Analisis Perubahan Organisasi Dalam Rangka Meningkatkan Produktivitas Kerja Karyawan Rumah Sakit Dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor

ANALISIS PERUBAHAN ORGANISASI DALAM RANGKA

MENINGKATKAN PRODUKTIVITAS KERJA KARYAWAN

RUMAH SAKIT Dr. H. MARZOEKI MAHDI BOGOR

Oleh

NOTIE AYU SUCIHATI

H24104078

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

ABSTRAK

NOTIE AYU SUCIHATI. H24104078. Analisis Perubahan Organisasi Dalam Rangka Meningkatkan Produktivitas Kerja Karyawan Rumah Sakit Dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor. Dibawah bimbingan Hj. Siti Rahmawati

Pelayanan kesehatan pada masa kini sudah merupakan industri jasa kesehatan utama dimana setiap rumah sakit bertanggung gugat terhadap penerima jasa pelayanan kesehatan. Rumah Sakit Dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor (RSMM Bogor) menganggap perlu untuk melakukan pengembangan pelayanan dalam rangka meningkatkan kualitas pelayanannya, serta produktivitas kerja karyawannya sesuai dengan visi misi rumah sakit, seiring dengan perkembangan zaman, serta adanya peningkatan pengetahuan yang pesat selama ini. Sesuai dengan Peraturan Pemerintah (PP) Nomor 23 tahun 2005 tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum (BLU), maka status RSMM kini berubah menjadi BLU. Mengantisipasi perubahan tersebut, maka tuntutan akan produktivitas kerja karyawan akan semakin meningkat. Pihak rumah sakit senantiasa berusaha meningkatkan produktivitas kerja karyawan seiring adanya perubahan status rumah sakit menjadi Badan Layanan Umum (BLU).

Tujuan dari penelitian ini adalah: Mengetahui struktur organisasi RSMM terkait dengan perubahan status RSMM dari RSJP (Rumah Sakit Jiwa Pusat) menjadi RSMM BLU, mempelajari perubahan organisasi di RSMM, menganalisis hubungan antara perubahan organisasi terhadap produktivitas kerja karyawannya.

Informasi dan data yang dikumpulkan dalam penelitian ini meliputi data primer dan data sekunder yang dilakukan pada bulan Agustus sampai Oktober 2008. Data primer diperoleh dari pengisian kuesioner oleh responden, mewawancarai pihak manajemen RSMM dan pengamatan langsung di RSMM. Dalam penelitian ini yang menjadi responden adalah karyawan yang bekerja di RSMM. Data sekunder berupa studi literatur dan data-data lain yang berkaitan dengan topik penelitian ini diperoleh dari perpustakaan, data pemasaran perusahaan, laporan tahunan, maupun dari jurnal, buku, literatur dan internet. Metode analisis yang digunakan dalam pengolahan data adalah analisis deskriptif dan analisis korelasi Rank Spearman, dengan bantuan alat pengolah data Microsoft Excel dan Statictical Product and Service Solution (SPSS) 15.00 for windows.

Berdasarkan hasil penelitian, terdapat empat dari lima faktor perubahan organisasi yang mempunyai hubungan nyata atau signifikan dengan produktivitas kerja karyawan di RSMM. Hasil analisis korelasi menyimpulkan bahwa keempat faktor tersebut dapat menghantarkan terciptanya peningkatan produktivitas kerja karyawan RSMM. Apabila keempat faktor tersebut ditingkatkan maka produktivitas kerja karyawan akan meningkat juga, sedangkan satu faktor pada perubahan organisasi tidak memiliki hubungan yang signifikan dengan produktivitas kerja karyawan, maka pihak Rumah Sakit masih perlu melakukan perbaikan pada faktor tersebut dalam rangka meningkatkan produktivitas kerja karyawan.

ANALISIS PERUBAHAN ORGANISASI DALAM RANGKA

MENINGKATKAN PRODUKTIVITAS KERJA KARYAWAN

RUMAH SAKIT Dr. H. MARZOEKI MAHDI BOGOR

SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat memperoleh gelar

SARJANA EKONOMI

Pada Departemen Manajemen

Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Oleh

NOTIE AYU SUCIHATI

H24104078

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

DEPARTEMEN MANAJEMEN

ANALISIS PERUBAHAN ORGANISASI DALAM RANGKA MENINGKATKAN PRODUKTIVITAS KERJA KARYAWAN

RUMAH SAKIT Dr. H. MARZOEKI MAHDI BOGOR

SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat memperoleh gelar

SARJANA EKONOMI

Pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Oleh

NOTIE AYU SUCIHATI H24104078

Menyetujui, Bogor, Januari 2009

Dra. Hj. Siti Rahmawati, M.Pd. Pembimbing

Mengetahui,

Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc. Ketua Departemen Manajemen

RIWAYAT HIDUP

Penulis bernama Notie Ayu Sucihati dilahirkan di Bogor pada tanggal 4 Maret 1986 dari pasangan Sudiono Onsin, SH dan Hj. Wiwi Winarti, S.Kep. Penulis merupakan anak kedua dari tiga bersaudara.

Penulis menempuh pendidikan TK di TK Pertiwi III Bogor, kemudian SD di SDN Panaragan II Bogor, lalu melanjutkannya ke SLTP Negeri 1 Bogor dan kemudian lulus dari SMUN 1 Bogor pada tahun 2004.

Pada tahun 2004 penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur USMI (Undangan Seleksi Masuk Institut Pertanian Bogor) pada Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Program Studi Manajemen. Pada tahun 2006 penulis ikut serta dalam organisasi Himpunan Mahasiswa Islam (HMI) Komisariat Fakultas Ekonomi dan Manajemen (FEM). Penulis aktif dalam Unit Kegiatan Mahasiswa (UKM) Voli IPB. Prestasi yang pernah diraih oleh penulis selama mengikuti kegiatan UKM di Institut Pertanian Bogor adalah menjadi Most Valuable Player (MVP) atau pemain terbaik pada Olimpiade Mahasiswa IPB cabang bola voli.

Pada tahun 2008 penulis melakukan penelitian untuk tugas akhir pendidikan yang berjudul: Analisis Perubahan Organisasi dalam Rangka Meningkatkan Produktivitas Kerja Karyawan Rumah Sakit Dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor.

KATA PENGANTAR

Alhamdulillah, segala puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT karena atas rahmat dan hidayahnya penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul “Analisis Perubahan Organisasi dalam Rangka Meningkatkan Produktivitas Kerja Karyawan Rumah Sakit Dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor”, yang merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi Jurusan Manajemen pada Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor.

Penulis sadar bahwa pencapaian ini bukan karya yang luar biasa, namun melalui karya ini penulis berharap agar dalam proses penyusunan hingga hasil yang dicapai dapat dijadikan pembelajaran bagi penulis sendiri maupun pembaca. Pada kesempatan ini, penulis menyampaikan ucapan terima kasih sebesar-besarnya kepada :

1. Dra. Hj. Siti Rahmawati, M.Pd selaku dosen pembimbing yang telah meluangkan waktunya dan memberikan petunjuk, pengarahan, serta sumbangan pemikiran kepada penulis.

2. Farida Ratna Dewi SE, MM dan Ratih Maria Dhewi SP, MM, selaku dosen penguji yang sangat meneladani.

3. Seluruh Dosen, Staf Pengajar dan staf Tata Usaha Departemen Manajemen (Mas Hadi, Mas Yadi, Teh Nuha, Pak Cecep, Mumuh) atas segala pelayanan, serta kemudahan dalam birokrasi

4. Sudiono Onsin, SH dan Wiwi Winarti S.Kep sebagai inspirator terbesar. 5. Osie Ayu Robbisah dan Trias Bani Rifat yang senantiasa membantu dalam

penyusunan skripsi.

6. Keluarga besar Sudiono Onsin, SH (Nenek Saodah Alm, Bi Tuti, Bi Tini, Bi Atin) atas doa, perhatian dan motivasi dalam proses penyusunan skripsi

7. Pihak Rumah Sakit Dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor, terutama kepada Ibu Solichatin selaku pegawai bidang perawatan atas kesediaannya untuk membantu proses penelitian.

8. Fajar Mohammad Drajat, atas perhatian dan kehadiran dalam setiap hari-hari selama proses penyusunan skripsi. You’re the best.

9. My bestest friend forever and ever, Sylvia Mulyawati (Momo) dan Andree Sastra Maulana (pipiw), kalian selalu di hati, selalu, selamanya.

10.Sahabat-sahabat terbaik (Icu, Mitha, Anggie, Ama, Shierra, Citra, Nitnut, Acil, Dina, Meri, Gitri dan Mia) untuk kebersamaan dalam suka dan duka yang terus terkenang.

11.Teman satu perjuangan yang selalu bersama di detik detik deadline SKL (Tubagus Mohammad Eidri, Arie Kusuma Wardhana, thanks for everyuthing, kita harus sukses, terus berjuang!!)

12.Anis, Dase, Betet, Annas, Gala, Hilman, Surya 42, Emma 43, mokmok, atas partisipasi dan dukungan semangat bagi penulis.

13.My Childhood Friends (Tata, Wanda, Nuke, Nesya, Risna, Mba Atih, Citra, Mba Thika dan Nita). We’ll always move together.

14.Borries, Chandra, Yuda dan Yoga yang selalu menghadirkan keutuhan persahabatan.

15.Saudaraku sesama bimbingan Ibu Rahma (Elis, Melly, Aufiya dan Denny). Terima kasih untuk kebersamaan dan bantuan selama satu tahun terakhir ini. Semoga sukses teman.

16.Staf Tata Usaha Departemen Manajemen (Mas Hadi, Mas Yadi, Teh Nuha, Pak Cecep, Mumuh) kerja sama dalam kelancaran pelaksanaan seminar dan sidang.

17.Teman-teman Manajemen angkatan 41 dan SMU Negeri 1 Bogor angkatan 2004 atas kenangan dan kebahagiaan yang telah mewarnai hari-hari penulis.

Bogor, Januari 2009

DAFTAR ISI

Halaman ABSTRAK

RIWAYAT HIDUP... iii

KATA PENGANTAR... iv

DAFTAR ISI... vi

DAFTAR TABEL... viii

DAFTAR GAMBAR... ix

DAFTAR LAMPIRAN... x

I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang ... 1

1.2. Rumusan Masalah ... 3

1.3. Tujuan Penelitian ... 4

1.4. Manfaat Penelitian ... 4

1.5. Ruang Lingkup Penelitian... 4

II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Pengertian Organisasi ... 5

2.2. Perubahan Organisasi... 5

2.2.1. Jenis Perubahan... 6

2.2.2. Tipologi Perubahan ... 8

2.3. Produktivitas Kerja Karyawan ... 9

2.4. Badan Layanan Umum (BLU) ... 12

2.4.1. Karakteristik dan Jenis BLU ... 12

2.4.2. Lingkup Keuangan BLU ... 13

2.5. Penelitian Terdahulu ... 15

III. METODE PENELITIAN 3.1. Kerangka Pemikiran... 17

3.2. Metode Penelitian... 19

3.2.1. Lokasi dan Waktu Penelitian ... 19

3.2.2. Jenis dan Sumber Data ... 19

3.3. Pengolahan dan Analisis Data... 20

3.3.1. Uji Validitas dan Reliabilitas ... 20

3.3.2. Skala Likert ... 21

3.3.3. Analisis Deskriptif ... 23

3.3.4 . Korelasi Rank Spearman... 23

3.4. Variabel Penelitian ... 25

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1. Gambaran Umum Rumah Sakit ... 26

4.1.2. Struktur Organisasi Rumah Sakit... 27

4.1.3. Visi, Misi dan Tujuan Rumah Sakit... 28

4.1.4. Jenis dan Fasilitas Pelayanan ... 29

4.1.5. Sumber Daya Manusia ... 31

4.2. Analisis Data ... 32

4.3. Karakteristik Responden ... 33

4.4. Perubahan Organisasi... 35

4.5. Analisis Korelasi ... 40

4.5.1. Pengaturan Organisasi... 41

4.5.2. Pengaturan Tujuan ... 41

4.5.3. Faktor Sosial ... 42

4.5.4. Metode ... 43

4.5.5. Aspek Manusia... 43

4.6. Perencanaan Peningkatan Produktivitas Kerja Karyawan ... 45

4.7. Implikasi Manajerial ... 47

KESIMPULAN DAN SARAN 1. Kesimpulan ... 50

2. Saran... 51

DAFTAR PUSTAKA... 52

DAFTAR TABEL

No. Halaman

1. Jawaban Instrumen Skala Likert ... 22

2. Interprestasi Koefisien Korelasi ... 24

3. Ketenagaan RSMM... 32

4. Sebaran Karyawan berdasarkan Faktor Pengaturan Organisasi... 35

5. Sebaran Karyawan berdasarkan Faktor Pengaturan Tujuan ... 36

6. Sebaran Karyawan berdasarkan Faktor Sosial ... 37

7. Sebaran Karyawan berdasarkan Faktor Metode ... 37

8. Sebaran Karyawan berdasarkan Aspek Manusia ... 38

9. Keadaan Sebelum dan Sesudah Perubahan Organisasi RSMM Berdasarkan Lima Faktor Perubahan... 38

10. Hasil Uji Korelasi Rank Spearman antara Perubahan Organisasi dan Produktivitas Kerja Karyawan ... 40

11. Sebaran Jawaban Responden terhadap Produktivitas Kerja Karyawan ... 45

12. Implikasi Manajerial dari Analisis Korelasi Perubahan Organisasi terhadap Produktivitas Kerja Karyawan ... 47

ANALISIS PERUBAHAN ORGANISASI DALAM RANGKA

MENINGKATKAN PRODUKTIVITAS KERJA KARYAWAN

RUMAH SAKIT Dr. H. MARZOEKI MAHDI BOGOR

Oleh

NOTIE AYU SUCIHATI

H24104078

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

ABSTRAK

NOTIE AYU SUCIHATI. H24104078. Analisis Perubahan Organisasi Dalam Rangka Meningkatkan Produktivitas Kerja Karyawan Rumah Sakit Dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor. Dibawah bimbingan Hj. Siti Rahmawati

Pelayanan kesehatan pada masa kini sudah merupakan industri jasa kesehatan utama dimana setiap rumah sakit bertanggung gugat terhadap penerima jasa pelayanan kesehatan. Rumah Sakit Dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor (RSMM Bogor) menganggap perlu untuk melakukan pengembangan pelayanan dalam rangka meningkatkan kualitas pelayanannya, serta produktivitas kerja karyawannya sesuai dengan visi misi rumah sakit, seiring dengan perkembangan zaman, serta adanya peningkatan pengetahuan yang pesat selama ini. Sesuai dengan Peraturan Pemerintah (PP) Nomor 23 tahun 2005 tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum (BLU), maka status RSMM kini berubah menjadi BLU. Mengantisipasi perubahan tersebut, maka tuntutan akan produktivitas kerja karyawan akan semakin meningkat. Pihak rumah sakit senantiasa berusaha meningkatkan produktivitas kerja karyawan seiring adanya perubahan status rumah sakit menjadi Badan Layanan Umum (BLU).

Tujuan dari penelitian ini adalah: Mengetahui struktur organisasi RSMM terkait dengan perubahan status RSMM dari RSJP (Rumah Sakit Jiwa Pusat) menjadi RSMM BLU, mempelajari perubahan organisasi di RSMM, menganalisis hubungan antara perubahan organisasi terhadap produktivitas kerja karyawannya.

Informasi dan data yang dikumpulkan dalam penelitian ini meliputi data primer dan data sekunder yang dilakukan pada bulan Agustus sampai Oktober 2008. Data primer diperoleh dari pengisian kuesioner oleh responden, mewawancarai pihak manajemen RSMM dan pengamatan langsung di RSMM. Dalam penelitian ini yang menjadi responden adalah karyawan yang bekerja di RSMM. Data sekunder berupa studi literatur dan data-data lain yang berkaitan dengan topik penelitian ini diperoleh dari perpustakaan, data pemasaran perusahaan, laporan tahunan, maupun dari jurnal, buku, literatur dan internet. Metode analisis yang digunakan dalam pengolahan data adalah analisis deskriptif dan analisis korelasi Rank Spearman, dengan bantuan alat pengolah data Microsoft Excel dan Statictical Product and Service Solution (SPSS) 15.00 for windows.

Berdasarkan hasil penelitian, terdapat empat dari lima faktor perubahan organisasi yang mempunyai hubungan nyata atau signifikan dengan produktivitas kerja karyawan di RSMM. Hasil analisis korelasi menyimpulkan bahwa keempat faktor tersebut dapat menghantarkan terciptanya peningkatan produktivitas kerja karyawan RSMM. Apabila keempat faktor tersebut ditingkatkan maka produktivitas kerja karyawan akan meningkat juga, sedangkan satu faktor pada perubahan organisasi tidak memiliki hubungan yang signifikan dengan produktivitas kerja karyawan, maka pihak Rumah Sakit masih perlu melakukan perbaikan pada faktor tersebut dalam rangka meningkatkan produktivitas kerja karyawan.

ANALISIS PERUBAHAN ORGANISASI DALAM RANGKA

MENINGKATKAN PRODUKTIVITAS KERJA KARYAWAN

RUMAH SAKIT Dr. H. MARZOEKI MAHDI BOGOR

SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat memperoleh gelar

SARJANA EKONOMI

Pada Departemen Manajemen

Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Oleh

NOTIE AYU SUCIHATI

H24104078

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

DEPARTEMEN MANAJEMEN

ANALISIS PERUBAHAN ORGANISASI DALAM RANGKA MENINGKATKAN PRODUKTIVITAS KERJA KARYAWAN

RUMAH SAKIT Dr. H. MARZOEKI MAHDI BOGOR

SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat memperoleh gelar

SARJANA EKONOMI

Pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Oleh

NOTIE AYU SUCIHATI H24104078

Menyetujui, Bogor, Januari 2009

Dra. Hj. Siti Rahmawati, M.Pd. Pembimbing

Mengetahui,

Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc. Ketua Departemen Manajemen

RIWAYAT HIDUP

Penulis bernama Notie Ayu Sucihati dilahirkan di Bogor pada tanggal 4 Maret 1986 dari pasangan Sudiono Onsin, SH dan Hj. Wiwi Winarti, S.Kep. Penulis merupakan anak kedua dari tiga bersaudara.

Penulis menempuh pendidikan TK di TK Pertiwi III Bogor, kemudian SD di SDN Panaragan II Bogor, lalu melanjutkannya ke SLTP Negeri 1 Bogor dan kemudian lulus dari SMUN 1 Bogor pada tahun 2004.

Pada tahun 2004 penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur USMI (Undangan Seleksi Masuk Institut Pertanian Bogor) pada Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Program Studi Manajemen. Pada tahun 2006 penulis ikut serta dalam organisasi Himpunan Mahasiswa Islam (HMI) Komisariat Fakultas Ekonomi dan Manajemen (FEM). Penulis aktif dalam Unit Kegiatan Mahasiswa (UKM) Voli IPB. Prestasi yang pernah diraih oleh penulis selama mengikuti kegiatan UKM di Institut Pertanian Bogor adalah menjadi Most Valuable Player (MVP) atau pemain terbaik pada Olimpiade Mahasiswa IPB cabang bola voli.

Pada tahun 2008 penulis melakukan penelitian untuk tugas akhir pendidikan yang berjudul: Analisis Perubahan Organisasi dalam Rangka Meningkatkan Produktivitas Kerja Karyawan Rumah Sakit Dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor.

KATA PENGANTAR

Alhamdulillah, segala puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT karena atas rahmat dan hidayahnya penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul “Analisis Perubahan Organisasi dalam Rangka Meningkatkan Produktivitas Kerja Karyawan Rumah Sakit Dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor”, yang merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi Jurusan Manajemen pada Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor.

Penulis sadar bahwa pencapaian ini bukan karya yang luar biasa, namun melalui karya ini penulis berharap agar dalam proses penyusunan hingga hasil yang dicapai dapat dijadikan pembelajaran bagi penulis sendiri maupun pembaca. Pada kesempatan ini, penulis menyampaikan ucapan terima kasih sebesar-besarnya kepada :

1. Dra. Hj. Siti Rahmawati, M.Pd selaku dosen pembimbing yang telah meluangkan waktunya dan memberikan petunjuk, pengarahan, serta sumbangan pemikiran kepada penulis.

2. Farida Ratna Dewi SE, MM dan Ratih Maria Dhewi SP, MM, selaku dosen penguji yang sangat meneladani.

3. Seluruh Dosen, Staf Pengajar dan staf Tata Usaha Departemen Manajemen (Mas Hadi, Mas Yadi, Teh Nuha, Pak Cecep, Mumuh) atas segala pelayanan, serta kemudahan dalam birokrasi

4. Sudiono Onsin, SH dan Wiwi Winarti S.Kep sebagai inspirator terbesar. 5. Osie Ayu Robbisah dan Trias Bani Rifat yang senantiasa membantu dalam

penyusunan skripsi.

6. Keluarga besar Sudiono Onsin, SH (Nenek Saodah Alm, Bi Tuti, Bi Tini, Bi Atin) atas doa, perhatian dan motivasi dalam proses penyusunan skripsi

7. Pihak Rumah Sakit Dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor, terutama kepada Ibu Solichatin selaku pegawai bidang perawatan atas kesediaannya untuk membantu proses penelitian.

8. Fajar Mohammad Drajat, atas perhatian dan kehadiran dalam setiap hari-hari selama proses penyusunan skripsi. You’re the best.

9. My bestest friend forever and ever, Sylvia Mulyawati (Momo) dan Andree Sastra Maulana (pipiw), kalian selalu di hati, selalu, selamanya.

10.Sahabat-sahabat terbaik (Icu, Mitha, Anggie, Ama, Shierra, Citra, Nitnut, Acil, Dina, Meri, Gitri dan Mia) untuk kebersamaan dalam suka dan duka yang terus terkenang.

11.Teman satu perjuangan yang selalu bersama di detik detik deadline SKL (Tubagus Mohammad Eidri, Arie Kusuma Wardhana, thanks for everyuthing, kita harus sukses, terus berjuang!!)

12.Anis, Dase, Betet, Annas, Gala, Hilman, Surya 42, Emma 43, mokmok, atas partisipasi dan dukungan semangat bagi penulis.

13.My Childhood Friends (Tata, Wanda, Nuke, Nesya, Risna, Mba Atih, Citra, Mba Thika dan Nita). We’ll always move together.

14.Borries, Chandra, Yuda dan Yoga yang selalu menghadirkan keutuhan persahabatan.

15.Saudaraku sesama bimbingan Ibu Rahma (Elis, Melly, Aufiya dan Denny). Terima kasih untuk kebersamaan dan bantuan selama satu tahun terakhir ini. Semoga sukses teman.

16.Staf Tata Usaha Departemen Manajemen (Mas Hadi, Mas Yadi, Teh Nuha, Pak Cecep, Mumuh) kerja sama dalam kelancaran pelaksanaan seminar dan sidang.

17.Teman-teman Manajemen angkatan 41 dan SMU Negeri 1 Bogor angkatan 2004 atas kenangan dan kebahagiaan yang telah mewarnai hari-hari penulis.

Bogor, Januari 2009

DAFTAR ISI

Halaman ABSTRAK

RIWAYAT HIDUP... iii

KATA PENGANTAR... iv

DAFTAR ISI... vi

DAFTAR TABEL... viii

DAFTAR GAMBAR... ix

DAFTAR LAMPIRAN... x

I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang ... 1

1.2. Rumusan Masalah ... 3

1.3. Tujuan Penelitian ... 4

1.4. Manfaat Penelitian ... 4

1.5. Ruang Lingkup Penelitian... 4

II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Pengertian Organisasi ... 5

2.2. Perubahan Organisasi... 5

2.2.1. Jenis Perubahan... 6

2.2.2. Tipologi Perubahan ... 8

2.3. Produktivitas Kerja Karyawan ... 9

2.4. Badan Layanan Umum (BLU) ... 12

2.4.1. Karakteristik dan Jenis BLU ... 12

2.4.2. Lingkup Keuangan BLU ... 13

2.5. Penelitian Terdahulu ... 15

III. METODE PENELITIAN 3.1. Kerangka Pemikiran... 17

3.2. Metode Penelitian... 19

3.2.1. Lokasi dan Waktu Penelitian ... 19

3.2.2. Jenis dan Sumber Data ... 19

3.3. Pengolahan dan Analisis Data... 20

3.3.1. Uji Validitas dan Reliabilitas ... 20

3.3.2. Skala Likert ... 21

3.3.3. Analisis Deskriptif ... 23

3.3.4 . Korelasi Rank Spearman... 23

3.4. Variabel Penelitian ... 25

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1. Gambaran Umum Rumah Sakit ... 26

4.1.2. Struktur Organisasi Rumah Sakit... 27

4.1.3. Visi, Misi dan Tujuan Rumah Sakit... 28

4.1.4. Jenis dan Fasilitas Pelayanan ... 29

4.1.5. Sumber Daya Manusia ... 31

4.2. Analisis Data ... 32

4.3. Karakteristik Responden ... 33

4.4. Perubahan Organisasi... 35

4.5. Analisis Korelasi ... 40

4.5.1. Pengaturan Organisasi... 41

4.5.2. Pengaturan Tujuan ... 41

4.5.3. Faktor Sosial ... 42

4.5.4. Metode ... 43

4.5.5. Aspek Manusia... 43

4.6. Perencanaan Peningkatan Produktivitas Kerja Karyawan ... 45

4.7. Implikasi Manajerial ... 47

KESIMPULAN DAN SARAN 1. Kesimpulan ... 50

2. Saran... 51

DAFTAR PUSTAKA... 52

DAFTAR TABEL

No. Halaman

1. Jawaban Instrumen Skala Likert ... 22

2. Interprestasi Koefisien Korelasi ... 24

3. Ketenagaan RSMM... 32

4. Sebaran Karyawan berdasarkan Faktor Pengaturan Organisasi... 35

5. Sebaran Karyawan berdasarkan Faktor Pengaturan Tujuan ... 36

6. Sebaran Karyawan berdasarkan Faktor Sosial ... 37

7. Sebaran Karyawan berdasarkan Faktor Metode ... 37

8. Sebaran Karyawan berdasarkan Aspek Manusia ... 38

9. Keadaan Sebelum dan Sesudah Perubahan Organisasi RSMM Berdasarkan Lima Faktor Perubahan... 38

10. Hasil Uji Korelasi Rank Spearman antara Perubahan Organisasi dan Produktivitas Kerja Karyawan ... 40

11. Sebaran Jawaban Responden terhadap Produktivitas Kerja Karyawan ... 45

12. Implikasi Manajerial dari Analisis Korelasi Perubahan Organisasi terhadap Produktivitas Kerja Karyawan ... 47

DAFTAR GAMBAR

No. Halaman

1. Keterkaitan antara Efisiensi, Efektivitas dan Produktivitas... 10 2. Kerangka Pemikiran Konseptual Penelitian... 18 3. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin, Usia,

DAFTAR LAMPIRAN

No. Halaman

1. Struktur Organisasi Rumah Sakit Dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor sebelum menjadi BLU... 54 2. Struktur Organisasi Rumah Sakit Dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor setelah

menjadi BLU... 55 3. Kuesioner Penelitian ... 56 4. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas... 60 5. Karakteristik Responden ... 65 6. Hasil Analisis Korelasi Rank Spearman... 66

I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Dunia telah memasuki era perubahan dan transformasi yang cepat, ditandai dengan perkembangan teknologi dan sosial, meningkatnya persaingan dalam negara bersangkutan atau antar negara, dan keinginan akan kebebasan dan demokrasi. Organisasi bisnis sedang mencari teknik, program, visi dan pimpinan yang dapat menyesuaikan dengan tingkat perubahan yang kompleks tersebut.

Keberhasilan pada suatu perusahaan adalah tergantung pada suatu perusahaan tersebut dalam mengelola sumber daya manusia (SDM) yang dimiliki. Pengelolaan SDM yang dilakukan perusahaan adalah bertujuan untuk memiliki SDM yang berkemampuan tinggi apalagi dalam dunia perekonomian yang sedemikian cepat perubahannya. Perencanaan secara efisien, pengorganisasian yang sistematis, pengarahan pekerja secara efektif, serta penggunaan metode, teknik dan gaya manajemen baru yang sesuai dengan tuntutan zaman, pekerja dan misi, merupakan hal-hal yang dapat memicu peningkatan produktivitas. Oleh karena itu, perusahaan melakukan berbagai usaha untuk merekrut, mendidik dan mengeluarkan kebijakan yang ditujukan untuk memperoleh tenaga kerja yang potensial. Perusahaan juga harus menciptakan kondisi yang seimbang antara pencapaian tujuan perusahaan dan pencapaian tujuan individual karyawan-karyawannya.

Pelayanan kesehatan pada masa kini sudah merupakan industri jasa kesehatan utama dimana setiap rumah sakit bertanggung gugat terhadap penerima jasa pelayanan kesehatan. Tuntutan kebutuhan pelayanan kesehatan termasuk pelayanan keperawatan terus meningkat baik dalam aspek mutu maupun dalam ruang lingkup pelayanan. Hal ini disebabkan meningkatnya kesadaran masyarakat secara umum, peningkatan ekonomi masyarakat, serta bertambahnya kompleksitas masalah yang dihadapi.

Rumah Sakit Dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor (RSMM Bogor) yang sebelumnya bernama Rumah Sakit Jiwa Pusat (RSJP) menganggap perlu

untuk melakukan pengembangan pelayanan dalam rangka meningkatkan kualitas pelayanannya, serta produktivitas kerja karyawannya sesuai dengan visi misi rumah sakit, seiring dengan perkembangan zaman, serta adanya peningkatan pengetahuan yang pesat selama ini.

Sesuai dengan Peraturan Pemerintah (PP) Nomor 23 tahun 2005 tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum (BLU), maka status rumah sakit kini berubah menjadi BLU. RSMM sebagai salah satu rumah sakit rujukan nasional juga tidak akan terlepas dari perubahan tersebut. Berdasarkan Surat Keputusan Menkes No 756/Menkes/SK/VI/2007 tanggal 26 Juni 2007 tentang Penetapan 15 UPT Vertikal Menjadi Pusat Pelayanan Kesehatan Badan Layanan Umum (PPK-BLU), RSMM termasuk salah satu diantaranya. Oleh sebab itu dalam upaya memberikan pelayanan yang berkualitas, RSMM dituntut untuk membenahi semua aspek yang berhubungan dengan pelayanan kesehatan, termasuk produktivitas kerja karyawan.

Penerapan PPK-BLU memberikan fleksibilitas pada rumah sakit untuk menggunakan langsung pendapatannya untuk membiayai kegiatan operasional, fleksibilitas juga diberikan dalam hal pengelolaan belanja, serta pengadaan barang dan jasa. Sehingga diharapkan instansi yang telah menerapkan PPK-BLU dapat mengelola sumber daya yang dimilikinya untuk meningkatkan pelayanan yang diberikan dengan kualitas dan kuantitas yang telah distandarkan oleh departemen terkait untuk menjalankan praktik bisnis yang sehat.

Mengantisipasi perubahan tersebut, maka tuntutan akan

produktivitas kerja karyawan akan semakin meningkat. Pihak rumah sakit senantiasa berusaha meningkatkan produktivitas kerja karyawan seiring adanya perubahan status rumah sakit menjadi Badan Layanan Umum (BLU).

Kegiatan penelitian ini dilakukan untuk mengidentifikasi dan menyelesaikan permasalahan yang dihadapi terkait dengan perubahan status menjadi BLU dalam rangka meningkatkan produktivitas kerja karyawan RSMM.

1.2. Rumusan Masalah

BLU pada esensinya adalah instansi pemerintah yang dibentuk untuk memberikan pelayanan kepada masyarakat berupa penyediaan barang dan/atau jasa yang dijual tanpa mengutamakan mencari keuntungan dan dalam melaksanakan kegiatannya didasarkan pada prinsip produktivitas, efisiensi, efektivitas. BLU dalam implementasinya menekankan pada pola pengelolaan keuangan, bukan pada kelembagaannya dan operasionalnya. Sekalipun demikian, karena pola keuangan yang diatur dalam BLU dirancang untuk kepentingan peningkatan kinerja, maka pengaturan PPK-BLU ini berpengaruh kepada struktur organisasi, pengelolaan operasional RSMM Bogor dan pejabat yang mengelola kegiatan serta keuangan.

RSMM Bogor telah mempersiapkan struktur organisasi yang akan diusulkan dalam perubahan status RSMM Bogor sebagai landasan implementasi BLU. Perubahan pengelolaan sistem keuangan yang pendapatannya berasal dari PNBP yang semula harus disetor ke Kas Negara, kini dapat digunakan langsung dengan ketentuan terlebih dahulu harus membuat Rencana Bisnis Anggaran (RBA) sebagai dasar revisi perubahan.

Pada penelitian ini yang dimaksud dengan produktivitas kerja adalah suatu performance yang merupakan hasil atau keluaran dari sebuah proses. Perubahan organisasi yang dilakukan oleh pihak RSMM dapat menjadi evaluasi bagi pihak perusahaan terhadap kerja karyawan dan juga evaluasi bagi karyawan sendiri sebagai perwujudan untuk peningkatan produktivitas kerja. Permasalahan-permasalahan yang timbul mengenai produktivitas kerja karyawan merupakan suatu indikasi bahwa peranan manajemen sebagai pengelolaan sumberdaya manusia sangatlah diperlukan. Hal ini merupakan suatu cara dalam rangka meningkatkan suatu produktivitas kerja karyawan.

Berdasarkan uraian di atas, maka perumusan masalah yang akan diteliti adalah sebagai berikut:

1. Bagaimana kondisi umum struktur organisasi di RSMM?

2. Bagaimana perubahan organisasi yang dilakukan oleh RSMM setelah status rumah sakit menjadi Badan Layanan Umum (BLU)?

3. Apakah perubahan organisasi yang dilakukan pihak RSMM memiliki hubungan yang signifikan terhadap produktivitas kerja karyawan?

1.3. Tujuan Penelitian

Berdasarkan rumusan masalah tersebut, maka tujuan yang akan dicapai melalui penelitian ini adalah :

1. Mengetahui struktur organisasi RSMM terkait dengan perubahan status RSMM dari RSJP (Rumah Sakit Jiwa Pusat) menjadi RSMM BLU. 2. Mempelajari perubahan organisasi di RSMM.

3. Menganalisis hubungan antara perubahan organisasi terhadap

produktivitas kerja karyawannya.

1.4. Manfaat Penelitian

1. Bagi penulis, manfaat penelitian ini adalah memperluas wawasan dan menambah pengalaman dalam mengaplikasikan manajemen perubahan dalam rangka meningkatkan produktivitas kerja karyawan.

2. Bagi rumah sakit, penelitian ini adalah sebagai bahan masukan dan pertimbangan bagi perusahaan yang bersangkutan dalam mengevaluasi dan melakukan perbaikan berkelanjutan terkait dengan pencapaian visi misi perusahaan.

3. Bagi dunia pendidikan, penelitian ini diharapkan dapat menjadi referensi bagi pihak yang ingin mempelajari lebih dalam mengenai manajemen perubahan yang terkait dengan produktivitas kerja karyawan.

1.5. Ruang Lingkup Penelitian

Penelitian hanya berfokus pada perubahan organisasi yang dilakukan oleh Rumah Sakit Dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor dalam rangka meningkatkan produktivitas kerja karyawan. Penelitian ini melibatkan karyawan Rumah Sakit Dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor baik staf medik fungsional maupun struktural. Penelitian ini merupakan implementasi dari beberapa aspek manajemen seperti Manajemen Sumber Daya Manusia, Manajemen Perubahan, Manajemen Mutu dan Perilaku Organisasi.

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Pengertian Organisasi

Organisasi (Robbins, 2003) adalah kesatuan (entity) sosial yang dikoordinasikan secara sadar, dengan sebuah batasan yang relatif dapat diidentifikasi, yang bekerja atas dasar yang relatif terus menerus untuk untuk mencapai suatu tujuan bersama atau sekelompok tujuan.

Pengertian organisasi menurut Koontz & O’Donnel dalam Nasution (1972) adalah pembinaan hubungan wewenang dan dimaksudkan untuk mencapai koordinasi yang struktural, baik secara vertikal maupun secara horizontal di antara posisi-posisi yang telah diserahi tugas-tugas khusus yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan perusahaan. Jadi, organisasi adalah hubungan struktural yang mengikat atau menyatukan perusahaan dan kerangka dasar tempat individu berusaha.

2.2. Perubahan Organisasi

Pada hakekatnya kehidupan manusia dan organisasi selalu bergerak dan diliputi oleh perubahan secara berkelanjutan. Perubahan organisasi (Nasution, 2006) merupakan pergeseran dari keadaan sekarang suatu organisasi menuju pada keadaan yang diinginkan di masa depan. Perubahan tersebut dapat terjadi pada struktur organisasi, proses mekanisme kerja, sumber daya manusia dan budaya. Perubahan adalah membuat sesuatu menjadi berbeda dan perubahan berarti bahwa kita harus merubah dalam cara mengerjakan atau berfikir tentang sesuatu.

Karakteristik perubahan menurut Kasali dalam Nasution (2006), yaitu: 1. Bersifat misterius karena tidak mudah dipegang.

2. Memerlukan tokoh terkenal dalam melakukan perubahan. 3. Tidak semua orang bisa diajak melihat perubahan.

4. Perubahan terjadi setiap saat secara kontinu. 5. Ada sisi lembut dan sisi keras dalam perubahan. 6. Membutuhkan waktu, biaya dan kekuatan.

korporat.

8. Banyak diwarnai mitos.

9. Perubahan menimbulkan ekspektasi yang dapat menimbulkan getaran emosi dan harapan.

10.Perubahan selalu menakutkan yang menimbulkan kepanikan.

2.2.1. Jenis Perubahan

Cara bagaimana perubahan terjadi sangat bervariasi, tergantung pada sifat dan besaran perubahan, serta kondisi lingkungan yang dihadapi. Pada umumnya ada lima jenis perubahan, yaitu:

1. Perubahan Terencana dan Perubahan Tidak Terencana

Perubahan terencana adalah aktivitas perubahan yang disengaja atau direncanakan dan berorientasi pada tujuan. Perubahan organisasional berasal dari keputusan stratejik untuk merubah cara organisasi mengerjakan usahanya. Perubahan organisasional dapat diidentifikasi sebagai perubahan produk atau jasa, perubahan ukuran dan struktur organisasi, perubahan sistem administrasi dan perkenalan produk baru.

Perubahan tidak terencana merupakan pergeseran aktivitas organisasional karena adanya kekuatan eksternal yang berada di luar kontrol organisasi. Determinan dari statu perubahan tidak terencana dari statu organisasi antara lain karena adanya pergeseran dalam demografi angkatan kerja, respons terhadap kecenderungan globalisasi, adanya peraturan pemerintah, persaingan dan perbedaan kinerja.

2. Perubahan Inkremental dan Fundamental

Perubahan inkremental hampir terjadi dengan sendirinya dan mencakup banyak situasi yang dihadapi manager, termasuk didalamnya perubahan metode dan proses kerja, tata letak, produk baru dan situasi lain di mana orang melihat kelanjutan dari keadaan lama menuju pada keadaan yang baru. Sebaliknya, perubahan fundamental merupakan perubahan stratejik, visioner

dan transformasional. Perubahan ini biasanya besar dan secara dramatis mempengaruhi operasi masa depan organisasi.

3. Tempered Radical Change

Pada dasarnya, perubahan menurut sifatnya dapat dilakukan melalui cara yang sangat drastis sampai dengan cara melalui adaptif revolusioner. Strategi perubahan ini merupakan suatu kontinum dan sifatnya sangat pribadi sampai pada sangat umum. Bentuk perubahan yang terjadi dapat berupa: (1) Ekspresi diri

yang ditunjukkan secara pelan-pelan, namun dapat

mempengaruhi orang lain (Discruptive Self-Expression), (2) Upaya pembelaan diri secara lisan untuk mengarahkan perubahan situasi (Verbal Jujitsu), (3) Upaya untuk merubah sesuatu yang sudah menjadi kebiasaan sejak lama dan secara kreatif membuka peluang baru (Variable-Term Opportunism), (4) Perubahan yang dilakukan dengan membangun kerjasama dengan orang lain, untuk mendapatkan legitimasi, akses sumber daya dan kontrak, bantuan teknis, serta dukungan emosional (Strategic Alliance Building).

4. Perubahan Struktural dan Perubahan Siklikal

Perubahan struktural merupakan suatu perubahan yang mengakibatkan kenaikan atau penurunan yang menghasilkan perubahan kualitas, sehingga diperlukan penyesuaian secara kontinu. Sebagai contoh, teknologi komunikasi semakin canggih sehingga tidak mungkin mundur kembali.

Perubahan siklikal adalah perubahan yang mengikuti pola dalam fluktuasinya, kemudian kembali secara reguler pada tahap sebelumnya. Sebagai contoh perubahan mode sifatnya sementara dan suatu saat akan kembali pada desain lama.

5. Perubahan Terencana dan Perubahan Darurat

Pendekatan dalam melaksanakan perubahan tergantung pada kondisi lingkungan yang dihadapi. Perubahan terencana merupakan perubahan rutin, berulang, dapat diprediksi dan

dikendalikan. Pendekatan darurat dilakukan melalui pemberian arah dengan melakukan lima gambaran organisasi yang dapat mengembangkan keberhasilan perubahan, yaitu: struktur organisasi, budaya organisasi, organisasi pembelajaran, perilaku manajerial, serta kekuatan dan politik.

2.2.2. Tipologi Perubahan

Menurut Kreitner dan Kinicki dalam Nasution (2001) mengelompokkan perubahan ke dalam tiga kelompok tipologi, yaitu:

1. Adaptive Change

Adaptive Change merupakan perubahan yang paling rendah tingkat kompleksitasnya, dan ketidakpastiannya. Perubahan ini menyangkut pelaksanaan perubahan yang sifatnya berulang atau meniru perubahan dari unit kerja yang berbeda, dan karyawan tidak merasakan kekuatiran atas perubahan.

2. Innovative Change

Perubahan ini berada di tengah kontinum diukur dari kompleksitas, biaya dan ketidakpastiannya.

3. Radically Innovative Change

Radically Innovative Change merupakan jenis perubahan yang paling sulit dilaksanakan dan cenderung paling menakutkan bagi manajer untuk melaksanakan dan memberikan dampak kuat pada keamanan kerja karyawan. Perubahan inovatif radikal merupakan perubahan yang bersifat mendasar dan fundamental dengan dampak dan resiko yang luas.

Pendekatan sistem Kreitner dan Kinicki (2001) mengemukakan kerangka kerja perubahan organisasional yang terdiri dari tiga komponen, yaitu:

1. Inputs, yang terdiri dari kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman.

3. , yang terdiri atas tingkat organisasi, tingkat kelompok dan tingkat individu

2.3. Produktivitas Kerja Karyawan

Pengertian produktivitas menurut Sinungan (2003) yaitu suatu sikap mental yang selalu mempunyai pandangan bahwa mutu hari ini lebih baik daripada hari kemarin dan hari esok lebih baik dari hari ini. Umar (2003) menjelaskan bahwa produktivitas mengandung arti sebagai perbandingan hasil yang dicapai (output) dengan keseluruhan sumber daya yang digunakan (input), dengan kata lain produktivitas memiliki dua dimensi, yang pertama yaitu efektivitas yang mengarah kepada pencapaian untuk kerja yang maksimal yaitu pencapaian target yang berkaitan dengan kualitas, kuantitas dan waktu. Efektivitas merupakan ukuran yang memberikan gambaran seberapa jauh target dapat dicapai. Dimensi kedua yaitu efisiensi yang berkaitan dengan upaya membandingkan input dengan realisasi penggunaannya atau bagaimana pekerjaan tersebut dilaksanakan. Efisiensi ini merupakan suatu ukuran dalam membandingkan input yang direncanakan dengan input yang sebenarnya. Apabila efisiensi dikaitkan dengan efektivitas, walau terjadi peningkatan efektivitas, efisiensinya belum tentu meningkat. Berdasarkan penjelasan di atas produktivitas dapat dirumuskan sebagai berikut :

INPUT PROSES PRODUKSI HASIL

KUALITAS KUALITAS KUALITAS

& EFISIENSI & EFEKTIVITAS

PRODUKTIVITAS

Gambar 1. Keterkaitan antara efisiensi, efektivitas dan produktivitas (Umar, 2003)

Definisi produktivitas di atas menjelaskan bahwa diperlukan sumber daya yang produktif untuk mencapai produktivitas yang tinggi. Menurut Dale Timpe dalam Umar (2000) ciri pegawai yang produktif yaitu :

1. Cerdas dan dapat belajar dengan relatif cepat. 2. Kompeten secara profesional.

3. Kreatif dan inovatif. 4. Memahami pekerjaan.

5. Belajar dengan cerdik, menggunakan logika, efisien.

6. Selalu mencari perbaikan-perbaikan, tetapi tahu kapan harus berhenti. 7. Dianggap dinilai oleh atasan.

8. Prestasi kerja yang baik.

Menurut Sedarmayanti (2001), untuk mengetahui tingkat produktivitas kerja karyawan dapat dilakukan melalui pengukuran terhadap indikator-indikator produktivitas yang meliputi perilaku kerja, minat, pengalaman, prestasi kerja, tanggung jawab dan motivasi.

Menurut Simanjuntak (1985) faktor-faktor yang mempengaruhi produktivitas kerja karyawan, yaitu:

1. Menyangkut kualitas dan kemampuan seorang karyawan yang

dipengaruhi oleh pendidikan, latihan, motivasi kerja, etos kerja, mental dan kemampuan fisik.

a. Lingkungan kerja: tingkat keselamatan dan kesehatan kerja, sarana dan peralatan produksi, serta suasana dalam lingkungan kerja itu sendiri.

b. Kesejahteraan: sistem pengupahan dan jaminan sosial, serta jaminan kelangsungan kerja.

3. Supra sarana yang terdiri dari kebijakan pemerintah, hubungan antara pengusaha dan pekerja serta kemampuan manajemen perusahaan.

Cara meningkatkan produktivitas menurut Sinungan (2003) yaitu (1) Kesempatan utama dalam meningkatkan produktivitas manusia terletak pada kemampuan individu, sikap individu dalam bekerja, serta manajemen maupun organisasi kerja. Syarat bagi produktivitas perorangan yang tinggi yaitu kelompok pertama meliputi: tingkat pendidikan dan keahlian, jenis teknologi dan hasil produksi, kondisi kerja, kesehatan, kemampuan fisik dan mental dan kelompok kedua mencakup sikap (terhadap tugas) serta teman dalam satu organisasi, (2) Penggunaan jumlah sumber daya yang sama untuk memperoleh jumlah produksi yang besar, (3) Penggunaan jumlah sumber daya yang lebih besar untuk memperoleh jumlah produksi yang jauh lebih besar lagi.

Produktivitas kerja merupakan tingkat keunggulan yang diharapkan dan pengendalian atas tingkat keunggulan untuk memenuhi keinginan konsumen. Produktivitas dimulai dari kebutuhan pelanggan dan berakhir pada persepsi pelanggan. Hal ini dapat diimplementasikan interaksi antara karyawan (pekerja) dan pelanggan yang mencakup (a) ketepatan waktu, berkaitan dengan kecepatan memberikan tanggapan terhadap keperluan-keperluan pelanggan, (b) penampilan karyawan, berkaitan dengan kebersihan dan kecocokan dalam berpakaian, (c) kesopanan dan tanggapan terhadap keluhan, berkaitan dengan bantuan yang diberikan dalam menyelesaikan masalah-masalah yang diajukan pelanggan (Gaspersz, 2003). Berarti produktivitas yang baik dilihat dari persepsi pelanggan bukan dari persepsi perusahaan. Persepsi pelanggan terhadap produktivitas jasa merupakan penilaian total atas kebutuhan suatu produk yang dapat berupa barang ataupun jasa.

Pengukuran produktivitas tenaga kerja merupakan faktor dominan

karena segala upaya untuk meningkatkan produktivitas harus

memperhitungkan reaksi kemanusiaan tenaga kerja, yaitu kemampuan berpikir, perubahan emosi dan kemampuan inovatif dari waktu ke waktu, serta bagaimana tenaga kerja berinteraksi dengan yang lainnya (Ravianto, 1986).

2.4. Badan Layanan Umum (BLU)

Sesuai dengan pasal 1 butir (23) Undang-undang Nomor 1 Tahun 2004 tentang Perbendaharaan Negara disebutkan bahwa Badan Layanan Umum, yang selanjutnya disebut BLU adalah instansi di lingkungan Pemerintah yang dibentuk untuk memberikan pelayanan kepada masyarakat berupa penyediaan barang dan/atau jasa yang dijual tanpa mengutamakan mencari keuntungan dan dalam melakukan kegiatannya didasarkan pada prinsip efisiensi dan produktivitas.

BLU bukanlah merupakan suatu bentuk badan hukum baru dari suatu unit organisasi pemerintahan. BLU lebih merupakan suatu pola pengelolaan keuangan yang memberikan keleluasaan atau fleksibilitas dalam pelaksanaannya dengan meningkatkan pola korporasi pada instansi pemerintah yang didasarkan pada prinsip efisiensi dan produktivitas, sehingga BLU tidak diinterprestasikan sebagai badan-badan yang ada seperti Badan Koordinasi Keluarga Berencana Nasional (BKKBN), Bappenas dan Badan-badan lain.

Hal ini disampaikan pada acara Sosialisasi Badan Layanan Umum dan Peningkatan Mutu Layanan RSMM pada 1 November 2007.

2.4.1. Karakteristik dan Jenis BLU

Secara spesifik, melalui handouts dalam materi Sosialisasi BLU dan Peningkatan Mutu Layanan RSMM, karakteristik entitas Badan Layanan Umum, adalah sebagai berikut:

1. Berkedudukan sebagai lembaga pemerintah yang tidak

2. Menghasilkan barang dan/atau jasa yang diperlukan masyarakat. 3. Tidak bertujuan untuk mencari laba.

4. Dikelola secara otonom dengan prinsip efisiensi dan

produktivitas ala korporasi.

5. Rencana kerja, anggaran dan pertanggungjawabannya

dikonsolidasikan kepada instansi induk.

6. Penerimaan baik pendapatan maupun sumbangan dapat

digunakan secara langsung.

7. Pegawai dapat terdiri dari pegawai negeri sipil dan bukan pegawai negeri sipil.

8. BLU bukan subjek pajak.

Apabila dikelompokkan menurut jenisnya, Badan Layanan Umum terbagi menjadi 3 kelompok, yaitu :

1. BLU yang kegiatannya menyediakan barang dan jasa meliputi rumah sakit, lembaga pendidikan, pelayanan lisensi, penyiaran dan lain-lain.

2. BLU yang kegiatannya mengelola wilayah atau kawasan meliputi otorita pengembangan wilayah dan kawasan ekonomi terpadu.

3. BLU yang kegiatannya mengelola dana khusus meliputi

pengelola dana bergulir, dana UKM, penerusan pinjaman dan tabungan pegawai.

2.4.2. Lingkup Keuangan BLU

BLU dihadapkan pada peraturan yang spesifik, berbeda dengan entitas yang merupakan Kekayaan Negara yang dipisahkan (BUMN/BUMD). Perbedaan tersebut terletak pada hal-hal sebagai berikut:

1. BLU dibentuk untuk meningkatkan pelayanan kepada

masyarakat dalam rangka memajukan kesejahteraan umum dan mencerdaskan kehidupan bangsa.

2. Kekayaan BLU merupakan bagian dari kekayaan negara/daerah yang tidak dipisahkan, serta dikelola dan dimanfaatkan sepenuhnya untuk menyelenggarakan kegiatan BLU yang

bersangkutan.

3. Pembinaan BLU instansi pemerintah pusat dilakukan oleh Menteri Keuangan dan pembinaan teknis dilakukan oleh menteri yang bertanggung jawab atas bidang pemerintahan yang bersangkutan.

4. Pembinaan keuangan BLU instansi pemerintah daerah dilakukan oleh pejabat pengelola keuangan daerah dan pembinaan teknis dilakukan oleh kepala satuan kerja perangkat daerah yang bertanggung jawab atas bidang pemerintahan yang bersangkutan. 5. Setiap BLU wajib menyusun rencana kerja dan anggaran

tahunan.

6. Rencana Kerja dan Anggaran (RKA) serta laporan keuangan dan laporan kinerja BLU disusun dan disajikan sebagai bagian yang tidak terpisahkan dari RKA serta laporan keuangan dan laporan kinerja kementerian negara/lembaga/pemerintah daerah.

7. Pendapatan yang diperoleh BLU sehubungan dengan jasa layanan yang diberikan merupakan pendapatan negara/daerah. 8. Pendapatan tersebut dapat digunakan langsung untuk membiayai

belanja yang bersangkutan.

9. BLU dapat menerima hibah atau sumbangan dari masyarakat atau badan lain.

10.Ketentuan lebih lanjut mengenai pengelolaan keuangan BLU diatur dalam peratuan pemerintah.

Rumah Sakit yang ingin menjadi Badan Layanan Umum, antara lain harus memiliki anggaran yang bisa diperoleh dari pelayanan sebesar 60 persen. Selain itu, Rumah Sakit harus mempunyai rencana bisnis dan neraca yang siap diaudit. Rumah

Sakit tetap memperoleh subsidi dan menyetor sebagian

pendapatannya ke pemerintah. Perbedaannya adalah Rumah Sakit menjadi lebih mandiri dan boleh menerima bantuan atau hibah dari pihak lain.

Badan Layanan Umum diharapkan bukan hanya mampu melayani masyarakat tetapi pelayanan masyarakat dapat ditingkatkan dengan cara yang profesional, efektif dan efisien oleh pengelola unit tersebut dengan otonomi pengelolaan yang akan diberikan.

2.5. Penelitian Terdahulu

Muklir, Ismani HP dan Heru Ribawanto (2005) melakukan penelitian yang berjudul Restrukturisasi Organisasi dalam Rangka Reformasi Administrasi Pemerintah Daerah (Studi pada Pemerintah Kabupaten Aceh Utara Provinsi Nanggroe Aceh Darussalam). Berdasarkan penelitian ini, dimensi reformasi administrasi meliputi aspek struktur, sikap dan perilaku yang merupakan unsur yang sangat penting dalam proses pembangunan daerah karena lemahnya kapasitas administratif mengakibatkan program pembangunan tidak berjalan efektif dan efisien. Penelitian tersebut bertujuan untuk mendeskripsikan, menganalisis dan menginterprestasikan proses reformasi struktur organisasi, perubahan sikap dan perilaku aparatur Pemerintah Kabupaten Aceh Utara dalam menyikapi otonomi khusus melalui analisis yang digunakan melalui pendekatan kualitatif dengan teknik pengumpulan data melalui wawancara, observasi dan dokumentasi. Data yang diperoleh dianalisis dengan metode analisa data model interaktif. Hasil penelitian menunjukkan bahwa struktur organisasi yang telah dibentuk lebih diarahkan pada budaya lokal. Perubahan Struktur organisasi tersebut mencerminkan semakin tingginya kompleksitas, formalisasi dan sentralisasi.

Sejalan dengan penelitian Muklir, Ismani HP dan Heru Ribawanto, Fatmasari, Desi (2008) melakukan penelitian yang berjudul Analisis Perubahan Organisasi dan Tata Kerja Terhadap Produktivitas Pegawai (Studi Kasus pada Bagian Tata Usaha Pusat Penelitian dan Pengembangan Departemen Kehutanan Bogor). Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui kepuasan pegawai terhadap produktivitas bagian TU pada Puslitbanghut sesudah adanya perubahan organisasi dan tata kerja, serta untuk mengetahui penilaian antara pegawai TU dan non TU terhadap produktivitas bagian TU setelah adanya perubahan organisasi dan tata kerja. Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan sekunder. Setelah itu, hasilnya

dianalisis dengan menggunakan angka indeks, analisis pebandingan dengan uji-t rata-rata sampel berpasangan dan uji-t rata-rata sampel independen. Berdasarkan hasil uji-t rata-rata sampel berpasangan, secara umum kepuasan pegawai Puslitbanghut mengenai produktivitas TU mengalami peningkatan setelah adanya perubahan organisasi dan tata kerja.

III. METODE PENELITIAN

3.1. Kerangka Pemikiran

Kualitas pelayanan dapat ditingkatkan sesuai dengan visi dan misi Rumah Sakit sebagai model kemandirian Rumah Sakit Jiwa Pusat (RSJP) di Indonesia dan perkembangan zaman, serta adanya peningkatan pengetahuan di bidang keperawatan maka dianggap perlu untuk melakukan pengembangan pelayanan yang bisa menjadi model dan mandiri.

Pelayanan kesehatan yang awalnya hanya berfokus pada pelayanan kesehatan jiwa, telah berubah sejak bulan Januari 2002. RSJP telah menambah jenis pelayanan yaitu NAPZA (Narkotika, Alkohol, Psikotropika dan Zat Adiktif lainnya). Kemudian RSJP berubah nama menjadi Rumah Sakit Dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor (RSMM Bogor) dengan tujuan untuk mengurangi persepsi masyarakat tentang Rumah Sakit Jiwa. Pemberian pelayanan kesehatan masih pada kesehatan jiwa dan NAPZA. Pada tahun yang sama RSMM Bogor mulai melakukan pengembangan di unit rawat inap yaitu pelayanan penyakit dalam dan kamar operasi.

RSMM Bogor telah merubah statusnya dari status Penerimaan Negara Bukan Pajak (PNBP) menjadi Badan Layanan Umum (BLU). Adanya perubahan organisasi yang terjadi mengakibatkan suatu pengaruh terhadap produktivitas kerja karyawan yang secara tidak langsung akan mempengaruhi produktivitas perusahaan.

Tujuan perubahan adalah untuk memperbaiki kemampuan organisasi

untuk menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan, serta

mengupayakan perubahan perilaku karyawan untuk meningkatkan produktivitasnya. Perubahan harus dilakukan secara hati-hati dengan mempertimbangkan agar manfaat yang ditimbulkan oleh perubahan harus lebih besar daripada beban kerugian yang harus ditanggung.

Perubahan organisasi yang dilakukan akan berdampak bagi tingkat produktivitas kerja karyawan dan dapat dilihat melalui kuesioner yang mengukur kaitan perubahan organisasi dalam rangka peningkatan

produktivitas kerja karyawan melalui analisis korelasi. Tingkat produktivitas kerja karyawan diukur dengan menggunakan indikator-indikator produktivitas menurut Sedarmayanti (2001) yang meliputi perilaku kerja, minat, pengalaman, prestasi kerja, tanggung jawab dan motivasi.

Jika perubahan organisasi dilakukan dengan baik maka akan berpengaruh terhadap produktivitas kerja karyawan. Produktivitas kerja karyawan yang tinggi akan berdampak pada produktivitas perusahaan sehingga tujuan perusahaan akan tercapai. Kerangka pemikiran dari penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 2.

Input Internal 1.Kekuatan 2.Kelemahan External 1.Peluang 2.Ancaman

Faktor perubahan dalam organisasi: 1. Pengaturan organisasi 2. Pengaturan tujuan 3. Faktor sosial 4. Metode

5. Aspek manusia

Output 1.Tingkat organisasi 2.Tingkat kelompok 3.Tingkat individu

. Metode Penelitian

3.2.1. Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian dilaksanakan pada Rumah Sakit Dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor yang berlokasi di Jl. Dr. Sumeru No 114 Bogor. Adapun waktu penelitian dilaksanakan selama bulan Agustus sampai dengan bulan Oktober 2008.

3.2.2. Jenis dan Sumber Data

Data yang digunakan dalam penelitian ini berupa data primer dan data sekunder baik yang bersifat kualitatif maupun kuantitatif. Data Primer dikumpulkan dengan dua cara yaitu sebagai berikut : 1. Wawancara, dilakukan dengan pihak manajemen Rumah Sakit

Dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor, khususnya pada bidang SDM untuk memperoleh gambaran, serta kejelasan mengenai masalah yang sedang diteliti.

2. Angket atau Kuesioner, dilakukan dengan membagikan

pertanyaan mengenai bidang yang diteliti kepada para karyawan Rumah Sakit Dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor. Kuesioner yang digunakan berupa kuesioner dengan pertanyaan tertutup yaitu pertanyaan yang jawabannya sudah disediakan dalam daftar pertanyaan dan responden hanya dapat memilih di antara jawaban yang disediakan. Skor setiap responden diperoleh dari kuesioner yang telah disebarkan, maka alat ukur yang dipakai adalah dengan menggunakan skala Likert.

Sedangkan data sekunder diperoleh berdasarkan cara sebagai berikut:

1. Studi Kepustakaan, dilakukan dengan mempelajari dan menelaah literatur-literatur berupa dokumen-dokumen, catatan perkuliahan, serta buku-buku teori yang berhubungan dengan topik yang dibahas.

2. Berbagai Laporan Perusahaan, dilakukan dengan mengacu pada laporan perusahaan maupun bahan-bahan yang ada di perusahaan baik berupa dokumen, laporan maupun catatan tertulis yang

berhubungan dengan yang dibahas khususnya dengan perubahan organisasi yang telah dilakukan oleh pihak Rumah Sakit.

Penyebaran kuesioner dilakukan dengan kaidah teknik sensus, yaitu teknik pengambilan sampel dimana tiap unit populasi dihitung (Nazir, 1988). Adapun jumlah karyawan yang dijadikan responden adalah sebanyak 50 orang. Hal ini bertujuan agar generalisasi dari penelitian ini dapat memberikan taraf keyakinan yang tinggi.

3.3. Pengolahan dan Analisis Data 3.3.1. Uji Validitas dan Reliabilitas

Sebelum kuesioner disebarkan, terlebih dahulu dilakukan suatu pengujian kuesioner yaitu uji validitas dan reliabilitas. Menurut Singarimbun dan Effendi (1995), uji validitas menunjukkan sejauh mana alat mengukur apa yang ingin diukur. Uji Validitas digunakan untuk mengetahui tingkat valid suatu butir pertanyaan dalam kuesioner. Perhitungan nilai korelasi antara data pada masing-masing pertanyaan dan skor total dengan memakai rumus teknik korelasi Product Moment, sebagai berikut :

− − − )] ( )][ ( [ ) )( ( 2 2 2 2 Y Y n X X n Y X XY n ... (1)

Dimana :

X = skor masing-masing pertanyaan

Y = skor total

n = jumlah responden

r = angka korelasi

Setelah dilakukan uji validitas, maka langkah selanjutnya adalah uji reliabilitas. Uji keterandalan kuesioner dilakukan dengan pendekatan internal yaitu pengambilan data dilakukan sekali pada responden yang karakteristiknya mirip dengan karakteristik responden yang akan diteliti dan jumlah responden yang dipilih tidak perlu terlalu besar. Jumlah pertanyaan yang diuji dalam uji

reliabilitas ini terdiri dari 43 pertanyaan. Adapun metode yang digunakan untuk mengukur koefisien kekonsistenan internal adalah dengan menggunakan Cronbach Alpha ( ).

Rumus Cronbach’s Alpha adalah:

1 1

r −

− 2

2

1

1 _t

b

k k

σ σ

... (2)

Dimana:

1 1

r = Keandalan instrumen

k = Jumlah butir pertanyaan

2 b

σ _{= Jumlah ragam butir}

2 t

σ ₌ Ragam total

Pengolahan data dalam penelitian ini akan dilakukan dengan bantuan software Microsoft Excel dan software Statictical Product and Service Solution (SPSS) 15.00 for windows.

3.3.2. Skala Likert

Data yang diperoleh dianalisis secara kualitatif dan secara kuantitatif. Data yang diperoleh dengan wawancara akan dianalisis secara kualitatif untuk mendukung data kuantitatif, sedangkan kuesioner akan dianalisis secara statistik kuantitatif. Setiap jawaban responden dikuantitatifkan dengan pemberian skor. Data dari jawaban kuesioner diukur dengan menggunakan skala Likert. Menurut Kinnear (1988), skala Likert ini berhubungan dengan pernyataan tentang sikap seseorang terhadap sesuatu, misalnya setuju-tidak setuju, senang-tidak senang dan baik-tidak baik.

Adapun langkah-langkah untuk membuat skala Likert menurut Umar (2003) adalah :

1. Kumpulkan sejumlah pertanyaan yang sesuai dengan sikap yang akan diukur dan dapat diidentifikasi dengan jelas (positif atau tidak positif).

2. Berikan pertanyaan-pertanyaan di atas kepada sekelompok responden untuk diisi dengan benar.

3. Respon dari tiap pertanyaan dihitung dengan cara menjumlahkan angka-angka dari setiap pertanyaan sedemikian rupa, sehingga responden yang berada pada posisi yang sama akan menerima secara konsisten nilai angka yang selalu sama.

4. Selanjutnya mencari pertanyaan-pertanyaan yang tidak dapat dipakai dalam penelitian, acuannya adalah :

a. Pernyataan yang tidak diisi lengkap oleh responden.

b. Pernyataan responden yang tidak menunjukkan korelasi substansial dengan nilai totalnya.

5. Pernyataan-pernyataan hasil saringan akhir akan membentuk skala Likert yang dapat dipakai untuk mengukur sikap dan menjadi dasar pembentukan kuesioner baru untuk pengumpulan data berikutnya.

Jawaban setiap instrumen yang menggunakan skala Likert mempunyai gradasi dari sangat positif sampai sangat negatif. Untuk keperluan analisis secara kuantitatif, maka jawaban responden dalam skala Likert:

Tabel 1. Jawaban Instrumen Skala Likert

Bobot Nilai Keterangan

1 Sangat tidak setuju

2 Tidak setuju

3 Netral

4 Setuju

3.3.3. Analisis Deskriptif

Statistika deskriptif berusaha menjelaskan atau

menggambarkan berbagai karakteristik data seperti rata-rata, median maupun variasi data. Kegiatan statistika deskriptif antara lain menyajikan data dalam bentuk tabel dan grafik. Sebuah tabel berguna untuk mengetahui hubungan antara beberapa variabel.

3.3.4. Korelasi Rank Spearman

Adapun metode statistika yang digunakan adalah dengan menggunakan teknik korelasi Rank Spearman. Korelasi ini digunakan untuk mengukur tingkat keeratan hubungan antara variabel satu dengan lainnya. Khususnya data ordinal yaitu data yang mempunyai skala pengukuran yang berjenjang.

Rumus korelasi Rank Spearman (Siegel, 1992):

N

-di

6

-1

₃ n 1 i 2

N

r

_s =

=

_{………...………... (3)}

Apabila dalam perhitungan ditemukan angka kembar, maka menggunakan rumus: − + = ) )( (

2 2 2

2 2 2 Y X di Y X

r_s ... (4)

Keterangan:

rs = Koefisien korelasi

N = Jumlah sampel penelitian

di = Selisih antara rank X dan rank Y pada responden ke-i dimana: − − = x T n n X 12 3 2 12 3 x x x t t

T = −

− − = y T n n Y 12 3 2 12 3 y y y t t T −

Keterangan:

T = Faktor koreksi

T = Jumlah berbagai harga T untuk semua kelompok yang berlain-lainan yang memiliki observasi berangka sama.

Program SPSS 15.00 for Windows melakukan perhitungan secara otomatis dengan mengacu pada rumus di atas. Komputer akan mengeluarkan output hasil pengolahan dan dapat langsung dilakukan analisis serta mengambil keputusan dari output tersebut. Hal yang telah dianalisis dari output tersebut dapat dilihat melalui nilai korelasi (nilai rs) dan nilai probabilitasnya.

rs = 1 Hubungan X dan Y sempurna positif (mendekati 1, hubungan

kuat dan positif)

rs = 1 Hubungan X dan Y sempurna negatif

rs = 0 Hubungan X dan Y lemah sekali atau tidak ada hubungan

Keeratan hubungan antara variabel yang satu dengan variabel lainnya, dapat diketahui berdasarkan koefisien korelasi yang diperoleh, kemudian diinterpretasikan melalui pedoman yang tertera di bawah ini :

Tabel 2. Interpretasi Koefisien Korelasi

Interval Koefisien Tingkat Hubungan 0,00 – 0,199 Sangat rendah

0,20 – 0,399 Rendah

0,40 – 0,599 Sedang

0,60 – 0,799 Kuat

0,80 – 1,000 Sangat kuat Sumber: Sugiyono (2004)

Hipotesis yang digunakan dalam penelitian ini, yaitu: H0 : Tidak ada hubungan yang nyata antara perubahan organisasi

dan produktivitas kerja karyawan.

H1 : Terdapat hubungan yang nyata antara perubahan organisasi dan

Taraf kepercayaan yang digunakan dalam uji signifikansi adalah 5%. Sedangkan yang menjadi dasar pengambilan keputusan signifikan atau tidaknya hubungan kedua variabel adalah:

Jika probabilitas > 0,05 maka H0 diterima

Jika probabilitas < 0,05 maka H0 ditolak

3.4. Variabel Penelitian

Variabel dependen (terikat) dengan menggunakan notasi “Y” yaitu produktivitas kerja karyawan dan variabel independen (bebas) menggunakan notasi “X” yaitu elemen-elemen yang mempengaruhi perubahan organisasi. Adapun variabel yang akan digunakan dalam penelitian ini adalah:

Variabel terikat (Y) : Produktivitas kerja karyawan Variabel bebas (X) : Perubahan organisasi

X1 : Pengaturan organisasi X2 : Pengaturan tujuan X3 : Faktor sosial X4 : Metode

X5 : Aspek Manusia

Hubungan yang terjadi antara masing-masing variabel bebas dengan variabel terikat dapat dilihat selengkapnya dalam penelitian ini.

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Gambaran Umum Rumah Sakit 4.1.1. Sejarah Rumah Sakit

Rumah Sakit Jiwa Bogor Dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor adalah rumah sakit tipe A berdasarkan Kep.Men.Kes No. 135/1978 yang didirikan pada tahun 1882 oleh pemerintah Hindia Belanda yang dikhususkan untuk pegawai Hindia Belanda yang sakit jiwa dan rumah kustodial (tahanan). Sebelum ada RSJ, pasien yang mempunyai gangguan jiwa dirawat di Rumah Sakit Umum, juga di penjara dan kantor polisi, mereka dikurung bahkan diasingkan. Fasilitas perawatannya dilengkapi jeruji besi di setiap bangsal dengan pintu besi yang kuat. Penampungan seperti itu terdapat di Rumah Sakit Cina di Batavia, Semarang dan Surabaya.

RSJ pertama yang dibangun Pemerintah Belanda adalah RSJ Bogor. Dokter pribumi pertama yang menjadi direktur RS itu adalah Dr. Marzoeki Mahdi (1946-1950). Pada masa penjajahan Jepang, sebagian bangunan RSJ dipakai untuk penampungan tentara Jepang dan sebagian lain digunakan untuk karantina penyakit menular. Dari perkembangan ilmu Psikiatri kemudian diketahui bahwa sepertiga dari pasien gangguan iwa bisa sembuh total, sepertiga lainnya harus bolak-balik ke Rumah Sakit dan sepertiga lainnya sulit disembuhkan karena sudah sangat parah.

Pelayanan kesehatan yang diberikan pada awalnya hanya berfokus pada pelayanan kesehatan jiwa. Pada bulan Januari 2002 Rumah Sakit tersebut menambah jenis pelayanan, yaitu NAPZA (Narkotika, Alkohol, Psikotropika dan Zat Adiktif lainnya). Kemudian RSJP berubah nama menjadi Rumah Sakit Dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor (RSMM Bogor) dengan tujuan untuk mengurangi persepsi masyarakat tentang Rumah Sakit Jiwa. Pemberian pelayanan kesehatan masih pada kesehatan jiwa dan NAPZA. Pada tahun yang sama RSMM Bogor

mulai melakukan pengembangan di unit rawat inap yaitu pelayanan penyakit dalam dan kamar operasi. Kapasitas ruang rawat inap saat ini berjumlah 650 tempat tidur dan jumlah perawat 411 orang

Sesuai dengan misi Rumah Sakit, Rumah Sakit Dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor merupakan Rumah Sakit pendidikan yang telah menjadi lahan praktek bagi mahasiswa sejak tahun 1985. Sehingga RSMM telah mempunyai tim Diklat yang memfasilitasi kegiatan pendidikan baik bagi mahasiswa yang sedang praktek maupun bagi pengembangan SDM di RSMM.

Perubahan kebijakan tentang status hukum Rumah Sakit telah dilakukan oleh pemerintah, maka berdasarkan Surat Keputusan Menkes No 756/Menkes/SK/VI/2007 tanggal 26 Juni 2007 tentang Penetapan 15 UPT Vertikal Menjadi Pusat Pelayanan Kesehatan Badan Layanan Umum (PPK-BLU), RSMM termasuk salah satu diantaranya. Oleh sebab itu dalam upaya memberikan pelayanan yang berkualitas, RSMM dituntut untuk membenahi semua aspek yang berhubungan dengan pelayanan kesehatan, termasuk produktivitas kerja karyawan.

4.1.2. Struktur Organisasi Rumah Sakit

Struktur organisasi Rumah Sakit Dr. H. Marzoeki Mahdi sebelum mengalami perubahan (Lampiran 1) dikepalai oleh seorang Direktur yang dibantu oleh dua Wakil Direktur, yaitu Wakil Direktur Umum dan Keuangan serta Wakil Direktur Pelayanan Medik yang kemudian membawahi staf medik struktural dan fungsional.

Struktur organisasi pada saat ini terkait dengan perubahan status RSMM menjadi BLU (Lampiran 2) dikepalai oleh seorang Direktur Utama yang dibantu oleh tiga Direktorat, yaitu Direktorat Medik dan Keperawatan, Direktorat Sumber Daya Manusia dan Pendidikan, serta Direktorat Keuangan dan Administrasi Umum yang masing-masing membawahi bagian-bagian dan subbagian dalam jabatan struktural Rumah Sakit. Di samping itu terdapat staf medik fungsional, serta instalasi-instalasi yang berjalan dalam alir pekerjaan Rumah Sakit.

Struktur organisasi Rumah Sakit Dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor telah mengalami perubahan sesuai dengan Surat Keputusan Menkes No.756/Menkes/SK/VI/2007, sehingga mengakibatkan adanya perubahan tugas, fungsi, wewenang dan koordinasi dalam struktur organisasi yang baru saja mengalami pelantikan pada bulan Juni 2008. Hal ini berdampak terutama pada Direktorat Keuangan dan Administrasi Umum yang secara langsung menangani pola pengelolaan keuangan yang baru, yaitu pola pengelolaan keuangan Badan Layanan Umum (PPK-BLU).

Mekanisme dan kewenangan dalam struktur organisasi pasca perubahan menjadi Badan Layanan Umum mencakup pertanggungjawaban jabatan yang kini telah berubah, yaitu bertambahnya satu direktorat yang dibawahi secara langsung oleh Direktur Umum. Direktorat Sumber Daya Manusia dan Pendidikan kini secara langsung berada di bawah Direktur Umum, dengan membawahi sub bagian, kelompok jabatan fungsional dan instalasi-instalasi yang secara struktur berubah, namun secara fungsi belum mengalami perubahan yang signifikan.

Pemberian masukan dan sosialisasi perubahan organisasi dilakukan bersamaan dengan waktu eksekusi terhitung tanggal 26 Juni 2007, dengan kata lain pihak Rumah Sakit melakukan proses adaptasi perubahan struktur organisasi seiring dengan berjalannya seluruh kegiatan Rumah Sakit.

4.1.3. Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan 1. Visi

Terwujudnya Rumah Sakit Mandiri melalui profesionalisme dan pelayanan yang bermutu dengan mengutamakan kepuasan pelanggan dan terjangkau oleh rakyat miskin.

2. Misi

a. Melaksanakan pelayanan kesehatan dengan unggulan Jiwa dan NAPZA (Narkotika, Alkohol, Psikotropika dan Zat Adiktif lainnya).

b. Memberdayakan seluruh potensi yang ada di Rumah Sakit. c. Mengembangkan pelayanan kesehatan jiwa menjadi pusat

rujukan nasional.

d. Mengembangkan pendidikan kesehatan dan penelitian serta kemitraan yang seluas-luasnya.

e. Mencapai kesejahteraan bersama. 3. Tujuan

a. Tercapainya jasa layanan kesehatan jiwa dengan kualitas prima.

b. Terciptanya produk unggulan dalam bidang kesehatan jiwa. c. Tersedianya sumberdaya manusia bidang kesehatan jiwa yang

profesional dan berkomitmen. 4.1.4. Jenis dan Fasilitas Pelayanan

Jenis pelayanan kesehatan yang tersedia di Rumah Sakit Dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor antara lain:

1. Pelayanan Kesehatan Jiwa

a. Pelayanan Gawat Darurat Psikiatri b. Pelayanan Rawat Jalan Psikiatri c. Pelayanan Rawat Inap Psikiatri d. ICU Psikiatri

2. Pelayanan NAPZA a. Rawat Jalan

b. Rawat Jalan Spesialistik c. Detoksifikasi Rawat Inap d. Gawat Darurat

e. HCU Napza 3. Pelayanan Umum

a. Rawat Jalan Spesialistik b. Rawat Inap

c. Gawat Darurat d. ICU

5. Pendidikan dan Pelatihan

Fasilitas pelayanan yang tersedia adalah sebagai berikut: 1. Pelayanan Rawat Jalan Spesialistik

a. Poliklinik Psikiatri: dewasa, lanjut usia dan anak b. Poliklinik Neurologi

c. Poliklinik Penyakit Dalam d. Poliklinik Diabetes Terpadu e. Poliklinik Geriatri

f. Poliklinik Penyakit Anak g. Poliklinik Psikologi h. Poliklinik Gigi Spesialis i. Poliklinik Gigi

j. Poliklinik Umum

k. Poliklinik Bedah Umum l. Poliklinik Bedah Ortopedi m. Poliklinik Kebidanan n. Poliklinik THT

o. Poliklinik Kulit dan Kelamin p. Poliklinik Rehabilitasi Medik q. Poliklinik Gizi

r. Klinik Autis dan Tumbuh Kembang 2. Pelayanan Gawat Darurat

a. Pelayanan Gawat Darurat Umum dan Psikiatri b. Pelayanan 24 Jam

c. Penanggulangan klien gawat darurat Psikiatri di jam kerja dan luar jam kerja

1. Pelayanan Rawat Inap a. Psikiatri

1) UGD Psikiatri 2) Akut: Ruang Kresna

3) Intermediate: Ruang Gatotkaca, Utari dan Arimbi

dan Drupadi

5) Anak/Remaja dan Mental Organik: Ruang Abimanyu 6) Psikogeriatrik: Ruang Saraswati

7) MPKP: Ruang Srikandi dan Kresna 8) Akut Fisik dan Psikiatri: Ruang Subadra b. Umum

1) UGD Umum 2) ICU Umum 3) Ruang Arjuna 4) Ruang Bisma 5) Ruang Antasena 6) Perinatologi 7) Parikesit 8) Kebidanan c. NAPZA

1) Rama I, II, II, IV 2) Shinta

3) Detoksifikasi 4. Pelayanan Penunjang

a. Laboratorium

b. Elektromedik: EEG, Brain Mapping, USG, Endoscopy, Doppler

c. Gizi: Konsultasi Gizi

d. IPAL: Pengolahan limbah modern e. Diklat Kesehatan Jiwa dan NAPZA f. Rehabilitasi klien gangguan jiwa g. Kesehatan jiwa masyarakat

4.1.5. Sumber Daya Manusia

Data terkait dengan sumber daya manusia di RSMM diperoleh dari bidang keperawatan per 1 September 2007.

Correlations

Correlations

1 .432** .475** .562** .719** .709**

.002 .000 .000 .000 .000

50 50 50 50 50 50

.432** 1 .172 -.050 .245 -.037

.002 .232 .728 .086 .798

50 50 50 50 50 50

.475** .172 1 .013 .123 .242

.000 .232 .926 .396 .090

50 50 50 50 50 50

.562** -.050 .013 1 .274 .346*

.000 .728 .926 .054 .014

50 50 50 50 50 50

.719** .245 .123 .274 1 .395**

.000 .086 .396 .054 .004

50 50 50 50 50 50

.709** -.037 .242 .346* .395** 1

.000 .798 .090 .014 .004

50 50 50 50 50 50

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N FS

P12

P13

P14

P15

P16

FS P12 P13 P14 P15 P16

Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). **.

Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). *.

Correlations

Correlations

1 .878** .621** .802** .795**

.000 .000 .000 .000

50 50 50 50 50

.878** 1 .385** .674** .677**

.000 .006 .000 .000

50 50 50 50 50

.621** .385** 1 .321* .262

.000 .006 .023 .066

50 50 50 50 50

.802** .674** .321* 1 .477**

.000 .000 .023 .000

50 50 50 50 50

.795** .677** .262 .477** 1

.000 .000 .066 .000

50 50 50 50 50

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

Met

P17

P18

P19

P20

Met P17 P18 P19 P20

Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). **.

Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). *.

Correlations

Correlations

1 .763** .733** .798** .814** .402** .000 .000 .000 .000 .004

50 50 50 50 50 50

.763** 1 .400** .617** .513** .093

.000 .004 .000 .000 .523

50 50 50 50 50 50

.733** .400** 1 .390** .528** .243

.000 .004 .005 .000 .088

50 50 50 50 50 50

.798** .617** .390** 1 .645** .116

.000 .000 .005 .000 .421

50 50 50 50 50 50

.814** .513** .528** .645** 1 .132

.000 .000 .000 .000 .363

50 50 50 50 50 50

.402** .093 .243 .116 .132 1 .004 .523 .088 .421 .363

50 50 50 50 50 50

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N AM

P21

P22

P23

P24

P25

AM P21 P22 P23 P24 P25

Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). **.

Correlations

Correlations

1 .711** .808** .820**

.000 .000 .000

50 50 50 50

.711** 1 .454** .344*

.000 .001 .014

50 50 50 50

.808** .454** 1 .462**

.000 .001 .001

50 50 50 50

.820** .344* .462** 1

.000 .014 .001

50 50 50 50

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

PK

P26

P27

P28

PK P26 P27 P28

Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). **.

Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). *.

Correlations

Correlations

1 .781** .799** .783**

.000 .000 .000

50 50 50 50

.781** 1 .368** .534**

.000 .008 .000

50 50 50 50

.799** .368** 1 .407**

.000 .008 .003

50 50 50 50

.783** .534** .407** 1

.000 .000 .003

50 50 50 50

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

Min

P29

P30

P31

Min P29 P30 P31

Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). **.

Correlations

Correlations

1 .599** .358* .821**

.000 .011 .000

50 50 50 50

.599** 1 .232 .189

.000 .106 .188

50 50 50 50

.358* .232 1 -.114

.011 .106 .431

50 50 50 50

.821** .189 -.114 1

.000 .188 .431

50 50 50 50

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

Peng

P32

P33

P34

Peng P32 P33 P34

Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). **.

Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). *.

Correlations

Correlations

1 .795** .822** .742**

.000 .000 .000

50 50 50 50

.795** 1 .437** .313*

.000 .001 .027

50 50 50 50

.822** .437** 1 .555**

.000 .001 .000

50 50 50 50

.742** .313* .555** 1

.000 .027 .000

50 50 50 50

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

PresKer

P35

P36

P37

PresKer P35 P36 P37

Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). **.

Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). *.

Correlations

Correlations

1 .705** .853** .912**

.000 .000 .000

50 50 50 50

.705** 1 .313* .428**

.000 .027 .002

50 50 50 50

.853** .313* 1 .809**

.000 .027 .000

50 50 50 50

.912** .428** .809** 1

.000 .002 .000

50 50 50 50

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

TJ

P38

P39

P40

TJ P38 P39 P40

Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). **.

Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). *.

Correlations

Correlations

1 .655** .743** .688**

.000 .000 .000

50 50 50 50

.655** 1 .288* .031

.000 .043 .829

50 50 50 50

.743** .288* 1 .370**

.000 .043 .008

50 50 50 50

.688** .031 .370** 1

.000 .829 .008

50 50 50 50

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

Mot

P41

P42

P43

Mot P41 P42 P43

Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). **.

Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). *.

RELIABILITAS

Reliability Statistics

.922 43

Cronbach's

Alpha N of Items

Item-Total Statistics

164.64 244.072 .624 .919

164.80 247.796 .307 .922

164.54 248.784 .355 .921

164.86 244.613 .410 .921

164.80 242.286 .530 .919

165.00 241.347 .496 .920

165.12 240.434 .566 .919

164.98 243.938 .632 .919

165.04 241.427 .617 .919

164.96 241.590 .592 .919

165.02 246.755 .382 .921

164.86 249.878 .274 .922

164.54 249.233 .372 .921

165.14 252.776 .145 .923

165.20 246.612 .380 .921

165.34 240.433 .558 .919

165.48 244.214 .491 .920

165.08 243.381 .491 .920

165.44 237.353 .664 .918

165.48 243.357 .416 .921

165.26 238.645 .640 .918

165.20 238.245 .677 .918

165.22 239.971 .628 .918

165.10 240.296 .591 .919

164.54 247.356 .422 .921

164.68 248.426 .519 .920

164.74 247.584 .473 .920

164.84 245.688 .462 .920

164.70 245.071 .549 .919

164.78 248.134 .310 .922

164.40 245.796 .571 .919

164.20 247.918 .559 .920

164.36 256.643 .004 .923

165.16 244.586 .329 .922

164.90 251.724 .146 .924

164.46 251.600 .204 .923

164.50 247.071 .447 .920

164.50 251.235 .319 .921

164.50 249.071 .487 .920

164.54 247.274 .502 .920

164.78 244.379 .472 .920

164.30 249.398 .370 .921

164.78 244.134 .482 .920

P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17 P18 P19 P20 P21 P22 P23 P24 P25 P26 P27 P28 P29 P30 P31 P32 P33 P34 P35 P36 P37 P38 P39 P40 P41 P42 P43

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item

Deleted

Jenis Kelamin

23 46.0 46.0 46.0

27 54.0 54.0 100.0

50 100.0 100.0

laki-laki perempuan Total Valid

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Usia

16 32.0 32.0 32.0

18 36.0 36.0 68.0

16 32.0 32.0 100.0

50 100.0 100.0

22-32 tahun 33-43 tahun 44-54 tahun Total Valid

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Ruangan/Jabatan

1 2.0 2.0 2.0

10 20.0 20.0 22.0

2 4.0 4.0 26.0

2 4.0 4.0 30.0

4 8.0 8.0 38.0

3 6.0 6.0 44.0

6 12.0 12.0 56.0

8 16.0 16.0 72.0

10 20.0 20.0 92.0

1 2.0 2.0 94.0

3 6.0 6.0 100.0

50 100.0 100.0

Sub Bag PPL

Sub Bag Rumah Tangga dan Kepegawaian Sub Bag Keuangan Bidang Perawatan Bidang Pelayanan Medik Instalasi Gizi

UPF Kesehatan Jiwa Masyarakat UPF Kesehatan Jiwa Dewasa & Lansia UPF Pemulihan NAPZA UPF Rawat Jalan UPF Gawat Darurat Total

Valid

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Masa kerja

14 28.0 28.0 28.0

11 22.0 22.0 50.0

8 16.0 16.0 66.0

5 10.0 10.0 76.0

12 24.0 24.0 100.0

50 100.0 100.0

0.5-6.5 tahun 6.6-12.6 tahun 12.7-18.7 tahun 18.8-24.8 tahun 24.9-30 tahun Total Valid

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Pendidikan Terakhir

8 16.0 16.0 16.0

14 28.0 28.0 44.0

24 48.0 48.0 92.0

4 8.0 8.0 100.0

50 100.0 100.0

SMA D3 S1 S2 Total Valid

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Correlations

1.000 .502**

. .000

50 50

.502** 1.000

.000 .

50 50

Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N

Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N

Produktivitas kerja karyawan

perubahan organisasi Spearman's rho

Produktivitas kerja karyawan

perubahan organisasi

Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). **.

Correlations

1.000 .330* .485** .495** .270 .501**

. .019 .000 .000 .058 .000

50 50 50 50 50 50

.330* 1.000 .608** .361* .408** .560**

.019 . .000 .010 .003 .000

50 50 50 50 50 50

.485** .608** 1.000 .421** .554** .664**

.000 .000 . .002 .000 .000

50 50 50 50 50 50

.495** .361* .421** 1.000 .431** .485**

.000 .010 .002 . .002 .000

50 50 50 50 50 50

.270 .408** .554** .431** 1.000 .822**

.058 .003 .000 .002 . .000

50 50 50 50 50 50

.501** .560** .664** .485** .822** 1.000

.000 .000 .000 .000 .000 .

50 50 50 50 50 50

Correlation Coefficie Sig. (2-tailed) N

Correlation Coefficie Sig. (2-tailed) N

Correlation Coefficie Sig. (2-tailed) N

Correlation Coefficie Sig. (2-tailed) N

Correlation Coefficie Sig. (2-tailed) N

Correlation Coefficie Sig. (2-tailed) N

Produktivitas kerja karyawan

PO

PT

FS

Met

AM Spearman's rho

Produktivitas kerja

karyawan PO PT FS Met AM

Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). *.

Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). **.