untuk pengembangan program lain, di samping meneruskan program- program pengembangan yang telah ada.
3. Hakekat dan Asumsi Pemberdayaan
Pemberdayaan potensi SDM, demikian pula potensi lainnya, merupakan tuntutan mutlak apabila sekolah ingin menampilkan
kinerja yang sehat. Sekolah yang sehat adalah sekolah yang memiliki kemampuan untuk memahami kekuatan-kekuatan dan kelemahan-
kelemahan yang dimilikinya, serta mampu melihat tantangan dan memperhitungkan peluang yang ada. Kemampuan ini akan
melahirkan potret posisi sekolah. Dalam kondisi tersebut, sekolah akan mampu mengembangkan visinya, merumuskan program-
program stratejik, mengembangkan cara-cara yang tepat untuk melaksanakannya disertai pengendalian yang berfungsi diagnostik
dan evaluatif. Oleh karena itu pemberdayaan SDM merupakan bagian dari budaya manajemen stratejik. Pemberdayaan SDM dapat
meningkatkan kinerja sekolah, kesehatan sekolah, efisiensi, dan percepatan pengembangan sekolah.
4. Bentuk-bentuk Pemberdayaan SDM
Pertama, membudayakan praktek manajemen stratejik. Analisis lingkungan internal sekolah kekuatan dan kelemahan dan analisis
lingkungan external tantangan dan peluang yang dilakukan dengan benar memungkinkan diketahuinya posisi lembaga pada saat ini.
Dengan cara demikian dengan sendirinya dapat diketahui kondisi- kondisi SDM saat ini dihubungkan dengan dukungannya terhadap
program-program yang akan dikembangkan di masa depan.
107
Kedua, menyusun program-program berdasarkan hasil “need assessment”, di mana dapat diketahui kegiatan-kegiatan mana yang
perlu ditetapkan untuk meningkatkan kinerja lembaga. Dengan cara seperti ini kebutuhan sumber pendukung seperti biaya, alatfasilitas,
dan teknologi dapat diidentifikasi dan disusun lebih teliti. Tata kerja seperti itu pada dasarnya mensejalankan antara “programming” dan
“resourcing”. Ketiga, Merumuskan spesifikasi pelayanan yang ada, dan
menterjemahkannya kepada tuntutan SDM. Cara seperti ini memungkinkan dilakukannya “human resource sharing” di antara unit-
unit kerja yang ada. Dalam pelaksanaannya diperlukan koordinasi dan kerjasama. Kesamaan visi di antara pimpinan unit-unit kerja sangat
diperlukan untuk menghindari adanya kultus kepentingan. Sekolah sebagai sistem terdiri dari berbagai komponenbagian yang saling
berkaitan. Siatem hanya akan berfungsi secara efektif apabila di antara masing-masing unsur dapat saling membangun sinerjik yang
harmonis, termasuk dalam resource sharing.” Keempat, Meningkatkan tingkat kepuasan tenaga pendidik dan
kependidikan. Cara seperti ini diwujudkan melalui penciptaan budaya kerja yang melahirkan sistem pengawasan suportif, evaluasi kinerja
yang obyektif bagi pengembangan karir dan renumerasi, penciptaan mutu lingkungan kerja yang kondusif, sistem “reward and funishment”
yang diterapkan secara konsisten, dan kegiaqtan swejenisnya. Kelima, melakukan audit kinerja. Audit kinerja dapat dilakukan
oleh pimpinan masing-masing unit kerja. Audit dapat dilakukan pada kinerja individual, kelompok yang mengerjakan satuan tugas, dan unit
kerja secara utuh. Hal ini dapat dilakukan apabila deskripsi tugas dan target-target pencapaiannya dirumuskan dengan jelas.
108
Keenam, mempraktekan gugus kendali mutu untuk meningkatkan tanggung jawab bersama dan rasa memiliki di antara anggota
sekolah. Praktek ini dimungkinkan apabila gagasan pengendalian mutu menyeluruh difahami, di mana tenaga pendidik dan
kependidikan telah terbiasa mengidentifikasi masalah yang dihadapinya dan terlibat dalam memecahkan persoalan tersebut.
Kegiatan yang banyak dilakukan untuk memberdayakan tenaga pendidik dan kependidikan adalah melalui pendidikan dan pelatihan
pelatihan dan pengembangan yang kan dibahas dalam bagian khusus di bawah ini.
D. Model Pengembangan Guru
Kategori