan dan Pemikiran konseptual. Perhitungan job value untuk jabatan Finance Administration Manager dapat dilihat pada Tabel 28 berikut : Tabel 28. Job Value untuk jabatan Finance Administration Manager No Kompetensi Level Value 1 Kepedulian terhadap keteraturan 4 2.2931 2 Komitmen berorganisasi 4 3.7782 3 Pemahaman keorganisasian 4 2.9811 4 Kepakaran 3 2.5308 5 Membangun jejaring 3 0.5765 6 Pemikiran konseptual 3 0.3334 7 Orientasi pada prestasi 4 4.9684 8 Pemikiran analistis 4 3.9147 9 Mengembangkan orang lain 4 3.8819 10 Orientasi pada pelayanan pelanggan 4 1.8017 11 Dampak dan pengaruh 3 1.3297 12 Inisiatif 4 2.0147 Job Value 30.4042 Dari Tabel 28 di atas terlihat bahwa 2 kontributor terbesar pada job value jabatan Finance Administration Manager diberikan oleh kompetensi Orientasi pada prestasi dan Pemikiran analistis. Sedangkan kompetensi yang memberikan kontribusi terkecil pada jabatan ini adalah Membangun jejaring dan Pemikiran konseptual. Perhitungan job value untuk jabatan HSE Superintendent dapat dilihat pada Tabel 29 berikut : Tabel 29. Job Value untuk jabatan HSE Superintendent No Kompetensi Level Value 1 Kepakaran 3 2.5308 2 Kepedulian terhadap keteraturan 4 2.2931 3 Orientasi pada prestasi 3 1.8278 4 Pengarahan 4 3.9747 5 Pemikiran konseptual 3 0.3334 6 Komitmen berorganisasi 4 3.7782 7 Dampak dan pengaruh 3 1.3297 8 Inisiatif 4 2.0147 9 Pemikiran analistis 3 1.4401 10 Kerjasama 4 2.0911 11 Pemahaman keorganisasian 3 1.0967 Job Value 22.7103 Dari Tabel 29 di atas terlihat bahwa 2 kontributor terbesar pada job value jabatan HSE Superintendent diberikan oleh kompetensi Pengarahan dan Komitmen berorganisasi. Sedangkan kompetensi yang memberikan kontribusi terkecil pada jabatan ini adalah Pemikiran konseptual. Perhitungan job value untuk jabatan Maintenance Superintendent dapat dilihat pada Tabel 30 berikut : Tabel 30. Job Value untuk jabatan Maintenance Superintendent No Kompetensi Level Value 1 Pengarahan 2 0.5379 2 Kepakaran 3 2.5308 3 Orientasi pada pelayanan pelanggan 3 0.6628 4 Kepedulian terhadap keteraturan 3 0.8436 5 Pemikiran analistis 2 0.5298 6 Dampak dan pengaruh 2 0.4892 7 Orientasi pada prestasi 3 1.8278 8 Pemikiran konseptual 2 0.1227 Job Value 7.5446 Dari Tabel 30 di atas terlihat bahwa 2 kontributor terbesar pada job value jabatan Maintenance Superintendent diberikan oleh kompetensi Orientasi terhadap prestasi dan Kepakaran. Sedangkan kompetensi yang memberikan kontribusi terkecil pada jabatan ini adalah Pemikiran konseptual. Adapun perhitungan job value untuk jabatan Feedstock Superintendent dapat dilihat pada Tabel 31 berikut : Tabel 31. Job Value untuk jabatan Feedstock Superintendent No Kompetensi Level Value 1 Orientasi pada prestasi 3 1.8278 2 Membangun jejaring 3 0.5765 3 Kepakaran 3 2.5308 4 Pencarian informasi 3 0.4720 5 Pemikiran analistis 3 1.4401 6 Fleksibilitas 3 0.3294 7 Dampak dan pengaruh 2 0.4892 8 Inisiatif 3 0.7412 9 Kerjasama 3 0.7693 Job Value 9.1763 Dari Tabel 30 di atas terlihat bahwa 2 kontributor terbesar pada job value jabatan Feedstock Superintendent diberikan oleh kompetensi Orientasi pada prestasi dan Kepakaran. Sedangkan kompetensi yang memberikan kontribusi terkecil pada jabatan ini adalah Fleksibilitas dan Pencarian Informasi. Perhitungan job value untuk jabatan Technology Superintendent dapat dilihat pada Tabel 32 berikut : Tabel 32. Job Value untuk jabatan Technology Superintendent No Kompetensi Level Value 1 Kepakaran 3 2.5308 2 Kepedulian terhadap keteraturan 3 0.8436 3 Pemikiran konseptual 2 0.1227 4 Pemikiran analistis 3 1.4401 5 Dampak dan pengaruh 2 0.4892 6 Orientasi pada prestasi 3 1.8278 7 Orientasi pada pelayanan pelanggan 2 0.2438 8 Kepemimpinan 3 1.4823 9 Inisiatif 3 0.7412 10 Pencarian informasi 3 0.4720 Job Value 10.1935 Dari Tabel 32 di atas terlihat bahwa 2 kontributor terbesar pada job value jabatan Technology Superintendent diberikan oleh kompetensi Orientasi pada prestasi dan Kepakaran. Sedangkan kompetensi yang memberikan kontribusi terkecil pada jabatan ini adalah Orientasi pada pelayanan pelanggan dan Pemikiran konseptual. Perhitungan job value untuk jabatan HR GA Supervisor dapat dilihat pada Tabel 33 berikut : Tabel 33. Job Value untuk jabatan HR GA Supervisor No Kompetensi Level Value 1 Pemahaman Keorganisasian 2 0.4034 2 Kepedulian terhadap keteraturan 3 1.8278 3 Membangun Jejaring 2 0.2121 4 Pemikiran analistis 2 0.5298 5 Orientasi pada pelayanan pelanggan 2 0.2438 6 Kerjasama 2 0.2830 7 Pengarahan 1 0.1979 8 Kepercayaan diri 2 0.1330 9 Kepakaran 1 0.3425 10 Mengembangkan orang lain 2 0.5254 11 Orientasi pada prestasi 2 0.6724 Job Value 5.3771 Dari Tabel 33 di atas terlihat bahwa 2 kontributor terbesar pada job value jabatan HR GA Supervisor diberikan oleh kompetensi Kepedulian terhadap keteraturan dan Orientasi pada prestasi. Sedangkan kompetensi yang memberikan kontribusi terkecil pada jabatan ini adalah Kepercayaan diri. Adapun perhitungan job value untuk jabatan Public Relation Supervisor dapat dilihat pada Tabel 34 berikut : Tabel 34. Job Value untuk jabatan Public Relation Supervisor No Kompetensi Level Value 1 Membangun jejaring 3 0.5765 2 Pemahaman hubungan antar pribadi 3 0.5865 3 Kepakaran 2 0.9310 4 Orientasi pada pelayanan pelanggan 3 0.6628 5 Pencarian informasi 2 0.1736 6 Orientasi pada prestasi 2 0.6724 7 Fleksibilitas 3 0.3294 8 Kepercayaan diri 3 0.3615 9 Kerjasama 3 0.7693 10 Dampak dan pengaruh 3 1.3297 11 Inisiatif 2 0.2727 Job Value 6.6654 Dari Tabel 34 di atas terlihat bahwa 2 kontributor terbesar pada job value jabatan Public Relation Supervisor diberikan oleh kompetensi Dampak dan pengaruh dan Kepakaran. Sedangkan kompetensi yang memberikan kontribusi terkecil pada jabatan ini adalah Pencarian informasi dan Inisiatif. Perhitungan job value untuk jabatan Process Supervisor dapat dilihat pada Tabel 35 berikut : Tabel 35. Job Value untuk jabatan Process Supervisor No Kompetensi Level Value 1 Kepakaran 2 0.9310 2 Pengarahan 2 0.5379 3 Pemikiran analistis 2 0.5298 4 Orientasi pada prestasi 2 0.6724 5 Kepemimpinan 2 0.5453 6 Pemahaman keorganisasian 2 0.4034 7 Pencarian informasi 2 0.1736 8 Pemahaman hubungan antar pribadi 2 0.2158 Job Value 4.0092 Dari Tabel 35 di atas terlihat bahwa 2 kontributor terbesar pada job value jabatan Process Supervisor diberikan oleh kompetensi Orientasi pada prestasi dan Kepakaran. Sedangkan kompetensi yang memberikan kontribusi terkecil pada jabatan ini adalah Pemahaman hubungan antar pribadi dan Pencarian Informasi. Adapun perhitungan job value untuk jabatan Utility Supervisor dapat dilihat pada Tabel 36 berikut : Tabel 36. Job Value untuk jabatan Utility Supervisor No Kompetensi Level Value 1 Kepakaran 2 0.9310 2 Orientasi pada prestasi 2 0.6724 3 Pemikiran analistis 2 0.5298 4 Kepemimpinan 2 0.5453 5 Pengarahan 2 0.5379 6 Kepedulian terhadap keteraturan 2 0.3103 7 Pemahaman keorganisasian 2 0.4034 8 Kerjasama 2 0.2830 Job Value 4.2131 Dari Tabel 36 di atas terlihat bahwa 2 kontributor terbesar pada job value jabatan Utility Supervisor diberikan oleh kompetensi Kepakaran dan Orientasi pada prestasi. Sedangkan kompetensi yang memberikan kontribusi terkecil pada jabatan ini adalah Kepedulian terhadap keteraturan dan Kerjasama. Perhitungan job value untuk jabatan Maintenance Planning Control Supervisor dapat dilihat pada Tabel 37 berikut : Tabel 37. Job Value untuk Jabatan Maintenance Planning Control Supervisor No Kompetensi Level Value 1 Kepakaran 2 0.9310 2 Pemikiran analistis 2 0.5298 3 Kepedulian terhadap keteraturan 3 0.8436 4 Orientasi pada prestasi 2 0.6724 5 Pengarahan 2 0.5379 6 Orientasi pada pelayanan pelanggan 2 0.2438 7 Pencarian informasi 2 0.1736 8 Kerjasama 2 0.2830 9 Inisiatif 2 0.2727 Job Value 4.4878 Dari Tabel 37 di atas terlihat bahwa 2 kontributor terbesar pada job value jabatan Maintenance Planning Control Supervisor diberikan oleh kompetensi Kepakaran dan Kepedulian terhadap keteraturan. Sedangkan kompetensi yang memberikan kontribusi terkecil pada jabatan ini adalah Orientasi pada pelayanan pelanggan dan Pencarian Informasi. Adapun perhitungan job value untuk jabatan Mechanical Supervisor dapat dilihat pada Tabel 38 berikut : Tabel 38. Job Value untuk jabatan Mechanical Supervisor No Kompetensi Level Value 1 Kepakaran 2 0.9310 2 Pemikiran analistis 2 0.5298 3 Orientasi pada prestasi 2 0.6724 4 Kepedulian terhadap keteraturan 3 0.8436 5 Orientasi pada pelayanan pelanggan 3 0.6628 6 Pengarahan 3 1.4622 7 Kerjasama 3 0.7693 8 Inisiatif 2 0.2727 9 Pencarian informasi 2 0.1736 Job Value 6.3174 Dari Tabel 38 di atas terlihat bahwa 2 kontributor terbesar pada job value jabatan Mechanical Supervisor diberikan oleh kompetensi Kepakaran dan Pengarahan. Sedangkan kompetensi yang memberikan kontribusi terkecil pada jabatan ini adalah Inisiatif dan Pencarian Informasi. Adapun perhitungan job value untuk jabatan Electrical Supervisor dapat dilihat pada Tabel 39 berikut : Tabel 39. Job Value untuk jabatan Electrical Supervisor No Kompetensi Level Value 1 Kepakaran 2 0.9310 2 Orientasi pada prestasi 2 0.6724 3 Pemikiran analistis 2 0.5298 4 Kepedulian terhadap keteraturan 3 0.8436 5 Pengarahan 2 0.5379 6 Orientasi pada pelayanan pelanggan 2 0.2438 7 Pencarian informasi 2 0.1736 8 Kerjasama 2 0.2830 9 Inisiatif 2 0.2727 Job Value 4.4878 Dari Tabel 39 di atas terlihat bahwa 2 kontributor terbesar pada job value jabatan Electrical Supervisor diberikan oleh kompetensi Kepakaran dan Kepedulian terhadap keteraturan. Sedangkan kompetensi yang memberikan kontribusi terkecil pada jabatan ini adalah Pencarian Informasi. Adapun perhitungan job value untuk jabatan Warehouse Supervisor dapat dilihat pada Tabel 40 berikut : Tabel 40. Job Value untuk jabatan Warehouse Supervisor No Kompetensi Level Value 1 Kepedulian terhadap keteraturan 3 0.8436 2 Orientasi pada prestasi 2 0.6724 3 Pemikiran analistis 2 0.5298 4 Orientasi pada pelayanan pelanggan 2 0.2438 5 Kerjasama 2 0.2830 6 Kepakaran 2 0.9310 7 Pengarahan 2 0.5379 8 Inisiatif 2 0.2727 9 Pencarian informasi 2 0.1736 10 Membangun jejaring 5 0.2121 Job Value 4.6999 Dari Tabel 40 di atas terlihat bahwa 2 kontributor terbesar pada job value jabatan Warehouse Supervisor diberikan oleh kompetensi Kepakaran dan Kepedulian terhadap keteraturan. Sedangkan kompetensi yang memberikan kontribusi terkecil pada jabatan ini adalah Membangun jejaring dan Pencarian informasi. Adapun perhitungan job value untuk jabatan Process Engineering Supervisor dapat dilihat pada Tabel 41 berikut : Tabel 41. Job Value untuk jabatan Process Engineering Supervisor No Kompetensi Level Value 1 Pemikiran Konseptual 2 0.2121 2 Pemikiran Analistis 3 1.4401 3 Kepakaran 2 0.9310 4 Pencarian Informasi 3 0.4720 5 Inisiatif 3 0.7412 Job Value 3.7964 Dari Tabel 41 di atas terlihat bahwa 2 kontributor terbesar pada job value jabatan Process Engineering Supervisor diberikan oleh kompetensi Pemikiran Analistis dan Kepakaran. Sedangkan kompetensi yang memberikan kontribusi terkecil pada jabatan ini adalah Pemikiran konseptual. Adapun perhitungan job value untuk jabatan Laboratory Supervisor dapat dilihat pada Tabel 42 berikut : Tabel 42. Job Value untuk jabatan Laboratory Supervisor No Kompetensi Level Value 1 Kepakaran 2 0.9310 2 Kepedulian terhadap keteraturan 3 0.8436 3 Pemikiran analistis 2 0.5298 4 Orientasi pada prestasi 2 0.6724 5 Inisiatif 2 0.2727 6 Pencarian informasi 2 0.1736 7 Orientasi pada pelayanan pelanggan 2 0.2438 8 Pengarahan 2 0.5379 9 Kerjasama 2 0.2830 Job Value 4.4878 Dari Tabel 42 di atas terlihat bahwa 2 kontributor terbesar pada job value jabatan Laboratory Supervisor diberikan oleh kompetensi Kepakaran dan Kepedulian terhadap keteraturan. Sedangkan kompetensi yang memberikan kontribusi terkecil pada jabatan ini adalah Orientasi pada pelayanan pelanggan dan Pencarian informasi. Adapun perhitungan job value untuk jabatan Pengembangan Tanaman Supervisor dapat dilihat pada Tabel 43 berikut : Tabel 43. Job Value untuk jabatan pengembangan Tanaman Supervisor Dari Tabel 43 di atas terlihat bahwa 2 kontributor terbesar pada job value jabatan Pengembangan Tanaman Supervisor diberikan oleh kompetensi Kepakaran dan Kepedulian terhadap keteraturan. Sedangkan kompetensi yang memberikan kontribusi terkecil pada jabatan ini adalah Kerjasama dan Inisiatif. Adapun perhitungan job value untuk jabatan Port Panjang Bay Product Supervisor dapat dilihat pada Tabel 44 berikut : Tabel 44. Job Value untuk Jabatan Port Panjang Bay Product Supervisor No Kompetensi Level Value 1 Kepakaran 2 0.9310 2 Orientasi pada prestasi 2 0.6724 3 Pemikiran analistis 2 0.5298 4 Inisiatif 2 0.2727 5 Pengarahan 2 0.5379 6 Kerjasama 2 0.2830 7 Kepedulian terhadap keteraturan 3 0.8436 Job Value 4.0704 No Kompetensi Level Value 1 Orientasi pada prestasi 2 0.6724 2 Kepedulian terhadap keteraturan 2 0.3103 3 Orientasi pada pelayanan pelanggan 2 0.2438 4 Kerjasama 2 0.2830 5 Pemikiran analistis 2 0.5298 6 Kepakaran 2 0.9310 7 Membangun jejaring 2 0.2121 8 Kepemimpinan 1 0.2006 9 Inisiatif 2 0.2727 10 Kepercayaan diri 3 0.3615 Job Value 4.0172 Dari Tabel 44 di atas terlihat bahwa 2 kontributor terbesar pada job value jabatan Port Panjang Bay Product Supervisor diberikan oleh kompetensi Kepakaran dan Orientasi pada prestasi. Sedangkan kompetensi yang memberikan kontribusi terkecil pada jabatan ini adalah Membangun Jejaring dan Kepemimpinan. Adapun daftar job value nilai jabatan untuk semua jabatan manajerial tersebut di atas bila diurutkan dari yang paling tinggi ke yang paling rendah dapat dilihat pada Tabel 45 berikut : Tabel 45. Daftar Job Value jabatan manajerial PT XYZ No Jabatan Job Value 1 General Manager 56.4984 2 Supply Chain and By Product Manager 33.4474 3 Plant Manager 32.606 4 Finance Administration Manager 30.4042 5 HSE Superintendent 22.7103 6 Technology Superintendent 10.1935 7 Feedstock Superintendent 9.1763 8 Maintenance Superintendent 7.5446 9 Public Relation Supervisor 6.6654 10 Mechanical Supervisor 6.3174 11 HR GA Supervisor 5.3711 12 Warehouse Supervisor 4.6999 13 Maintenance Planning Control Supervisor 4.4878 14 Electrical Supervisor 4.4878 15 Laboratory Supervisor 4.4878 16 Utility Supervisor 4.2131 17 Pengembangan Tanaman Supervisor 4.0704 18 Port Panjang Bay Product Supervisor 4.0172 19 Process Supervisor 4.0092 20 Process Engineering Supervisor 3.7964 Dari tabel di atas dapat dilihat bahwa jabatan General Manager memiliki job value nilai jabatan yang paling tinggi, diikuti oleh Supply Chain By Product Manager dan Plant Manager. Sedangkan jabatan manajerial yang memiliki job value nilai jabatan terendah adalah Process Engineering Supervisor. Penghitungan Person Value Seperti yang diuraikan pada bagian Metodologi Penelitian, perhitungan Person Value dilakukan dengan memasukkan hasil penilaian kompetensi individu ke dalam nilai relatif kompetensi sesuai dengan model kompetensi jabatan masing-masing, dengan formula : V P Dimana : = V P = nilai kompetensi ke-i pemangku jabatan sesuai model kompetensi jabatan = Person Value dari pemangku jabatan = jumlah kompetensi sesuai model kompetensi jabatan Dalam penelitian ini evaluasi kompetensi dilakukan pada 4 empat orang pemangku jabatan sebagai sampel, yang mewakili masing-masing 1 satu tingkatan manajerial berbeda, mulai dari general manager, manager, superintendent dan supervisor. Adapun metode yang dilakukan adalah metode referensi, dengan nara sumber adalah Senior Manager SDM dari perusahaan sub- holding PT XYZ yang dalam memberikan pendapatnya juga berdiskusi dengan General Manager PT XYZ. Perhitungan person value pada masing-masing pemangku jabatan sesuai dengan model kompetensi jabatan masing-masing ditunjukkan pada Tabel 46 sampai dengan Tabel 49. Dalam hal ini nama pemangku jabatan disamarkan sebagai Mr X untuk jabatan General Manager, Mr Y untuk jabatan Finance and Administration Manager, Mr Z untuk HSE Supertendent dan Mr A untuk HR and GA Supervisor. dengan asumsi MR X yang menjadi pemangku jabatan General Manager memiliki kompetensi tertentu ditunjukkan pada Tabel 46 berikut : Tabel 46. Person Value Mr X sebagai General Manager No Kompetensi Level Value 1 Kepemimpinan 3 1.4823 2 Pemahaman keorganisasian 4 2.9811 3 Membangun jejaring 4 1.5670 4 Pemikiran konseptual 4 0.9063 5 Komitmen berorganisasi 4 3.7782 6 Pengarahan 4 3.9747 7 Mengembangkan orang lain 3 3.8819 8 Kepedulian terhadap keteraturan 4 2.2931 9 Dampak dan pengaruh 4 3.6144 10 Orientasi pada prestasi 4 4.9684 Person Value 29.4474 Dari Tabel 46 terlihat bahwa 2 dua kontributor terbesar pada person value Mr X sebagai General Manager diberikan oleh Orientasi pada prestasi dan Pengarahan yang dimilikinya. Sedangkan kontribusi paling rendah diberikan oleh kompetensi Pemikiran konseptual. Sementara itu pada Tabel 47 dapat dilihat perhitungan person value pada Mr Y sebagai Finance Administration Manager pada PT XYZ : Tabel 47. Person Value Mr Y sebagai Finance Administration Manager No Kompetensi Level Value 1 Kepedulian terhadap keteraturan 3 0.8436 2 Komitmen berorganisasi 3 1.3899 3 Pemahaman keorganisasian 3 1.0967 4 Kepakaran 3 2.5308 5 Membangun jejaring 3 0.5765 6 Pemikiran konseptual 3 0.3334 7 Orientasi pada prestasi 3 1.8278 8 Pemikiran analistis 4 3.9147 9 Mengembangkan orang lain 3 1.4281 10 Orientasi pada pelayanan pelanggan 3 0.6628 11 Dampak dan pengaruh 3 1.3297 12 Inisiatif 3 0.7412 Person Value 16.6752 Dari Tabel 47 terlihat bahwa 2 dua kontributor terbesar pada person value Mr Y sebagai Finance Administration Manager diberikan oleh kompetensi Kepakaran dan Pemikiran analistis yang dimilikinya. Sedangkan kontribusi paling rendah diberikan oleh kompetensi Pemikiran Konseptual. Sementara itu pada Tabel 48 dapat dilihat perhitungan person value pada Mr Z sebagai HSE Superintendent pada PT XYZ : Tabel 48. Person Value Mr Z sebagai HSE Superintendent No Kompetensi Level Value 1 Kepakaran 3 2.5308 2 Kepedulian terhadap keteraturan 4 2.2931 3 Orientasi pada prestasi 2 0.6724 4 Pengarahan 3 1.4622 5 Pemikiran konseptual 3 0.3334 6 Komitmen berorganisasi 3 1.3899 7 Dampak dan pengaruh 3 1.3297 8 Inisiatif 3 0.7412 9 Pemikiran analistis 3 1.4401 10 Kerjasama 4 2.0911 11 Pemahaman keorganisasian 3 1.0967 Person Value 15.3806 Dari Tabel 48 terlihat bahwa 2 dua kontributor terbesar pada person value Mr Z sebagai HSE Superintendent diberikan oleh Kepakaran dan Kepedulian terhadap keteraturan yang dimilikinya. Sedangkan kontribusi paling rendah diberikan oleh kompetensi Orientasi pada prestasi. Tabel 49 memperlihatkan perhitungan person value pada Mr A sebagai HR GA Supervisor pada PT XYZ : Tabel 49. Person Value Mr A sebagai HR GA Supervisor No Kompetensi Level Value 1 Pemahaman Keorganisasian 2 0.4034 2 Kepedulian terhadap keteraturan 2 0.3103 3 Membangun Jejaring 2 0.2121 4 Pemikiran analistis 2 0.5298 5 Orientasi pada pelayanan pelanggan 2 0.2438 6 Kerjasama 2 0.2830 7 Pengarahan 2 0.5379 8 Kepercayaan diri 2 0.1330 9 Kepakaran 2 0.9310 10 Mengembangkan orang lain 2 0.5254 11 Orientasi pada prestasi 2 0.6724 Person Value 4.7821 Dari Tabel 49 terlihat bahwa 2 dua kontributor terbesar pada KepakaranMr A sebagai HR GA Supervisor diberikan oleh Kepakaran dan Orientasi pada prestasi. Sedangkan kontribusi paling rendah diberikan oleh Kepercayaan diri. Penghitungan Gaji Pokok Perhitungan gaji pokok dilakukan dengan merumuskan formula umum terlebih dahulu. Formula umum penghitungan gaji pokok yang ditetapkan adalah sebagai berikut : S = C B [wV P + 1-w V j ] Dimana : S = Salary Gaji Pokok C B w = weight of person value Bobot dari Person Value = Constanta of Budget Factor Konstanta Faktor Anggaran V P V = Person Value dari Pemangku Jabatan j = Job Value Nilai Jabatan Dalam penelitian ini, Bobot dari Person Value w ditetapkan 80. Penetapan ini menggunakan asumsi bahwa dalam penghitungan gaji berlaku prinsip pareto 80:20, dimana 80 gaji ditentukan oleh person value dan 20 ditentukan oleh job value. Faktor anggaran C B S = C diperoleh dengan asumsi bahwa gaji pokok tertinggi melalui metode ini ditetapkan sama dengan kondisi yang ada saat ini di PT XYZ. Dengan asumsi gaji pokok sekarang yang diberikan kepada Mr X selaku General Manager adalah sebesar Rp. 30.000.000 tiga puluh juta rupiah, maka didapatkan faktor anggaran sebagai berikut : B [wV P + 1-w V j S = C ] B [0.8V P + 0.2 V j 30 000 000 = C ] B C [0.8 x 29.4474 + 0.2 x 56.4984 ] B = 860 644.5 Dengan menggunakan faktor anggaran C B sebesar Rp. = 860 644.5 delapan ratus enam puluh ribu enam ratus empat puluh empat koma lima rupiah, maka didapatkan gaji pokok para pemangku jabatan manajerial lainnya yang dijadikan sampel sebagai berikut : Mr Y sebagai pemangku jabatan Finance and Administration Manager : S = C B [wV P + 1-w V j S = Rp. 860 644.5 [0.8 x 16.6752 + 0.2 x 30.4042 ] ] S = Rp. 16 714 577 Mr Z sebagai pemangku jabatan HSE Superintendent: S = C B [wV P + 1-w V j S = Rp. 860 644.5 [0.8 x 15.3806 + 0.2 x 22.7103 ] ] S = Rp. 14 498 882 Mr Y sebagai pemangku jabatan HR GA Supervisor: S = C B [wV P + 1-w V j S = Rp. 860 644.5 [0.8 x 4.7821 + 0.2 x 5.3771 ] ] S = Rp. 5 211 044 Dari hasil perhitungan tersebut dapat disimpulkan bahwa untuk mendapatkan keseimbangan internal gaji pokok berdasarkan person value masing- masing pemangku jabatan, maka jika gaji pokok Mr X sebagai General Manager adalah Rp. 30 000 000.00 tiga puluh juta rupiah, maka gaji pokok Mr Y sebagai Finance Administration Manager adalah sebesar Rp. 16 714 577 enam belas juta tujuh ratus empat belas ribu lima ratus tujuh puluh tujuh rupiah, Mr Z sebagai HSE Superintendent adalah sebesar Rp. 14 498 882 empat belas juta empat ratus sembilan puluh delapan ribu delapan ratus delapan puluh dua rupiah dan Mr A sebagai HR GA Supervisor adalah sebesar Rp. 5 211 044 lima juta dua ratus sebelas ribu empat puluh empat rupiah. Seandainya penghitungan gaji pokok hanya di dasarkan pada Job Value nilai jabatan, maka bobot dari Person Value adalah 0. Dengan asumsi yang sama bahwa gaji pokok Mr X selaku General Manager adalah sebesar Rp. 30.000.000 tiga puluh juta rupiah, maka didapatkan faktor anggaran sebagai berikut : S = C B [wV P + 1-w V j S = C ] B [0.8V P + 0.2 V j 30 000 000 = C ] B C [0 x 29.4474 + 1 x 56.4984 ] B = 530 988.5 Dengan menggunakan faktor anggaran C B Mr Y sebagai pemangku jabatan Finance and Administration Manager : sebesar Rp. = 530 988.5 lima ratus tiga puluh ribu sembilan ratus delapan puluh delapan koma lima rupiah, maka didapatkan gaji pokok para pemangku jabatan manajerial lainnya yang dijadikan sampel sebagai berikut : S = C B [wV P + 1-w V j S = Rp. 530 988.5 [0 x 16.6752 + 1 x 30.4042 ] ] S = Rp. 16 144 280.19 Mr Z sebagai pemangku jabatan HSE Superintendent: S = C B [wV P + 1-w V j S = Rp. 530 988.5 [0 x 15.3806 + 1 x 22.7103 ] ] S = Rp. 12 058 907.86 Mr Y sebagai pemangku jabatan HR GA Supervisor: S = C B [wV P + 1-w V j S = Rp. 530 988.5 [0 x 13.9321 + 1 x 5.3771 ] ] S = Rp. 2 855 178.2 Dari hasil perhitungan tersebut dapat dilihat bahwa untuk mendapatkan keseimbangan internal gaji pokok berdasarkan person value masing-masing pemangku jabatan, jika gaji pokok Mr X sebagai General Manager adalah Rp. 30 000 000.00 tiga puluh juta rupiah, maka gaji pokok Mr Y sebagai Finance Administration Manager jika dibulatkan adalah sebesar Rp. 16 144 280 enam belas juta seratus empat puluh empat ribu dua ratus depan puluh rupiah, Mr Z sebagai HSE Superintendent adalah sebesar Rp. 12 058 908 dua belas juta lima puluh delapan ribu sembilan ratus delapan rupiah dan Mr A sebagai HR GA Supervisor adalah sebesar Rp. 2 855 178 dua juta delapan ratus lima puluh lima ribu seratus tujuh puluh delapan rupiah. Sementara itu seandainya penghitungan gaji pokok hanya di dasarkan pada Person Value nilai orang, maka bobot dari Person Value adalah 1. Dengan asumsi yang sama bahwa gaji pokok Mr X selaku General Manager adalah sebesar Rp. 30.000.000 tiga puluh juta rupiah, maka didapatkan faktor anggaran sebagai berikut : S = C B [wV P + 1-w V j S = C ] B [0.8V P + 0.2 V j 30 000 000 = C ] B C [1 x 29.4474 + 0 x 56.4984 ] B = 1 018 766 Dengan menggunakan faktor anggaran C B Mr Y sebagai pemangku jabatan Finance and Administration Manager : sebesar Rp. = 1 018 766 satu juta delapan belas ribu tujuh ratus enam puluh enam enam rupiah, maka didapatkan gaji pokok para pemangku jabatan manajerial lainnya yang dijadikan sampel sebagai berikut : S = C B [wV P + 1-w V j S = Rp. 1 018 766 [1 x 16. 6752 + 0 x 30.4042 ] ] S = Rp. 16 988 127 Mr Z sebagai pemangku jabatan HSE Superintendent: S = C B [wV P + 1-w V j S = Rp. 1 018 766 [1 x 15.3806 + 0 x 22.7103 ] ] S = Rp. 15 669 232 Mr Y sebagai pemangku jabatan HR GA Supervisor: S = C B [wV P + 1-w V j S = Rp. 1 018 766 [1 x 4.7821 + 0 x 5.3771 ] ] S = Rp 4 809 594 Dari hasil perhitungan tersebut dapat dilihat bahwa untuk mendapatkan keseimbangan internal gaji pokok berdasarkan person value masing-masing pemangku jabatan, jika gaji pokok Mr X sebagai General Manager adalah Rp. 30 000 000.00 tiga puluh juta rupiah, maka gaji pokok Mr Y sebagai Finance Administration Manager jika dibulatkan adalah sebesar Rp. 16 988 127 enam belas juta sembilan ratus delapan puluh delapan ribu seratus dua puluh tujuh rupiah, Mr Z sebagai HSE Superintendent adalah sebesar Rp. 15 669 232 lima belas juta enam ratus enam puluh sembilan ribu dua ratus tiga puluh dua rupiah dan Mr A sebagai HR GA Supervisor adalah sebesar Rp. 4 809 594 empat juta delapan ratus sembilan ribu lima ratus sembilan puluh empat rupiah. Dari simulasi yang dilakukan dapat ditarik kesimpulan bahwa semakin besar bobot Person Value yang diberikan, semakin membuka peluang bagi pemangku jabatan yang lebih rendah untuk memperkecil perbedaan gajinya dengan pemangku jabatan yang lebih tinggi. Hal ini tentunya dapat mengurangi efek vertikal di dalam organisasi, yakni kecenderungan para pemangku jabatan untuk berlomba-lomba naik jabatan ke tingkatan yang lebih tinggi untuk mendapatkan kenaikan gaji yang signifikan. Dengan metode penghitungan gaji berbasis Person Value ini karyawan dapat meingkatkan gajinya secara signifikan dengan cara meningkatkan kompetensi yang mereka miliki, sesuai dengan model kompetensi jabatan yang ada. Pengujian Sistem Pengujian sistem dilakukan dengan pendekatan face validity menggunakan metode Net Promoter Score NPS. Seperti yang sudah dijelaskan pada bagian Metodologi Penelitian, sistem Kompensasi Human Capital Berbasis Person Value ini dipresentasikan di hadapan praktisi SDM secara utuh, kemudian kepada mereka diberikan satu pertanyaan yang oleh Reichheld 2006 disebut The Ultimate Questions. Adapun pertanyaan tersebut adalah “Seberapa besar keinginan anda untuk merekomendasikan sistem ini diterapkan di perusahaan Anda?” dengan rating 0-10. Responden yang menjawab 9-10 disebut Promoter, yang menjawab 7-8 disebut Passive dan 0-6 disebut Detractor. NPS adalah jumlah Promoter P dikurangi dengan Detractor D. Jika NPS lebih besar dari 0, maka dapat dikatakan bahwa sistem ini valid dan dapat diandalkan. Hasil NPS yang diperoleh dalam pengujian sistem yang dilakukan terhadap 37 orang responden adalah 64.87. Angka ini diperoleh dari 24 orang Promoter, 13 orang Passive dan tidak ada Detractor. Dengan demikian, menggunakan pendekatan Face Validity menggunakan NPS sebagai alat ukur, dapat disimpulkan bahwa sistem yang dihasilkan sangat valid dan dapat diandalkan. Keterbatasan Sistem Sistem Kompensasi Human Capital Berbasis Person Value ini memiliki keterbatasan pada beberapa kondisi. Kondisi pertama adalah pada perusahaan yang memiliki prinsip senioritas hirarki, dimana setiap pemangku jabatan pada hirakri jabatan yang lebih tinggi harus memiliki gaji yang lebih tinggi dibandingkan orang yang ada pada jabatan yang lebih rendah. Sistem ini justru memungkinkan orang yang berada pada jabatan yang lebih rendah untuk memiliki gaji yang lebih tinggi dengan person value yang dimilikinya. Keterbatasan kedua adalah sistem ini membutuhkan pengkajian ulang kompetensi setiap kali adanya rencana penyesuaian gaji, untuk menjamin keadilan internal di dalam perusahaan. Hal ini dapat menimbulkan resistensi pada manajemen yang menganggap proses ini akan menimbulkan konsekuensi biaya tambahan pada perusahaan. Disamping itu jika proses evaluasi kompetensi yang dilakukan tidak memiliki tingkat keterterimaan yang cukup dari karyawan, maka person value yang dihasilkan juga akan mendapatkan kritikan dari karyawan. KESIMPULAN DAN SARAN Kesimpulan 1. Desain kompensasi human capital berbasis person value yang dirancang menghasilkan formula perhitungan gaji pokok sebagai berikut : S = C B [wV P + 1-w V j ], dimana S adalah Salary Gaji Pokok, C B adalah Constanta of Budget Factor Konstanta Faktor Anggaran, w adalah weight of person value Bobot dari Person Value, V P adalah Person Value dari Pemangku Jabatan dan V j 2. Sistem ini dibangun dengan motode Expert Panel panel ahli, menggunakan intrumen penunjang keputusan Focus Group Discussion FGD dan Multi Rater Pairwise Comparisson dengan skala AHP Analytical Hierarchy Process. adalah Job Value Nilai Jabatan. Kelebihan sistem ini dibandingkan dengan sistem konvensiaonal penghitungan gaji pokok adalah lebih transparan dan berorientasi kepada orang sebagai pemangku jabatan, sehingga rasa keadilan internal akan lebih mudah dipenuhi dalam lingkungan kerja yang begitu beragam pada era informasi dan pengetahuan. Disamping itu sistem ini akan mendorong karyawan untuk meningkatkan kompetensinya guna mendukung kinerja perusahaan, karena kompetensi individu ditetapkan sebagai determinan yang paling menentukan tinggi-rendahnya gaji pokok. 3. Sistem penghitungan gaji pokok berbasis person value ini diuji menggunakan metode Net Promoter Score NPS dan menunjukkan nilai face validity yang baik yaitu 64.87. 4. Rancangan implementasi sistem penghitungan gaji pokok ini memerlukan persyaratan tersedianya uraian jabatan, kamus kompetensi, model kompetensi jabatan dan profil kompetensi individu dari setiap pemangku jabatan yang akan dihitung gaji pokoknya. Saran 1. Perlu dirumuskan kebijakan mengenai standarisasi kamus kompetensi secara nasional berdasarkan kelompok industri, sehingga dapat dilakukan kalibrasi person value antar perusahaan. 2. Perlu dirumuskan kebijakan yang mengatur bahwa setiap pekerja harus memenuhi kompetensi minimum yang dipersyaratkan oleh pemberi kerja, sehingga penetapan upah minimum yang diatur oleh Undang- Undang No. 13 Tahun 2003 sejalan dengan konsep penetapan kompensasi berdasarkan person value. Dalam implementasinya, pekerja dapat memenuhinya secara bertahap, sebagaimana hal yang sama berlaku pada perusahaan yang belum sanggup memenuhi ketentuan upah minimum tersebut. DAFTAR PUSTAKA Ang S, Slaughter S, Ng KY. 2002. Human capital and institutional determinants of information technology compensation : modeling multi level cross- level interaction. Management Science. Nov 2002. 48:11, p.1427. ABIINFORM Global. Ahmed NU. 1989. An analytic technique to develop factor Weights in Job Evaluation. The Mid-Atlantic Journal of Business. 25:5, p.1-6. ABIINFORM Global. Arnault EJ, Gordon L, Joines DH, Phillips GM. 2001. An experimental study of job evaluation and comparable worth. Industrial Labor Relations Review. 54: 4, p. 806. ABIINFORM Global. Athawale VM, Kumar R, Chakraborty S. 2011. Decision making for material selection using the UTA method. The International Journal of Advanced Manufacturing Technology. 54:1, P.1-12. ABIINFORM Global. Balderrama J. 2003. Workspan; Rediscovering job evaluation. Jun 2003, 46:6, p.8. ABIINFORM Trade Industry. Behrooz, Kalantar. 1995. Dynamics of job evaluation and the dilemma of wage disparity. Journal of Business Ethics, 14:5, p.397. ABIINFORM Global. Benson PG, Hornsby JS. 1988. The politics of pay: the use of influence tactics in job evaluation committee group organization studies. Jun 1988, 13: 2, p. 208. ABIINFORM Global. Berger LA. 1994. The Change Management Handbook : A Roadmap to Corporate Transformation, Irwin Professional Publishing, USA. Berger LA, Berger DR. 2000. The Compensation Hand Book, McGrow-Hill Companies, Inc., USA. Bhatta GD, Doppler W. 2010. Farming differentiation in the rural-urban interface of the midle mountains, Nepal : application of analytic hierarchy process AHP modeling. Journal of Agriculture Science. 2:4, p.37-51. ABIINFORM Global. Brown JS, Duguid P. 2001. Balancing Act : How to Capture Knowledge without Killing It. Harvard Business Review on Organizational Learning. Harvard Business School Publishing Corporation. USA. Buckingham M, Clifton DO. 2001. Now, Discover Your Strengths. The Free Press. New York. Buonasera AK. 1994. A Comparison of Scoring Methods for the Prediction of Job Performance. M.S., Baruch College, City University of New York. New York, USA. Cappelli P. 2008. Talent on Demand. Harvard Business Press, Boston, Massachusetts. USA. Case J. 2001. When Salary Aren’t Secret. Harvard Business Review on Compensation. Harvard Business School Publishing Corporation. USA. Chang IW, Kleiner BH. 2002. How to conduct job analysis effectively. Management Research News, 25:3, p. 73. ABIINFORM Global. Chen PY, Brasher EE. 1999. Evaluation of succes criteria in job search : a proses perspective. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 72:1, p 57:70. ABIINFORM Global. Chingos PT. 2002. Paying for Performance. Ed ke-2, John Wiley Sons, Inc., USA. Christensen CM, Raynor ME. 2003. The Innovator’s Solution. Harvard Business School Publishing Corporation. USA. Collins J. 2001. Good to Great. Harper Collins Publisher. USA Collins J, Muchinsky P. 1993. An assessment of the construct validity of three job evaluation method : a field experiment. Academy of Management Journal. 36:4 P.895-905. ABIINFORM Global. Covey F. 2006. Leadership: Great Leaders, Great Teams, Great Result. FranklinCovey, USA. Covey SR. 2004. The 8 th Covey SR. 2006. Everyday Greatness. Rutledge Hill, Thomas Nelson Inc., USA. Habit from Effectiveness to Greatness. Free Press, Simon Schuster, Inc., USA. Cummings TG, Worley CG. 2001. Organization Development and Change. South-Western College Publishing, USA. Davis, Kermit R, Sauser, William I. 1991. Effects of alternative weighting methods in a policy-capturing approach to job evaluation : a review and empirical investigation. Personnel Psychology. Spring 1991, 44:1, p. 85. ABIINFORM Global. Dotlich DL, Cairo PC. 2003. Why CEOs Fail. John Wiley Sons, Inc., USA. Ellis CM, Laymon RG, LeBlanc PV. 2004. Improving pay productivity using strategic work valuation. WorldatWork Journal, [on line]. http:proquest.umi.com . Fatwan S, Denni A. 2009. Indonesian Most Admired Knowledge Enterprise – Lessons Learned from The Winner. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Figart DM. 2000. Equal pay for equal work: The role of job evaluation in an evolving social norm. Journal of Economic Issues. Mar 2000, 34:1, p. 1. ABIINFORM Global. Fitz-enz. 2002. How To Measure Human Resources Management. Ed ke-3. McGraw-Hill Companies, Inc., USA. Gibson JL, Ivancevich JM, Donnely JH. 2000. Organizations, Behavior- Structure-Process. McGraw-Hill Companies, Inc., USA. Grams R, Schwab DP. 1986. An investigation of systematic gender-related error in job evaluation. Academy of Management Journal, Jun 1985, 28:000002, p. 279. ABIINFORM Global. Hansen MT, Nohria N, Tierney T. 2001. What’s Your Strategy for Managing Knowledge. Harvard Business Review on Organizational Learning. Harvard Business School Publishing Corporation. USA. Heneman RL. 2001. Business-Driven Compensation Policies. AMACOM, Inc., USA. Heneman RL, LeBlanc PV, Risher H. 2003. Work valuation addresses shortcomings of both job evaluation and market pricing. Compensation and Benefits Review. JanFeb 2003, 35:1, p. 7. ABIINFORM Global Hornsby JS, Smith BN, Gupta JND. 1994. The impact of decision-making methodology on job evaluation. Group Organization Management, Mar 1994, 19:1, p. 112. ABIINFORM Global. Hughes RE. 2003. Skill or diploma? The potential influence of skill-based pay systems. Work Study 52, 4:5, p. 179. ABIINFORM Global. Juran JM. 1992. Juran on Quality by Design : The New Steps for Planning Quality Into Goods and Services. New York. Free Press. P.1-2 Kipley, Lewis AO. 2008. Examining the efficacy of the multi-rater analysis methodology as an alternative approach in determining stakeholder power. Influence and Resistance. Business Renaissance Quarterly. Vol. 3. [on line]. http:proquest.umi.com . Krames, JA. 2003. What The Best CEO Know. McGrow Hill Companies, Inc., USA. Kotter JP. 1998. Leading Change : Why Transformation Efforts Fail. Harvard Business Review on Change. Harvard Business School Publishing Corporation. USA. Levine EL, Ash RA, Hall H, Sistrunk F.1986. Evaluation of job analysis methods by experienced job analysts. Academy of Management Journal pre- 1986, Jun 1983, 26:000002, p. 339. ABIINFORM Global. Lohman MC. 2004, The development of a multi-rater instrument for assessing employee problem-solving skill. J Human Resource Development Quarterly, Vol. 15, Iss. 3; p. 303 19 pages [on line]. http:proquest.umi.com . Mahoney TA. 1983. Approaches to the definition of comparable worth. The Academy of Management Review. 8 : 000001, p.14. ABIINFORM Global. Marimin dan Maghfiroh N. 2010. Aplikasi Teknik Pengambilan Keputusan dalam Manajemen Rantai Pasok, IPB Press, Bogor. Martone D. 2003. A guide to developing a competency-based performance management system. J Employment Relations Today, Vol. 30, Iss. 3; p. 23 [on line]. http:proquest.umi.com . Montemayor R, Rose AJ. 1994. The relationship between gender role orientation and percieved self-competency in male and female adolescents. Springer 31:9-10, p.579-595. ABIINFORM Global. Natarajan T. 2010. Costumer’s Choice Amongst Self Service Technology SST Channels in Retail Banking : A Study Using Analitical Hierarcy Process AHP. Journal of Internet Banking and Commerce. Naughton, Thomas J. 1998. Effect of female-linked job titles on job evaluation rating. Journal of Management. 14:4, p.567. ABIINFORM Global. Prokesch SE. 2000. Unleashing the Power of Learning. Interviews with CEOs. Harvard Business Review. USA. Rappaport A, Kohn A, Hall B, Preffer J, Case J, Zehnder E. 2008. Harvard Bussines Review on Compensation. Harvard Business School Publishing Corporation. USA. Reichheld F. 2006. The Ultimate Question. Harvard Business School Publishing Corporation. Boston, Massachusetts. Robbins SP. 2001. Organizational Behavior. Ed ke-9. New Jersey: Prentice-Hall Inc. Robert L, Armacost, Jamshid C, Hosseini, Julie Pet-Edwards. 1999. Using the Analytic Hierarchy Process as a Two-phase Integrated Decision Approach for Large Nominal Group. Group Decision and Negotiation; Nov 1999; 8, 6; p.535. ABIINFORM Global Ross LG. 2003. CEO Capital. John Wiley Sons, Inc., Hoboken, New Jersey. Rutt SM, Doverspike D. 1999. Salary and organizational level effects on job evaluation ratings. Journal of Business and Psychology; Winter 1999; 14. 2. p. 379. ABIINFORM Global Sallie TBA. 2004. Understanding Value and Its Implications for Pay Equity and the Wage Gap: A Federal Government Case Study. School of Canadian Studies, [on line]. http:proquest.umi.com . Sarmiento R, Thomas A. 2010. Identifiying improvement areas when implementing green initiatives using a multitier AHP approach. Brenchmarking : An International Journal. 17:3. ABIINFORM Global. Skenes C, Kleiner BH. 2003. The HAY system of compensation. Management Research News 26, 2:4. p. 109. ABIINFORM Global. Smith SJD, Mazin R. 2004. The HR Answer Book. Amacom, Boradway, New York, USA. Solihin R. 2009. Produksi Etanol dari Onggok Menggunakan Ekstrak Kasar EnzimAlfa amilase, Glukoamilase dan Saccharomyces cerevisiae. [on line]. http:www.sith.itb.ac.id . Sushil. 2009. Interpretive ranking process. Global Journal of Flexible Systems Management. Vol. 10. [on line]. http:proquest.umi.com . Spencer LM, Spencer SM. 1993. Competence at Work. John Wiley Sons, Inc., Canada. Sutterfield JS, Swirsky S, Ngassam C. 2008. Project management software selection using analytical hierarchy process. Academy of Information and Management Sciences Journal. Vol 11. [on line]. http:proquest.umi.com . Taber TD, Peters TD. 1991. Assessing the completeness of a job analysis procedure. Journal of Organizational Behavior 1986-1998, 12:7, p. 581. ABIINFORM Global. Taticchi .2009. A decomposition and hierarchical approach for business performance measurement and management. J Measuring Business Excellence. Vol. 13. [on line]. http:proquest.umi.com . Turban E. 1995. Decision Support Systems. Ed ke-4. Prentice Hall International. Welbourne TM, Trevor CO. 2000. The roles of departmental and position power in job evaluation. Academy of Management Journal, Aug 2000, 43:4, p. 761. ABIINFORM Global. Wilson TB. 2003. Innovative Reward System for the changing Workplace. McGraw-Hill,Inc., USA. Woodruffe C. 2003. Development and Assessment Centres. Chartered Institute of Personnel and Development. CIPD House, Camp Road, London, UK. Yu R, Kleiner HB. 1992. New developments concerning wage and hour administration, Management Research News 1999, 22:7, p.21. ABIINFORM Global. Zehnder E. 2001. A Simple Way to Pay. Harvard Business Review on Compensation. Harvard Business School Publishing Corporation. USA. DAFTAR PUSTAKA Ang S, Slaughter S, Ng KY. 2002. Human capital and institutional determinants of information technology compensation : modeling multi level cross- level interaction. Management Science. Nov 2002. 48:11, p.1427. ABIINFORM Global. Ahmed NU. 1989. An analytic technique to develop factor Weights in Job Evaluation. The Mid-Atlantic Journal of Business. 25:5, p.1-6. ABIINFORM Global. Arnault EJ, Gordon L, Joines DH, Phillips GM. 2001. An experimental study of job evaluation and comparable worth. Industrial Labor Relations Review. 54: 4, p. 806. ABIINFORM Global. Athawale VM, Kumar R, Chakraborty S. 2011. Decision making for material selection using the UTA method. The International Journal of Advanced Manufacturing Technology. 54:1, P.1-12. ABIINFORM Global. Balderrama J. 2003. Workspan; Rediscovering job evaluation. Jun 2003, 46:6, p.8. ABIINFORM Trade Industry. Behrooz, Kalantar. 1995. Dynamics of job evaluation and the dilemma of wage disparity. Journal of Business Ethics, 14:5, p.397. ABIINFORM Global. Benson PG, Hornsby JS. 1988. The politics of pay: the use of influence tactics in job evaluation committee group organization studies. Jun 1988, 13: 2, p. 208. ABIINFORM Global. Berger LA. 1994. The Change Management Handbook : A Roadmap to Corporate Transformation, Irwin Professional Publishing, USA. Berger LA, Berger DR. 2000. The Compensation Hand Book, McGrow-Hill Companies, Inc., USA. Bhatta GD, Doppler W. 2010. Farming differentiation in the rural-urban interface of the midle mountains, Nepal : application of analytic hierarchy process AHP modeling. Journal of Agriculture Science. 2:4, p.37-51. ABIINFORM Global. Brown JS, Duguid P. 2001. Balancing Act : How to Capture Knowledge without Killing It. Harvard Business Review on Organizational Learning. Harvard Business School Publishing Corporation. USA. Buckingham M, Clifton DO. 2001. Now, Discover Your Strengths. The Free Press. New York. Buonasera AK. 1994. A Comparison of Scoring Methods for the Prediction of Job Performance. M.S., Baruch College, City University of New York. New York, USA. Cappelli P. 2008. Talent on Demand. Harvard Business Press, Boston, Massachusetts. USA. Case J. 2001. When Salary Aren’t Secret. Harvard Business Review on Compensation. Harvard Business School Publishing Corporation. USA. Chang IW, Kleiner BH. 2002. How to conduct job analysis effectively. Management Research News, 25:3, p. 73. ABIINFORM Global. Chen PY, Brasher EE. 1999. Evaluation of succes criteria in job search : a proses perspective. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 72:1, p 57:70. ABIINFORM Global. Chingos PT. 2002. Paying for Performance. Ed ke-2, John Wiley Sons, Inc., USA. Christensen CM, Raynor ME. 2003. The Innovator’s Solution. Harvard Business School Publishing Corporation. USA. Collins J. 2001. Good to Great. Harper Collins Publisher. USA Collins J, Muchinsky P. 1993. An assessment of the construct validity of three job evaluation method : a field experiment. Academy of Management Journal. 36:4 P.895-905. ABIINFORM Global. Covey F. 2006. Leadership: Great Leaders, Great Teams, Great Result. FranklinCovey, USA. Covey SR. 2004. The 8 th Covey SR. 2006. Everyday Greatness. Rutledge Hill, Thomas Nelson Inc., USA. Habit from Effectiveness to Greatness. Free Press, Simon Schuster, Inc., USA. Cummings TG, Worley CG. 2001. Organization Development and Change. South-Western College Publishing, USA. Davis, Kermit R, Sauser, William I. 1991. Effects of alternative weighting methods in a policy-capturing approach to job evaluation : a review and empirical investigation. Personnel Psychology. Spring 1991, 44:1, p. 85. ABIINFORM Global. Dotlich DL, Cairo PC. 2003. Why CEOs Fail. John Wiley Sons, Inc., USA. Ellis CM, Laymon RG, LeBlanc PV. 2004. Improving pay productivity using strategic work valuation. WorldatWork Journal, [on line]. http:proquest.umi.com . Fatwan S, Denni A. 2009. Indonesian Most Admired Knowledge Enterprise – Lessons Learned from The Winner. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Figart DM. 2000. Equal pay for equal work: The role of job evaluation in an evolving social norm. Journal of Economic Issues. Mar 2000, 34:1, p. 1. ABIINFORM Global. Fitz-enz. 2002. How To Measure Human Resources Management. Ed ke-3. McGraw-Hill Companies, Inc., USA. Gibson JL, Ivancevich JM, Donnely JH. 2000. Organizations, Behavior- Structure-Process. McGraw-Hill Companies, Inc., USA. Grams R, Schwab DP. 1986. An investigation of systematic gender-related error in job evaluation. Academy of Management Journal, Jun 1985, 28:000002, p. 279. ABIINFORM Global. Hansen MT, Nohria N, Tierney T. 2001. What’s Your Strategy for Managing Knowledge. Harvard Business Review on Organizational Learning. Harvard Business School Publishing Corporation. USA. Heneman RL. 2001. Business-Driven Compensation Policies. AMACOM, Inc., USA. Heneman RL, LeBlanc PV, Risher H. 2003. Work valuation addresses shortcomings of both job evaluation and market pricing. Compensation and Benefits Review. JanFeb 2003, 35:1, p. 7. ABIINFORM Global Hornsby JS, Smith BN, Gupta JND. 1994. The impact of decision-making methodology on job evaluation. Group Organization Management, Mar 1994, 19:1, p. 112. ABIINFORM Global. Hughes RE. 2003. Skill or diploma? The potential influence of skill-based pay systems. Work Study 52, 4:5, p. 179. ABIINFORM Global. Juran JM. 1992. Juran on Quality by Design : The New Steps for Planning Quality Into Goods and Services. New York. Free Press. P.1-2 Kipley, Lewis AO. 2008. Examining the efficacy of the multi-rater analysis methodology as an alternative approach in determining stakeholder power. Influence and Resistance. Business Renaissance Quarterly. Vol. 3. [on line]. http:proquest.umi.com . Krames, JA. 2003. What The Best CEO Know. McGrow Hill Companies, Inc., USA. Kotter JP. 1998. Leading Change : Why Transformation Efforts Fail. Harvard Business Review on Change. Harvard Business School Publishing Corporation. USA. Levine EL, Ash RA, Hall H, Sistrunk F.1986. Evaluation of job analysis methods by experienced job analysts. Academy of Management Journal pre- 1986, Jun 1983, 26:000002, p. 339. ABIINFORM Global. Lohman MC. 2004, The development of a multi-rater instrument for assessing employee problem-solving skill. J Human Resource Development Quarterly, Vol. 15, Iss. 3; p. 303 19 pages [on line]. http:proquest.umi.com . Mahoney TA. 1983. Approaches to the definition of comparable worth. The Academy of Management Review. 8 : 000001, p.14. ABIINFORM Global. Marimin dan Maghfiroh N. 2010. Aplikasi Teknik Pengambilan Keputusan dalam Manajemen Rantai Pasok, IPB Press, Bogor. Martone D. 2003. A guide to developing a competency-based performance management system. J Employment Relations Today, Vol. 30, Iss. 3; p. 23 [on line]. http:proquest.umi.com . Montemayor R, Rose AJ. 1994. The relationship between gender role orientation and percieved self-competency in male and female adolescents. Springer 31:9-10, p.579-595. ABIINFORM Global. Natarajan T. 2010. Costumer’s Choice Amongst Self Service Technology SST Channels in Retail Banking : A Study Using Analitical Hierarcy Process AHP. Journal of Internet Banking and Commerce. Naughton, Thomas J. 1998. Effect of female-linked job titles on job evaluation rating. Journal of Management. 14:4, p.567. ABIINFORM Global. Prokesch SE. 2000. Unleashing the Power of Learning. Interviews with CEOs. Harvard Business Review. USA. Rappaport A, Kohn A, Hall B, Preffer J, Case J, Zehnder E. 2008. Harvard Bussines Review on Compensation. Harvard Business School Publishing Corporation. USA. Reichheld F. 2006. The Ultimate Question. Harvard Business School Publishing Corporation. Boston, Massachusetts. Robbins SP. 2001. Organizational Behavior. Ed ke-9. New Jersey: Prentice-Hall Inc. Robert L, Armacost, Jamshid C, Hosseini, Julie Pet-Edwards. 1999. Using the Analytic Hierarchy Process as a Two-phase Integrated Decision Approach for Large Nominal Group. Group Decision and Negotiation; Nov 1999; 8, 6; p.535. ABIINFORM Global Ross LG. 2003. CEO Capital. John Wiley Sons, Inc., Hoboken, New Jersey. Rutt SM, Doverspike D. 1999. Salary and organizational level effects on job evaluation ratings. Journal of Business and Psychology; Winter 1999; 14. 2. p. 379. ABIINFORM Global Sallie TBA. 2004. Understanding Value and Its Implications for Pay Equity and the Wage Gap: A Federal Government Case Study. School of Canadian Studies, [on line]. http:proquest.umi.com . Sarmiento R, Thomas A. 2010. Identifiying improvement areas when implementing green initiatives using a multitier AHP approach. Brenchmarking : An International Journal. 17:3. ABIINFORM Global. Skenes C, Kleiner BH. 2003. The HAY system of compensation. Management Research News 26, 2:4. p. 109. ABIINFORM Global. Smith SJD, Mazin R. 2004. The HR Answer Book. Amacom, Boradway, New York, USA. Solihin R. 2009. Produksi Etanol dari Onggok Menggunakan Ekstrak Kasar EnzimAlfa amilase, Glukoamilase dan Saccharomyces cerevisiae. [on line]. http:www.sith.itb.ac.id . Sushil. 2009. Interpretive ranking process. Global Journal of Flexible Systems Management. Vol. 10. [on line]. http:proquest.umi.com . Spencer LM, Spencer SM. 1993. Competence at Work. John Wiley Sons, Inc., Canada. Sutterfield JS, Swirsky S, Ngassam C. 2008. Project management software selection using analytical hierarchy process. Academy of Information and Management Sciences Journal. Vol 11. [on line]. http:proquest.umi.com . Taber TD, Peters TD. 1991. Assessing the completeness of a job analysis procedure. Journal of Organizational Behavior 1986-1998, 12:7, p. 581. ABIINFORM Global. Taticchi .2009. A decomposition and hierarchical approach for business performance measurement and management. J Measuring Business Excellence. Vol. 13. [on line]. http:proquest.umi.com . Turban E. 1995. Decision Support Systems. Ed ke-4. Prentice Hall International. Welbourne TM, Trevor CO. 2000. The roles of departmental and position power in job evaluation. Academy of Management Journal, Aug 2000, 43:4, p. 761. ABIINFORM Global. Wilson TB. 2003. Innovative Reward System for the changing Workplace. McGraw-Hill,Inc., USA. Woodruffe C. 2003. Development and Assessment Centres. Chartered Institute of Personnel and Development. CIPD House, Camp Road, London, UK. Yu R, Kleiner HB. 1992. New developments concerning wage and hour administration, Management Research News 1999, 22:7, p.21. ABIINFORM Global. Zehnder E. 2001. A Simple Way to Pay. Harvard Business Review on Compensation. Harvard Business School Publishing Corporation. USA. Lampiran 1. Uraian Jabatan

1. IDENTIFIKASI

Nama jabatan : General Manager Dibuat tgl. : 1 Oktober 2009 Perlu di review tgl. : 1 Oktober 2010 Departemen : Production Lokasi : Site Pemangku : XXX Persetujuan tanda tangan pemangku : Melapor pada : Director Persetujuan tanda tangan atasan langsung :

2. TUJUAN JABATAN

Merencanakan, mengkoordinir dan mengendalikan perusahaan yang mencakup seluruh kegiatan pengoperasian pabrik, termasuk di dalamnya administrasi dan keuangan serta supply chain dan by product. Pemangku jabatan harus menjamin kegiatan operasional pabrik berjalan yang sesuai dengan kebijakan, prosedur, dan persyaratan perundangan, keselamatan, kesehatan dan lingkungan kerja, dalam rangka menghasilkan produk yang berkualitas sesuai target dan tujuan perusahaan.

3. TANGGUNG JAWAB UTAMA -

Membuat rencana kerja strategis maupun teknis berkaitan dengan target-target perusahaan. - Memonitor kegiatan perusahaan mencakup operasional pabrik, administrasi keuangan dan supply chain. - Menyusun rencana dan mengontrol anggaran biaya capital dan anggaran biaya operasional perusahaan untuk dilaksanakan sesuai dengan rencana dan dan target yang telah ditentukan. - Mengidentifikasi potensi , mengevaluasi, mendorong serta membina bawahan melalui coaching dan mentoring agar meningkatkan kompetensi dan kinerja bawahan. - Menjadi panutan dan memastikan kegiatan perusahaan berjalan sesuai dengan rencana strategis dan operasional. 126

4. DIMENSI Dimensi keuangan:

Penyusuan anggaran biaya produksi : Anggaran Capex Opex perusahaan Dimensi non-keuangan: Bawahan langsung : 7 orang Bawahan tidak langsung : 250 orang

5. HUBUNGAN KERJA

Internal Perusahaan Di dalam lingkungan Perusahaan: - Director - Plant Manager - Finance Administration Manager - Supply Chain By Product Manager Eksternal Perusahaan Di luar lingkungan Perusahaan: - Instansi Pemerintah terkait; - Lembaga Perusahaan Swasta Terkait;

6. MASALAH DAN TANTANGAN KERJA -

Kontinuitas, kuantitas dan kualitas bahan baku untuk operasi. - Ketersediaan dan mutu bahan baku chemical dan penunjang operasi. - Continual improvement - Kuantitas dan kualitas tenaga kerja

7. WEWENANG -

Mengalokasikan anggaran dalam batasan wewenang yang telah ditetapkan; termasuk di dalamnya mengeluarkan dana yang sudah dianggarkan. - Membuat persetujuan dalam evaluasi penawaran barang dan jasa dalam batasan tertentu - Menyetujui rencana keja dan anggaran departemen yang ada di bawahnya.

8. SPESIFIKASI JABATAN Latar belakang pendidikan dan pengalaman:

S1 Teknik atau Bisnis dengan pengalaman 3 tahun sebagai Plant Manager atau 5 tahun sebagai Superintendent di pabrik ethanol chemical petrochemical industry Pengetahuan Ketrampilan: - Memiliki pengetahuan yang baik dalam bisnis ethanol