akhirnya mengurangi keuntungan. Berdasarkan kenyataan tersebut Champy Hammer 1993 mengklaim bahwa fokus pengendalian biaya
disamping fokus pelanggan merupakan salah dua penyebab utama kegagalan usaha rekayasa ulang. Dalam tulisan ini pelanggan organisasi
sekolah meliputi pelanggan internal para guru dan staf dan para siswa dan pelanggan eksternal orang tua siswa, dunia usaha dan industri serta
masyarakat.
12. Heuristik 3 : Komitmen Eksekutif
Komitmen kepemimpinan kepala sekolah dalam proses perubahan secara umum dianggap mendasar, meskipun inisiatif perubahan yang
berasal dari bawahan dan pekerja pada umumnya juga sangat penting. Dalam banyak hal, sejumlah perubahan signifikan mensyaratkan sumber
daya yang sesuai dan komitmen kepala sekolah untuk menyediakannya secara berkelanjutan. Selain itu, pengaruh dan kekuatan yang dimiliki
kepala sekolah perlu ditunjukkan sebagai pemimpin program.
13. Heuristik 4 : Rencana Transformasi yang Komprehensif
Langkah transformasi yang berhasil dapat mengubah sistem organisasi sekolah dari kondisi saat ini ke kondisi yang diharapkan yakni
sekolah efektif atau sekolah unggulan. Upaya ini menuntut orkestrasi dan penyelarasan perubahan organisasi sekolah dengan cara mendorong kritik
dari warga sekolah pada umumnya dalam proses tersebut. Implementasinya bukan hanya menuntut keahlian manajemen proyek,
melainkan pula keahlian dalam memanajemeni kompleksitas, reaksi emosional, politik dan menanamkan perilaku baru.
Hasil penelitian secara konsisten menunjukkan bahwa tanpa perhatian terhadap dinamika perubahan maka transformasi yang dilakukan
akan gagal dan tersesat ke dalam berbagai jalan yang tidak jelas Miles, 1997; Senge et al, 1999; Wilbur, 1999. Untuk menjamin perhatian yang
cukup besar terhadap dinamika perubahan maka rencana transformasi 84
yang komprehensif perlu ditunjukkan melalui empat tingkatan yang berbeda Anderson et al, 1995, yakni:
a. Transformasional: pengembangan dan pemeliharaan visi,
strategi, nilai-nilai dan arah yang akan dituju. b.
Kependidikan: memasangkan keahlian manajemen perubahan, termasuk perubahan model, keahlian, metodologi dan alat-alat
untuk mengkoordinir upaya yang kompleks. c.
Tim: pengembangan kemampuan pemimpin dalam memperkenalkan keahlian ke dalam tim dan membangun tim
untuk menangani perubahan secara efektif. d.
Personal: pelatihan individu untuk menggunakan keahlian baru dan menyelaraskan dengan visi dan strategi.
Sekiranya semua tingkatan tersebut terpenuhi maka tiga proses pendukung diciptakan untuk menumbuhkan satu sama lain, yakni: 1
meningkatkan hasil yang dicapai individu, 2 jaringan kerja orang yang tertarik dan 3 meningkatkan hasil usaha Senge et al, 1999: 43. Untuk
mencapainya ada beberapa elemen kunci yang terlihat dalam implementasi yang berhasil, yakni:
a. Metode untuk menanamkan visi dan inisiatif dalam organisasi
dilakukan dengan cara menyediakan warga sekolah: kesempatan mendengar perubahan dan memahami alasannya
dan menyediakan peluang umpan balik dan membantu menajamkan implementasi visi serta inisiatif perubahan pada.
b. Mekanisme untuk mengatasi konflik kepentingan. Proses
perubahan harus dapat menghilangkan potensi konflik dan menyediakan arena yang aman dan memuaskan dalam
mengatasi konflik. Arena tersebut dapat bersifat formal atau informal melalui tim Bolman Deal, 1999; Senge et al, 1994.
85
c. Sarana mengatasi umpan-balik dan menyatukannya ke dalam
rencana transformasi, inisiatif perubahan atau desain baru organisasi.
d. Perhatian pada siklus pembelajaran Senge et al, 1994.
Rencana perubahan perlu mengantisipasi revisi, eksperimentasi, trial and error dan menyediakan waktu luang
untuk berefleksi. e.
Sarana untuk menanamkan perubahan dalam budaya organisasi sekolah. Perilaku perubahan tidak akan terpatri
dalam budaya sekolah sekiranya tidak ditanamkan melalui beberapa sarana, seperti penyepadanan sistem ganjaran dan
kompensasi atau tujuan kinerja personal. f.
Akhirnya, rencana transformasi perlu diarahkan melalui rangkaian teori, metode dan alat-alat yang terkoordinasi.
Menurut Senge et al 1994, teori tersebut harus didasarkan pada teori-teori perubahan organisasi yang tangguh. Tanpa teori
maka pembelajaran tidak akan terjadi.
14. Heuristik 5 : Infrastuktur Perubahan yang Handal
