3.6. Theory of Constraint
TOC merupakan pengembangan dari Optimized Production Technology OPT.
6
Nama lain dari TOC adalah OPT Throughware, synchronous production, dan synchronous manufacturing. TOC adalah suatu teori yang menekankan bahwa
performa optimum dari suatu sistem bukan merupakan hasil penjumlahan dari semua komponen sistem yang telah dioptimasi, tetapi merupakan pengaruh
keterbatasan-keterbatasan yang ada pada suatu sistem terhadap performa optimum yang dapat dicapai sistem tersebut.
Inti dari TOC adalah meliputi pengidentifikasian kendala-kendala sistem dan memutuskan bagaimana beroperasi dengan kendala-kendala tersebut untuk
mencapai proses produksi yang sinkron. Defenisi kendala menjelaskan bahwa TOC mempunyai aplikasi yang lebih luas dibanding Production Planning and
Controlling. Kendala adalah elemen-elemen yang mencegah sistem untuk mencapai tujuan untuk memperoleh profit yang lebih besar. Ada beberapa
kategori kendala yang ada dalam lingkungan manufaktur termasuk didalamnya kendala pasar, material, logistic, manajerial dan tingkah laku.
7
6
Sipper, Daniel., Bulfin Jr. Robert L., Production: Planning, Control, and Integration, MC. Gram Hill, New York. 1998, p.571-572
7
James F. Cox III and John G. Schleier, Jr. Theory of Constraints. New York: McGraw Hill Company, 2010., h. 10-13
TOC mengakui bahwa kinerja setiap perusahaan dibatasi oleh kendala- kendalanya, yang kemudia mengembangkan pendekatan kendala untuk
mendukung tujuan, yaitu kemjuan terus-menerus suatu perusahaan. Teori ini memfokuskan diri pada tiga ukuran yaitu throughput, persediaan, dan biaya-biaya
operasional.
3.6.1. Prinsip Theory of Constraints TOC
Berikut ini adalah beberapa prinsip dari TOC yaitu :
8
a. Sistem dianalogikan sebagai suatu rantai. Rantai disini dapat diartikan
sebagai suatu hubungan yang tidak dapat terputus atau dapat dikatakan satu kesatuan dari pemasukan bahan baku hingga hasil produk jadi.
b. Seimbangkan aliran produksi bukan kapasitas produksi. Diasumsikan
perusahaan memiliki kapasitas tidak seimbang dengan jumlah permintaan pasar demand karena keseimbangan kapasitas menghambat pencapaian
tujuan goal perusahaan. c.
Lokal versus sistem optima. Jumlah optimum lokal tidak sama dengan optimum keseluruhan total. Pengukuran performansi dilihat sebagai satu
kesatuan berdasarkan pemasukan bahan baku dan hasil produk jadi. d.
Sebab akibat. Jika bottleneck terus dibiarkan maka dapat mempegaruhi throughput dan inventory.
e. Penjadwalan kapasitas dan prioritas dilakukan dengan memperhatikan
semua kendala constraint yang ada secara simultan. f.
Batch transfer tidak selalu sama jumlahnya dengan batch proses. Batch proses sebaiknya tidak tetap variabel.
g. Aktifitas tidak selalu sama dengan utilitas. Menjalankan non bottleneck
dapat mengakitbakan bertumpuknya work in process buffer dalam jumlah yang berlebihan.
8
Deffimer, H. William, Goldratt’s Theory of Constraints: A System Approach to Continous Improvement, ASQC Quality Press, Wiscinsin, 1997, p. 21
h. Tingkat utilitas nonbottleneck tidak ditentukan oleh potensi stasiun kerja
tersebut tetapi oleh stasiun kerja bottleneck atau sumber kritis lainnya. Hanya stasiun kerja yang mengalami bottleneck yang perlu dijalankan
dengan utilitas 100 . i.
Satu jam kehilangan pada bottleneck merupakan satu jam kehilangan sistem keseluruhan. Satu jam pada non bottleneck merupakan suatu hal
yang tidak mungkin.
3.6.2. Langkah-langkah Theory of Constraints TOC
Dalam mengimplementasikan ide-ide sebagai solusi dari suatu permasalahan, Goldratt mengembangkan 5 lima langkah yang berurutan supaya
proses perbaikan lebih fokus dan berakibat lebih baik bagi sistem.
9
1. Identifikasi kendala sebuah sistem
Langkah- langkahnya adalah sebagai berikut:
Kendala-kendala ini dapat berupa bentuk material, orang, mesin, tingkat permintaan atau berupa manajerial. Sangat penting untuk mengidentifikasi
kendala dengan baik dan juga membuat prioritas berdasarkan pengaruhnya pada tujuan organisasi.
2. Eksploitasi kendala-kendala yang ada
Bagaimana memanfaatkan mensiasati pembatas kendala yang ada untuk memperbaiki kerja sistem lebih efektif dan efisien. Proses berpikirnya adalah
lebih baik berpikir bagaimana membuat sistem berjalan baik dengan kendala
9
Ibid, p. 14
yang ada, tidak langsung membuang kendala. Misalnya Goldratt memberikan contoh dalam bukunya lebih baik menajamkan mata gergaji yang ada jikalau
masih mungkin daripada langsung mengganti dengan yang baru. Jika kendala berupa fisik maka tujuan tahap ini adalah mensiasati kendala agar lebih efektif
lagi, tapi jika kendala berupa kebijakan manajerial maka kendala ini jangan disiasati tapi harus dieliminasi dan diganti dengan kebijakan yang mendukung
perbaikan sistem. 3.
Subordinasi Semua bagian dari sistem yang dipandang non kendala harus diupayakan untuk
mendukung secara maksimum kefektifan dari perbaikan kendala yang sudah ditentukan, bukan memperumit perbaikan kendala. Karena perbaikan
throughput perusahaan, maka segala sumber daya yang ada harus disinkronisasikan.
4. Elevasi kendala sistem
Jika perbaikan kendala yang paling kritis belum menunjukkan hasil setelah mengikuti langkah 1-3 maka usaha perbaikan yang keras harus dilakukan.
Menurut Goldratt, saatnya menambah kapasitas kendala tersebut. Misalnya, jika kendala berupa sumber daya material mungkin harus dilakukan
penambahan shift atau sun kontrak. Langkah keempat ini berusaha mengatasi kendala selangkah demi selangkah sampai akhirnya kendala ini teratasi dan
menjadi non kendala.
Kategori