Hal ini juga menunjukkan bahwa PT. Perkebunan Nusantara II Pabrik Gula Kwala Madu Stabat berharap dapat memajukan perusahaan melalui kinerja pegawai ke
arah yang lebih baik lagi. Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan, maka dilakukanlah
penelitian tentang “Pengaruh Pelatihan dan Aktivitas Manajerial Terhadap Kinerja Pegawai pada PT. Perkebunan Nusantara II Pabrik Gula Kwala
Madu Stabat Sumatera Utara”.
1.2 Perumusan Masalah
Perumusan masalah dalam penelitian ini berdasarkan latar belakang yang
telah diuraikan adalah mengenai “Apakah pemberian pelatihan dan aktivitas manajerial yang diterapkan berpengaruh positif dan signifikan terhadap
kinerja pegawai PT. Perkebunan Nusantara II Pabrik Gula Kwala Madu Stabat?”
1.3 Tujuan Penelitian
1. Mengetahui dan meneliti pengaruh pemberian pelatihan dari perusahaan dan aktivitas manajerial terhadap kinerja pegawai PT. Perkebunan Nusantara
II Pabrik Gula Kwala Madu Stabat. 2. Untuk melihat lebih dekat bentuk pengaplikasian pelatihan dan aktivitas
manajerial pemimpin yang telah didapat pada masa perkuliahan.
Universitas Sumatera Utara
1.4 Manfaat Penelitian
1. Bagi PT. Perkebunan Nusantara II Pabrik Gula Kwala Madu Penelitian diharap dapat memberikan masukan mengenai pelatihan pegawai
dan aktivitas manajerial yang sesuai untuk meningkatkan kinerja pegawai PT. Perkebunan Nusantara II Pabrik Gula Kwala Madu Stabat.
2. Bagi Peneliti Lain Sebagai referensi bagi peneliti lain yang tertarik untuk meneliti masalah
terkait. 3. Bagi Peneliti
a. Sebagai pemenuhan salah satu syarat untuk menyelesaikan pendidikan
S1 Manajemen di Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara b.
Menambah wawasan dan pengetahuan dalam bidang Sumber Daya Manusia khususnya mengenai pelatihan pegawai dan aktivitas
manajerial. c.
Sebagai salah satu alat pengaplikasian ilmu pengetahuan yang didapat selama masa perkuliahan.
Universitas Sumatera Utara
BAB II TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Pelatihan
2.1.1 Pengertian Pelatihan
Setelah perusahaan melakukan perekrutan, seleksi, dan penempatan pegawai, perusahaan bisa saja menghadapi hal-hal yang mungkin mengalami
perubahan disaat para pegawai sedang menjalani masa kerjanya. Perubahan- perubahan seperti perkembangan teknologi, menurunnya tingkat kinerja, dan lain-
lain, dapat dijadikan dasar perusahaan untuk melaksanakan pelatihan bagi pegawainya. Hal ini dilakukan agar para pegawai tidak mengalami ketertinggalan
terhadap perkembangan lingkungan, serta lebih mengetahui keahlian pegawai dibidang kerja yang lebih tepat lagi. Selain itu, pelatihan juga dapat meningkatkan
keahlian teknis para pegawai yang diharapkan lebih menguasai bidang kerjanya, sehingga dapat bekerja secara efektif dan efisien.
Menurut Sofyandi 2008 : 113 pelatihan merupakan suatu program yang diharapkan dapat memberikan rangsangan atau stimulus kepada seseorang untuk
dapat meningkatkan kemampuan dalam pekerjaan tertentu dan memperoleh pengetahuan umum dan pemahaman terhadap keseluruhan lingkungan kerja dan
organisasi. Sedangkan menurut Sirait 2006 : 100 pelatihan adalah lebih mengarah kepada skill untuk jabatan yang sekarang.
Universitas Sumatera Utara
Selain itu, Panggabean 2004 : 41 mendefenisikan pelatihan sebagai suatu cara yang digunakan untuk memberikan atau meningkatkan keterampilan yang
dibutuhkan saat melaksanakan pekerjaan di masa sekarang.
2.1.2 Tahapan Pelatihan
Dessler dalam Sirait 2006 : 103 mengungkapkan beberapa tahapan pelatihan, yakni :
1. Needs Analysis, mengidentifikasi keterampilan spesifik yang dibutuhkan
untuk memperbaiki performansi dan produktivitas, menganalisis trainee untuk memastikan bahwa program akan sesuai dengan tingkat pendidikan,
pengalaman, dan keterampilan, sikap, dan motivasi pribadi. Menggunakan penelitian untuk mengembangakan tujuan yang dapat diukur.
2. Instructional Design, mengumpulkan tujuan instruksional, metode, media,
uraian, dan urutan isi program, contoh, latihan dan kegiatan. Memastikan semua materi ditulis secara jelas dan sesuai dengan tujuan belajar yang
telah ditentukan. Menangani semua unsur program dengan teliti dan profesional untuk menjamin kualitas dan efektivitas program latihan.
3. Validation, memperkenalkan dan memvalidasi latihan.
4. Implementation, bila dapat diterapkan, fokuskan pada pengetahuan dan
keterampilan yang dibutuhkan serta peralatan yang mendukung pelaksanaan pelatihan.
5. Evaluation and follow-up, mengakses keberhasilan program sesuai dengan
reaksi, belajar, perilaku, dan hasil.
Universitas Sumatera Utara
a. Reaksi
: catat reaksi spontan dari trainee terhadap program b. Belajar
: gunakan alat Feedback atau preset dan posttest untuk mengukur apa yang sebenarnya telah dipahami oleh
trainee. c. Perilaku
: beri catatan reaksi dari trainee kepada supervisor setelah latihan berakhir. Ini merupakan salah satu cara untuk
mengukur sampai seberapa jauh trainee dapat menerapkan keterampilan dan pengetahuan barunya dalam pekerjaan
baru mereka. d.
Hasil : tentukan tingkat perbaikan performance.
Menurut Panggabean 2004 : 44 dalam melaksanakan atau mengimplementasikan pelatihan terdapat beberapa aspek yang perlu diperhatikan
di antaranya : 1.
Peserta Terdapat dua jenis peserta yang mengikuti pelatihan dari perusahaan yaitu
pegawai baru dan pegawai lama, baik itu sebagai pegawai operasional maupun pegawai manajerial. Keduanya dapat didefenisikan sebagai
berikut : a.
Pegawai baru. Yaitu, pegawai yang baru diterima untuk bekerja di sebuah perusahaan. Mereka diberikan pelatihan agar memahami,
terampil, dan ahli dalam mengerjakan pekerjaannya, sehingga para pegawai tersebut dapat bekerja lebih efisien dan efektif. Pelatihan yang
Universitas Sumatera Utara
diberikan biasanya lebih mengarah kepada teori – teori dasar dari perusahaan.
b. Pegawai lama. Yaitu, pegawai yang telah lama bekerja di sebuah
perusahaan, diberikan pelatihan oleh perusahaan di balai-balai pelatihan, tujuannya lebih mengarah kepada promosi jabatan, perluasan
perusahaan, tuntutan penggunaan mesin-mesain baru dan lain sebagainya.
2. Pelatih
Pelatih adalah seseorang atau tim yang memberikan atau menyampaikan pelatihan kepada para peserta pelatihan. Pelatih memiliki peranan yang
penting dalam keberhasilan pelaksanaan pelatihan. Pelatih dapat digolongkan dalam tiga kategori, sebagai berikut:
a. Pelatih internal. Yaitu, seseorang atau tim pelatih yang ditugaskan dari
dalam perusahaan untuk membetikan pelatihan kepada pegawai. Kepala bagian mutlak menjadi pelatih bagi para bawahannya, karena dialah
yang memberikan petunjuk agar bawahannya dapat mengerjakan pekerjaan sesuai bidang kerja masing-masing. Pelatih internal hanya
memberikan pelatihan kepada pegawai yang ada didalam perusahaan yang bersangkutan saja.
b. Pelatih eksternal. Yaitu, seseorang atau tim pelatih dari luar perusahaan
yang diminta untuk memberikan pelatihan kepada para pegawai suatu perusahaan. Pelatih dapat didatangkan dari luar perusahaan atau bisa
Universitas Sumatera Utara
juga pegawai yang dikirim untuk mengikuti kegiatan pelatihan di beberapa lembaga pelatihan.
c. Pelatih gabungan internal dan eksternal. Yaitu, selain menggunakan
pelatih dari dalam perusahaan juga menggunakan pelatih dari luar perusahaan, serta mengikuti beberapa pelatihan di lembaga-lembaga
pelatihan. Cara ini di anggap paling baik karena dapat memberikan masukan yang lebih banyak kepada peserta pelatihan atau pegawai
suatu perusahaan. 3.
Metode pelatihan yang diberikan Keberhasilan pelaksanaan pelatihan juga didukung oleh metode pelatihan
yang diberikan, sesuai atau tidak dengan kebutuhan setiap peserta pelatihan. Metode yang menarik dapat memberikan rangsangan yang
positif agar peserta pelatihan memiliki semangat dan ketertarikan saat mengikuti program pelatihan. Metode yang diberikan dapat secara on the
job training maupun off the job training.
2.1.3 Tujuan Pelatihan
Adapun tujuan pelatihan menurut Henry Simamora dalam Sulistyani,dkk. 2009 : 200 yaitu :
1. Memperbaiki kinerja, memutahirkan keahlian para pegawai sejalan dengan
kemajuan teknologi . 2.
Mengurangi waktu belajar bagi pegawai baru , agar menjadi pegawai yang kompeten.
Universitas Sumatera Utara
3. Membantu memecahkan persoalan operasional.
4. Mempersiapkan pegawai untuk promosi.
5. Memenuhi kebutuhan-kebutuhan pertumbuhan pribadi.
Sedangkan menurut Panggabean 2004 : 41, tujuan pelatihan dilihat dari segi kepentingan pegawai, perusahaan, dan konsumen, dapat diuraikan sebagai
berikut : 1.
Pegawai a.
Pelatihan ditujukan untuk memberi keterampilan dan pengetahuan yang diperlukan pegawai.
b. Memperbaiki kinerja pegawai karena melalui pelatihan, perusahaan
berupaya meminimalisir hasil kerja yang kurang memuaskan dan kurangnya keterampilan dalam bekerja.
c. Pelatihan membuka kesempatan peningkatan karier setiap pegawai agar
lebih baik lagi, karena semakin baik keterampilan bekerja dan meningkatnya kinerja para pegawai melalui pelaksanaan pelatihan.
d. Membantu para pegawai dalam menghadapi perubahan-perubahan,
seperti perubahan dari segi teknologi, para pegawai diharapkan dapat bekerja lebih efektif dengan keberadaan teknologi baru tersebut, maka
diadakanlah program pelatihan. 2.
Perusahaan a.
Memenuhi kebutuhan-kebutuhan perencanaan sumber daya manusia yang sesuai dengan harapan perusahaan.
Universitas Sumatera Utara
b. Penghematan waktu karena pelatihan yang diberikan dapat
meningkatkan kecepatan dan ketepatan pegawai dalam bekerja, sebab setiap pegawai sudah dapat menguasai bidang kerjanya.
c. Mengurangi tingkat kerusakan dan kecelakaan yang juga berdampak
pada penghematan biaya bagi perusahaan, sebab pegawai yang telah mengikuti pelatihan akan bekerja lebih berhati-hati dan lebih mahir
dalam menggunakan teknologi-teknologi baru dalam bekerja. d.
Memperkuat komitmen pegawai karena pegawai akan merasa diperhatikan dan diberikan kesempatan dalam memajukan karier dan
mengembangkan keahlian kerjanya. 3.
Konsumen a.
Konsumen akan memperoleh produk yang lebih baik dari segi kualitas dan kuantitas karena setiap pegawai telah diberikan pelatihan mengenai
cara memberikan hasil produksi terbaik dari perusahaan kepada konsumen.
b. Pegawai akan memberikan pelayanan terbaik kepada konsumen, karena hal ini akan berdampak pada nama baik dan keuntungan bagi
perusahaan.
2.1.4 Manfaat Pelatihan
Menurut Tessin dalam Sirait 2006 : 101 manfaat pelatihan adalah sebagai berikut :
1. Bagi Organisasi
a. Memperbaiki pengetahuan tentang jabatan dan ketrampilan.
Universitas Sumatera Utara
b. Memperbaiki moral kerja.
c. Mengenali tujuan organisasi
d. Membuat citra terhadap organisasi lebih baik lagi
e. Memperbaiki hubungan antara atasan dengan bawahan
f. Membantu pegawai untuk bisa menyesuaikan diri dengan perubahan-
perubahan g.
Membantu menangani konflik sehingga mencegah stress dan tensi yang tinggi.
h. Membantu meningkatkan produktivitas dan kualitas kerja.
2. Bagi Individu
a. Membantu individu untuk dapat membuat keputusan dan pemecahan
masalah secara lebih baik lagi. b.
Internalisasi dan operasionalisasi motivasi kerja, prestasi, tumbuh, tanggung jawab, dan kemajuan.
c. Mempertinggi rasa percaya diri dan pengembangan diri.
d. Membantu untuk mengurangi rasa takut dalam menghadapi tugas-tugas
baru. 3.
Bagi Bagian Kepegawaian a.
Memperbaiki komunikasi antar kelompok dengan individu.
b.
Dimengertinya kebijakan organisasi, aturan-aturan, dan sebagainya.
c.
Membangun rasa keterdekatan dalam kelompok
d. Menciptakan organisasi sebagai tempat yang baik untuk bekerja dan
hidup didalamnya.
Universitas Sumatera Utara
2.1.5 Prinsip-prinsip Pelatihan
Prinsip-prinsip dalam pelatihan adalah agar pelatihan yang dilaksanakan lebih tepat sasaran dan menjadi lebih jelas serta mudah. Menurut Werther dan
Davis dalam Sofyandi 2008 : 115 prinsip-prinsip pelatihan adalah sebagai berikut :
1. Participation, artinya dalam pelaksanaan pelatihan peserta harus aktif
karena dengan partisipasi peserta maka akan lebih cepat menguasai dan mengetahui berbagai materi yang diberikan.
2. Repetition, artinya senantiasa dilakukan secara berulang karena dengan
pengulangan ini peserta-peserta akan lebih cepat untuk memahami dan mengingat apa yang telah diberikan.
3. Relevance. Artinya harus saling berhubungan sebagai contoh para peserta
pelatihan terlebih dahulu diberikan penjelasan secara umum tentang suatu pekerjaan sebelum mereka mempelajari hal-hal khusus dari pekerjaan
tersebut. 4.
Transference, artinya program pelatihan harus disesuaikan dengan kebutuhan-kebutuhan yang nantinya akan dihadapi dalam pekerjaan yang
sebenarnya. 5.
Feedback, artinya setiap program pelatihan yang dilaksanakan selalu membutuhkan umpan balik yaitu untuk mengukur sejauh mana
keberhasilan dari program pelatihan tersebut. Dengan adanya umpan balik ini maka peserta akan dapat memperoleh informasi tentang hasil yang
Universitas Sumatera Utara
akan dicapai dan hal ini akan meningkatkan motivasi mereka dalam bekerja serta dapat mengetahui hasil kerja mereka.
2.1.6 Metode Pelatihan
Menurut Dessler 2006 : 285 metode pelatihan yang dapat diterapkan di
perusahaan, yaitu :
1. On the Job Training
Melatih seseorang untuk mempelajari pekerjaan sambil mengerjakannya. Metode ini relatif tidak mahal, orang yang dilatih belajar sambil bekerja.
Tidak membutuhkan fasilitas diluar kantor seperti ruang kelas atau peralatan belajar tertentu. Metode ini juga memberikan pembelajaran,
karena orang yang dilatih belajar sambil melakukannya dan mendapatkan timbal balik yang cepat atas prestasi mereka .
2. Off The Job Training
Merupakan program pelatihan yang dilaksanakan diluar pekerjaan. Peserta pelatihan dilatih oleh pelatih dari luar perusahaan. Biasanya dilakukan
diluar tempat pekerjaan, seperti balai-balai pelatihan. Pelatihan ini memerlukan biaya tambahan yang memang telah direncanakan dan
disediakan khusus untuk program pelatihan. Sedangkan beberapa cara pelatihan On the Job training dan Off The Job
training menurut Werther dan Davis dalam Sofyandi 2008 : 116 adalah : 1.
On the Job training Beberapa metode pelatihan On the Job Training , adalah sebagai berikut :
Universitas Sumatera Utara
a. Job Instruction Training
Dalam metode ini peserta program diberikan latihan langsung di tempat pekerjaan yang sebenarnya dibawah instruksi seorang trainer,
supervisor, atau pegawai senior yang sudah berpengalaman. Metode ini digunakan untuk mengajar para pegawai untuk melakukan pekerjaan
mereka. b.
Job Rotation Disini pelatihan dilakukan dengan cara memindahkan pegawai dari
suatu pekerjaan ke pekerjaan lain. Dengan metode ini diharapkan para peserta program dapat mengetahui dan mengerti tugas masing-masing.
c. Apprenticeship
Pada metode ini pegawai belajar dari pegawai lain yang lebih berpengalaman. Pada umumnya metode ini mengkombinasikan the job
training dan off job classroom training. d.
Coaching Merupakan metode pelatihan dimana supervisor atau manajemen
memberikan bimbingan dan contoh atau model kepada pegawai dalam melaksanakan pekerjaan rutin mereka. Pelatihan ini hanya
menyampaikan materi yang diperlukan saja, tanpa direncanakan terlebih dahulu.
2. Off The Job Training
Beberapa metode pelatihan Off the Job Training, adalah sebagai berikut :
Universitas Sumatera Utara
a. Lecture
Metode ini lebih menekankan kepada pemberian teori secara lisan dan diorganisasikan secara formal. Metode ini digunakan apabila jumlah
peserta program cukup banyak sehingga biaya peserta relatif murah. Kelemahan dari metode ini adalah pegawai kurang berpartisipasi karena
komunikasi yang terjadi hanya satu arah saja. Hal ini dapat diatasi apabila selama proses kuliah diadakan diskusi, pembahasan, dan lain
sebagainya. b.
Video Presentation Metode ini hampir sama dengan pemberian kuliah, tetapi dalam metode
ini digunakan televisi, film, slide, dan sebagainya. c.
Vestibule Training Dalam metode ini pelatihan dilaksanakan disuatu tempat yang khusus
terpisah dari tempat yang sebenarnya dengan menggunakan peralatan yang sama dengan yang sebenarnya. Hingga tidak mengganggu
jalannya operasional perusahaan. d.
Role Playing Disini para peserta program diharuskan untuk memainkan atau
menghayati peran. Identifikasi yang berbeda agar para peserta dapat mengetahui perbedaan-perbedaan individu.
Universitas Sumatera Utara
e. Behaviour Modelling
Disini suatu perilaku dipelajari atau di modifikasi melalui observasi terhadap orang lain. Maksudnya program belajar tidak melalui
pengalaman orang lain. f.
Case Study Dalam metode ini dipelajari kondisi nyata perusahaan selama jangka
waktu tertentu dan bagaimana bertindak dalam kondisi demikian. Di samping itu para peserta program diminta untuk mengidentifikasi
masalah-masalah, menganalisis situasi dan merumuskan penyelesaian- penyelesaian alternatif. Dengan metode ini pegawai dapat
mengembangkan ketrampilan dalam pengambilan keputusan manajerial.
g. Simulation
Metode ini berusaha menciptakan suatu tempat yang serupa dengan keadaan kondisi tempat kerja yang sesungguhnya. Ada dua bentuk
simulasi yaitu Mechanical Simulation dan Computer Simulation, metode ini diberikan dengan maksud agar peserta program lebih
mengenal dan membiasakan diri dengan tempat, situasi, kondisi, dan peralatan dimana mereka bekerja.
h. Self-Study
Teknik ini menggunakan modul-modul tertulis, kaset-kaset rekaman, kaset video yang dibagikan kepada para peserta pelatihan.
Universitas Sumatera Utara
i. Programmed Learning
Merupakan bentuk lain dari metode belajar sendiri yang menggunakan booklet-booklet
yang berisikan pertanyaan-pertanyaan beserta jawabannya dan program-program komputer.
j. Laboratory Training
Metode ini merupakan bentuk pelatihan kelompok yang terutama digunakan untuk mengembangkan interpersonal skills. Salah satu
bentuk pelatihan adalah sensitivity training di mana para peserta
program belajar menjadi lebih peka terhadap perasaan orang lain.
2.2 Aktivitas Manajerial
2.2.1 Pengertian Aktivitas Manajerial
Pemimpin dalam sebuah perusahaan yaitu seorang manajer yang setiap saat melakukan perannya dalam menjalankan segala aktivitas bagi perusahaan.
Yang banyak diketahui sekarang ini adalah peran seorang manajer meliputi peran antar personal, peran informasional, dan peran pengambilan keputusan melalui
peran-perannya inilah seorang manajer melaksanakan aktivitas manajerial, berikut ini adalah skema tugas, wewenang, dan peran seorang manajer :
Universitas Sumatera Utara
Sumber : Jurnal Forum Manajemen Kristamuljana 2002 : 3 Gambar 2.1
Skema tugas, wewenang, dan peran manajer
Gambar 2.1. menunjukkan adanya peran manajer yang terbentuk dari dijalankannya aktivitas manajerial berdasarkan kuasa wewenang pemilik
perusahaan. Peran tersebut juga akan dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan seorang manajer, hal ini tidak akan sama disetiap perusahaan. Menurut Kotter
dalam Kristamuljana 2002 : 4 aktivitas manajerial adalah suatu kegiatan penting manajer melalui perannya membangun jaringan informasi antar personal sebagai
jalan pencapaian rencana agenda yang telah ditetapkan.
2.2.2 Peran Pemimpin dalam Aktivitas Manajerial
Berikut ini adalah tabel aktivitas manajer menurut Luthans dalam Kristamuljana 2002 : 4, yaitu :
Pemilik Perusahaan
Manajer Tugas
Tujuan
Kuasa Wewenang
Peran antar personal Peran Informasional
Peran pengambilan keputusan
Universitas Sumatera Utara
Tabel 2.1 Empat aktivitas manajer
Kelompok aktivitas Perilaku yang diamati
Komunikasi • Pertukaran informasi
• Surat menyurat rutin Manajemen tradisional
• Perencanaan • Pengambilan keputusan
• Pengendalian Manajemen sumber daya manusia
• Motivasi penguatan • Disiplinhukum
• Manajemen konflik • Rekrutmen
• Pelatihanpengembangan Jaringan
• Interaksi dengan pihak luar • Sosialisasipolitik
Sumber : Jurnal Forum Manajemen Kristamuljana 2002 : 4
Menurut Mintzberg dalam http:jurnal-novian.r-p- fisip08.web.unair.ac.id_detail-3760.html terdapat 10 macam peranan pemimpin
dalam aktivitas manajerial yang diterapkan secara formal pada sebuah organisasi, yaitu:
1. Figurehead role peran sebagai kepala
Adalah peranan untuk mewakili organisasi yang dipimpinnya dalam setiap kesempatan dan persoalan yang timbul secara formal.
2. Leader role peran pemimpin
Merupakan peranan untuk menjadikan unit organisasinya berfungsi sebagai satu kesatuan dalam mencapai tujuan dimana manajer perlu
mengarahkan, memotivasi, dan menciptakan kondisi yang memungkinkan untuk bekerja bagi pengikutnya.
Universitas Sumatera Utara
3. Liasion role peran penghubung
Adalah peranan yang mengharuskan manajer melakukan interaksi dengan teman sejawat, staf, dan orang-orang lain yang berada di luar
organisasinya untuk mendapatkan informasi. 4.
Monitor role peran pemantau Yakni peranan yang mengharuskan seorang manajer untuk menjadi
pencari, penerima dan pengumpul informasi agar mampu mengembangkan pengertian yang baik dari organisasi yang dipimpinnya.
5. Disseminator role peran penyebar
Merupakan peran yang menempatkan manajer sebagai penyebar informasi ke seluruh jajaran organisasi yang menjadi tanggung jawabnya, ini
dimungkinkan karena ia memiliki akses pada semua informasi melalui peran monitornya.
6. Spokesman role peran juru bicara
Adalah peran manajer untuk mewakili organisasi untuk menyampaikan informasi keluar lingkungan organisasinya.
7. Entrepreneur role peran wirausaha
Yaitu peran sebagai pemrakarsa dan perancang bagi sejumlah perubahan yang terkendali dalam organisasinya.
8. Disturbance-handler role peran penghalau gangguan
Adalah peran yang membawa manajer untuk bertanggung jawab ketika organisasinya mengalami krisis yang seringkali tidak ada dalam rencana
sebelumnya.
Universitas Sumatera Utara
9. Resource allocator of role peran pembagi sumber daya
Yakni peran manajer sebagai penentu dalam mengalokasikan sumber daya, seperti keuangan atau dana untuk kegiatan tertentu di dalam
organisasi. 10.
Negotiator role peran perunding Maerupakan peran yang menempatkan manajer sebagai perunding
negotiator baik dengan pihak-pihak dalam lingkungan organisasi mapupun pihak luar untuk pemecahan masalah-masalah yang dihadapi
oleh organisasi. Dari sepuluh peranan diatas, Mintzberg menyatakan beberapa peran
pemimpin yang sering diterapkan dalam melaksanakan aktivitas manajerialnya dilihat secara umum adalah sebagai berikut :
1. Komunikasi
Aktivitas ini terdiri dari pertukaran informasi secara rutin dan mengolah pekerjaan tulis menulis, juga mengamati perilaku berupa menjawab
pertanyaan-pertanyaan prosedural, menerima dan menyebarkan informasi yang diminta, menyampaikan hasil-hasil yang dicapai, menulis laporan,
melaporkan keuangan secara rutin dan pekerjaan umum. 2.
Manajemen Tradisional Peran pemimpin terdiri dari perencanaan, pembuatan keputusan, dan
pengawasan, juga mengamati perilaku yang meiputi pengaturan sasaran dan tujuan, mendefinisikan tugas-tugas yang dibutuhkan untuk mencapai
penyempurnaan tujuan-tujuan, menjadwalkan pekerjaan, menentukan
Universitas Sumatera Utara
pemberian pekerjaan, memberikan instruksi-instruksi secara rutin, mendefinisikan masalah-masalah harian, memutuskan hal-hal yang harus
dilakukan, mengembangkan prosedur-prosedur baru, memeriksa pekerjaan, memonitoring kinerja data dan melakukan tindakan
pencegahan. 3.
Manajemen Sumber Daya Manusia Merupakan kategori perilaku yang sangat penting untuk memperkuat,
mendisiplikan, mengatasi konflik, susunan kepegawaian, serta pelatihan dan pengembangan Sumber Daya Manusia. Beberapa penerapannya
berupa pengalokasian penghargaan-penghargaan formal,memberikan dukungan kelompok, mencari jalan keluar antar kelompok-kelompok
kerja, menunjukkan sumber-sumber yang lebih besar dan menjalankan anggota-anggota melalui suatu pekerjaan.
4. Jaringan Networking
Dalam hal ini peran pemimpin dilihat dari sosialisasi dan interaksi dengan orang lain. Perilakunya dapat berupa keluhan, desas-desus,menghadiri
pertemuan-pertemuan eksternal dan acara-acara komunitas, dan lain sebagainya.
2.2.3 Penerapan Fungsi Manajemen dalam Aktivitas Manajerial
Proses berlangsungnya aktivitas manajerial oleh seorang pimpinan di organisasinya tidak terlepas dari penerapan fungsi manajemen sebagai bentuk
upaya pencapaian tujuan yang terancang secara sistematis. Menurut Terry dalam http:jurnal-dwi-andika-samudra-sakti_jurnal.wordpress.com beberapa fungsi
Universitas Sumatera Utara
manajemen yang dikenal secara umum dan diterapkan dalam aktivitas manajerial adalah sebagai berikut :
1. Perencanaan planning
Merupakan susunan langkah-langkah secara sistematis dan teratur untuk mencapai tujuan organisasi atau memecahkan masalah tertentu.
Perencanaan merupakan langkah awal dalam proses manajemen, adapun beberapa hal yang harus diperhatikan seorang manajer dalam membuat
suatu perencanaan adalah : a.
Analisis situasi dan identifikasi masalah dengan melihat situasi dan kondisi perusahaan agar tujuan organisasi dapat tercapai, teknik
analisis yang digunakan dapat berupa SWOT. b.
Menentukan skala prioritas dengan mengutamakan hal-hal yang menjadi prioritas utama dalam perusahaan untuk menjamin
keberlangsungan hidup organisasi. c.
Menentukan tujuan program agar dapat mengukur pencapaian tujuan yang ditetapkan dan tidak keluar dari jalur pencapaian yang
diharapkan. d.
Menyusun rencana kerja operasional yang termasuk didalamnya adalah penyusunan anggaran.
2. Pengorganisasian Organizing
Diartikan sebagai pembagian tugas-tugas bagi orang yang terlibat dalam kegiatan atau aktivitas organisasi, tugas yang diberikan haruslah sesuai
dengan kompetensi yang dimiliki. Dalam membuat pengorganisasian di
Universitas Sumatera Utara
perusahaan maka seorang manajer harus memperhatikan hal-hal berikut ini, diantaranya :
a. Menjelaskan kepada seluruh staf mengenai tujuan organisasi yang
harus dicapai sehingga dapat dipahami oleh semua pihak dalam organisasi.
b. Mendudukkan orang-orang yang berpotensi pada posisi yang tepat.
Dan jangan sampai ada posisi strategis yang kosong, karena akan berpengaruh pada keseluruhan pencapaian organisasi.
c. Menentukan procedural staf dari segi cara kerja dan evaluasi
pekerjaan, serta hukuman dan penghargaan yang akan diterima. Selain itu juga menjelaskan semua garis koordinasi yang berlaku di
perusahaan. d.
Mendelegasikan wewenang sesuai tugas dan fungsi masing-masing staf.
3. Penerapan atau pengaktualisasian actuating
Pelaksanaan kerja harus sesuai dengan perencanaan dan ketentuan pengorganisasin yang sebelumnya telah ditetapkan, inti dari
pengaktualisasian adalah menggerakkan semua anggota untuk bekerja agar mencapai tujuan organisasi. Dalam melakukan pengaktualisasian seorang
manajer dan semua elemen organiasai harus memperhatikan hal-hal sebagai berikut :
a. Merasa yakin dan mampu dalam mengambil keputusan
Universitas Sumatera Utara
b. Mengadakan komunikasi agar ada rasa saling pengertian dan
memahami anatara pemimpin dan bawahannya. c.
Member semangat, inspirasi, dan dorongan kepada bawahan agar mereka berani bertindak lebih baik lagi.
d. Memilih orang-orang yang berada dalam suatu kelompok kerja secara
tepat. e.
Memperbaiki pengetahuan dan sikap-sikap bawahan agar mereka tampil dalam usaha mencapai tujuan yang ditetapkan.
4. Pengawasan atau pengendalian controlling
Merupakan proses memastikan pelaksanaan agar sesuai dengan rencana dengan memantau semua kegiatan anggota dan pihak yang terlibat dalam
organisasi. Hal-hal yang harus diperhatikan dalam melakukan pengawasan atau pengendalian adalah :
a. Menentukan standar yang akan digunakan sebagai dasar pengendalian.
b. Mengukur pelaksanaan atau hasil yang sudah dicapai dengan
melaksanakan evalusasi terhadap kinerja serta kompetensi yang telah diperoleh.
c. Membandingkan pelaksanaan atau hasil dengan standar yang
ditetapkan. d.
Melakukan tindakan perbaikan jika terjadi kesalahan atau penyimpangan yang tidak sesuai dengan standar yang ditetapkan.
e. Meninjau kembali atau menganalisis ulang rencana yang ditetapkan.
Pengawasan dapat dibedakan menurut sifat dan waktunya , yaitu :
Universitas Sumatera Utara
1. Preventive Control, merupakan pengawasan yang dilakukan sebelum
kegiatan dilaksanakan. Pemimpin mengawasi perencanaan kegiatan hingga persiapan yang dilakukan termasuk rekrutmen pegawai.
2. Repressive control, merupakan pengawasan setelah kegiatan
berlangsung, dengan mengawasi hasil yang dicapai dari kegiatan pelaksanaan kegiatan, serta evaluasi laporan yang didapatkan.
3. Pengawasan saat proses dilakukan, merupakan pengawasan yang
dilakukan bersamaan dengan berlangsungnya proses kegiatan di perusahaan sekaligus pengkoreksian agar tidak terjadi penyimpangan.
4. Pengawasan berkala, merupakan pengawasan dalam kurun waktu
tertentu berdasarkan kesepakatan yang telah ditetapkan. 5.
Pengawasan mendadak sidak, merupakan pengawasan yang dilakukan pimpinan dalam waktu yang tidak ditentukan, dilakukan
secara tiba-tiba untuk melihat kegiatan yang dilakukan bawahan sehari-hari saat bekerja di perusahaan.
6. Pengawasan melekat waskat, merupakan pengawasan yang
dilakukan secara khusus dari atasan kepada kondisi ataupun staf-staf tertentu untuk tujuan yang spesifik atau bersifat khusus, untuk
menghindari sekecil-sekecilnya penyimpangan yang mungkin terjadi.
2.2.4 Kepemimpinan dalam Aktivitas Manajerial
Aktivitas manajerial seorang pemimpin sangat erat kaitannya dengan gaya kepemimpinannya di perusahaan tersebut. Segala aktivitas yang akan
dilaksanakannya, tentulah akan sesuai dengan pola kepemimpinan yang
Universitas Sumatera Utara
diterapkannya. Menurut Robbins 2008 : 49 kepemimpinan dapat didefenisikan
sebagai kemampuan mempengaruhi suatu kelompok guna mencapai sejumlah visi atau serangkaian tujuan yang ditetapkan. Sedangkan menurut Nirman dalam
Ardana,dkk. 2008 : 89 kepemimpinan adalah proses mempengaruhi perilaku orang lain agar orang tersebut berperilaku seperti yang dikehendakinya.
Dari defenisi tersebut dapatlah dilihat, bahwa seorang manajer dalam melaksanakan aktivitas manajerialnya bertujuan untuk mempengaruhi kelompok
kerja atau para pegawainya dalam perusahaan melalui kepemimpinannya, agar dapat mencapai tujuan bersama yang memang telah diketahui oleh seluruh
anggota perusahaan dan juga untuk mencapai visi perusahaan. Semua penerapan aturan dan tujuan yang dilaksanakan pegawai dibawah pengaruh pemimpinnya
tentulah sesuai dengan gaya kepemimpinan pemimpinnya diperusahaan tersebut. Sunarto 2005 : 33 mengungkapkan bahwa pemimpin memiliki dua
peran penting, yaitu : 1.
Menyelesaikan tugas, adalah tujuan utama dibentuknya kelompok dibawah pemimpin. Para pemimpin harus memastikan bahwa tujuan kelompok
akan tercapai. 2.
Menjaga hubungan yang efektif, yaitu hubungan pemimpin dengan anggota kelompoknya maupun dengan anggota kelompok lain. Suatu
hubungan disebut efektif apabila hubungan tersebut berkontribusi terhadap penyelesaian tugas. Dalam hal ini pemimpin dikategorikan menjadi dua
yaitu , golongan pemimpin yang memberikan perhatian pada semangat
Universitas Sumatera Utara
kerja serta pencapaian tujuan, dan pemimpin yang memfokuskan perhatian pada individu serta bagaimana memotivasinya.
Gaya kepemimpinan seorang atasan disebuah perusahaan juga menjadi hal yang berkaitan terhadap penerapan aktivitas manajerial untuk program
peningkatan kinerja pegawai. Beberapa tipe dari gaya kepemimpinan menurut Djatmiko dalam Ardana,dkk. 2008 : 97 adalah sebagai berikut :
1. Tipe Otokratik, dengan ciri-ciri antara lain : mengambil keputusan sendiri,
memutuskan kekuasaan dan pengambilan keputusan pada dirinya, bawahan melakukan apa yang diperintahkan, menggunakan wewenang
dan tanggung jawab sepenuhnya dan biasanya berorientasi pada kekuasaan.
2. Tipe Paternalistik, ciri-cirinya antara lain : mengambil keputusan
cenderung menggunakan cara sendiri tanpa melibatkan bawahan, hubungan dengan bawahan bersifat bapak-anak, berusaha memenuhi
kebutuhan fisik anak buah untuk mencuri perhatian dan tanggungjawab mereka, orientasinya adalah menjaga hubungan yang baik dengan anak
buah. 3.
Tipe Karismatis, dengan ciri-ciri yang menonjol diantaranya : memelihara hubungan dengan bawahan agar pelaksanaan tugas dapat terselenggara
dengan baik sekaligus memberi kesan bahwa hubungan tersebut berbasis pada relasionalitas bukan kekuasaan.
4. Tipe Laissess Faire Free Reign dengan ciri-ciri : menghindari
penumpukan kekuasaan dengan jalan mendelegasikan kepada bawahan,
Universitas Sumatera Utara
tergantung pada kelompok dalam menentukan tujuan dan penyelesaian masalah, efektif bila di lingkungan yang memiliki motivasi tinggi.
5. Tipe Demokratis, yang ciri-ciri nya adalah antara lain : membagi tanggung
jawab keputusan dengan kelompok, mengembangkan tanggung jawab kelompok untuk menyelesaikan tugas, memakai pujian dan kritik, meski
pengambilan keputusan dilimpahkan, namun tanggung jawab tetap pada pimpinan.
2.3 Kinerja
2.3.1 Pengertian Kinerja
Kinerja pegawai menjadi faktor yang paling berkaitan dengan kemajuan suatu organisasi, karena melalui kinerja pegawai lah maka sebuah perusahaan
dapat terus berlanjut untuk beroperasi. Ketika kinerja pegawai mengalami penurunan yang sangat drastis maka bisa saja berimbas kepada kondisi
perusahaan yang tentunya mengalami perubahan dari posisi yang menguntungkan menjadi rugi. Setiap perusahaan akan memperhatikan kinerja pegawainya sebagai
bentuk evaluasi dan penilaian dari waktu ke waktu serta perencanaan pencegahan dari kemungkinan apabila terjadi penurunan kinerja.
Menurut Moeheriono 2009 : 60 kinerja atau performance merupakan gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu program kegiatan atau
kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, visi, dan misi organisasi yang dituangkan melalui perencanaan strategis suatu organisasi. Kinerja dapat
diketahui dan diukur jika individu atau sekelompok pegawai telah mempunyai
Universitas Sumatera Utara
kriteria atau standar keberhasilan tolak ukur yang ditetapkan organisasi. Sedangkan menurut Tika 2006 : 121 kinerja adalah hasil-hasil fungsi
pekerjaankegiatan seseorang atau kelompok dalam suatu organisasi yang dipengaruhi oleh berbagai faktor untuk mencapai tujuan organisasi dalam periode
waktu tertentu. Selain itu, menurut Yuli 2005 : 89 kinerja merupakan hasil kerja secara kuantitas, kualitas kerja dan taat terhadap peraturan-peraturan baik secara
tertulis maupun tidak tertulis yang di capai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugas sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepada
pegawai.
2.3.2 Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja memberikan dasar bagi keputusan-keputusan yang mempengaruhi gaji, promosi, pemberhentian, pelatihan, transfer, dan kondisi-
kondisi kepegawaian lainnya. Penilaian kinerja adalah penilaian tentang prestasi kerja pegawai dan akuntabilitasnya. Dalam persaingan global perusahaan-
perusahaan menuntut kinerja yang tinggi. Penilaian kinerja pada prinsipnya mencakup baik aspek kualitatif maupun kuantitatif dari pelaksanaan pekerjaan.
Penilaian kinerja berkenaan dengan seberapa baik seseorang melakukan pekerjaan yang ditugaskan kepadanya Sofyandi 2008 : 123
Menurut Moeheriono 2009 : 106, ada empat aspek penilaian kinerja , yaitu :
1. Hasil kerja, yaitu keberhasilan pegawai dalam pelaksanaan kerja output
biasanya terukur, seberapa besar yang telah dihasilkan, berapa jumlahnya
Universitas Sumatera Utara
dan berapa besar kenaikannya, misalkan, omset pemasaran, jumlah keuntungan dan total perputaran asset, dan lain-lain.
2. Perilaku, yaitu aspek tindak tanduk pegawai dalam melaksanakan
pekerjaan, pelayanan, kesopanan, sikap, dan perilakunya, baik terhadap sesama pegawai maupun kepada pelanggan.
3. Atribut dan kompetensi, yaitu kemahiran dan penguasaan pegawai sesuai
tuntutan jabatan, pengetahuan, ketrampilan dan keahliannya, seperti kepemimpinan, inisiatif dan komitmen.
4. Komparatif, yaitu membandingkan hasil kinerja pegawai dengan pegawai
lainnya yang selevel dengan yang bersangkutan, misalnya sesama sales berapa besar omset penjualannya selama satu bulan.
Selain itu beberapa prinsip penilaian kinerja diantaranya : 1
Relevance, yaitu harus ada kesesuaian faktor penilaian dengan tujuan sistem penilaian.
2 Acceptability, yaitu dapat diterima atau disepakati pegawai
3 Realibility, yaitu faktor penilaian harus dapat dipercaya dan diukur
pegawai secara nyata. 4
Sensitivity, yaitu dapat membedakan kinerja yang baik atau yang buruk. 5
Practicality, yaitu mudah dipahami dan dapat diterapkan secara praktis.
2.3.3 Tujuan Penilaian Kinerja
Menurut Dessler 2006 : 325 penilaian kinerja dilakukan untuk :
Universitas Sumatera Utara
1. Evaluasi hasil setelah melakukan pelatihan
Penilaian harus memberikan peran yang terintegrasi dalam proses manajemen kinerja pengusaha, penilaian kinerja memberikan manfaat
setelah melakukan pelatihan. 2.
Perencanaan perbaikan jika tujuan belum tercapai Penilaian memungkinkan atasan dan bawahan menyusun sebuah rencana
untuk mengoreksi semua kekurangan yang ditemukan dalam penilaian dan untuk menegaskan hal-hal yang telah dilakukan dengan benar oleh
bawahan. 3.
Penunjang perencanaan karier Penilaian harus melayani tujuan perencanaan karier dengan memberikan
kesempatan meninjau rencana karier pegawai dengan memerhatikan kekuatan dan kelemahannya secara spesifik.
2.3.4 Metode Penilaian Kinerja Menurut Moeheriono 2009 : 108 beberapa metode penilaian kinerja
yang dapat diterapkan adalah : 1.
Metode skala peringkat Rating scale Sistem ini terdiri atas dua bagian yaitu 1 bagian suatu daftar karakteristik
dan 2 bidang, ataupun perilaku yang akan dinilai dan bagian skala. Kekuatan sistem ini adalah dapat diselesaikan dengan cepat dan dengan
upaya sesering mungkin. Kelemahan dari sistem ini adalah subjektif
Universitas Sumatera Utara
karena kriteria penilaian yang digunakan amat samar dan kurang tepat, khususnya pada skala yang digunakan.
2. Metode daftar pertanyaan Checklist
Hasil metode ini adalah bobot nilai pada lembar Checklist, tetapi checklist dapat dijadikan sebagai gambaran hasil kerja pegawai yang akurat.
Keuntungannya adalah biaya yang murah, pengurusannya mudah, penilai hanya membutuhkan waktu pelatihan yang sederhana dan distandarisasi.
Kelemahannya terletak pada penyimpangan penilai yang lebih mengedepankan kriteria pribadi pegawai dalam menentukan kriteria hasil
kerja, kesalahan menafsir materi-materi checklist, dan penentuan bobot nilai tidak seharusnya dilakukan oleh departemen Sumber Daya Manusia.
3. Metode pilihan terarah Forced Choice Method
Sistem ini menggunakan evaluasi dalam lima skala yaitu, 1 berkinerja sangat tinggi, 2 berkinerja rata-rata tinggi, 3 berkinerja rata-rata, 4
berkinerja rata-rata rendah, 5 berkinerja sangat rendah. Kekuatan sistem ini adalah dapat mengidentifikasikan pegawai yang memiliki prestasi
tinggi dan luar biasa serta dapat mengurangi penyimpangan penilaian. Kelemahannya adalah tidak realistis mendorong pimpinan yang memiliki
hanya empat atau lima pegawai untuk mendistribusikannya ke lima level. 4.
Metode peristiwa kritis Critical Incident Method Pada sistem ini dilaksanakan dengan membuat catatan-catatan contoh yang
luar biasa baik atau tidak diinginkan dari perilaku yang berhubungan dengan kerja seorang pegawai dan meninjaunya bersama pegawai lain
Universitas Sumatera Utara
pada waktu yang telah ditentukan sebelumnya. Keuntungan metode ini adalah menyajikan fakta-fakta keras yang spesifik untuk menjelaskan
evaluasi dan memastikan bahwa pimpinan berfikir tentang evaluasi, serta mengidentifikasikan contoh-contoh khusus tentang kinerja yang baik dan
jelek dan merencanakan perbaikan terhadap kemerosotan. Kelemahannya adalah sulit untuk menilai atau memeringkatkan pegawai yang
berhubungan dengan satu sama lain.
2.4 Penelitian Terdahulu
Miranda 2004 melakukan penelitian yang berjudul “Pengaruh Pelatihan Terhadap Produktivitas Kerja Pegawai Pada PTPN. II Kebun Bandar Klippa”
penelitian tersebut bertujuan untuk mengetahui dampak-dampak pemberian pelatihan kerja pada PTPN. II Kebun Bandar Klippa. Teknik pengambilan sampel
menggunakan Simple Random Sampling acak sederhana. Alat analisa yang digunakan adalah Analisis Korelasi Spearman Rank , uji determinasi dan uji
signifikansi melalui uji t. Dari hasil analisis uji t diperoleh hasil t hitung dari t tabel yakni 4,97 1,697. Penelitian ini memberikan hasil bahwa pelaksanaan
pelatihan kerja pada PTPN. II Kebun Bandar Klippa memberikan pengaruh yang signifikan terhadap produktivitas kerja pegawainya. Dari hasil uji determinasi
diperoleh besarnya pengaruh pelatihan pada PTPN. II Kebun Bandar Klippa terhadap produktivitas pegawainya yakni sebesar 42, yang berarti pelatihan
dapat mempengaruhi produktivitas pegawainya
Universitas Sumatera Utara
Kotter dalam Kristamuljana 2002 : 4 melakukan penelitian terhadap 15 manajer puncak dan menemukan bahwa sebagian besar dari waktu setiap manajer
digunakan untuk berinteraksi dengan orang lain, bentuk interaksi berupa saling bertukar informasi sebagai pembentukan jaringan networking. Dengan
mendapatkan informasi yang relevan dari jaringan yang terbentuk, manajer dapat mengimplementasikan berbagai rencananya untuk mencapai tujuan-tujuan yang
terdapat pada agenda rencana yang telah ditetapkan. Tandilino 2008 melakukan penelitian yang berjudul “Motivasi Karyawan
dan Aktivitas Manajerial Kepemimpinan Pengaruhnya Terhadap Kinerja Karyawan Studi Pada PT. Kinarya Selaras Cabang Kupang” penelitian tersebut
bertujuan untuk mengetahui besarnya pengaruh variabel motivasi dan aktivitas manajerial kepemimpinan secara simultan dan parsial terhadap kinerja Kisel
Kupang, pengambilan sampel dilakukan dengan Proportioned Stratisfied Random Sampling. Uji signifikansi melalui Uji t parsial dengan ketetapan jika 0,5 maka
variabel signifikan dan jika 0,5 maka variabel non signifikan. Hasil dari penelitian menunjukkan bahwa dari uji t parsial signifikan berupa variabel
komunikasi, pembinaan, dan pengawasan, sedangkan variabel perencanaan dan perintah nonsignifikan. Penelitian ini menunjukkan bahwa aktivitas manajerial
pemimpin dapat mempengaruhi kinerja pegawai secara keseluruhan berdampak signifikan.
Universitas Sumatera Utara
2.5 Kerangka Konseptual