c. Sarana mengatasi umpan-balik dan menyatukannya ke dalam
rencana transformasi, inisiatif perubahan atau desain baru organisasi.
d. Perhatian pada siklus pembelajaran Senge et al, 1994.
Rencana perubahan perlu mengantisipasi revisi, eksperimentasi, trial and error dan menyediakan waktu luang
untuk berefleksi. e.
Sarana untuk menanamkan perubahan dalam budaya organisasi sekolah. Perilaku perubahan tidak akan terpatri
dalam budaya sekolah sekiranya tidak ditanamkan melalui beberapa sarana, seperti penyepadanan sistem ganjaran dan
kompensasi atau tujuan kinerja personal. f.
Akhirnya, rencana transformasi perlu diarahkan melalui rangkaian teori, metode dan alat-alat yang terkoordinasi.
Menurut Senge et al 1994, teori tersebut harus didasarkan pada teori-teori perubahan organisasi yang tangguh. Tanpa teori
maka pembelajaran tidak akan terjadi.
14. Heuristik 5 : Infrastuktur Perubahan yang Handal
Perancangan dan implementasi rencana transformasi yang komprehensif memerlukan kecakapan dan infrastruktur. Biasanya
infrastruktur perubahan terdiri dari beberapa tim dimana satu sama lain memiliki tanggung jawab dan komposisi yang berbeda untuk
mengkoordinir transformasi melalui sarana yang beragam dan terkait dengan berbagai tingkatan.
Kotter 1997 mendukung bahwa perubahan harus diarahkan dengan arahan koalisi yang terdiri dari lima sampai sepuluh orang individu yang
terpilih untuk: a mengatur kekuasaan, b keahlian perusahaan yang berbasis luas, c kredibilitas dan d kepemimpinan. Namun, jika
86
diperhatikan berbagai dinamika kelompok yang diperlukan bagi perubahan maka hal ini terlihat agak sederhana bagi organisasi besar.
Para pakar seperti Anderson et al 1995, Miles 1997, Jaffe Scott 1999, Kotnour, Matkovick Ellison 1999, semuanya
merekomendasikan struktur yang mengaitkan tim dan individu. Tim tersebut pada konteks persekolahan secara umum dapat meliputi
beberapa variasi berikut: a.
Panitia pengarah kepala sekolah – terdiri dari individu-individu kelas atas yang memegang fungsi utama, yakni memiliki
kekuasaan dan kewenangan mengalokasikan sumber daya dan menentukan prioritas.
b. Dewan perubahan – satu atau lebih individu yang memiliki
kecakapan dalam merancang transformasi berskala besar. Individu ini melakukan aktivitas seperti menilai kesediaan
melakukan perubahan, mengembangkan seminar bagi eksekutif bersama para staf dan merancang ulang transformasi
seperlunya untuk mengakomodasi permasalahan yang muncul. c.
Tim inisiator perubahan – tim yang secara khusus terfokus untuk menentukan bagaimana cara mengimplementasikan
inisiatif dan mendidik organisasi. Tim ini terlihat dalam beberapa bentuk, komposisi dan ukuran.
d. Tim lintas fungsional dan lintas kegiatan – tim yang
menggambarkan kebersamaan individu, karena mungkin berasal dari berbagai komunitas praktis community of practice.
Tujuannya adalah untuk membantu mengatasi isu, mengarahkan perubahan dan mengatasi potensi pertentangan
politik.
87
e. Tim penasehat – kelompok individu yang berasal dari level
organisasi berbeda ini berperan memberikan umpan-balik reguler mengenai kemajuan perubahan.
15. Heuristik 6 : Komitmen Sumber daya yang Cukup
