Tingkatan pendidikan terakhir dalam karakteristik responden yaitu SMA, D3, S1 dan S2. Dari responden, terdapat 16 yang
berpendidikan terakhir SMA, 28 D3, 48 S1 dan 8 memiliki pendidikan terakhir S2.
4.4. Perubahan Organisasi
Faktor perubahan organisasi menurut Kreitner Kinicki 2001 terdiri dari pengaturan organisasi, pengaturan tujuan, faktor sosial, metode dan
aspek manusia. Adapun hasil jawaban yang didapat dari responden adalah sebagai berikut:
1. Pengaturan organisasi
Mayoritas responden menjawab setuju 48 dan sangat setuju 29 atas pengaturan organisasi yang telah berjalan pada Rumah Sakit
terkait perubahan statusnya menjadi BLU. Dari jawaban responden atas pernyataan-pernyataan mengenai pengaturan organisasi tersebut dan dari
hasil pengamatan langsung di lapangan, ternyata karyawan merasa pengaturan organisasi yang secara umum meliputi kebijakan, prosedur,
peranan, struktur, penghargaan dan pengaturan fisik telah berjalan serta terorganisir dengan baik. Suatu pengorganisasian yang baik cenderung
mampu meningkatkan produktivitas kerja karyawan RSMM. Sebaran jawaban responden atas pernyataan yang berhubungan dengan
pengaturan organisasi dapat dilihat pada Tabel 4 .
Tabel 4. Sebaran Karyawan berdasarkan Faktor Pengaturan Organisasi
1 2
3 4
5 Kategori
Pernyataan N N
N N
N Median
Kebijakan-kebijakan 7 14
29 58 14 28
Setuju Prosedur
5 10
4 8
28 56 13 26
Setuju Peranan
7 14 24
48 19 38 Setuju
Struktur 3
6 13 26 19
38 15 30 Setuju
Penghargaan 3
6 9 18
24 48 14 28
Setuju Pengaturan fisik
6 12 11 22
21 42 12 24
Setuju Total
0 17 5,7 51 17 145 48 87 29
Setuju
2. Pengaturan Tujuan
Mayoritas responden berpendapat setuju sebanyak 53 persen dan netral sebanyak 26 persen bahwa pengaturan tujuan pada Rumah Sakit
merupakan hal yang penting. Karyawan merasa bahwa Rumah Sakit telah memiliki penetapan tujuan yang tepat seiring perubahan organisasi
yang telah berubah menjadi BLU. Karyawan RSMM mengharapkan hasil yang dicapai oleh Rumah
Sakit dapat sesuai dengan standar dan prioritas yang telah ditetapkan dengan memanfaatkan sumberdaya yang tersedia dalam rangka
meningkatkan produktivitas kerja karyawan RSMM. Sebaran jawaban responden atas pernyataan yang berhubungan dengan pengaturan tujuan
dapat dilihat pada Tabel 5 .
Tabel 5 .
Sebaran Karyawan berdasarkan Faktor Pengaturan Tujuan 1
2 3
4 5
Kategori Pernyataan
N N
N N
N Median
Keinginan dan hasil 5
10 16 32 20 40
9 18
Setuju Prioritas
1 2 13 26
31 62 5
10 Setuju
Standar 4
8 11 22 29 58
6 12
Setuju Sumberdaya
2 4 15 30
23 46 10 20
Setuju Hub antar organisasi
1 2
2 4 11 22
30 60 6
12 Setuju
Total 1 0,4 14 5,6 66 26 133 53 36
14 Setuju
3. Faktor Sosial
Dari hasil analisis jawaban responden pada Tabel 6. dapat dilihat bahwa sebagian besar karyawan menjawab setuju sebanyak 49 persen
dan netral sebanyak 26 persen. Faktor Sosial dalam Rumah Sakit Dr. H. Marzoeki Mahdi Bogor tergolong baik dengan hasil sebaran kuesioner
yang mayoritas berpendapat bahwa keadaan sosial dalam RSMM baik berupa budaya organisasi, komunikasi, kepemimpinan serta faktor sosial
lainnya, secara umum berjalan dengan baik dan diharapkan dapat menghantarkan Rumah Sakit pada peningkatan produktivitas kerja
karyawan.
Tabel 6 .
Sebaran Karyawan berdasarkan Faktor Sosial 1
2 3
4 5
Kategori Pernyataan
N N
N N
N Median
Budaya organisasi 2
4 10 20
28 56 10 20
Setuju Proses kelompok
1 2
2 4
31 62 16 32
Setuju Interaksi hub antar
pribadi 4
8 15 30
26 52 5 10
Setuju Komunikasi
4 8 18
36 21 42
7 14 Setuju
Kepemimpinan 1
2 5
10 21 42
17 34 6 12
Setuju Total
1 0,4 16 6,4 66 26 123 49
44 18 Setuju
4. Metode
Bila dilihat dari Metode yang meliputi proses, aliran pekerjaan, desain pekerjaan serta teknologi yang selama ini telah berjalan,
karyawan RSMM diharapkan mampu meningkatkan produktivitas kerjanya. Berdasarkan mayoritas jawaban responden Tabel 7, RSMM
memiliki metode perubahan yang cukup baik. Hal tersebut terlihat dari mayoritas responden yang menjawab setuju sebanyak 40 persen atas
faktor metode dalam Rumah Sakit. Namun diiringi oleh jawaban netral sebanyak 34 persen yang jumlahnya hampir sama dengan jawaban tidak
setuju sebanyak 32 persen. Secara umum Rumah Sakit memiliki metode perubahan yang cukup baik dan hal ini masih perlu ditingkatkan kembali
demi tercapainya produktivitas kerja karyawan. Tabel 7
. Sebaran Karyawan berdasarkan Faktor Metode
1 2
3 4
5 Kategori
Pernyataan N
N N
N N
Median Proses
8 16 21 42 19 38 2
4 Setuju
Aliran pekerjaan 4
8 15 30 23 46 8 16
Setuju Desain pekerjaan
0 10 20 18 36 17 34 5 10
Setuju Teknologi
0 10 20 14 28 20 40 6 12
Setuju Total
0 32 16 68 34 79 40 21 11 Setuju
5. Aspek Manusia
Melihat jawaban responden setuju 45 bahwa mereka merasa aspek manusia yang terdapat dalam Rumah Sakit telah tergolong baik.
Pengetahuan, kemampuan, sikap, motivasi serta perilaku SDM pada RSMM cenderung positif dalam menjalankan pekerjaannya. Hal ini
mampu meningkatkan produktivitas Rumah Sakit yang merupakan salah satu tujuan yang ditetapkan oleh pihak Rumah Sakit. Sebaran jawaban
responden atas pernyataan yang berhubungan dengan aspek manusia dapat dilihat pada Tabel 8
. Tabel 8
. Sebaran Karyawan berdasarkan Aspek Manusia
1 2
3 4
5 Kategori
Pernyataan N
N N
N N
Median Pengetahuan
7 14 16 32
21 42 6 12
Setuju Kemampuan
4 8 20 40
17 34 9 18
Setuju Sikap
6 12 15 30
24 48 5 10
Setuju Motivasi
5 10 14 28
23 46 8 16
Setuju Perilaku
1 2
4 8
27 54 18 36 Setuju
Total 23 9,2 69 28 112 45 46 18
Setuju Secara umum, berdasarkan kelima faktor perubahan organisasi di atas, dapat
diuraikan secara deskriptif keadaan sebelum dan sesudah perubahan organisasi RSMM yang dapat dilihat pada Tabel 9.
Tabel 9. Keadaan Sebelum dan Sesudah Perubahan Organisasi RSMM Berdasarkan Lima Faktor Perubahan.
No Faktor
Sebelum Sesudah
1 Pengaturan
Organisasi a.
Struktur organisasi mengacu pada
surat edaran
dari direktorat kesehatan jiwa
b. Peranan Rumah Sakit masih
terbatas dengan keuangan yang terikat secara penuh
dengan pemerintah.
c. Prosedur
dalam sistem
manajemen berupa Public Goods
yang bercirikan
birokrasi dalam mengatur organisasi.
a. Struktur organisasi berubah
sesuai SK Menkes No. 756MenkesSKVI2007
b. Peranan
Rumah Sakit
berkembang dengan adanya fleksibilitas
dalam pengelolaan keuangan.
c. Prosedur
dalam sistem
manajemen berubah
menjadi Semi Public Goods yang
berorientasi pada
pelayanan dan non-profit. Lanjutan Tabel 9.
No Faktor
Sebelum Sesudah
2 Pengaturan
Tujuan a.
Kemampuan tidak cukup kuat untuk memenuhi misi
sosial.
b. Tidak ada standar yang
jelas mengenai
sistem manajemen lembaga non-
profit. a.
Fleksibilitas yang diberikan mendukung Rumah Sakit
untuk memenuhi misi sosial.
b. BLU merupakan lembaga
non-profit dimana standar sistemnya dijelaskan dalam
Undang-undang.
3 Faktor
Sosial a.
Pola pikir dan budaya kerja dalam
Rumah Sakit
cenderung bersifat
konservatif. b.
Interaksi hubungan pribadi, proses
kelompok, serta
komunikasi dalam Rumah Sakit secara umum selalu
terjalin positif, baik dalam melaksanakan
pekerjaan maupun
di luar
kepentingan pekerjaan. a.
Sejalan dengan perubahan menjadi BLU, RSMM mulai
merubah mindset menjadi lembaga yang modern dan
terorganisir dengan baik.
b. Lingkungan sosial masih
tetap terjaga dengan baik, seiring
perubahan yang
dilakukan pihak
Rumah Sakit, sekalipun pada saat
bertambahnya sumberdaya
manusia di RSMM. 4
Metode Pembiayaan
kegiatan operasional
yang meliputi obat-obatan
dan peralatan
medis seringkali
lambat dengan
adanya proses
birokrasi dalam organisasi. BLU memberikan fleksibilitas
dalam membiayai
kegiatan operasional, dengan adanya
keleluasaan dan kelonggaran yang
lebih untuk
mendayagunakan uang
pendapatan. 5
Aspek Manusia
a. Kemampuan dan motivasi
karyawan cenderung
monoton, tidak
berkembang dengan sistem manajemen yang lama.
b. Semua karyawan mendapat
gaji yang
sama tanpa
membedakan prestasi atau hasil kerjanya.
a. BLU menuntut kemampuan
SDM yang
lebih baik
dengan adanya
sistem penghargaan
berupa kompensasi karyawan.
b. Pimpinan
Rumah Sakit
memiliki hak
untuk mengatur
penggajian karyawannya,
termasuk dalam
pemberian honor,
insentif, atau bonus di luar ketentuan gaji.
4.5. Analisis Korelasi
