Tabel 6. Analisis Matriks EFE Faktor Strategis Eksternal
Bobot Rating
Skor Komentar
Peluang: a. ......................
b. ...................... Ancaman:
a. ...................... b. ......................
TOTAL
Sumber : David, 2004
Total skor pembobotan berkisar antara 1 sampai 4 dengan rata-rata 2,5. Jika total skor EFE kuat 3,0-4,0 berarti kondisi perusahaan merespon kuat
terhadap peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan, rata-rata 2,0- 2,99 berarti kondisi perusahaan merespon sedang terhadap peluang dan
ancaman yang ada dan lemah 1,0-1,99 berarti kondisi perusahaan tidak dapat merespon peluang dan ancaman yang ada.
4.4.2. Matriks IE Internal – Eksternal
Tujuan penggunaan matriks IE yaitu untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat divisi unit bisnis yang lebih detail. Menurut David 2004, matriks IE
didasarkan pada dua dimensi kunci yaitu ; total nilai IFE yang diberi bobot pada sumbu-x dan total nilai EFE yang diberi bobot pada sumbu-y. Setiap divisi dari
suatu organisasi harus menyusun matriks IFE dan matriks EFE untuk bagian organisasi tersebut. Dari total nilai yang diberi bobot setiap divisi matriks IE di
tingkat korporasi dapat disusun. Pada sumbu-x matriks IE, total nilai IFE yang diberi bobot 1,0-1,99
menunjukkan posisi internal yang lemah; nilai 2,00-2,99 dianggap sedang; nilai 3,00-4,00 kuat. Pada sumbu-y matriks IE, total nilai EFE yang diberi bobot 1,00-
1,99 dianggap rendah; nilai 2,00-2,99 sedang; dan 3,0-4,0 tinggi.
Matriks ini dibagi menjadi 9 sel, yaitu: sel I, II, dan IV adalah tumbuh dan bina. Strategi yang tepat diterapkan adalah strategi intensif penetrasi pasar,
pengembangan pasar, dan pengembangan produk atau integratif integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horisontal; sel III, V, dan VII adalah
pertahankan dan pelihara penetrasi pasar dan pengembangan produk merupakan dua strategi yang terbanyak dilakukan untuk tipe-tipe divisi ini; sel
VI, VIII, dan IX adalah panen atau divestasi. Total nilai IFE dan total nilai EFE dikombinasikan dalam 9 sel tersebut sehingga dapat diketahui strategi bisnis
perusahaan. Organisasi yang sukses dapat mencapai portofolio bisnis yang diposisikan di sekitar sel I dalam matriks IE.
TOTAL SKOR INTERNAL FACTOR EVALUATION IFE
4,0 Kuat
3,0 Rata-rata 2,0 Lemah
1,0
TOTALSKOR EXTERNAL
FACTOR EVALUATION
EFE Tinggi
3,0 I
II III
Sedang 2,0
IV V
VI
Rendah 1,0
VII VIII
IX
Gambar 7. Matriks Internal Eksternal IE Sumber : David, 2004
4.4.3. Matriks SWOT
Rangkuti 2006 menyatakan bahwa alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan adalah matriks SWOT. Matrik ini dapat
menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang
dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matrik ini dapat menghasilkan empat sel kemungkinan alternatif
strategis, yaitu :
1 Strategi S-O, strategi ini dibuat berdasarkan keinginan rencana perusahaan,
yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.
2 Strategi S-T, strategi ini menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan
untuk mengatasi ancaman.
3 Strategi W-O, strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang
yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.
4 Strategi W-T, strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif
dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.
Langkah-langkah menyusun matriks SWOT adalah : 1 identifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan yang menentukan, 2 identifikasi
kekuatan dan kelemahan internal perusahaan yang menentukan, 3 mencocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan
strategi SO dalam sel yang tepat, 4 mencocokkan kelemahan internal dengan
peluang eksternal dan mencatat resultan strategi WO dalam sel yang tepat, 5 mencocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat
resultan strategi ST dalam sel yang tepat, 6 mencocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan strategi WT dalam sel yang
tepat. Hasil dari matriks SWOT ini sendiri diharapkan dapat memberikan
beberapa alternatif strategi pemasaran yang dapat dipilih oleh pihak manajemen perusahaan agar tujuan awal dari organisasi tercapai dan kegiatan pemasaran
perusahaan dapat memberikan hasil yang maksimal.
Tabel 7. Matriks SWOT Internal
Eksternal
STRENGTHS-S
Tentukan 5-10 faktor kekuatan internal
WEAKNESSES-W
Tentukan 5-10 faktor kelemahan internal
OPPORTUNITIES-O Tentukan 5-10 faktor
peluang eksternal
STRATEGI S-O
Gunakan kekuatan untuk memanfaatkan
peluang
STRATEGI W-O
Atasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang
THREATS-T
Tentukan 5-10 faktor ancaman eksternal
STRATEGI S-T
Gunakan kekuatan untuk mengatasi
ancaman
STRATEGI W-T
Meminimalkan kelemahan dan
menghindari ancaman
Sumber : Rangkuti, 2006
4.4.4. Matriks QSPM Setelah
berhasil mengembangkan
sejumlah alternatif
strategi, perusahaan harus mampu mengevaluasi dan kemudian memilih strategi terbaik
yang paling cocok dengan kondisi internal perusahaan serta situasi lingkungan eksternal. Untuk itu dapat digunakan matriks QSPM, matriks ini secara sasaran
menunjukkan strategi alternatif mana yang terbaik. Penggunaan QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix dapat dilihat pada Tabel 8.
Enam langkah yang harus diikuti untuk membuat matriks QSPM, yaitu: 1. Mendaftar peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan yang didapat dari
matriks IFE dan EFE yang dibuat terdahulu. 2. Memberikan bobot untuk setiap faktor internal dan eksternal, di mana bobot
tersebut identik dengan yang digunakan dalam matriks IFE dan EFE. 3. Mengidentifikasi alternatif strategi yang diperoleh dari analisis SWOT yang
layak untuk diimplementasikan. 4. Menetapkan nilai daya tarik Attractiveness Score untuk masing-masing
alternatif strategi yang terpilih, 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup
menarik, 4 = amat menarik. Bila tidak ada pengaruhnya terhadap alternatif strategi yang sedang dipertimbangkan tidak diberikan nilai AS.
5. Menghitung total nilai daya tarik Total Attractiveness Score, yang ditetapkan dari hasil perkalian bobot dengan nilai daya tarik AS. TAS menunjukkan
daya tarik relatif dari setiap alternatif strategi, semakin tinggi TAS semakin menarik alternatif strategi itu.
6. Menghitung jumlah total nilai daya tarik, dengan menjumlahkan TAS dalam setiap kolom strategi QSPM. Jumlah total nilai daya tarik mengungkapkan
strategi mana yang paling menarik dalam setiap set strategi. Semakin tinggi nilai totalnya, maka strategi tersebut semakin menarik.
Tabel 8. Matriks QSPM Faktor-faktor
Kunci Bobot
Alternatif Strategi Strategi 1
Strategi 2 Strategi 3
AS TAS
AS TAS
AS TAS
Kekuatan Kelemahan
Peluang Ancaman
Jumlah Total Nilai Daya
Tarik
Sumber : David, 2004
Keterangan : Nilai Daya Tarik AS Total Nilai Daya Tarik TAS
V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
