Analisis Hubungan Kepemimpinan Transformasional Dan Terhadap Perubahan Organisasi Pada Divisi Flexi PT.TELKOM, Tbk Medan

(1)

Anggianika Mardhatillah : Analisis Hubungan Kepemimpinan Transformasional Dan Budaya Organisasi Terhadap Perubahan Organisasi Pada Divisi Flexi PT.TELKOM, Tbk Medan, 2009.

ANALISIS HUBUNGAN KEPEMIMPINAN

TRANSFORMASIONAL

DAN BUDAYA ORGANISASI TERHADAP PERUBAHAN

ORGANISASI PADA DIVISI FLEXI

PT.TELKOM, Tbk MEDAN

TUGAS SARJANA

Diajukan Untuk Memenuhi Sebagian Dari Syarat-Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Teknik

Oleh

ANGGIANIKA MARDHATILLAH 0 4 0 4 0 3 0 0 2

D E P A R T E M E N T E K N I K I N D U S T R I

F A K U L T A S T E K N I K

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

M E D A N

(2)

Anggianika Mardhatillah : Analisis Hubungan Kepemimpinan Transformasional Dan Budaya Organisasi Terhadap Perubahan Organisasi Pada Divisi Flexi PT.TELKOM, Tbk Medan, 2009.

ABSTRAK

Penelitian ini bertujuan untuk memperoleh informasi tentang hubungan antara kepemimpinan transformasional dan budaya organisasi terhadap perubahan organisasi di TelkomFlexi Area Operasi Medan. Latar belakang dilakukannya penelitian ini adalah dimana TelkomFlexi sebagai pelopor lahirnya teknologi CDMA mampu bertahan ditengah persaingan dan tetap sebagai marker leader untuk kompetitornya. Atas dasar itulah sudah saatnya perubahan dilakukan didalam perusahaan melalui variabel-variabel yang dapat mendukung perubahan tersebut.

Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode korelasional. Penelitian ini merupakan penelitian populasi dimana yang menjadi responden adalah seluruh karyawan TelkomFlexi Area Operasi Medan, Teknik pengambilan data untuk setiap variabel menggunakan kuesioner model skala Likert yang sebelumnya telah dilakukan uji validitas dan reabilitas terhadap butir-butir pertanyaan setiap variabel

Data dianalisis dengan statistik deskriptif. Pengujian persyaratan statistik meliputi pengujian normalitas menggunakan uji Lilliefors dan pengujian homogenitas menggunakan uji Bartleth. Hasil pengujian persyaratan statistik menunjukkan bahwa data dari ketiga variabel berdistribusi normal dan bersifat homogen. Pengujian hipotesis meliputi pengujian hipotesis pertama dan kedua menggunakan analisis korelasi dan regresi linear sederhana, sedangkan pada hipotesis ketiga menggunakan analisis korelasi dan regresi linear ganda. Uji keberartian menggunakan uji t dan uji F pada taraf signifikansi = 0,05.

Hipotesis yang diuji adalah: (1) terdapat hubungan positif antara kepemimpinan transformasional dan perubahan organisasi, (2) terdapat hubungan positif budaya organisasi dan perubahan organisasi(3) terdapat hubungan positif antara kepemimpinan transformasional dan budaya organisasi secara bersama sama terhadap perubahan organisasi.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa: Pertama, terdapat hubungan positif yang signifikan antara kepemimpinan transformasional terhadap perubahan organisasi, dengan persamaan regresi linear Yˆ=51,383+0,361X₁ dan koefisien korelasi ry1 = 0,346 pada taraf = 0,05. Kedua, terdapat hubungan positif yang signifikan antara budaya organisasi terhadap perubahan organisasi dengan persamaan regresi linear Yˆ=13,897+0,938X₂ dan koefisien korelasi ry2 = 0,706

pada taraf = 0,05. Ketiga, terdapat hubungan positif yang signifikan antara kepemimpinan transformasional dan budaya organisasi terhadap perubahan organisasi, dengan persamaan regresi Yˆ=28,571+0,338X₁ +0,424X₂dan koefisien korelasi Ry.12 = 0,380 pada taraf = 0,05.

Hasil penelitian ini diharapkan berguna dalam upaya menuju perubahan organisasi suatu perusahaan dimana perubahan organisasi akan dapat terwujud apabila diakukan peningkatan terhadap variabel-variabel yang mempengaruhinya melalui indikator-indikator yang pada tiap variabel tersebut.

(3)

Anggianika Mardhatillah : Analisis Hubungan Kepemimpinan Transformasional Dan Budaya Organisasi Terhadap Perubahan Organisasi Pada Divisi Flexi PT.TELKOM, Tbk Medan, 2009.

DAFTAR ISI

BAB

HALAMAN

JUDUL ... i

LEMBAR PENGESAHAN ... ii

KATA PENGANTAR ... iii

UCAPAN TERIMA KASIH ... iv

DAFTAR ISI ... vi

DAFTAR TABEL ... x

DAFTAR GAMBAR ... xii

DAFTAR LAMPIRAN ... xiii

ABSTRAK ... ivx I PENDAHULUAN ... I-1 1.1. Latar Belakang Masalah ... I-1 1.2. Rumusan Masalah ... I-4 1.3. Tujuan dan Manfaat Penelitian ... I-4 1.4. Sistematika Penulisan Tugas Akhir ... I-5

II GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ... II-1 2.1. Sejarah Perusahaan ... II-1 2.2. Visi, Misi dan Budaya Korporasi ... II-4 2.3. Struktur Organisasi dan Manajemen ... II-7

(4)

Anggianika Mardhatillah : Analisis Hubungan Kepemimpinan Transformasional Dan Budaya Organisasi Terhadap Perubahan Organisasi Pada Divisi Flexi PT.TELKOM, Tbk Medan, 2009.

DAFTAR ISI (LANJUTAN)

BAB HALAMAN

III LANDASAN TEORI ... III-1 3.1. Perubahan Organisasi ... III-1 3.1.1. Faktor-faktor Pendorong Perubahan ... III-3 3.1.2. Strategi Perubahan Organisasi ... III-6 3.1.3. Penolakan Terhadap Perubahan ... III-8 3.2. Kepemimpinan Transformasional ... III-10 3.3. Teori yang Mendasari Pengaruh Langsung Kepemimpinan

Terhadap Perubahan Organisasi ... III-17 3.4. Budaya Organisasi ... III-19 3.5. Teori yang Mendasari Pengaruh Budaya Organisasi

Terhadap Perubahan Organisasi ... III-24 3.6. Kerangka Berfikir ... III-27

3.6.1. Hubungan Antara Kepemimpinan Transformasional dengan Budaya Organisasi ... III-27 3.6.2. Hubungan Antara Budaya Organisasi

dengan Perubahan Organisasi ... III-28 3.6.3. Hubungan Antara Kepemimpinan Transformasional

dan Budaya Organisasi dengan ... Perubahan Organisasi III-28 ... 3.7. Perumusan Hipotesis III-29

(5)

Anggianika Mardhatillah : Analisis Hubungan Kepemimpinan Transformasional Dan Budaya Organisasi Terhadap Perubahan Organisasi Pada Divisi Flexi PT.TELKOM, Tbk Medan, 2009.

DAFTAR ISI (LANJUTAN)

BAB

HALAMAN

IV METODOLOGI PENELITIAN ... IV-1 4.1. Tempat dan Waktu Penelitian ... IV-3 4.2. Rancangan Penelitian ... IV-3

4.3. Objek Penelitian ... IV-4

4.4. Variabel Penelitian ... IV-4

4.5. Instrumen Penelitian ... IV-5 4.6. Teknik Analisis Data... IV-8

V PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA ... V-1

5.1. Pengumpulan Data ... V-1 5.2. Kalibrasi Instrumen... V-1 5.2.1. Pengujian Validitas ... V-1 5.2.2. Pengujian Reabilitas ... V-15 5.3. Pengolahan Data ... V-17 5.3.1. Deskripsi Data ... V-17 5.3.2. Penguian Persyaratan Analisis ... V-26

(6)

Anggianika Mardhatillah : Analisis Hubungan Kepemimpinan Transformasional Dan Budaya Organisasi Terhadap Perubahan Organisasi Pada Divisi Flexi PT.TELKOM, Tbk Medan, 2009.

5.3.2.1. Uji Normalitas ... V-26 5.3.2.2. Uji Homogenitas ... V-30 5.3.2.3. Uji Hipotesis ... V-34

(7)

Anggianika Mardhatillah : Analisis Hubungan Kepemimpinan Transformasional Dan Budaya Organisasi Terhadap Perubahan Organisasi Pada Divisi Flexi PT.TELKOM, Tbk Medan, 2009.

DAFTAR ISI (LANJUTAN)

BAB HALAMAN

VI ANALISIS PEMECAHAN MASALAH... VI-1 6.1. Analisis Perubahan Organisasi ... VI-1 6.1.1. Uji Normalitas Galat Taksiran ... VI-1 6.1.2. Uji Homogenitas ... VI-2 6.1.3. Uji Signifikansi dan Linearitas ... VI-3 6.1.4. Perhitungan Koefisien Korelasi ... VI-5 6.2. Pembahasan Masalah ... VI-6

6.2.1. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional

Terhadap Perubahan Organisasi ... VI-6 6.2.2. Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap

Perubahan Organisasi ... VI-7

VII KESIMPULAN DAN SARAN ... VII-1 7.1. Kesimpulan ... VII-1 7.2. Saran ... VII-2 DAFTAR PUSTAKA

(8)

Anggianika Mardhatillah : Analisis Hubungan Kepemimpinan Transformasional Dan Budaya Organisasi Terhadap Perubahan Organisasi Pada Divisi Flexi PT.TELKOM, Tbk Medan, 2009.

DAFTAR TABEL

HALAMAN

Tabel 2.1. Pilar Bisnis PT. Telkom ... II-5 Tabel 2.2. Rincian Kegiatan FM 61 ... II-11 Tabel 5.1. Top of Mind ... V-7 Tabel 5.2. Brand Recall... V-7 Tabel 5.3 Brand Recognition dan Unaware Brand ... V-7 Tabel 5.4 Data Asosiasi Merek ... V-9 Tabel 5.5. Data Perhitungan Manual Uji Reliabilitas ... V-10 Tabel 5.6. Pengujian Asosiasi Tahap 1 ... V-12 Tabel 5.7. Pengujian Asosiasi Tahap 2 ... V-14 Tabel 5.8. Pengujian Asosiasi Tahap 3 ... V-15 Tabel 5.9. Pengujian Asosiasi Tahap 4 ... V-17 Tabel 5.10. Pengujian Asosiasi Tahap 5 ... V-18 Tabel 5.11. Pengujian Asosiasi Tahap 6 ... V-20 Tabel 5.12. Pengujian Asosiasi Tahap 7 ... V-21 Tabel 5.13. Pengujian Asosiasi Tahap 8 ... V-22 Tabel 5.14. Data Kinerja ... V-24 Tabel 5.15. Perhitungan Validitas Untuk Pertanyaan 1 ... V-26 Tabel 5.16. Hasil Uji Validitas Atribut Kinerja ... V-27 Tabel 5.17. Data Harapan ... V-27 Tabel 5.18. Hasil Uji Validitas Harapan ... V-27

(9)

Anggianika Mardhatillah : Analisis Hubungan Kepemimpinan Transformasional Dan Budaya Organisasi Terhadap Perubahan Organisasi Pada Divisi Flexi PT.TELKOM, Tbk Medan, 2009.

Tabel 5.19. Rata-Rata Variabel dari Penilaian Kinerja dan Tingkat

Kepentingan yang Mempengaruhi Komunitas Flexiland ... V-29 Tabel 5.20. Persepsi Kualitas Komunitas Flexiland ... V-32 Tabel 6.1. Rata-rata Tertimbang Persepsi Kualitas Flexiland ... VI-4 Tabel 6.2. Indeks Customer Loyalty Index (CLI) ... VI-7 Tabel 6.3. Perbandingan Program Komunitas Berbagai Operator Seluler ... VI-11

(10)

Anggianika Mardhatillah : Analisis Hubungan Kepemimpinan Transformasional Dan Budaya Organisasi Terhadap Perubahan Organisasi Pada Divisi Flexi PT.TELKOM, Tbk Medan, 2009.

DAFTAR GAMBAR

GAMBAR HALAMAN

2.1. Struktur Organisasi Fixed Wireless Network

Area Operasi Medan ... II-8 3.1. External and Internal Forces for Organization Change ... III-5

3.2. Empat Langkah Strategi Perubahan Individual ... III-7 3.3. Elemen-elemen yang Terlibat dalam Kepemimpinan ... III-11 3.4. Tiga Elemen Kepemimpinan ... III-12 3.5. Berbagai Unsur Budaya Organisasi yang

Mempengaruhi Perubahan Organisasi ... III-25 4.2. Blok Diagram Metodologi Penelitian... IV-5 4.3. Konstelasi Penelitian ... V-5 5.1. Sebaran Data Variabel Perubahan Organisasi ... V-19 5.2. Sebaran Data Variabel Kepemimpinan Transformasional ... V-21 5.3. Sebaran Data Variabel Budaya Organisasi ... V-23

(11)

Anggianika Mardhatillah : Analisis Hubungan Kepemimpinan Transformasional Dan Budaya Organisasi Terhadap Perubahan Organisasi Pada Divisi Flexi PT.TELKOM, Tbk Medan, 2009.

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Masalah

Era globalisasi ini terdapat banyak perusahaan domestik yang menekuni dan berkecimpung di sektor telekomunikasi. Perusahaan Indonesia yang bergerak di bidang telekomunikasi yang mencakup pula teknologi informasi adalah PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk atau PT. Telkom, yang salah satu produknya adalah TELKOMFlexi.

TelkomFlexi adalah layanan jasa telekomunikasi suara dan data berbasis akses tanpa kabel dengan teknologi CDMA (Code Division Multiple Access) yang hemat karena biaya pemakaiannya mengacu pada tarif sambungan tetap (fixed

line). CDMA adalah teknologi akses jamak dimana masing-masing pelanggan

menggunakan kode yang unik dalam mengakses kanal yang terdapat dalam sistem. TelkomFlexi ini merupakan pelopor lahirnya sarana telekomunikasi CDMA untuk itu diharapkan perusahaan juga mampu bertahan dan memenangkan persaingan antar operator yang semakin mengarah pada perang harga saat ini, TelkomFlexi sebagai market leader operator CDMA di Indonesia telah melakukan berbagai upaya dalam menghadapi permasalahan diatas seperti, melakukan desain

corporate office berupa manajemen resiko, desain operating business dimana

Telkom mengelola customer berbasis segmen dan sentralisasi infrastruktur, desain

(12)

Anggianika Mardhatillah : Analisis Hubungan Kepemimpinan Transformasional Dan Budaya Organisasi Terhadap Perubahan Organisasi Pada Divisi Flexi PT.TELKOM, Tbk Medan, 2009.

Assesment dimana Telkom berupaya untuk meningkatkan peran industri dalam

pengelolaan SDM (sumber: PT.Telkom).

Langkah-langkah yang telah dilakukan Telkom diatas ternyata dirasa belum optimal mengingat masih banyaknya keluhan pelanggan atas buruknya layanan TELKOMFlexi mengakibatkan laba bersih Telkom hingga akhir 2008 diperkirakan turun 1,8% menjadi Rp 12,6 triliun (sumber: detilarticle telekomunikasi). Keluhan lainnya adalah jaringan yang diberikan oleh TELKOMFlexi kurang memuaskan karena pada saat konsumen melakukan komunikasi pada pesawat telepon CDMA seringkali mengalami gangguan komunikasi pada pesawat telepon mereka masing-masing, kualitas bunyi yang diberikan kurang jernih sehingga sangat mengganggu pembicaraan, dan TELKOMFlexi terlalu mengobral pulsa padahal jaringan yang diberikan tidak sesuai dengan yang dirasakan oleh masyarakat. Keluhan dari masyarakat ini seperti yang dimuat dalam koran Jawa Pos tanggal 11 Maret 2005.

Fakta diatas menunjukkan bahwa strategi organisasi Telkom yang telah dijelaskan sebaiknya terus ditingkatkan bahkan diperbarui, mengingat angka perputaran (churn rate) telepon seluler berbasis CDMA di Indonesia mencapai 8,6% dalam sebulan (sumber: SWA 23/XXIII/25 Oktober – 7 November, 2007:

111). Disinilah kemampuan masing-masing operator diuji untuk mempertahankan

dan menarik pelanggan sebanyak-banyaknya.

Agar dapat bertahan ditengah persaingan industri telekomunikasi, sudah saatnya suatu perubahan pada TelkomFlexi dioptimalkan, yang secara spesifik berupa perubahan teknologi, pelayanan, individu dan rancang ulang struktur.

(13)

Anggianika Mardhatillah : Analisis Hubungan Kepemimpinan Transformasional Dan Budaya Organisasi Terhadap Perubahan Organisasi Pada Divisi Flexi PT.TELKOM, Tbk Medan, 2009.

Perubahan itu akan terwujud apabila pimpinan perusahaan mampu mendorong karyawannya untuk mempunyai motivasi yang tinggi, professional, kreatif, inovatif dan memiliki keterampilan serta pengetahuan manajemen. Seorang pemimpin perubahan seharusnya mulai berfikir dan berperan sebagai agen perubahan (change agent). Tipe kepemimpinan yang dapat mendukung suatu perubahan adalah tipe kepemimpinan transformasional,

Kepemimpinan transformasional dibutuhkan dalam upaya mengadakan perubahan, karena tipe kepemimpinan seperti itulah yang potensial untuk menumbuhkan komitmen organisasi. Pemimpin transformasional cendrung memberikan perhatian lebih besar terhadap bawahannya untuk berubah, diantaranya dilakukan dengan cara menciptakan iklim organisasi yang kondusif agar dapat memotivasi dan mendorong kreativitas serta inovasi bawahan, memiliki komitmen tinggi untuk merealisasikan apa yang diucapkan.

Upaya untuk melalukan perubahan tidak hanya melalui kepemimpinan transformasional, perubahan memerlukan budaya organisasi yang kuat. Hasil penelitian (Suryanti Takarinawaty, Universitas Negeri Jakarta) menunjukkan bahwa salah satu penghambat perubahan adalah budaya yang dianut oleh anggota organisasi menolak perubahan tersebut. Daryl R Corner1

Daryl R Corner, Managing Change at The Speed of Change (New York: OD Resource, 1992), p.177

menjelaskan bagaimana pengaruh budaya terhadap perubahan, jika kita berupaya mengenalkan suatu perubahan, akan tetapi budaya masih tetap seperti biasanya (tidak berubah) maka perubahan tidak akan sukses. Sebaliknya, apabila kita mengupayakan suatu

(14)

Anggianika Mardhatillah : Analisis Hubungan Kepemimpinan Transformasional Dan Budaya Organisasi Terhadap Perubahan Organisasi Pada Divisi Flexi PT.TELKOM, Tbk Medan, 2009.

perubahan dengan merubah budaya (atau budaya baru) maka perubahan tersebut akan sukses. TelkomFlexi jika ingin bertahan sebagai market leader untuk produknya, maka perusahaan diharapkan mampu membentuk budaya organisasi yang kuat, karena budaya organisasi dapat menolak dan mondorong perubahan melalui nilai-nilai, keyakinan, dan norma-norma yang dianut bersama oleh anggota organisasi.

Sehubungan dengan permasalahan diatas maka penulis tertarik untuk melakukan penelitian tentang faktor-faktor yang mempengaruhi perubahan organisasi khususnya perubahan organisasi di TelkomFlexi Area Operasi Medan.

1.2. Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang permasalahan di atas, maka permasalahan pokok yang yang akan dibahas adalah melihat hubungan kepemimpinan transformasional dan budaya organisasi terhadap perubahan organisasi di TelkomFlexi Area Operasi Medan melalui indikator-indikator yang telah ada.

1.3. Tujuan dan Manfaat Penelitian

Untuk mengungkapkan dan memberikan informasi tentang:

1. Hubungan kepemimpinan transformasional terhadap perubahan organisasi. 2. Hubungan budaya organisai terhadap perubahan organisasi.

3. Hubungan kepemimpinan transformasional dan budaya organisasi secara bersama-sama terhadap perubahan organisasi.

(15)

Anggianika Mardhatillah : Analisis Hubungan Kepemimpinan Transformasional Dan Budaya Organisasi Terhadap Perubahan Organisasi Pada Divisi Flexi PT.TELKOM, Tbk Medan, 2009.

Adapun manfaat pelaksanaan penelitian ini adalah:

1. Untuk mengetahui faktor apa saja yang dapat mendukung perubahan organisasi.

2. Mencari keeratan hubungan antara kepemimpinan transformasional dengan budaya organisasi terhadap perubahan organisasi.

3. Untuk menjelaskan bahwa variabel kepemimpinan transformasional dan budaya organisasi (variabel terikat) dapat memprediksi variabel perubahan organisasi (variabel bebas) dengan metode korelasi, artinya jika variabel terikat ditingkatkan maka variabel bebas otomatis akan meningkat pula.

1.4. Sistematika Penulisan Tugas Akhir

Sistematika yang digunakan dalam penulisan tugas akhir ini adalah : JUDUL

LEMBAR PENGESAHAN KATA PENGANTAR UCAPAN TERIMA KASIH DAFTAR ISI

DAFTAR TABEL DAFAR GAMBAR DAFTAR LAMPIRAN RINGKASAN

(16)

Anggianika Mardhatillah : Analisis Hubungan Kepemimpinan Transformasional Dan Budaya Organisasi Terhadap Perubahan Organisasi Pada Divisi Flexi PT.TELKOM, Tbk Medan, 2009.

BAB I PENDAHULUAN

Bab ini berisi latar belakang masalah, perumusan masalah, tujuan dan sasaran penelitian, pembatasan masalah dan sistematika penulisan tugas akhir.

BAB II GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

Bab ini berisi sejarah dan gambaran umum perusahaan, organisasi dan penjelasan mengenai PT Telkom, Tbk

BAB III LANDASAN TEORI

Bab ini berisi teori-teori yang digunakan dalam analisis pemecahan masalah.

BAB IV METODOLOGI PENELITIAN

Bab ini berisi tahapan-tahapan penelitian mulai dari persiapan hingga penyusunan laporan tugas akhir.

BAB V PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA

Bab ini berisi data primer dan sekunder yang diperoleh dari penelitian serta pengolahan data yang membantu dalam pemecahan masalah.

BAB VI ANALISIS PEMECAHAN MASALAH

Bab ini berisi analisis hasil pengolahan data dan pemecahan masalah.

BAB VII KESIMPULAN DAN SARAN

Bab ini berisi kesimpulan yang didapat dari hasil pemecahan masalah dan saran-saran yang diberikan kepada pihak perusahaan.

DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN

(17)

Anggianika Mardhatillah : Analisis Hubungan Kepemimpinan Transformasional Dan Budaya Organisasi Terhadap Perubahan Organisasi Pada Divisi Flexi PT.TELKOM, Tbk Medan, 2009.

BAB II

GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

2.1. Sejarah Perusahaan

PT.Telekomunikasi Indonesia Tbk atau dikenal dengan Telkom adalah suatu badan usaha yang memiliki sejarah panjang. Secara de facto lembaga ini dibentuk pada masa pemerintahan colonial Belanda. Catatan sejarah menyebutkan bahwa PT.Telkom pada awalnya bernama “Post en Telegraafdienst” yang didirikan tahun 1884 dengan Staatblad No. 52. Kemudian pada tahun 1906 dirubah menjadi “Post, Telegraaf en Telefoondienst” (PTT) dengan Staatblad No. 395 dan semenjak itu disebut PTT-Dients. Tahun 1931 ditetapkan sebagai Perusahaan Negara berdasrkan I.B.W (Indisene Beaarijven Wet) Selanjutnya pada tahun 1960 Pemerintah mengeluarkan Peraturan Pemerintah Pengganti Undang-undang No. 19 tahun 1960, tentang persyaratan sebuah Perusahaan Negara (PN) dengan PERPU No. 240 tahun 1961 berubah menjadi Perusahaan Negara Pos dan Telekomunikasi.

Kemudian pada tahun 1965 Perusahaan Negara Pos dan Telekomunikasi ternyata berkembang dengan pesat, maka pada tahun 1965 Pemerintah mengadakan peninjauan kembali. Hailnya berdasarkan Peraturan Pemerintah (PP) No. 29 tahun 1965, Perusahaan Negara Pos dan Telekomunikasi dipecah menjadi perusahaan Pos dan Giro (PN Pos & Giro) dan Perusahaan Negara Telekomunikasi (PN Telekomunikasi).

(18)

Anggianika Mardhatillah : Analisis Hubungan Kepemimpinan Transformasional Dan Budaya Organisasi Terhadap Perubahan Organisasi Pada Divisi Flexi PT.TELKOM, Tbk Medan, 2009.

Mulai tanggal 28 April 1970 berdasarkan S.K Mentri Perhubungan No.129/U/1970 Perusahaan Negara Telekomunikasi berubah menjadi Perusahaan Umum Telekomunikasi yang disingkat dengan PERUMTEL. Keberadaan PERUMTEL dikukuhkan dengan Peraturan Pemerintah No.36 tahun 1974 yang menyelenggarakan Jasa Telekomunikasi Nasional maupun Internasional.

Pada akhir 1980, Pemerintah mengambil kebijaksanaan dengan membeli seluruh saham PT. INDOSAT sebuah perusahaan swasta yang didirikan dalam rangka penanaman modal asing dan kemudian diubah statusnya menjadi BUMN berbentuk PERSERO. Pernyataan modal Negara Republik Indonesia dalam saham PT. INDOSAT tersebut dituangkan dalam Peraturan Pemerintah No. 52 tahun 1980.

Selanjutnya untuk lebih meningkatkan pelayanan Jasa Telekomunikasi untuk umum, maka dengan Peraturan Pemerintah No. 53 tahun 1980 diadakan perubahan atas Peraturan Pemerintah No. 22 tahun 1974, yakni dengan menetapkan PERUMTEL sebagai badan usaha yang duberi wewenang untuk menyelenggarakan Telekomunikasi Nasional dan PT. INDOSAT sebagai badan usaha yang diberi wewenang menyelenggarakan Telekomunikasi untuk umum Internasional.

Pada tahun 1989 ditetapkan Undang-undang No.3 tahun 1989 tentang peran serta swasta dalam penyelenggaraan Telekomunikasi. Pada tahun 1991 PERUMTEL berubah bentuk menjadi Perusahaan Perseoan (PERSERO) Telekomunikasi Indonesia berdasarkan PP No. 25 tahun 1991. Tahun 1995 penawaran umum perdana saham Telkom (Initial Public Offering/ IPO) dilakukan

(19)

Anggianika Mardhatillah : Analisis Hubungan Kepemimpinan Transformasional Dan Budaya Organisasi Terhadap Perubahan Organisasi Pada Divisi Flexi PT.TELKOM, Tbk Medan, 2009.

pada tanggal 14 November 1995. Sejak itu saham Telkom tercatat dan diperdagangkan di Bursa Efek Jakarta (BEJ), Bursa Efek Surabaya (BES), New York Stock Exchange (NYESE) dan London Stock Exchange (LSE). Saham Telkom juga diperdagangkan tanpa pencatatan (Public Offering Without Listing/ POWL) di Tokyo Stock Exchange.

Tahun 1996 Kerja Sama Operasi (KSO) mulai diimplementasikan pada 1 Januari 1996 di Wilayah Divisi Regional I Sumatera dengan mitra PT. Pramindo Ikat Nusantara (Pramindo); Divisi Regional III Jawa Barat dan Banten dengan mitra PT. Aria West International (Aria West); Divisi Regional IV Jawa Tengah dan DI Yogyakarta – dengan mitra PT. Mitra Global Telekomunikasi Indonesia (MGTI); Divisi Rehional VI Kalimantan dengan mitra PT. Dayamitra Telekomunikasi (Dayamitra); dan Divisi Regional VII Kawasan Timur Indonesia dengan mitra PT. Bukaka Singtel.

Tahun 1999 Undang-undang No. 36 tahun 1999, tentang penghapusan monopoli penyelenggaraan Telekomunikasi. Tahun 2001 Telkom membeli 35% saham Telkomsel dari PT. INDOSAT sebagai bagian dari implementasi restrukturisasi industri jasa telekomunikasi di Indonesia yang ditandai dengan penghapusan kepemilikan bersama dan kepemilikan silang antara Telkom dengan Indosat. Dengan transaksi ini, Telkom menguasai 72,72% saham Telkomsel. Telkom membeli 90,32% saham dan Dayamitra dan mengkonsolidasikan laporan keuangan Dayamitra kedalam keuangan Telkom.

Tahun 2002 Telkom memiliki selruh saham Pramindo melalui 3 tahap, yaitu 30% saham pada saat ditandatanganinya perjanian jual-beli pada tanggal 15

(20)

Anggianika Mardhatillah : Analisis Hubungan Kepemimpinan Transformasional Dan Budaya Organisasi Terhadap Perubahan Organisasi Pada Divisi Flexi PT.TELKOM, Tbk Medan, 2009.

Agustus 2002, 15% pada tanggal 30 September 2003 dan sisa 55% saham pada tanggal 31 Desember 2004. Telkom menjual 12,72% saham Telkomsel kepada Singapore Telcom, dan dengan demikian Telkom memiliki 65% saham Telkomsel. Sejak Agustus 2002 terjadi duopoly penyelenggaraan Telekomunikasi local.

2.2. Visi, Misi dan Budaya Korporasi

Berdasarkan Keputusan Direksi No. KD24/PR180/CTG-00/2003 yang ditetapkan tanggal 26 Maret 2003, menetapkan Visi, Misi dan Budaya Korporat PT. Telkom adalah sebagai berikut :

Visi Koporasi :

“ To Become a Leading InfoCom Player in the Region “

Hal ini mencerminkan cita-cita TELKOM untuk menjadi perusahaan yang dapat mengungguli perusahaan-perusahaan sejenis di kawasan regional Asia. Dengan kata lain kinerja finansial, operasi dan pelayanan dari TELKOM memiliki keunggulan komparatif terhadap operator telekomunikasi regional, serta TELKOM juga bermaksud melakukan ekspansi bisnis pada kawasan tertentu di kawasan regional.

Misi Korporasi :

“To Provide One Stop Services with Excellent Quality and Competitive Price”

Misi TELKOM memberi makna bahwa TELKOM akan memberikan layanan terbaik, yang memiliki nilai tinggi dan berorientasi kepada kemudahan layanan bagi pelanggan, produk dan jaringan berkualitas dengan harga kompetitif.

(21)

Anggianika Mardhatillah : Analisis Hubungan Kepemimpinan Transformasional Dan Budaya Organisasi Terhadap Perubahan Organisasi Pada Divisi Flexi PT.TELKOM, Tbk Medan, 2009.

“Managing Business Through Best Practices, Optimizing Superior Human Resources, Competitive Technology, and Synergizing Business Partner”

PT. Telkom akan mengelola bisnis melalui praktek-praktek terbaik dengan mengoptimalisasikan sumber daya manusia yang unggul, penggunaan teknologi yang kompetitif, serta membangun kemitraan yang saling menguntungkan dan saling mendukung secara sinergi.

Budaya Korporasi :

PT.Telkom mengembangkan budaya “The Telkom Way 135” sebagai budaya korporasi yang merupakan bagian terpenting dari upaya perusahaan untuk meneguhkan hati, merajut pikiran, dan menyerasikan langkah semua insan PT.Telkom dalam menghadapi persaingan bisnis Infocom. Budaya korporasi yang dikembangkan oleh PT.Telkom ini mencakup tiga tingkatan unsur yaitu :

- 1 (satu) asumsi dasar yang disebut “Committed 2U”

- 3 (tiga) nilai inti : Customer Value, Excellent Service dan Component

people.

- (lima) langkah perilaku untuk memenangkan persaingan, yang terdiri dari

Stretch the Goals, Simplify, Involve Everyone, Quality is My Job, dan Reward the Winner.

Sebagai bentuk antisipasi terhadap perubahan tantangan lingkungan industri jasa Telekomunikasi Indonesia saat ini dan beberapa tahun ke depan manajemen telah memperbarui strategi korporasi Telkom, antara lain dengan mengembangkan jasa dan jaringan Fixed Wireless sebagai bisnis yang mandiri.

(22)

Anggianika Mardhatillah : Analisis Hubungan Kepemimpinan Transformasional Dan Budaya Organisasi Terhadap Perubahan Organisasi Pada Divisi Flexi PT.TELKOM, Tbk Medan, 2009.

Pada awalnya Fixed Wireless adalah merupakan satu unit di Divisi Regional V Jawa Timur Wilayah Operasi Surabaya dan sekitarnya pada tahun 1998, yang masih menggunakan teknologi CDMA IS 1995. Kemudian Desember tahun 2002 dibentuklah Divisi Fixed Wireless yang berkedudukan di Jakarta yang mulai beroperasi di Jakarta, Jawa Barat dan Surabaya. Selanjutnya Denpasar dan Balikpapan. Barulah pada tanggal 13 Juli 2004 Divisi Fixed Wireless Network diresmikan di Medan.

Disamping itu, agar pengembangan bisnis yang dimaksud diatas dapat terselenggara secara efektif dan efisien, dipandang perlu membentuk organisasi DIvisi Fixed Wireless, yang pemberlakuannya ditetapkan dengan suatu Keputusan Direksi.

Berdasarkan Keputusan Direksi PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk Nomor: KD.55/PS 150/PRORES-00/2002 tentang pembentukan Fixed Wireless maka dibentuklah Divisi Fixed Wireless pada tanggal 30 September 2002 yang menyelenggarakan Fixed Wireless Network menggunakan spectrum frekuensi radio 800 MHz.

Hal tersebut diperkuat dengan adanya Surat Keputusan Mentri Perhubungan No KM. 17 tahun 2002 tentang Penyelenggaraan Access menggunakan spectrum frekuensi radio 800 MHz, dan surat Direksi Jendral Pos dan Telekomunikasi No.885/Dittel/V/2002 Tanggal 17 Mei 2002, tentang Penetapan penggunaan pita frekuensi 80 MHz untuk Fixed Wireless Access bagi PT. Telkom. Produk yang dihasilkan oleh Divisi ini adalah TELKOMFlexi.

(23)

Anggianika Mardhatillah : Analisis Hubungan Kepemimpinan Transformasional Dan Budaya Organisasi Terhadap Perubahan Organisasi Pada Divisi Flexi PT.TELKOM, Tbk Medan, 2009.

Layanan ini didukung oleh teknologi berbasis CDMA 2000 1X, membuat TELKOMFlexi memiliki kualitas suara yang sangat jernih dan radiasi yang rendah. CDMA adalah teknologi akses voice dan data, dimana stiap user menggunakan code tersendiri yang unik dalam mengakses kanal frekuensi yang sama dalam sebuah sistem. Pada CDMA, sinyal informasi pada transmitter dicodong dan disebut dengan bandwidth sebesar 1,25 MHz (spread spectrum), kemudian pada sisi repeater dilakukan decoding sehingga disapatkan sinyal informasi yang dibutuhkan.

PT. Telkom memanfaatkan CDMA sebagai telepon Fixed Wireless yang akan dipakai sebagai telepon rumah (fixed phone) dan telepon bergerak (mobility). Teknologi CDMA pada awalnya dipergunakan dalam komunikasi radio militer Amerika Serikat (AS), mulai tahun 1990 patennya diberikan kepada Qualcomm, Inc. dan dijadikan sebagai standart seluler digital di AS sejak tahun 1993.

2.3. Struktur Organisasi dan Manajemen

Struktur organisasi bagi suatu perusahaan memegang peranan penting dalam hal penempatan posisi dan kedudukan serta pembagian tugas antar bagian dan karyawan. Struktur organisasi itu sendiri, disamping menggambarkan hubungan antar kelompok karyawan atau kegiatan, juga memberikan indikasi jenjang wewenang dalam pengambilan keputusan operasional perusahaan.

Struktur organisasi yang dianut PT. Telkom Divisi Fixed Wireless adalah Struktur struktur organisasi garis, staf dan fungsional. Struktur organisasi perusahaan dapat dilihat pada Gambar 2.1.

(24)

Anggianika Mardhatillah : Analisis Hubungan Kepemimpinan Transformasional Dan Budaya Organisasi Terhadap Perubahan Organisasi Pada Divisi Flexi PT.TELKOM, Tbk Medan, 2009.

(25)

GENERAL MANAGER AREA OPERASI MEDAN

MANAGER SHARED SERVICE MANAGER PROJECT& PERFORMANSI MANAGEMENT MANAGER OPERASI & PEMELIHARAAN MANAGER RESEPSENTATIVE OFFICE (1..,N) ASS MANAGER KEUANGAN ASS MANAGER LOGISTIK

OFFICER 2 DATABASE PELAPORAN MANAJEMEN OFFICER 3 PENGEMBANGAN SDM OFFICER 2 PEMBENDAHARAAN ASS MANAGER SEKRETARIAT STAF OFFICER 3 PELAYANAN SUMBER DAYA MANUSIA ASS MANAGER SUMBER DAYA MANUSIA ASS MANAGER PROJECT MANAGEMENT ASS MANAGER PERFOEMANCE MANAGEMENT ASS MANAGER OPHAR NETWORK OFFICER 2 ANGGARAN & KEUANGAN ASS MANAGER SUPPORT FASILITY ASS MANAGER CORVERACE AREA

OFFICER 3 PERANAN LOGISTIK

ASS MANAGER PRODUCT & SALES

SUPPOURT ASS MANAGER USAGE ASS MANAGER ACCOUNT DELIVERY CHANNEL ASS MANAGER RO SUMUT ASS MANAGER RO NAD ASS MANAGER RO BATAM ASS MANAGER

RO PEKAN BARU

ASS MANAGER RO PALEMBANG MANAGER

PRODUCT SUPPORT

OFFICER 2 ADMINISTARSI

PROJECT

OFFICER 2 PELAKSANA PROJECT

STAFF PELAKSANA

PROJECT

OFFICER 2 PERFORMANSI

OPHAR

OFFICER 3 MSC

OFFICER 3 BSC/BTS

OFFICER 3 VAS SMSC

STAFF MSC

OFFICER 3 OPTIMASI CONVERAGE AREA OFFICER 3

OPHAR SARANA PERFORMANCE

OFFICER 2 SALES SUPPORT

STAFF SALES SUPPORT

OFFICER 2 EVALUASI & ANALISIS USAGE

OFFICER 2 SALES SUPPORT STAFF USAGE PADANG RIAU KEPUALUAN RIAU DARATAN BATAM PALEMBANG LAMPUNG JAMBI MEDAN NAD Keterangan :

--- Hubungan Fungsional Hubungan Garis Hubungan Staff

(26)

Anggianika Mardhatillah : Analisis Hubungan Kepemimpinan Transformasional Dan Budaya Organisasi Terhadap Perubahan Organisasi Pada Divisi Flexi PT.TELKOM, Tbk Medan, 2009.

Untuk kelancaran dan ketertiban pelaksanaan tugas-tugasnya. PT.Telkom Divisi Fixed Wireless Network Area Operasi Medan diberikan peran dan wewenang sebagai berikut:

a. General Manager

General Manager (GM) bertanggung jawab kepada Dewan Direksi. Semua aktivitas yang berlangsung di lingkungan PT. Telkom merupakan tanggung jawab dari General Manager yang wajib dilaporkan setiap tahunnya.

General Manager langsung membawahi 5 manager, yaitu Manager Shared Service, Manager Proyek dan Performansi Manajemen, Manager Operasi dan Pemeliharaan (OPHAR), Manager Product Support, Manger Representative Office. Tugas pokok GM adalah mengelola proyek-proyek pembangunan di areanya, evaluasi performansi network, membina kerjasama dan hubungan baik dengan unit-unit internal Telkom maupun dengan institusi eksternal di areanya, dan yang terakhir adalah menyelenggarakan kesekretariatan, serta menyusun laporan.

b. Manager Shared Service

Manager Shared Service membawahi 4 Asistant Manager, yaitu Assistant Manager Sekretriat, Asistant Manager Sumber Daya Manusia, Assitant Manager Keuangan, Assistant Manager Logistik.

c. Manager Proyek dan Performansi Manajemen

Manager Project dan Performansi membawahi 2 (dua) Assitant Manager, yaitu: Asistant Manager Project Management, Asistant Manager Performansi

(27)

Anggianika Mardhatillah : Analisis Hubungan Kepemimpinan Transformasional Dan Budaya Organisasi Terhadap Perubahan Organisasi Pada Divisi Flexi PT.TELKOM, Tbk Medan, 2009.

Management. Tugas-tugas manager proyek adalah menetapkan alokasi sumber daya (SDM, keuangan, perangkat, data dan informasi) dan hal terkait lainnya. Mengusulkan dan menegosiasikan pengembangan karir dan kopentensi bawahannya.

d. Manager Operasi dan Pemeliharaan

Manager Operasi dan Pemeliharaan (OPHAR) membawahi 3 Assistan Manager yaitu: Assistant Manager Operasi dan Pemeliharaan (OPHAR) Network, Assistant Manager Support Fasility ME, Assistant Manager Coverage Area. Manager OPHAR memiliki tugas dan wewenang seperti menetapkan lokasi alat dan kapasitasnya, menerima atau menolak hasil pembangunan yang diserahkan vendor, mereview dan menetapkan hasil analisa dan evaluasi performansi network, menetapkan sistem mutu, menetapkan improvement proses bisnis, melakukan verivikasi dan menetapkan dokumen bussines overview.

e. Manager Product Support

Bertugas merumuskan dan mengusulkan strategi Product Support mengacu pada strategi bisnis unitnya, menetapkan prosedur kegiatan product support yang mengacu kepada kebijakan yang berlaku, menetapkan alokasi sumber daya (keuangan, sumber daya manusia, perangkat), melakukan hubungan langsung dengan pihak assistant manager account delivery channel, assistant manager usage dan assistant manager product, serta meminta penjelasan atau klarifikasi atas kebijakan, strategi atau informasi yang meragukan.

(28)

Anggianika Mardhatillah : Analisis Hubungan Kepemimpinan Transformasional Dan Budaya Organisasi Terhadap Perubahan Organisasi Pada Divisi Flexi PT.TELKOM, Tbk Medan, 2009.

f. General Manager Representative Office

General Manager Area Operasi Medan dalam melaksanakan tugas di wilayahnya dibantu oleh 3 Manager Representative Office (RO) yaitu Manager Representative Office (RO) Palembang, Pekanbaru, dan Batam. Manager Representative Office (RO) bertanggung jawab kepada General Manager di area operasi kecuali Management Project (bagian dari tanggung jawab Manager Project dan Performansi Management).

(29)

Anggianika Mardhatillah : Analisis Hubungan Kepemimpinan Transformasional Dan Budaya Organisasi Terhadap Perubahan Organisasi Pada Divisi Flexi PT.TELKOM, Tbk Medan, 2009.

(30)

Anggianika Mardhatillah : Analisis Hubungan Kepemimpinan Transformasional Dan Budaya Organisasi Terhadap Perubahan Organisasi Pada Divisi Flexi PT.TELKOM, Tbk Medan, 2009.

(31)

Anggianika Mardhatillah : Analisis Hubungan Kepemimpinan Transformasional Dan Budaya Organisasi Terhadap Perubahan Organisasi Pada Divisi Flexi PT.TELKOM, Tbk Medan, 2009.

BAB III

LANDASAN TEORI

3.1. Perubahan organisasi (Organizational Change)

Pada hakekatnya kehidupan manusia maupun organisasi diliputi oleh perubahan secara berkelanjutaan. Disatu sisi perubahan terjadi karena adanya dorongan faktor eksternal disisi lain perubahan sebagai faktor internal. Sehubungan dengan itu perubahan perlu dipahami untuk menanggulangi tekanan resisten terhadap perubahan, resisten bukanlah sesuatu yang perlu dikhawatirkan karena merupakan suatu hal yang wajar dan dapat diatasi. Banyak teori dan praktek tentang perubahan yang dikemukakan para pakar, namun tentang perubahan organsisasi maupun manajemen, akan melibatkan banyak disiplin ilmu terutama tradisi ilmu-ilmu sosial. Oleh karena itu perubahan organisasi bukanlah suatu disiplin ilmu terpisah dengan batasan-batasan yang kaku.

Perubahan berarti bahwa kita harus merubah dalam cara mengerjakan atau berpikir tentang sesuatu dengan demikian perubahan adalah membuat sesuatu menjadi berbeda, sedangkan maksud dari perubahan tersebut untuk mencapai tujuan tertentu baik bagi individu maupun organisasi. Untuk memahami perubahan secara teoritis penulis mengumpulkan definisi dan konsep dari beberapa ahli tentang perubahan. Menurut Alan H. Anderson bahwa Change is an

(32)

Anggianika Mardhatillah : Analisis Hubungan Kepemimpinan Transformasional Dan Budaya Organisasi Terhadap Perubahan Organisasi Pada Divisi Flexi PT.TELKOM, Tbk Medan, 2009.

affeting every body and every organization up to international level.2berubah itu adalah memilih tindakan yang berbeda dari sebelumnya, perbedaan pilihan itulah yang menghasilkan suatu perubahan, jika pilihan hasilnya sama dengan yang sebelumnya berarti akan memperkuat status quo yang ada.3 Menurut Wibowo perubahan adalah transformasi dari keadaan sekarang menuju pada keadaan yang diharapkan pada masa yang akan datang yaitu suatu keadaan yang lebih baik.4

Menurut Winardi perubahan organisasi adalah tindakan beralihnya sesuatu organisasi dari kondisi yang berlaku kini menuju ke kondisi masa yang akan datang menurut yang di inginkan guna meningkatkan efektivitasnya.

Akan tetapi yang perlu diingat bahwa tidak semua perubahan yang terjadi akan menimbulkan kondisi yang lebih baik sehingga perlu diupayakan agar perubahan tersebut diarahkan kearah yang lebih baik dibandingkan dengan kondisi yang sebelumnya.

Alan H.Anderson and dennis Barker, Effective enterprise and Change managemen, (Cambridge: Black well Publisher,1996), p.5

Michael Beer, Breaking the code of change (USA: President and Fellow of Harvard colledge,2000)

p.452.

Wibowo, Management perubahan (Jakarta: Raja Grapindo,2006), p.1

Winardi , Manajemen perubahan (Jakarta:Pranada Media,2005),p.2

Sejalan dengan itu Donald F menyatakan bahwa tujuan dari perubahan adalah untuk meningkatkan keefektipan organisasi. Sehubungan dengan organisasi Murray. Dalziel and Stephen C. Schoonovor menjelaskan bahwa perubahan dapat berupa yang direncanakan maupun yang tidak direncanakan, sebagai respon dari

(33)

Anggianika Mardhatillah : Analisis Hubungan Kepemimpinan Transformasional Dan Budaya Organisasi Terhadap Perubahan Organisasi Pada Divisi Flexi PT.TELKOM, Tbk Medan, 2009.

organisasi terhadap tekanan-tekanan yang bisa dari, kelompok baik dari dalam maupun dari luar organisasi. Mengingat begitu pentingnya perubahan dalam lingkungan yang turbulensi pada saat ini, sudah saatnya organisasi tidak menunda perubahan, penundaan berarti akan menghadapkan organisasi pada proses kemunduran.

Dari beberapa definisi tentang perubahan di atas dapat ditarik pengertian bahwa perubahan itu adalah perpindahan keadaan yang berlalu menuju pada keadaan yang akan datang menurut yang diinginkan. Setiap organisasi berbeda-beda dalam melakukan perubahan, amat tergantung dari jenis organisasi dan kebutuhan organisasi tersebut namun tujuan akhir dari setiap organisasi dalam melakukan perubahan adalah sama yaitu untuk meningkatkan efektifitas organisasi menuju kearah yang lebih baik dari pada sebelumnya. Dalam kontek ini dapat ditarik makna bahwa perubahan itu merupakan bagian dari kehidupan manusia namun perubahan tidak saja terjadi pada manusia akan tetapi dapat juga terjadi pada organisasi baik organiasi profit maupun non profit termasuk organisasi perusahaan PT.Telkom Divisi Fixed Wireless Network yang menjadi objek penelitian.

3.1.1. Faktor–faktor Pendorong Perubahan

Perubahan-perubahan yang terjadi pada organisasi ditimbulkan oleh berbagai faktor pendorong, diantara para pakar ada yang menyebut faktor pendorong perubahan ini sebagai kebutuhan, ada pula yang menyebutnya sebagai kekuatan untuk perubahan. Robert Kreitner menyatakan bahwa ada dua faktor

(34)

Anggianika Mardhatillah : Analisis Hubungan Kepemimpinan Transformasional Dan Budaya Organisasi Terhadap Perubahan Organisasi Pada Divisi Flexi PT.TELKOM, Tbk Medan, 2009.

yang mendorong perubahan organisasi; pertama tekana eksternal untuk berubah, yang bersumber dari luar organisasi, kedua tekanan internal, perubahan yang bersumber dari dalam organisasi sendiri.6

1) Demografi, yang menjadi unsur demografi antara lain: umur, pendidikan, keterampilan, gender dan lain-lain yang menyebabkan timbulnya keberagaman terutama pada tenaga kerja. Disini organisasi harus menyesuaikan strateginya sebagai respon perubahan kecenderungan sosial, organisasi harus memperhatikan hak-hak kaum minoritas.

tekanan eksternal memiliki 4 kekuatan perubahan:

2) Teknologi, kemajuan teknologi menyebabkan peningkatan automasi dan dengan menggunakan komputer dan robot. Kegunaan teknologi informasi merupakan kekuatan terbesar untuk perubahan.

3) Perubahan pasar, perkembangan ekonomi global menyebabkan terjadi

perubahan pasar, dalam hal ini dunia usaha harus mampu menambah kecenderungan pasar yang terjadi. Disamping itu kebijakan, strategi dan kerumusan tujuan disusun kembali berdasarkan perubahan pasar tersebut. 4) Tekanan sosial dan politik, dapat timbul dari adanya perang, nilai-nilai yang

harus dipertahankan maupun tipologi kepemimpinan yang semuanya akan mendorong perubahan.

Sedangkan tekanan internal terdiri dari:

1) Sumber daya manusia, problem sumber daya manusia biasanya terjadi karena persepsi pekerja tentang bagaimana mereka diperlakukan di tempat kerja dan

(35)

Anggianika Mardhatillah : Analisis Hubungan Kepemimpinan Transformasional Dan Budaya Organisasi Terhadap Perubahan Organisasi Pada Divisi Flexi PT.TELKOM, Tbk Medan, 2009.

kecocokan antara kebutuhan individu dan organisasi. Organisasi harus merespon masalah ini dengan berbagai pendekatan.

2) Perilaku manegerial/ keputusan, terjadinya konflik antara bawahan dan atasan memerlukan perubahan dalam menyelesaikan.

Pendapat yang senada tentang pendorong perubahan, dijelaskan oleh Steers dalam bentuk Gambar 3.1.

eco

Gambar 3.1. External and Internal forces for organization change

Sumber: Richard M.Steers; Gerardo R.Ungson; Richard T.Mowday, Managing effective organizations: an introduction.

Meskipun para ahli berbeda cara dalam merincikan faktor-faktor yang mendorong perubahan, namun perbedaan tersebut bukan merupakan perbedaan yang bersifat kontradiktif, intinya adalah sama yaitu perubahan didorong oleh dua kekuatan, dari luar organisasi (exsternal) dan kebutuhan yang timbul dari dalam organisasi sendiri (internal). Kedua kekuatan tersebut saling berkaitan dimana terminologi masing-masing mengandung makna bahwa kebutuhan akan perubahan lebih bersifat pada faktor internal sedangkan kekuatan untuk perubahan, bersumber dari faktor eksternal maupun internal. Pada umumnya faktor pendorong perubahan intinya adalah sama, akan tetapi pilihan perubahan untuk setiap organiasi berbeda-beda amat tergantung pada tujuan masing-masing organisasi.

External Forces

Changes _{The Organization}

Internal Forces

for

Changes

Eonomic and market changes Technology call change Legal/political changes Resources availability change

Employe changes Job. Technology change Organizational struktur change Organizational climate change Organizational goal change

(36)

Anggianika Mardhatillah : Analisis Hubungan Kepemimpinan Transformasional Dan Budaya Organisasi Terhadap Perubahan Organisasi Pada Divisi Flexi PT.TELKOM, Tbk Medan, 2009.

3.1.2. Strategi /pendekatan perubahan organisasi

Menurut Steers, ada tiga strategi umum atau pendekatan yang dapat dilakukan untuk perubahan dalam organisasi:

1) Perubahan Struktural, dengan strategi; mengefektfikan perubahan pada desain organisasi lebih banyak ditujukan pada sepesialisasi, menjelaskan pembagian kerja,merubah dasar dari departementatasi dengan merubah fungsional organisasi menuju sistem departementasi yang didasari pada produk, memperpendek span of control, memodifikasi organisasi manual yang dirincikan dalam kebijakan dan prosedur, merubah struktur kekuasaan degan berangkat dari sistem sentralisasi menuju desentralisasi.

2) Perubahan Teknologi, Pendekatan dalam perubahan teknologi meliputi; mengubah teknik yang digunakan dalam mengerjakan pekerjaan dengan menggunakan yang berhubungan dengan mesin, merubah peralatan yang dugunakan dalam pekerjaan , seperti mengenalkan robot, komputer, memodifikasi metode-metode pruduksi, merobah proses dalam keahlian teknik melalui pengenalan microprocessor kedalam produk.

3) Perubahan individu (people). Menurut para ahli yang paling sulit dalam perubahan adalah merubah individual yang ada di dalam organisasi. Banyak bentuk strategi yang digunakan untuk perubahan individual ini.7

Steers, op.cit.p.532

Pertama kali strategi atau model perubahan individual dikemukakan oleh Kurt Lewin (1947), kemudian dikembangkan oleh Schein (1961), dengan model strategi yang terdiri dari empat langkah seperti yang terlihat pada Gambar 3.2 berikut:

(37)

Anggianika Mardhatillah : Analisis Hubungan Kepemimpinan Transformasional Dan Budaya Organisasi Terhadap Perubahan Organisasi Pada Divisi Flexi PT.TELKOM, Tbk Medan, 2009.

The Lewin/Schein model of individual change

Gambar 3.2. Empat Langkah Strategi Perubahan Individual

Sumber: Lewin 1947 dan Schein 1961 dikutip oleh Steer dalam managing Effetive Organization.

Pertama, keinginan untuk berobah (desire for change) sebelum perubahan terjadi setiap individu harus merasakan suatu kebutuhan, dapat berupa kekurangan-kekurangan dan ketidakpuasan selama ini serta adanya keinginan untuk meningkatkan. kedua pencairan (unfreezing) yang meliputi memberikan dorongan , motivasi kepada setiap individu sehingga mereka siap untuk berubah dengan cara mengurangi ancaman-ancaman maupun penolakan terhadap perubahan. Ketiga perubahan (changing) yang meliputi pemberian perubahan pada individu melalui pembelajaran baru pada sikap mereka. Proses dilakukan dalam dua cara; (a) indentifikasi, maksudnya setiap individu belajar dengan sikap-sikap yang baru, (b) internalisasi yaitu menerima gagasan-gagasan orang lain sebagai cara untuk memecahkan masalah. Keempat pemantapan (refreezing) yaitu mengintegrasikan sikap-sikap baru pada individu.

Desire of change

Unfreezing

Changing

(38)

Anggianika Mardhatillah : Analisis Hubungan Kepemimpinan Transformasional Dan Budaya Organisasi Terhadap Perubahan Organisasi Pada Divisi Flexi PT.TELKOM, Tbk Medan, 2009.

Dari gambaran tentang perubahan yang berkaitaan dengan perubahan sikap indivudual (people), untuk sementara penulis menyimpulkan model pendekatan tersebut dimulai secara bertahap, mulai dari tahap awal untuk berubah sampai pada tingkat pemantapan perubahan tersebut. Untuk itu dalam proses pelaksanaannya sudah barang tentu diperlukan seorang pemimpin sebagai agen dari perubahan tersebut.

3.1.3. Penolakan (resistance ) terhadap perubahan

Meskipun perubahan telah direncanakan dan merupakan satu fenomena yang harus dihadapi namun tidak semua individu bersedia menerima kenyataan adanya perubahan. Selalu saja ada yang menolak sistem perubahan seperti yang diungkapkan bahwa resisten terhadap perubahan adalah respon emosional atau perilaku terhadap perubahan kerja nyata atau imaginatif, selanjutnya Gibson menjelaskan beberapa alasan secara umum seseorang menolak perubahan. Dari temuan researchnya terdapat 4 alasan utama penolakan seseorang terhadap perubahan.

1. Kepicikan dimana seseorang menolak perubahan karena kekhwatiran

kehilangan kekuasaan, kehilangan kebebasan dalam membuat keputusan, kehilangan teman dan prestise.

2. Kesalahpahaman dan kehilangan kepercayaan ketidak pahaman individu

terhadap perrubahan yang terjadi dan saling tidak percaya antara atas dan bawahan dalam penerapan perubahan.

(39)

Anggianika Mardhatillah : Analisis Hubungan Kepemimpinan Transformasional Dan Budaya Organisasi Terhadap Perubahan Organisasi Pada Divisi Flexi PT.TELKOM, Tbk Medan, 2009.

3. Perbedaan penilaian maksudnya setiap individu berbeda pandangan terhadap perubahan sebagai akibatnya penilaian terhadap situasi juga berbeda.

4. Toleransi yang rendah untuk berubah dalam hal ini menolak perubahan

disebabkan kekhawatiran bahwa mereka tidak sanggup mengembangkan keterampilan baru yang amat penting untuk perubahan.8

Uraian tersebut diatas menunjukan adanya beragam pendapat tentang penolakan seseorang terhadap perubahan yang menunjukan beberapa persamaan yang lebih bersifat saling melengkapi sedangkan dalam pengaplikasian, tidak berarti seluruh faktor tersebut akan muncul ke permukaan.

Wibowo lebih banyak lagi mengemukakan faktor pendorong penolakan individu terhadap perubahan, (1) Ketidak amanan ekonomis, (2) Ketakutan atas hal yang tidak diketahui, (3). Ancaman terhadap hubungan sosial (4) Kebiasaan, (5) Kegagalan mengenal kebutuhan untuk berobah, (6) Proses informasi selektif, (7) kecenderungan individu terhadap perubahan, (8) diklaim ketidak percayaan, (9) Ketakutan akan kegagalan ,(10) ketahanan kawan sekerja, (11) ganguan tradisi budaya-hubungan kelompok, (2) konflik kepribadian, (13) kurang kebijaksanaan-waktu tidak tepat, (14) sistem penghargaan tidak diperkuat.

Dari beberapa devinisi tentang resisten terhadap perubahan dapat dikatakan secara umum, bahwa resisten muncul karena kekurang tahuan atas manfaat perubahan atau karena kemampuan individual dalam posisinya. Namun resisten bukannya tidak dapat diatasi bagaimanapun resisten bersifat menghambat perubahan dan harus ditangani dengan berbagai cara.

(40)

Anggianika Mardhatillah : Analisis Hubungan Kepemimpinan Transformasional Dan Budaya Organisasi Terhadap Perubahan Organisasi Pada Divisi Flexi PT.TELKOM, Tbk Medan, 2009.

Meskipun terjadi penolakan perubahan namun untuk menjawab tantangan dan menyesuaikan diri terhadap lingkungan eksternal, perubahan organisasi harus dilakukan “berobah atau mati” (change or perish) merupakan teriakan yang sambung menyambung antara para manager di seluruh dunia.

Dengan mengacu pada beberapa teori dan konsep tentang perubahan organisasi di atas, maka dapat disimpulkan bahwa perubahan organisasi dapat dilakukan pada lima aspek yaitu struktur (structural), teknologi (technological), orang (people), seting fisik (physical setting) serta produk/pelayanan.

3.2. Kepemimpinan Transformasional

Pada dasawarsa akhir ini, kepemimpinan lebih populer dengan kepemimpinan perubahan. Richard L. Daff mengemukakan konsep kepepemimpinan dalam satu definisi saja yaitu “kepemimpinan adalah merupakan suatu pengaruh hubungan antara pimpinan dan pengikut (followers) yang bermaksud pada perubahan dan hasil nyata yang mencerminkan tujuan bersama” Dari definisi tersebut tercakup tujuh unsur yang esensial dalam kepemimpinan, (1) pemimpin (leader), (2) pengaruh (Influence), (3) pengikut (Follower), (4) maksud (Intention), (5) Tujuan bersama (shared purpose), (6) Perubahan (change), (7) tanggung jawab pribadi (Personal responbility). Ketujuh elemen tersebut dapat dilihat pada Gambar 3.3.

(41)

Anggianika Mardhatillah : Analisis Hubungan Kepemimpinan Transformasional Dan Budaya Organisasi Terhadap Perubahan Organisasi Pada Divisi Flexi PT.TELKOM, Tbk Medan, 2009.

Gambar 3.3. Elemen-elemen yang Terlibat dalam Kepemimpinan

Sumber: Richard L. Daff. The Leadership Experience.9

Pengaruh adalah hubungan timbal balik bukan satu arah antara pemimpin dengan pengikut dengan maksud dan harapan terjadi perubahan yang berarti sebagai hasil dari tujuan bersama. Dari pandangan Daff di atas dapat dipahami bahwa pengaruh tidak dikaitkan dengan unsur kekuasaan maupun paksaan yang dilakukan pemimpin terhadap bawahan. Pemimpin mempengaruhi bawahan dan juga bawahan dapat mempengaruhi pemimpin, malahan menurut Daff pengikut yang baik bukanlah “Yes people” kadang-kadang pemimpin yang efektif sama dengan dengan pengikut yang efektif, hanya berbeda dalam memainkan perannya. Kemudian unsur tanggung jawab pribadi dan integritas (personal responbility

and integrity) menunjukkan adanya tanggung jawab antara pimpinan dan

orang-orang yang ada dalam organisasi harus sama-sama mempunyai tanggung jawab penuh untuk mencapai tujuan. Sedangkan unsur perubahan (change) merupakan hasil dari pimpinan dan pengikut yang menjadi harapan masa depan dan mereka

Richard l.Daff, op.cit., p.5.

Pemimpin

Pengikut

Tujuan bersama

Perubahan

Tanggung jawab pribadi

Maksud Pengaruh

(42)

Anggianika Mardhatillah : Analisis Hubungan Kepemimpinan Transformasional Dan Budaya Organisasi Terhadap Perubahan Organisasi Pada Divisi Flexi PT.TELKOM, Tbk Medan, 2009.

sama-sama menciptakan perubahan, bukan memelihara status quo. Atau dengan kata lain perubahan adalah gambaran dari tujuan bersama (shared purpose).

Jika dicermati ketujuh elemen kepemimpinan yang dikemukakan oleh Daff, terkandung makna penting, bahwa antara pimpinan dan pengikut tidak terdapat perbedaan yang nyata dalam memberikan pengaruh dan tanggung jawab untuk mencapai perubahan. Yang berbeda adalah peran antara pemimpin dan pengikut.

Unsur yang lebih sederhana untuk menggambarkan pengertian dari kepemimpinan menyatakan kepemimpinan adalah suatu fenomen yang rumit yang terdiri dari tiga unsur berinteraksi satu sama lain, yaitu (1) pemimpin, (2) pengikut, dan (3) situasi.. kepemimpinan dapat dilihat pada Gambar 3.4.

Gambar 3.4. Tiga Elemen Kepemimpinan

Sumber: E.P. Hollander. Leadership Dynamic (New York:Free Press,1978)

Unsur pertama adalah pemimpin (leader) yang dinilai adalah, atas apa yang disumbangkannya pada kepemimpinan, termasuk pengalaman pribadi yang unik, minat dan karakteristik khusus serta motivasi. Unsur ke dua adalah pengikut

Kepemimpinan

Pemimpin

Keadaan Pengikut

(43)

Anggianika Mardhatillah : Analisis Hubungan Kepemimpinan Transformasional Dan Budaya Organisasi Terhadap Perubahan Organisasi Pada Divisi Flexi PT.TELKOM, Tbk Medan, 2009.

(followers) yang merupakan bagian penting dari kepemimpinan namun dalam kenyataan peran mereka tidak selalu dihargai, padahal jika dilihat dari sejarahnya orang akan tercengang melihat kontribusi pengikut sebagai individual leaders. Unsur yang ketiga adalah situasi yang sangat mempengaruhi kepemimpinan, seperti situasi lingkungan yang berubah, tugas, dan lain-lain. Ketiga unsur tersebut saling berinteraksi dan sangat mempengaruhi proses kepemimpinan. Dari beberapa definisi dan konsep kepemimpinan di atas terlihat bahwa kepemimpinan pada artinya merupakan adanya kegiatan/aktivitas mempengaruhi dan menggerakkan orang lain untuk bekerja sama dalam rangka mencapai tujuan bersama, apakah tujuan itu berupa perubahan organisasi dan sebagainya.

Para pakar di atas mengajukan unsur-unsur atau komponen dari kepemimpinan yang terlihat sedikit berbeda dalam penyampaian, namun secara garis besar dapat ditarik kesimpulan bahwa masing-masing pendapat menggambarkan empat unsur penting dalam kepemimpinan, yaitu (1) pemimpin (leader), (2) mempengaruhi (Influence), (3) orang lain (follower), (4) tujuan bersama (perubahan).

Wirawan, menyatakan dalam upaya mempengaruhi dan menggerakan orang lain agar dapat bekerja sama mencapai tujuan organisasi, sudah barang tentu pemimpin menjalankan delapan perannya dengan aktivitas yaitu:

1) Memberdayakan pengikut, pemberdayaan merupakan suatu bentuk

tindakan dalam membangun, mengembangkan serta meningkatkan daya melalui kerja sama. Memberdayakan merupakan proses interaktif yang

(44)

Anggianika Mardhatillah : Analisis Hubungan Kepemimpinan Transformasional Dan Budaya Organisasi Terhadap Perubahan Organisasi Pada Divisi Flexi PT.TELKOM, Tbk Medan, 2009.

didasari atas aktivitas sinerjik dalam arti pimpinan dalam melaksanakan pemberdayaan tersebut dengan cara yang sistematis.

2) Membelajarkan organisasi, fungsi pimpinan yang kedua ini menjadikan organisasinya untuk belajar secara terus menerus. Cara ini akan dapat meningkatkan kesejerahteraan masyarakat secara berkelanjutan.

3) Menciptakan visi, merupakan tujuan atau fokus pikiran yang ingin dicapai oleh pemimpin dan pengikut dalam organisasi. Suatu tujuan dapat dianggap sebagai visi merupakan hasil abstraksi kondisi yang dicita-citakan yang ingin dicapai di masa yang akan datang, kemudian visi tetap berada di benak pemimpin dan pengikut untuk masa yang panjang.

4) Mengembangkan budaya organisasi, pemimpin organisasi perlu

menetapkan suatu pedoman perilaku anggotanya dalam bentuk norma dan nilai yang mendasari budaya organisasi. Kemudian budaya organisasi digunakan oleh pemimpin untuk memotivasi dan menggerakkan para pengikut untuk mencapai tujuan bersama.

5) Menciptakan sinergi, dalam suatu organisasi, tidak jarang terdapat perbedaan tujuan, latar belakang budaya , pendidikan dan kelas sosial, baik secara individual maupun kelompok. Kondissi tersebut cenderung akan menimbulkan konflik yang dapat menganggu proses kepemimpinan. Untuk itu pemimpin bertanggung jawab mempersatukan perbedaan-perbedaan diantara pengikutnya agar tercipta sinergi yang positif.

(45)

Anggianika Mardhatillah : Analisis Hubungan Kepemimpinan Transformasional Dan Budaya Organisasi Terhadap Perubahan Organisasi Pada Divisi Flexi PT.TELKOM, Tbk Medan, 2009.

6) Menciptakan perubahan, kepemimpinan selalu diartikan untuk

menciptakan perubahan dalam organisasi dan pemimpin disebut sebagai agen perubahan (change agent)

7) Memotivasi pengikut, pemimpin perlu memotivasi orang-orang yang

dipimpinnya untuk mencapai tujuan organisasi.Terlebih bagi orang-orang yang kurang bersemangat dalam bekerja, hanya mengharapkan imbalan, gaji atau penghargaan saja.

8) Mewakili sistem sosial. Dalam konteks ini pemimpin bertindak sebagai tokoh atau simbol sistem sosialnya. Ia berkawajiban memikul tanggung jawab sosial dan bertindak sebagai wakil (liason) masyarakat yang dipimpin dalam kaitan dengan pihak di luar lingkungan eksternal organisasi.10

Sebagai agen perubahan, pemimpin adalah individu yang bertanggung jawab untuk mengubah sistem dan tingkah laku anggota organisasi. Dalam pelaksanaan ia dapat mengunakan model tiga langkah. Perubahan yang sukses dalam organisasi hendaknya mengikuti tiga langkah, (1) melelehkan (unfreezing), status quo, (2) merubah (changging) yaitu gerakan ke suatu keadaan baru, dan (3) memantapkan (refreezing) perubahan baru untuk membuat jadi permanen.

Untuk lebih mepertegas tentang aktivitas pemimpin dalam mempengaruhi orang-orang dalam organisasi dalam mencapai tujuan, Hanna Permana

Wirawan, Kapita selekta: teori kepemimpinan Pengantar untuk Praktek dan Penelitian (Jakarta: UHAMKA, 2000), pp. 95-108.

(46)

Anggianika Mardhatillah : Analisis Hubungan Kepemimpinan Transformasional Dan Budaya Organisasi Terhadap Perubahan Organisasi Pada Divisi Flexi PT.TELKOM, Tbk Medan, 2009.

melengkapi pendapat para pakar di atas dengan membagi tiga kelompok kegiatan/aktivitas yang dilakukan pemimpin sebagai agenda perubahan yaitu:

1) Agenda Intelektual (intelectual agenda), pemimpin menentukan visi dan menyususn strategi.

2) Agenda manajerial (managerial agenda), (a) pemimpin melakukan

perubahan pada struktur serta menyusun kerjasama regu antarindividu serta menyusun jaringan antar unit untuk saling menguatkan satu sama lain, (b) pemimpin harus memahami teknologi dan sistem, pemimpin berperan menganalisa penerapan teknologi serta memikirkan strategi apa yang akan digunakan, (C) menentukan pembiayaan, pemimpin harus berani menentukan alokasi pembiayaan berdasarkan perhitungan-perhitungan.

3) Agenda perubahan perilaku (behavioral agenda), (a) pemimpin

menciptakan nilai organisasi dan etika, (b) Pemimpin mengembangkan pembelajaran, kepemimpinan, keterampilan individu dalam organisasi, (c) Memberikan penekanan dan penghargaan bagi karyawan dengan perilaku yang diharapkan.11

Definisi kepemimpinan yang dikemukakan baik oleh wirawan dan Hanna pada dasarnya adalah sama, semua poin yang dikemukan Hanna juga terdapat dalam poin yang diajukan wirawan, kemudian dilengkapi oleh Hanna dengan menambahkan, pemimpin menganalisa, menelaah pemanfaatan teknologi dan

Hanna Permana Subanegara, Diamond Head drill & Kepemimpinan dalam Manajemen (Yokyakarta: Andi, 2005), pp. 92-97.

(47)

Anggianika Mardhatillah : Analisis Hubungan Kepemimpinan Transformasional Dan Budaya Organisasi Terhadap Perubahan Organisasi Pada Divisi Flexi PT.TELKOM, Tbk Medan, 2009.

sistem. Pendapat yang senada bahwa pemimpin perubahan harus mengetahui juga sisi lain dari kecepatan dari perubahan lingkungan yang penuh dengan ketidak pastian seperti otomasi, robotisasi dalam industri yang kesemuanya harus dikua sai.

Untuk lebih mempertegas bahwa kepemimpinan merupakan suatu aktivitas, Terry menyatakan bahwa kepemimpinan merupakan kegiatan atau aktivitas yang dilakukan guna mempengaruhi orang lain agar dengan sukarela bersedia berjuang keras mewujudkan tujuan atau sasaran kelompok. Memperkuat pernyataan Terry, Richard L.Daft mengungkapkan, bahwa “leadership is a people

activity and distinct from administrative paper work or planning activities, leadership occurs among people”12

Pengaruh kepemimpinan terhadap perubahan dinyatakan Hersey bahwa pemimpin yang berpengaruh, tidak melaksanakan perubahan dalam kondisi fakum, akan tetapi perubahan itu disempurnakan dengan hati-hati melalui penciptaan berbagai bagian. Selanjutnya Hersey menjelaskan bahwa dengan pertimbangan dan pandangan terhadap faktor-faktor yang mempengaruhi

Dari beberapa definisi tentang kepemimpinan di atas dapat ditarik makna bahwa kepemimpinan adalah aktivitas dari seseorang untuk mempengaruhi orang lain untuk mencapai tujuan.

3.3. Teori yang Mendasari Pengaruh Kepemimpinan terhadap Perubahan Organisasi

(48)

Anggianika Mardhatillah : Analisis Hubungan Kepemimpinan Transformasional Dan Budaya Organisasi Terhadap Perubahan Organisasi Pada Divisi Flexi PT.TELKOM, Tbk Medan, 2009.

suksesnya perubahan, dampak-dampak positif dapat diusulkan untuk terjadinya perubahan tersebut.13

Tentang adanya pengaruh langsung kepemimpinan terhadap perubahan organisasi diperkuat oleh Yulkl, bahwa seorang pemimpin dapat berbuat banyak untuk memfasilitasi kesuksesan pelaksanaan perubahan, melalui tindakan politik termasuk menciptakan koalisi, membentuk tim, memilih orang yang tepat untuk

Selanjutnya ia mengungkapkan, bahwa pemimpin dengan kepemimpinannya berpengaruh terhadap perubahan dengan tanggung jawab untuk menginisiasikan perubahan, mengoperasikan dan menggerakkan perubahan, ia harus mempunyai target untuk melaksanakani perubahan. Selain itu Charles H. Bishop menjelaskan bahwa pimpinan pada tingkat puncak, memfasilitasi kemampuan untuk perubahan dalam tingkatan yaitu, mendukung perubahan, mengembangkan kemampuan untuk perubahan.

Pendapat Anne Maria, “Organizational change is an important topic for

manager, because a substantial part of their jobs requires the information and implementation of planned organizational change” pendapat tersebut

menunjukkan bahwa perubahan organisasi yang direncanakan menjadi bagian dari tugas seorang pimpinan. Apabila pada suatu kasus pimpinan melaksanakan perubahan, dia harus mengantisipasi penolakan terhadap perubahan dan mempersiapkan serta mengatasinya.

Paul Hersey, Kenneth H.Blanchard, Dewey E.John, Management of Organizational Behavior

(49)

Anggianika Mardhatillah : Analisis Hubungan Kepemimpinan Transformasional Dan Budaya Organisasi Terhadap Perubahan Organisasi Pada Divisi Flexi PT.TELKOM, Tbk Medan, 2009.

diletakkan pada posisi kunci, membuat simbol perubahan, dan memonitor serta mendeteksi persoalan yang harus diperhatikan.

Di sisi lain pemimpin dapat mendorong dan mendukung kreatifitas untuk membantu pengikut dan organisasi agar lebih menerima serta siap berubah.

Teori-teori di atas cukup kuat menunjukkan bahwa kepemimpinan berpengaruh langsung terhadap perubahan organisasi.

3.4. Budaya Organisasi

Setiap organisasi mempunyai buadaya yang berbeda dan menunjukkan karakteristik kehususan suatu organisasi. Sehubunagn dengan itu setiap organisasi memiliki sejarahnya sendiri, pola komunikasi, sistem dan prosedur, pernyataan filosofis, cerita maupun mistik tersendiri. Hal-hal tersebut secara keseluruhan merupakan suatu budaya (culture) dari organisasi. Berbagai literatur mendefinisikan budaya organisasi dengan berbagai versi. Steephen P.Robbins menyatakan bahwa budaya organisasi mengacu ke suatu sistem makna bersama yang dianut oleh anggota-anggotanya yang memedakan organisasi itu dari organisasi lain.14

Robbins, op.cit. p.247

Jika diamati sistem makna bersama tersebut, merupakan seperangkat karakteristik utama yang dihargai oleh organisasi tersebut. Akan tetapi dari sekian banyak literatur yang mengemukakan defenisi budaya organisasi, hampir semua menyertakan nilai-nilai (value) norma-norma dan keyakinan (belief) dalam definisinya. Seperti yang diungkapkan Gibson bahwa budaya organisasi adalah apa yang dipahami oleh karyawan dan bagaimana

(50)

Anggianika Mardhatillah : Analisis Hubungan Kepemimpinan Transformasional Dan Budaya Organisasi Terhadap Perubahan Organisasi Pada Divisi Flexi PT.TELKOM, Tbk Medan, 2009.

persepsi itu menciptakan sebuah pola dari keyakinan (beliefs), nilai-nilai dan harapan.15

Gibson. op.cit. p.31

Pendapat yang sedana dikatakan bahwa budaya organisasi biasanya menggambarkan seperangkat keyakinan, norma-norma dan nilai-nilai bersama oleh anggota organisasi, kemudian keyakinan, norma-norma dan nilai-nilai tersebut berhubungan dengan cara kerja dan apa-apa yang penting dalam organisasi.

Berhubungan dengan nilai-nilai, budaya organisasi adalah seperangkat nilai-nilai yang membantu anggota organisasi mengetahui tindakan-tindakan yang dapat diterima dan yang tidak diterima. Dari beberapa definisi di atas dapat ditangkap bahwa di dalam budaya organisasi terkandung makna seperangkat nilai-nilai yang dianut bersama oleh anggota organisasi. Pengertian nilai-nilai (value), secara harfiah berarti “harga” Nilai-nilai adalah esensial dari filosofi organisasi untuk mencapai kesuksesan, nilai-nilai memberikan rasa kebersamaan dan arah serta petunjuk-petunjuk pada pada seluruh karyawan, bagaimana mereka berperilaku dari hari ke hari. Nilai (value) juga dikatakan sebagai asumsi dasar (basic

assumtion) tentang apa yang ideal seperti yang diharapkan atau berguna.

Dengan demikian dapat dikatakan bahwa nilai merupakan sesuatu yang diinginkan apabila nilai tersebut bersifat positif dalam arti menguntungkan dan menyenangkan bagi pihak yang memperolehnya.Sebaliknya nilai merupakan sesuatu yang tidak diinginkan (negatif) atau merugikan seseorang dalam memenuhi kepentingannya.

(51)

Anggianika Mardhatillah : Analisis Hubungan Kepemimpinan Transformasional Dan Budaya Organisasi Terhadap Perubahan Organisasi Pada Divisi Flexi PT.TELKOM, Tbk Medan, 2009.

Akan tetapi untuk mendefenisikan suatu budaya organisasi rasanya terlalu sempit, jika yang terkandung dalam definisi tersebut hanya nilai-nilai yang dianut bersama. Oleh karena itu Gibson menambahkan yang dimaksud dengan “organizaonal culture is, what the employees perceives and how this perception

creates a pattern of beliefs, values and expectations”16Selanjutnya Hess menambahakan komponen norma-norma dan keyakinan kedalam budaya organisasi dengan pernyataannya, bahwa budaya organisasi terdiri seperangkat keyakinan dan norma-norma dan nilai-nilai yang disebarkan oleh anggota-anggota dalam suatu organisasi. Norma-norma, nilai-nilai dan keyakinan tersebut dijadikan suatu cara dalam mengoperasikan organisasi. Lebih jauh lagi Andrew D Brawn mengutip pendapat (Turnstall, 1983:15) yang mendefinisikan budaya organisasi merupakan suatu konstelasi dari keyakinan-keyakinan, kebiasaan-kebiasaan, sistem nilai-nilai, norma-norma, perilaku merupakan suatu suatu cara yang unik pada setiap organisasi, kemudian budaya organisasi tersebut menjadi pola dalam melakukan kegiatan dan tindakan di dalam organisasi.17

Selain dari itu beberapa pendapat menyatakan bahwa budaya organisasi adalah sebagai suatu bentuk, cara yang digunakan dalam pemecahan masalah dalam organisasi, baik internal maupun akternal. Pendapat tersebut direfleksikan oleh Robert G Owens dalam pernyataannya bahwa budaya organisasi sebagai aling berbagi; filosofi, ideologi, nilai-nilai, asumsi, keyakinan, harapan, sikap dan norma-norma yang dirajut bersama oleh anggota organisasi dan digunakan dalam

Gibson. op.cit p.31

(52)

Anggianika Mardhatillah : Analisis Hubungan Kepemimpinan Transformasional Dan Budaya Organisasi Terhadap Perubahan Organisasi Pada Divisi Flexi PT.TELKOM, Tbk Medan, 2009.

pendekatan keputusan dan pemecahan masalah.18

Selanjutnya Scholz menyatakan (1987:80) yang dikutip oleh Andrew, bahwa budaya organisasi itu adalah sebagai suatu kesadaran yang terlihat, tak terlihat, informal dalam organisasi, digunakan untuk membimbing perilaku individual.

Definisi tersebut diperjelas oleh Edgar h. Schein yang menyatakan “budaya organisasi merupakan suatu pola dari seperangkat asumsi-asumsi dasar yang digunakan oleh anggota nya dalam menyelesaikan masalah-masalah adaptasi internal maupun ekternal, yang berhasil dengan baik dan dianggap sah. Kemudian diajarkan kepada anggota baru sebagai suatu cara yang tepat dalam merasakan, memandang dan menganalisa masalah”

1) Artefacts

Dari definisi dan konsep budaya organisasi yang telah dikemukakan di atas, baik dalam bentuk sederhan amaupun secara luas dalam budaya organisasi terdiri dari unsur-unsur ; sistem nilai, asumsi dasar, keyakinan yang dianut bersama, norma-norma, pola ritual, pedoman perilaku dalam mengatasi masalah. Setiap definisi yang dikemukakan menggambarkan perbedaan dalam aspek-aspek yang dikandung budaya organisasi tersebut, namun perbedaan tersebut saling melengkapi. Oleh karena itu Andrew telah mengidentifikasikan elemen-elemen budaya organisasi secara teoritis yang meliputi:

2) Bahasa (Language) dalam bentuk lelucon, kiasan, sejarah, mitos, dan legenda.

Robert G.Owens, Organizational behavior in education, (Boston:Allyn and Bacon, 1991) p.82

(53)

Anggianika Mardhatillah : Analisis Hubungan Kepemimpinan Transformasional Dan Budaya Organisasi Terhadap Perubahan Organisasi Pada Divisi Flexi PT.TELKOM, Tbk Medan, 2009.

3) Pola perilaku, dalam bentuk ritual seperti upacara keagamaan, dan upacara resmi

4) Norma-norma perilaku

5) Kepahlawanan

6) Simbol-simbol

7) Keyakinan, nilai-nilai dan sikap 8) Kode etik

9) Asumsi dasar 10)Sejarah.

Meskipun unsur-unsur yang terkandung dalam budaya organisasi telah diidentifikasikan secara teoritis, namun belum dikelompokan sehingga terkadang ada unsur yang tumpang tindih. Oleh karena itu beberapa peneliti memutuskan bahwa unsur pola perilaku (behavior pattern) dan bahasa (langguage) masuk ke dalam bentuk “Artefack” yaitu sesuatu yang bisa dilihat, didengar dan dirasakan. Sedangkan asumsi dasar merupakan bagian dari keyakinan dan nilai-nilai (beliefs,

values). Walaupun unsur-unsur budaya telah dikelompokkan, masih saja terdapat

kebingungan dalam pemahaman maupun dalam praktiknya.

Sehubungan dengan perubahan, sudah seharusnya componen-componen budaya yang digunakan disesuaikan dengan perubahan. Di bawah ini Timothy J. Calpin mengidentifikasikan 10 komponen budaya organisasi yang dapat di implentasikan untuk suksesnya suatu perubahan. Tymothy mengurut komponen tersebut berdasarkan prioritas yang relevan dengan perubahan dan dapat dilihat pada Tabel 3.1.

(54)

Anggianika Mardhatillah : Analisis Hubungan Kepemimpinan Transformasional Dan Budaya Organisasi Terhadap Perubahan Organisasi Pada Divisi Flexi PT.TELKOM, Tbk Medan, 2009.

Tabel 3.1. An Organization Cultural Component.

Cultural Components 1. Rules and policies

2. Goal and measurement 3. Customs and normas 4. Training

5. Ceremonies and events

6. management behaviors 7. Rewards and recocnition 8. Communications

9. Physical enviroment 10.Organizational structure.

Sumber: Timothy J.Galpin, The human side of change: a practical guide to

organization Redisign, Usa: Jossey-Bass, 1996), p.54.

Tomothy menyatakan bahwa tidak harus ke sepuluh komponen tersebut diterapkan untuk perubahan, organisasi dapat memilih komponen mana yang penting diprioritaskan untuk dirubah dari yang lama menjadi yang baru. Semua komponen-komponen budaya yang di ajukan Timothy tidak memiliki perbedaan dengan yang dikemukakn para ahli sebelumnya. Hanya ia menganjurkan untuk susksesnya suatu perubahan sebaiknya urutan priotas komponen budaya organisasi, seperti yang terlihat pada Tabel 3.1.

3.5. Teori yang mendasari Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Perubahan Organisasi.

Pengaruh budaya organisasi terhadap perubahan organisasi diungkapkan dalam teori Schwartz dan Davis yang dikutip oleh Uyung Sulaksana, yang meyatakan bahwa “budaya mampu menumpulkan atau membelokkan perubahan organisasi yang sudah direncanakan dengan matang”. Pada dasarnya budaya

(55)

Anggianika Mardhatillah : Analisis Hubungan Kepemimpinan Transformasional Dan Budaya Organisasi Terhadap Perubahan Organisasi Pada Divisi Flexi PT.TELKOM, Tbk Medan, 2009.

organisasi menjelma dalam berbagai wujud dan yang dapat mendukung atau menghambat perubahan.

Gambar 3.5 mengilustrasikan berbagai unsur budaya organisasi yang dapat mempengaruhi perubahan organisasi.

Gambar 3.5. Berbagai unsur Budaya Organisasi yang mempengaruhi Perubahan Organisasi

Sumber : Schwartz dan Davis yang dikutip oleh Uyung Sulaksana

Arah panah menunjukkan pengaruh dari berbagai unsur yang ada dalam budaya organisasi terhadap perubahan organisasi. Selain itu, Daryl R. Conner, menjelaskan bagaimana pengaruh budaya terhadap perubahan (how Culture

Impacts Change), jika kita berupaya mengenalkan suatu perubahan, akan tetapi ORGANIZATIONS CAPACITY TO CHANGE Attitudes to critism Degree to which the organization’s structure facilitates change Degree of willingness

to give people autonomy and support them in their

actions Attitudes to experimentation in

processes and products

Attitudes to sharing information

Attitudes to conflict

Degree of willingness to discuss sensitive

issues openly Degree of management’s

openness to new ideas especially from below

(56)

Anggianika Mardhatillah : Analisis Hubungan Kepemimpinan Transformasional Dan Budaya Organisasi Terhadap Perubahan Organisasi Pada Divisi Flexi PT.TELKOM, Tbk Medan, 2009.

budaya, masih tetap seperti biasanya (tidak berubah) maka perubahan tidak akan sukses. Sebaliknya apabila kita mengupayakan suatu perubahan dengan merubah budaya (atau budaya baru) maka perubahan tersebut akan sukses.20

Daryl R. Conner, Managing Change at the Speed of Change: how Resillient Managers Succeed and

Prosper Where Others Fail ( New York: OD Resource, 1992), p.177.

Tentang adanya pengaruh budaya organisasi terhadap perubahan organisasi dikemukakan juga oleh Anne Marrie Francesco, bahwa budaya mempengaruhi perubahan organisasi dan berimplikasi utama pada pemimpin. Ia menambahkan bahwa budaya organisasi memainkan peran dalam menentukan kapan manajemen merasa butuh akan perubahan, perubahan apa yang menjadi prioritas, penolakan terhadap perubahan dan suksesnya perubahan yang direncanakan.

Selanjutnya Gibson menyatakan bahwa pengaruh norma-norma kelompok, nilai-nilai dan kegiatan-kegiatan informal yang terdapat dalam budaya organisasi, dapat mempengaruhi program perubahan. Yang paling disangsikan adalah dampak dari nilai-nilai tradisional yang akan menolak perubahan tersebut dalam hal ini para pemimpimpin yang melaksanakan erubahan harus mengantisipasi dan mempersiapkan penanggulangannya.

Teori-teori yang dikemukakan para pakar di atas cukup untuk untuk disimpulkan bahwa budaya organisasi berpengaruh terhadap perubahan organisasi.

(57)

Anggianika Mardhatillah : Analisis Hubungan Kepemimpinan Transformasional Dan Budaya Organisasi Terhadap Perubahan Organisasi Pada Divisi Flexi PT.TELKOM, Tbk Medan, 2009.

3.6. Kerangka Berfikir

Kerangka berfikir yang digunakan dalam penelitian ini adalah bahwa terdapat hubungan antara kepemimpinan transformasional (X1), dan budaya organisasi (X2), baik secara sendiri-sendiri maupun bersama-sama, dengan perubahan organisasi (Y). Adapun hubungan-hubungan diantara variabel-variabel tersebut dapat diuraikan sebagai berikut:

3.6.1. Hubungan Antara Kepemimpinan Transformasional dengan Perubahan Organisasi

Kepemimpinan transformasional merupakan suatu aktivitas untuk mempengaruhi dan mengajak seseorang atau anggota organisasi dalam mencapai suatu tujuan tertentu kearah yang lebih baik.

Perubahan organisasi adalah tindakan beralihnya sesuatu organisasi dari kondisi yang berlaku kini menuju ke kondisi masa yang akan datang menurut yang di inginkan guna meningkatkan efektivitasnya. Tidak semua perubahan yang terjadi akan menimbulkan kondisi yang lebih baik sehingga perlu diupayakan agar perubahan tersebut diarahkan kearah yang lebih baik dibandingkan dengan kondisi yang sebelumnya.

Berdasarkan paparan tersebut diatas, diduga terdapat hubungan posotif antara kepemimpinan transformasional dengan perubahan organisasi. Dengan kata lain semakin tinggi sikap kepemimpinan transformasional yang dimiliki seorang

(58)

Anggianika Mardhatillah : Analisis Hubungan Kepemimpinan Transformasional Dan Budaya Organisasi Terhadap Perubahan Organisasi Pada Divisi Flexi PT.TELKOM, Tbk Medan, 2009.

pemimpin perusahaan maka akan semakin positif pula sikapnya terhadap perubahan organisasi.

3.6.2. Hubungan antara Budaya Organisasi dengan Perubahan Organisasi

Budaya Organisasi diartikan sebagai suatu sistem yang bersama-sama dianut oleh anggota organisasi yang membedakannya dengan organisasi lain. Lebih jelas lagi adalah rangkaian cirri khas yang dihargai oleh organisasi.

Berdasarkan paparan tersebut diatas, diduga terdapat hubungan positif antara budaya organisasi dengan perubahan organsasi. Dengan kata lain, semakin tinggi budaya organisasi yang dianut seorang karyawan maka akan semakin positif pula sikapnya terhadap perubahan organisasi.

3.6.3. Hubungan Antara Kepemimpinan Transformasional dan Budaya Organisasi dengan Perubahan Organisasi

Kepemimpinan transformasional merupakan suatu aktivitas untuk mempengaruhi dan mengajak seseorang atau anggota organisasi dalam mencapai suatu tujuan tertentu kearah yang lebih baik.

(1)

berbagai aspeknya yang diangkat dalam penelitian ini dapat dipelihara dan ditingkatkan untuk mewujudkan suatu perubahan organisasi.

(2)

BAB VII

KESIMPULAN DAN SARAN

7.1. Kesimpulan

Berdasarkan hasil analisis penelitian, maka dapat disimpulkan hal-hal sebagai berikut:

1. Kepemimpinan transformasional memberikan hubungan yang signifikan dan efektif terhadap perubahan organisasi, serta adanya hubungan positif antara kepemimpinan transformasional dengan perubahan organisasi. Hal ini berarti bahwa usaha untuk melakukan perubahan organisasi dapat dilakukan melalui peningkatan indikator-indikator pemimpin yang visioner, pemimpin yang dapat menjadi agen perubahan (change agent), dan yang terakhir adalah pemimpin yang dapat memberdayakan pengikutnya atau anggota organisasinya.

2. Budaya organisasi memberikan sumbangan efektif positif terhadap perubahan organisasi, serta terdapat keeratan hubungan yang signifikan antara budaya organisasi dengan perubahan organisasi. Hal ini menunjukkan bahwa usaha untuk melakukan perubahan organisasi dapat dilakukan melalui peningkatan budaya organisasi melalui indikator kerjasama, berbagi informasi, menaati ketentuan yang berlaku serta saling menghargai sesama karyawan di TelkomFlexi.

3. Kepemimpinan transformasional dan budaya organisasi secara bersama-sama terbukti memberikan sumbangan efektif positif dan signifikan terhadap perubahan organisasi melalui indikator-indikator pengembangan teknologi,

(3)

perubahan pelayanan, merubah individu (prilaku) bahkan melakukan rancang ulang struktur organisasi perusahaan diharapkan akan mempercepat proses perubahan organisasi di TELKOMFlexi.

4. Temuan penelitian ini menyimpulkan bahwa perubahan organisasi akan dapat tercapai jika dilakukan peningkatan terhadap gaya kepemimpinan transformasional serta budaya organisasi.

7.2. Saran

Berdasarkan temuan penelitian dan merujuk kepada kesimpulan, maka peneliti mengajukan beberapa saran untuk mengoptimalkan aspek-aspek yang dapat mewujudkan perubahan organisasi di PT.Telkom Area Operasi Medan.

1. Saran untuk pihak manajemen perusahaan agar mempertimbangkan aspek-aspek kepemimpinan transformasional yang tergambar dalam indikator penelitian. Aspek tersebut diharapkan menjadi pedoman dan standar penilaian dalam menyeleksi pimpinan perusahaan melalui kriteria pimpinan yang visioner, dapat menjadi agen perubahan, serta dapat memberdayakan pengikut. Sebelum mengadakan perubahan terlebih dahulu mengkomunikasikan keuntungan serta pentingnya perubahan tersebut bagi karyawan dan konsumen TelkomFlexi. Hal ini dapat dilakukan melalui tulisan di majalah, website, serta melaui poster-poster. Untuk meminimisasi penolakan terhadap perubahan, pimpinan perusahaan perlu mengadakan pendekatan persuasif terhadap karyawan.

2. Bagi karyawan yang memegang posisi kunci perusahaan disarankan untuk menyadari bahwa perusahaan tempat mereka bekerja berorientasi pada

(4)

pelayanan. Oleh sebab itu karyawan perlu menciptakan budaya organisasi yang baik yang dicerminkan dalam saling bekerja sama, berbagi informasi, menaati ketentuan berlaku serta sikap saling menghargai. Untuk mempertahankan sikap dan prilaku yang baik ini, sudah sewajarnya diberi imbalan kepada karyawan baik dalam bentuk penghargaan maupun promosi jabatan. Diharapkan dengan pemberian imbalan akan dapat memperkuat sikap dan prilaku baru.

3. Oleh karena keterbatasan penelitian, sangat diharapkan untuk peneliti selanjutnya dapat menggunakan populasi yang lebih luas, serta mencoba mencari variabel-variabel lain yang memiliki hubungan dengan perubahan organisasi sehingga diperoleh gambaran yang lebih menyeluruh terhadap peningkatan upaya perubahan organisasi.

(5)

DAFTAR PUSTAKA

Ali Muhidin, Sambas dan Abdurahman, Maman. Analisis Korelasi, Regresi, dan

Jalur Dalam Penelitian, Bandung: Pustaka Setia, 2007.

Anderson, Alan H. and Dennis Barker. Effective Enterprise and Change

Management, Cambridge: Black well Publisher, 1996.

Beer, Michael. Breaking the Code of Change, USA: President and Fellow of Harvard College, 2002.

Brawn, Donald D. and Harvey. An Experimental approach to organization

development, New Jersey: Pearson, 2006.

Cochran, William G, penterjemah Rudiansyah. Teknik Penarikan sampel, Jakarta: Universitas Indonesia, 1991.

Pabundu, Moh Tika. Budaya Organisasi dan peningkatan kinerja perusahaan, Jakarta: Bumi Aksara, 2006.

Riduan. Dasar-dasar Statistika, Bandung: Alfabeta, 2003.

Robbins, Stephen P. alih bahasa Hadyana Pryana. Perilaku organisasi: kontraversi,

aplikasi, Jakarta: Prenhalindo, 1996.

Sujana. Teknik Analisis Regresi dan Korelasi: bagi para Peneliti, Bandung: TARSITO, 1992.

(6)

Sulaksana, Uyung. Manajemen Perubahan, Yokyakarta: Pustaka Pelajar, 2004 Susanto AB. Budaya perusahaan: Manajemen dan Persaingan Bisnis, Jakarta: Elex

Media Komputindo, 1997.

Widiyana, Lendy. Knowledge Management: Meningkatkan Daya Saing Bisnis, Malang : Banyu Media, 2005.

Wibowo. Manajemen Perubahan, Jakarta: Raja Grapindo, 2006.

Winardi. Manajemen Perubahan, Jakarta: Pranada Media, 2005.

Wirawan. Kapita Selekta: Teori Kepemimpinan Pengantar untuk Praktek dan

Penelitian, Jakarta: Uhamka, 2000.

Yulk, Gay A. alih bahasa Jusuf Udaya. Kepemimpinan dalam Organisasi, Jakarta: Prenhallindo, 1998.

Analisis Hubungan Kepemimpinan Transformasional Dan Terhadap Perubahan Organisasi Pada Divisi Flexi PT.TELKOM, Tbk Medan