Penerapan Akuntansi Pertanggungjawaban Pusat Biaya Kebijakan Pada PT.Surisenia Plasmataruna Medan.

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA FAKULTAS EKONOMI

PROGRAM S-1 EKSTENSI MEDAN

SKRIPSI

PENERAPAN AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN PUSAT BIAYA KEBIJAKAN PADA PT. SURISENA PLASMATARUNA

MEDAN

Oleh:

Nama : Fernando S. A. Sidabutar NIM : 040522073

Departemen : S-1 Akuntansi

Guna Memenuhi Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi

BERITA ACARA BIMBINGAN SKRIPSI

UNIVERSITAS : SUMATERA UTARA

FAKULTAS : EKONOMI

PROGRAM : S1-EKSTENSI

JURUSAN : AKUNTANSI

NAMA MAHASISWA : FERNANDO S.A. SIDABUTAR

NIM : 040522073

JUDUL SKRIPSI :PENERAPAN AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN

PUSAT BIAYA KEBIJAKAN PADA PT.SURISENIA PLASMATARUNA MEDAN

PEMBIMBING : M. UTAMA NASUTION, SE., MM.

TGL/BLN/THN Materi Bimbingan TGL/BLN/THN

Diterima Paraf Pembimbing

Kembali Paraf Pembimbing

PERNYATAAN

Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi yang berjudul:

Penerapan Akuntansi Pertanggungjawaban Pusat Biaya Kebijakan Pada PT.Surisenia Plasmataruna Medan

Adalah benar hasil kerja saya sendiri dan judul yang dimaksud belum pernah dimuat, dipublikasi atau diteliti oleh mahasiswa lain dalam konteks penulisan skripsi level Program S1-Ekstensi Departemen Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

Semua sumber data dan informasi yang diperoleh telah dinyatakan dengan jelas, benar apa adanya. Dan apabila dikemudian hari pernyataan ini tidak benar, saya bersedia menerima sanksi yang ditetapkan oleh Universitas.

Medan, Mei 2008

Yang Membuat Pernyataan

Fernando S.A Sidabutar

NIM:040522073

KATA PENGANTAR

Puji dan Syukur penulis ucapkan kepada Juru Selamat Yesus Kristus yang selalu setia membimbing dan memberi kekuatan kepada penulis, sehingga penulis dapat menyelesaikan penulisan skripsi ini.

Penulis menyadari bahwa pengetahuan dan pengalaman penulis belumlah cukup untuk menyempurnakan skripsi ini sehingga masih banyak terdapat kekurangan baik dalam penggunaan bahasa maupun penyajian data.

Dalam menyelesaikan penulisan skripsi ini, Penulis banyak menerima bantuan dari berbagai pihak. Oleh karena itu, Penulis menyampaikan rasa terima kasih kepada:

1. Kedua orang tua saya, Ayahanda K. Sidabutar dan Ibunda Dra. E. Pasaribu

beserta saudara-saudaraku, B’Jonathan, B’ Refael, K’Helen, B’ Alex yang telah banyak membantu penulis dalam dana, nasehat, dan doa.

2. Bapak Drs. Jhon Tafbu Ritonga, M.Ec selaku dekan Fakultas Ekonomi

Universitas Sumatera Utara.

3. Bapak Drs. Arifin Akhmad, M.Si., Ak., selaku Ketua Departemen Akuntansi

dan Bapak Fahmi Natigor Nasution, SE, M.Acc, selaku Sekretaris Ketua Departemen Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

4. Bapak M. Utama Nasution, SE, MM, selaku dosen pembimbing yang telah

banyak memberikan bimbingan dan masukkan sehingga skripsi ini dapat diselesaikan.

5. Bapak Drs. Syamsul Lubis dan Bapak Drs. Hasan Sakti Siregar, M.Si, Ak, selaku dosen pembanding/penguji.

6. Bapak Drs. Syahrul Rambe, MM, selaku dosen wali yang telah banyak

membantu Penulis selama perkuliahan

7. Bapak Rusdi Sitepu dan Bapak Agus serta karyawan PT.Surisenia

Plasmataruna Medan yang telah banyak membantu Penulis dalam penyediaan data dan informasi yang dibutuhkan.

8. Untuk sahabat terdekatku Intan, Kamerlan, Juni, leli, lia, indri, kristianti, Austina, dan teman-teman stambuk 2004 yang telah banyak memotivasi Penulis.

Medan, Mei 2008

Penulis

ABSTRAK

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui manfaat penerapan akuntansi pertanggungjawaban pusat biaya kebijakan sebagai alat pertanggungjawaban manajemen pada PT.Surisenia Plasmataruna Medan.

Untuk memperoleh data yang diperlukan maka penulis menggunakan alat pengumpul data berupa wawancara dan kepustakaan. Dalam penelitian ini, jenis data yang digunakan berupa data primer dan data sekunder. Data yang diperoleh dari responden bersumber dari kepala cabang, manajer administrasi dan karyawan dari objek penelitian.

Dari hasil wawancara dengan responden, diketahui bahwa tidak terdapat pembagian antara biaya terkendali dan biaya tidak terkendali pada laporan pertanggungjawaban PT.Surisenia Plasmataruna Medan. Hal ini menyebabkan manajemen kesulitandalam menjalankan program pengawasan terhadap laporan pertanggungjawaban secara maksimal akan tetapi sangat dibantu dengan dibuatnya laporan pertanggungjawaban secara sangat mendetail.

Sesuai dengan hasil penelitian bahwa tidak ada pembagian biaya terkendali dan tidak terkendali yang mengakibatkan manajer pusat pertanggungjawaban biaya kebijakan mengalami kesulitan dalam mengawasi perkembangan perusahaan melalui laporan pertanggungjawaban untuk dapat memperbaiki program dan anggaran periode berikutnya, sehingga dapat menghambat penerapan akuntansi pertanggungjawaban pusat biaya kebijakan pada PT.Surisenia Plasmataruna Medan

Kata kunci: akuntansi pertanggungjawaban, pusat biaya kebijakan, program, anggaran, laporan pertanggungjawaban

ABSTRACT

The purpose of this study is in order to know the benefit of implementing Cost Center Of Controllership Policy as a tool of Accounting Responsibility in PT. Surisenia Plasmataruna Medan.

To get information about this topic, The writer use primary and secondary data which were taken from the Branch Manager, Finance and Administration Manager and the employees as the respondents of this topic.

Based on the interview with the respondent, the writer finds out that there is no division between cost control and cost not control in accounting responsibility of PT. Surisenia Plasmataruna Medan. This make it difficult for the management to implement maximum controllership, but on the other hand, the accounting responsibility which was made in details give help to the management.

Since thre is not division between cost control and cost not control, it is difficult for Cost Center Of Controllership Policy to control company growth based on the accounting responsibility in order to improve program and budget for next periode. As a consequse, this will obstruct the implementation of Cost Center Of Controllership Policy of PT. Surisenia Plasmataruna Medan.

Key Word : Accounting Responsibility, Wisdom Cost Control, Program, Budget, Report Responsibility.

DAFTAR ISI

Halaman

PERNYATAAN………. i

KATA PENGHANTAR……… ii

ABSTRAK………. iv

ABSTRACT………. . v

DAFTAR ISI………. vi

DAFTAR GAMBAR……… ix

DAFTAR LAMPIRAN……… x

BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Masalah……….. 1

B. Perumusan Masalah………. 7

C. Tujuan Penelitian………. 7

D. Manfaat Penelitian………... 7

E. Kerangka Konseptual……….. 8

BAB II TINJAUAN PUSTAKA A. Akuntansi Pertanggungjawaban……… 9

1. Pengertian Akuntansi Pertanggungjawaban………. 9

2. Manfaat Akuntansi Pertanggungjawaban………... 11

3. Kondisi-kondisi yang menunjang Efektivitas Penerapan Akuntansi Pertanggungjawaban………..… 14

1. Pengertian Pusat Pertanggungjawaban……… 15

2. Manfaat Pusat Pertanggungjawaban……… 17

3. Jenis-jenis Pusat Pertanggungjawaban………. 17

4. Hubungan Pusat Pertanggungjawaban dan Struktur Organisasi.... 23

C. Pusat Biaya Kebijakan……….. 25

1.Pengertian Pusat Biaya Kebijakan……….. 25

2.Jenis-jenis Pusat Biaya Kebijakan……….. 25

3.Pengukuran Prestasi Pusat Biaya Kebijakan………... 28

4.Pengertian dan Ciri-Ciri Biaya Terkendali dan Tidak Terkendali... 29

D. Akuntansi Pertanggungjawan Pusat Biaya Kebijakan…..…..……. 31

1. Sistem Penyusunan Program Pusat Biaya Kebijakan……… 31

2. Sistem Penyusunan Anggaran Pusat Biaya Kebijakan………….. 36

3. Sistem Penyusunan Laporan Pertanggungjawaban Pusat Biaya Kebijakan………... 46

BAB III METODE PENELITIAN A. Tempat dan Waktu Penelitian………. 49

B. Jenis Data……… 49

C. Metode Perolehan Data……….. 49

D. Teknik Penganalisaan Data……… 50

BAB IV ANALISIS HASIL PENELITIAN A. Data Penelitian………. 51

1.Gambaran Umum Perusahaan……… 51

b. Struktur Organisasi Perusahaan ……… 51

2.Tingkatan Rapat Pengambilan Keputusan………. 53

3.Jenis pusat pertanggungjawaban Biaya Kebijakan pada

PT.Surisenia Plasmataruna Medan……… 54 4. Pertanggungjawaban Biaya Kebijakan pada

PT.Surisenia Plasmataruna Medan………. 55 5. Proses Penyusunan Program sbagai Bagian dari Perencanaan…. 56 6. Proses Penyusunan Anggaran Pembiayaan Program………. 57 7. Proses Penyusunan Laporan Pertanggungjawaban Biaya Kebijakan 60 B. Analisis Hasil Penelitian……….. 63

1.Analisis dan Evaluasi Struktur Organisasi Perusahaan

PT.Surisenia Plasmataruna Medan……… 63 2.Analisis dan Evaluasi Program dan Realisasi

Pusat Biaya Kebijakan pada Bagian Administrasi……… 65 3.Analisis dan Evaluasi Anggaran dan Realisasi

Pusat Biaya Kebijakan pada Bagian Administrasi………. 67 4. Analisis dan Evaluasi Sistem Pelaporan Biaya Kebijakan

Bagian Administrasi……… 68 BAB V KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan ……….. 71 B. Saran………. 73 DAFTAR PUSTAKA……… 74 LAMPIRAN

DAFTAR GAMBAR

Nomor Judul Halaman

1.1 Kerangka Konseptual 8

2.1 Organisasi Fungsional 24

DAFTAR LAMPIRAN

No. Lampiran

1. Struktur Organisasi PT.Surisenia Plasmataruna Medan

2. Laporan Pertanggungjawaban Anggaran Realisasi Bagian Administrasi

ABSTRAK

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui manfaat penerapan akuntansi pertanggungjawaban pusat biaya kebijakan sebagai alat pertanggungjawaban manajemen pada PT.Surisenia Plasmataruna Medan.

Untuk memperoleh data yang diperlukan maka penulis menggunakan alat pengumpul data berupa wawancara dan kepustakaan. Dalam penelitian ini, jenis data yang digunakan berupa data primer dan data sekunder. Data yang diperoleh dari responden bersumber dari kepala cabang, manajer administrasi dan karyawan dari objek penelitian.

Dari hasil wawancara dengan responden, diketahui bahwa tidak terdapat pembagian antara biaya terkendali dan biaya tidak terkendali pada laporan pertanggungjawaban PT.Surisenia Plasmataruna Medan. Hal ini menyebabkan manajemen kesulitandalam menjalankan program pengawasan terhadap laporan pertanggungjawaban secara maksimal akan tetapi sangat dibantu dengan dibuatnya laporan pertanggungjawaban secara sangat mendetail.

Sesuai dengan hasil penelitian bahwa tidak ada pembagian biaya terkendali dan tidak terkendali yang mengakibatkan manajer pusat pertanggungjawaban biaya kebijakan mengalami kesulitan dalam mengawasi perkembangan perusahaan melalui laporan pertanggungjawaban untuk dapat memperbaiki program dan anggaran periode berikutnya, sehingga dapat menghambat penerapan akuntansi pertanggungjawaban pusat biaya kebijakan pada PT.Surisenia Plasmataruna Medan

Kata kunci: akuntansi pertanggungjawaban, pusat biaya kebijakan, program, anggaran, laporan pertanggungjawaban

ABSTRACT

The purpose of this study is in order to know the benefit of implementing Cost Center Of Controllership Policy as a tool of Accounting Responsibility in PT. Surisenia Plasmataruna Medan.

To get information about this topic, The writer use primary and secondary data which were taken from the Branch Manager, Finance and Administration Manager and the employees as the respondents of this topic.

Based on the interview with the respondent, the writer finds out that there is no division between cost control and cost not control in accounting responsibility of PT. Surisenia Plasmataruna Medan. This make it difficult for the management to implement maximum controllership, but on the other hand, the accounting responsibility which was made in details give help to the management.

Since thre is not division between cost control and cost not control, it is difficult for Cost Center Of Controllership Policy to control company growth based on the accounting responsibility in order to improve program and budget for next periode. As a consequse, this will obstruct the implementation of Cost Center Of Controllership Policy of PT. Surisenia Plasmataruna Medan.

Key Word : Accounting Responsibility, Wisdom Cost Control, Program, Budget, Report Responsibility.

BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Dalam perencanaan dan pengendalian operasi perusahaan, manajemen puncak memberikan peran bagi para manajer dalam merencanakan pencapaian sasaran organisasi yang kemudian dibuat dalam suatu anggaran. Untuk dapat melaksanakan rencana tersebut, manajemen puncak mengalokasikan sumber daya yang diukur dalam satuan uang.

Pusat biaya melaporkan secara berjenjang menurut organisasi hasil pelaksanaan rencana pencapaian sasaran organisasi yang merupakan perannya dalam mencapai tujuan utama perusahaan. Proses perencanaan pencapaian sasaran pelaksanaan dan pelaporan hasil pelaksanaan oleh manajemen yang bertanggung jawab, pada umumnya menggunakan istilah akuntansi pertanggungjawaban.

Dengan demikian dalam konsep akuntansi pertanggungjawaban perilaku dan tindakan harus mendapat perhatian dari manajemen agar proses pengendalian khususnya pada biaya operasi dapat berjalan dengan efektif. Pengendalian pada umumnya bertujuan untuk memeriksa efektifitas penyelesaian rencana dalam perusahaan dan juga mengoreksi adanya penyimpangan yang terjadi. Dengan demikian apabila terdapat kelemahan dan kekurangan dalam rencana kebijakan dapat diatasi dengan cepat dan tepat.

Pengendalian dapat dilakukan salah satunya dengan cara melimpahkan wewenang kedalam suatu departemen. Kinerja departemen akan dinilai berdasarkan pelimpahan wewenang dan tugas ke dalam departemen/devisi yang masing-masing memiliki suatu kendali terhadap wewenang tersebut. Prestasi masing-masing departemen/divisi akan dinilai oleh perusahaan melalui laporan pertanggungjawaban masing-masing departemen/devisi.

Menurut Rudianto (2006:293)

Akuntansi pertanggungjawaban adalah suatu sistem akuntansi yang mengakui berbagai pusat pertanggungjawaban pada keseluruhan organisasi itu mencerminkan rencana dan tindakan setiap pusat pertanggungjawaban itu dan menetapkan penghasilan dan biaya tertentu bagi pusat yang memiliki tanggung jawab bersangkutan.

Akuntansi pertanggungjawaban adalah disiplin ilmu yang berkenaan dengan penggunaan informasi akuntansi oleh para manajer dan pihak-pihak internal lainnya untuk keperluan perencanaan dan pengambilan keputusan Akuntansi pertanggungjawaban memberikan kerangka acuan untuk

mengidentifikasi dan menganalisa alternatif-alternatif keputusan serta

mengevaluasi keberhasilan manajemen dalam mencapai tujuan organisasi.

Sejalan dengan konsep akuntansi pertanggungjawaban biaya, manajemen merencanakan dan membentuk pusat-pusat biaya pada perusahaannya. Pusat biaya sendiri terbagi atas pusat biaya teknis dan pusat biaya kebijakan, sebagaimana yang dikemukakan oleh suadi (2001:50-51)

Pusat biaya teknis adalah pusat biaya yang sebagian biayanya dapat ditentukan dengan pasti karena biaya tersebut berhubungan erat dengan volume kegiatan pusat biaya tersebut. Contoh pusat biaya teknis adalah bagian produksi dan bagian pengiriman. Pusat biaya kebijakan adalah pusat biaya yang sebagian besar biayanya tidak berhubungan erat dengan

volume kegiatan pusat biaya tersebut. Contoh pusat biaya kebijakan adalah bagian akuntansi, personalia, bagian penelitian dan pengembangan.

Dari gambaran singkat tentang akuntansi pertanggungjawaban di atas dapat dilihat bahwa akuntansi pertanggungjawaban merupakan bagian yang sangat erat kaitannya dengan perkembangan suatu perusahaan dan dapat disimpulkan suatu perusahaan tidak akan dapat mengikuti perkembangan perekonomian tanpa penerapan akuntansi manajeman yang baik di perusahaan tersebut. Keputusan-keputusan yang dibuat manajer beserta pihak-pihak internal lainnya mempengaruhi hasil-hasil yang akan didapat pada masa yang akan datang. Akuntansi pertanggungjawaban juga berperan dalam menyediakan informasi akuntansi pertanggungjawaban bagi penyusunan perencanaan aktivitas, yang memberikan informasi sebagai dasar untuk mengalokasikan sumber daya kepada berbagai aktivitas yang direncanakan.

Dalam pengambilan keputusan manajer harus membuat pilihan yang masuk akal diantara alternatif yang ada. Karena pilihan yang akan diambil oleh manajer sangat menentukan kelangsungan hidup perusahaan, sebagian besar kualitas keputusan manajemen mencerminkan kualitas akuntansi dan informasi lain yang diterima oleh manajemen.

Akuntansi pertanggungjawaban merupakan penghubung yang sistematis dalam menyajikan informasi yang berguna dan dapat dipercayai untuk membantu manjer dalam usahanya untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya. Tujuan utama Akuntansi pertanggungjawaban adalah untuk memenuhi kebutuhan intern manajemen. Akuntansi pertanggungjawaban berusaha untuk mengumpulkan data-data yang perlu bagi manajemen yang antara lain

digunakan untuk menginterprestasikan anggaran, menginterprestasikan antara hasil dengan biaya baik sebagai dasar pengambilan keputusan maupun sebagai dasar dalam menetapkan tanggung jawab masing-masing jabatan ataupun posisi dalam perusahaan dan juga prosedur pengawasan intern untuk menyelamatkan kekayaan perusahaan serta mencegah terjadinya pemborosan dan penyelewengan.

Selain menerapkan sistem akuntansi pertanggungjawaban, suatu perusahaan perlu melakukan pengendalian manajemen terhadap operasinya agar tujuannya tercapai. Akuntansi pertanggungjawaban merupakan alat bantu dalam sistem pengendalian manajemen karena:

a. Dalam perencanaan akuntansi pertanggungjawaban terdapat hubungan antara

tanggung jawab dengan fungsi pelaporan sebagai media informasi yang dibutuhkan manajemen dalam pengambilan keputusan.

b. Akuntansi pertanggungjawaban sebagai bagian dari akuntansi manajemen

memainkan peran penting dalam mengukur tindakan dan hasil dalam mendefinisikan penghargaan yang diterima oleh setiap individu.

Adapun yang menjadi objek penelitian penulis adalah PT. Surisenia Plasmataruna Medan. PT. Surisenia Plasmataruna Medan merupakan perusahaan yang bergerak dalam bidang jasa kontruksi. Misalnya Konstruksi perumahan, jalan, jembatan, gedung, dan lain-lain,

Pada PT. Surisenia Plasmataruna Medan yang bertanggung jawab atas pusat biaya kebijakan adalah bagian administrasi yang juga mencakup bagian keuangan, sehingga dalam penelitian ini penulis meneliti penerapan akuntansi pertanggungjawaban biaya kebijakan pada bagian Administrasi pada PT.Surisenia

Plasmataruna Medan. Adapun sistem akuntansi pertanggungjawaban pada PT. Surisenia Plasmataruna Medan adalah sebagai berikut:

a. Bagian administrasi menyusun program selama satu tahun yang merupakan

implementasi dari strategi sub bagian tersebut, menyusun anggaran yang dibutuhkan untuk menjalankan program tersebut, menyusun laporan pertanggungjawaban setelah merealisasikan program yang telah dianggarkan tersebut. Setelah merealisasikan program kerja, manager akuntansi menyusun sebuah laporan pertanggungjawaban kepada manager cabang, namun di dalam proses pengkomunikasian informasi, manajer akuntansi mengalami kendala, dimana wewenang manajer akuntansi haya menyampaikan rencana program kerja dan anggaran kepada manejer cabang kemudian laporan pertanggungjawaban tersebut dilaporkan kepada manajer puncak di Jakarta. Di dalam proses penetapan rencana tersebut, program kerja dan anggaran bisa saja mengalami perbaikan, dimana proses tersebut tanpa melibatkan manajer administrasi. Hal ini berdampak besar pada kesanggupan seorang manajer pusat pertanggungjawaban karena manajer tersebut harus mengerjakan program yang belum tentu dapat dikerjakan dengan anggaran yang ada, sehingga dalam pelaporan pertanggungjawaban dapat saja terjadi penyimpangan dalam anggaran.

b. Laporan pertanggungjawaban berisi perbandingan antara anggaran biaya dan

realisai biaya. Dari perbandingan tersebut dapat diketahui selisih atau varians biaya dan varians tersebut dianalisis oleh Bagian administrasi. Laporan tersebut juga berisikan penjelasan mengenai selisih yang terjadi, tetapi tidak

ada dokumen-dokumen yang mendukung tersebut, sehingga bisa saja penjelasan yang diberikan tidak relevan dengan keadaan sebenarnya. Selain itu juga tidak terdapat tindakan koreksi yang harus diambil atas selisih yang terjadi, sehingga besar kemungkinan akan terjadi lagi selisih yang akan datang. Hal ini tentu saja dapat menyebabkan kurang efektifnya penerapan akuntansi pertanggungjawaban yang terdapat pada PT. Surisenia Plasmataruna Medan khususnya pusat biaya kebijakan.

c. Berdasarkan laporan pertanggungjawaban tersebut, manajemen akan

mengambil suatu kesimpulan sudah seberapa besar perkembangan perusahaan tersebut dan tindakan apa yang sebaiknya dilakukan untuk memperbaiki atau meningkatkan hasil yang lebih baik pada periode berikutnya dan laporan pertanggungjawaban ini sangat besar peranannya pada Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS), dimana hasil dari laporan tersebut sangat mempengaruhi tindakan yang akan menguntungkan para pemegang saham, mereka dapat segera menarik saham yang mereka tanamkan di perusahaan dan sebaliknya, pada RUPS ini juga biasanya dibicarakan apakah diperlukan perubahan struktur untuk perbaikan kinerja perusahaan yang lebih baik lagi.

Untuk mengetahui bagaimana penerapan akuntansi pertanggungjawaban, bagaimana perlakuan kebijakan di dalam pusat biaya kebijakan dan apakah penerapan akuntansi pertanggungjawaban dapat digunakan sebagai alat bantu dalam sistem pengendalian manajemen, maka penulis tertarik untuk membahasnya dalam suatu skripsi yang berjudul “Penerapan Akuntansi

Pertanggungjawaban Pusat Biaya Kebijakan pada PT.Surisenia Plasmataruna Medan”.

B. Perumusan Masalah

Berdasarkan uraian latar belakang masalah tersebut diatas, maka dapat dirumuskan masalah sebagai berikut:

“Apakah PT. Surisenia Plasmataruna Medan telah menerapkan akuntansi pertanggungjawaban pusat biaya kebijakan sebagai alat pertanggungjawaban manajemen?”

C. Tujuan Penelitian

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui dan memperoleh bukti tentang penerapan akuntansi pertanggungjawaban pada PT.Surisenia Plasmataruna Medan.

D. Manfaat Penelitian

Adapun manfaat dari penelitian ini adalah:

1. Manfaat bagi peneliti, untuk menambah pengetahuan dan pemahaman

mengenai penerapan akuntansi manajemen khususnya akuntansi pertanggungjawaban pusat biaya kebijakan pada perusahaan dalam kaitannya terhadap pengambilan keputusan untuk perkembangan perusahaan sendiri.

2. Manfaat bagi perusahaan, untuk memberikan tambahan informasi

bagaimana akuntansi manajemen tersebut merupakan komponen yang sangat besar pengaruhnya terhadap perkembangan perusahaan terutama dalam hal pengambilan keputusan yang efekif, tepat waktu, dan efisien.

3. Manfaat bagi pembaca, untuk menambah pengetahuan atau kepustakaan

tentang akuntansi manajemen, khusus yang berkaitan dengan akuntansi pertanggungjawaban pusat biaya kebijakan.

E. Kerangka Kobseptual

Berikut ini penulis akan memberikan kerangka pemikiran untuk mempermudah alur dari skripsi ini:

Pada umumnya Manajer Umum setiap menjelang akhir tahun akan memberikan arahan strategi untuk periode mendatang kepada manajer pusat pertanggungjawaban. Arahan strategi ini diterjemahkan manajer pusat pertanggungjawaban biaya kebijakan ke dalam program. Setelah menyusun program, manajer pusat pertanggungjawaban biaya kebijakan menyusun anggaran pembiayaan program, setelah program dan anggaran disusun dan disahkan, barulah manajer pusat pertanggungjawaban menjalankan program dan anggaran dilaksanakan, maka tugas manajer pusat pertanggungjawaban biaya kebijakan selanjutnya adalah menyusun laporan pertanggungjawaban yang berisikan informasi tentang laporan pelaksanaan program dan laporan realisasi anggaran. Dapat digambarkan sebagai berikut:

MANAJER PUSAT BIAYA

KEBIJAKAN KEPALA

(KEPALA ADMINISTRASI) CABANG

PROGRAM LAPORAN PERTANGGUNGJAWABAN

BIAYA KEBIJAKAN

ANGGARAN BIAYA LAPORAN

KEBIJAKAN PERTANGGUNGJAWABAN

ANGGARAN DAN REALISASI

Gambar 1.1 Kerangka Konseptual

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

A. Akuntansi Pertanggungjawaban

1. Pengertian Akuntansi Pertanggungjawaban

Akuntansi pertanggungjawaban dapat didefinisikan sebagai alat untuk mengukur kinerja dari setiap pusat pertanggungjawaban, dimana kinerja tersebut dapat dibandingkan antara anggaran kegiatan/biaya dengan realisasi kegiatan/biaya.

Akuntansi pertanggungjawaban merupakan suatu sistem yang digunakan untuk mengukur kinerja setiap pusat pertanggungjawaban sesuai dengan informasi yang dibutuhkan manajer untuk mengoperasikan pusat pertanggungjawaban mereka. Sistem ini diciptakan untuk memberikan keleluasaan kepada manajer untuk mengelola bagian organisasi yang dipimpinnya secara optimal.

Akuntansi Pertanggungjawaban menurut Hansen dan Mowen (2001:818) merupakan sebuah sistem yang disusun untuk mengukur hasil setiap pusat pertanggungjawaban dan membandingkan hasil-hasil tersebut dengan hasil yang diharapkan atau dianggarkan.

Akuntansi Pertanggungjawaban menurut Mulyadi (2001:218)

Akuntansi Pertanggungjawaban adalah suatu sistem yang disusun sedemikian rupa sehingga pengumpulan dan pelaporan biaya dan pendapatan sesuai dengan pusat pertanggungjawaban dalam organisasi, dengan tujuan agar dapat ditunjuk orang atau kelompok orang yang bertanggung jawab atas pentimpangan biaya dan pendapatan yang dianggarkan.

Definisi tersebut mengatakan bahwa akuntansi pertanggungjawaban mengelompokkan organisasi atas pusat-pusat pertanggungjawaban, sehingga apabila terjadi penyimpangan biaya, kita dapat mencari orang atau kelompok orang yang bertanggung jawab atas penyimpangan tersebut.

Berdasarkan definisi di atas dapat diketahui bahwa akuntansi pertanggungjawaban biaya yaitu setiap biaya dari tiap-tiap unit organisasi harus dapat dipertanggungjawabkan sesuai dengan anggaran yang ditetapkan oleh masing-masing unit tersebut. Dengan membandingkan realisasi biaya dengan anggaran biaya dapat dilakukan penilaian atas pusat-pusat biaya dalam perusahaan. Akuntansi Pertanggungjawaban bukan hanya menunjukkan besarnya penyimpangan biaya yang terjadi, tetapi memberikan informasi bagaimana manajer pusat pertanggungjawaban melakukan tanggung jawabnya. Melalui informasi ini diharapkan akan timbul motivasi bagi manajer untuk bekerja lebih efektif dan efisien serta dapat melakukan tindakan korektif yang diperlukan agar tujuan perusahaan tercapai.

Dapat juga diambil kesimpulan bahwa akuntansi pertanggungjawaban adalah proses yang meliputi penunjukkan pusat pertanggungjawaban, pendelegasian wewenang kepada orang-orang dalam pusat pertanggungjawaban, penyajian anggaran, pengumpulan data realisasi, dan penyajian laporan perbandingan antara realisasi dengan anggaran, dan penanganan orang-orang yang bertanggung jawab atas tindakan tersebut.

Dari penjelasan tersebut dapat diketahui bahwa penerapan akuntansi pertanggungjawaban memerlukan pendelegasian wewenang kepada pusat

pertanggungjawaban, sehingga pusat pertanggungjawaban dapat bertanggung jawab atas realisasi anggaran.

Halim dan Supomo (2005:10-11) mengemukan tiga konsep dasar mengenai akuntansi pertanggungjawaban sebagai berikut:

a. Akuntansi Pertanggungjawaban didasarkan atas penggolongan tanggung

jawab manajemen (departemen) pada setiap tindakan dalam suatu organisasi dengan tujuan membentuk anggaran bagi setiap departemen. Individu yang mengepalai pusat pertanggungjawaban harus bertanggung jawab dan mempertanggungjawabkan biaya-biaya dari kegiatannya. Konsep ini menekankan perlunya penggolongan biaya menurut biaya yang dapat atau tidak dapat dikendalikan pada departemen (kecuali biaya tetap) merupakan biaya yang dapat dikendalaikan oleh para manajer departemen tersebut.

b. Titik awal dari sistem informasi akuntansi pertanggungjawaban terletak pada bagan organisasi dimana ruang lingkup dan wewenang telah ditentukan. Wewenang mendasari pertanggungjawaban biaya-biaya tertentu dengan pertimbangan dan kerjasama antara penyelia, kepala departemen atau manajer. Biaya tersebut diajukan dalam anggaran departemen.

c. Setiap anggaran harus jelas menunjukkan biaya-biaya yang dapat

dikendalikan oleh orang yang bersangkutan. Bagan perkiraan harus disesuaikan supaya dapat dilakukan pencatatan atas biaya-biaya yang dapat dikendalikan atau di pertanggungjawabkan dalam kerangka kerja yang tercakup dalam wewenang.

Konsep diatas menekankan perlunya pembentukan pusat-pusat pertanggungjawaban dan pusat-pusat pertanggungjawaban atas biaya terkendali yang telah dianggarkan.

2. Manfaat Akuntansi Pertanggungjawaban

Akuntansi Pertanggungjawaban yang berupa informasi yang akan datang tersebut bermanfaat untuk penyusunan anggaran, sedangkan informasi masa lalu bermanfaat sebagai penilai kinerja manajer pusat pertanggungjawaban dan alat pemotivasi manajer.

Maka dapat diambil suatu kesimpulan manfaat dari akuntansi pertanggungjawaban yang perlu diketahui perusahaan yaitu:

a. Akuntansi Pertanggungjawaban sebagai dasar Penyusunan Anggaran Informasi akuntansi pertanggungjawaban dapat dipakai sebagai dasar penyusunan amggaran. Informasi tesebut berhubungan dengan peran dan tanggung jawab yang diberikan kepada manajer pusat pertanggungjawaban tersebut selama periode tertentu.

Menurut Mulyadi (2001:175)

“Proses penyususnan anggaran pada dasarnya merupakan proses penetapan siapa yang bertanggung jawab untuk melaksanakan kegiatan pencapaian tujuan perusahaan dan penetapan sumber daya yang disediakan bagi pemegang tanggung jawab tersebut.”

Setiap pusat pertanggungjawaban harus menyusun anggaran sesuai dengan kebutuhan pusat pertanggungjawaban itu sendiri.

b. Akuntansi Pertanggungjawaban sebagai Alat Penilai Kerja Manajer Pusat pertanggungjawaban

Penilai kinerja merupakan penilaian atas perilaku manusia dalam melaksanakan peran yang mereka miliki dalam organisasi. Jika informasi akuntansi merupakan salah satu dasar penilaian kinerja, maka informasi itu terkait dengan akuntansi manajemen yang dihubungkan dengan individu yang memiliki peran dalam organisasi yang merupakan informasi akuntansi manajemen. Pada akhir periode yang telah ditentukan, manajer pusat pertanggungjawaban harus melaporkan pertanggungjawaban atas kinerja mereka selama periode tersebut.

Pada awal periode, manajer puncak akan menentukan batasan tanggung jawab kepada manajer pusat pertanggungjawaban, sebagaimna yang dikemukakan oleh Mulyadi (2001:421) “Jika seorang diminta untuk bertanggung jawab atas sesuatu, langkah pertama yang harus dilakukan adalah menetapkan dengan jelas daerah pertanggungjawaban yang menjadi wewenangnya.”

Manajer pusat pertanggungjawaban akan diberi wewenang dalam menjalankan tanggung jawab dan mencapai sasaran yang diberikan oleh manajemen puncak sehinnga kinerja manajer akan lebih mudah dinilai.

Setelah batasan tanggung jawab ditetapkan, tahap berikutnya adalah menetapkan kriteria penilai kerja. Kriteria penilaian kerja harus disesuaikan dengan ruang lingkup tanggung jawab. Kinerja ini berbeda untuk setiap pusat pertanggungjawaban. Kinerja pusat biaya teknis dinilai berdasarkan produktivitas dengan biaya lebih rendah dari yang dianggarkan, kinerja manajer pusat biaya kebijakan dinilai berdasarkan pelaksanaan tugas dan batas biaya yang dianggarkan, kinerja manajer pusat investasi dinilai dari Return On Investment.

c. Akuntansi Pertanggungjawaban sebagai alat Pemotivasi Manajer

Mulyadi (2001:418) mengatakan “Seorang akan termotivasi untuk bekerja jika ia yakin kinerjanya akan mendapat penghargaan.” Pemberian penghargaan atas kinerja manajer akan berpengaruh langsung pada motivasi manajer untuk meningkatkan kinerjanya. Informasi akuntansi pertanggungjawaban yang berisi laporan pertanggungjawaban manajer dapat dijadikan sebagai tolak ukur untuk menilai prestasi manajer yang tentunya secara positif memotivasi manajer untuk miningkatkan kinerjanya. Maksimalisasi motivasi manajer dan karyawan berarti

membangkitkan dorongan dalam diri setiap orang untuk mengarahkan semua usahanya dalam mencapai sasaran yang telah ditetapkan. Motivasi dapat dibangkitkan secara langsung yaitu dengan memberikan penghargaan berupa bonus dan promosi. Penghargaan tidak langsung dilakukan dengan memberikan tunjangan kesejahteraan karyawan seperti asuransi, honorarium, liburan atau tunjangan lainnya.

3. Kondisi-kondisi yang menunjang Efektivitas Penerapan Akuntansi Pertanggungjawaban

Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan pada pemikiran bahwa seorang manajer harus dibebani tanggung jawab atas kinerjanya sendiri dan kinerja bawahannya. Konsep akuntansi pertanggungjawaban menjadi pedoman departemen akuntansi untuk mengumpulkan, mengukur, dan melaporkan kinerja sesungguhnya/kinerja yang diharapkan, dan selisih yang timbul dalam setiap pusat pertanggungjawaban.

Supriyono (2001:374) mengemukakan bahwa:

Akuntansi pertanggungjawaban dapat digunakan dengan baik jika terdapat kondisi-kondisi berikut:

a. Luas wewenang dan tanggung jawab perbuatan keputusan harus

ditentukan dengan baik melalui struktur organisasi.

b. Manajer pusat pertanggungjawaban harus berperan serta dalam

penentuan tujuan yang digunakan untuk mengukur kinerjanya.

c. Manajer pusat pertanggungjawaban harus berusaha mencapai tujuan

yang ditentukan untuknya dan untuk pusat pertanggungjawabannya.

d. Manajer pusat pertanggungjawaban harus bertanggung jawab atas

kegiatan pusat pertanggungjawaban yang dapat dikendalikannya. e. Hanya biaya, pendapatan, laba, dan investasi yang terkendalikan oleh

manajer pusat pertanggungjawaban yang harus dimasukkan dalam laporan kinerjanya.

f. Laporan kinerja dan umpan baliknya untuk manajer pusat

g. Laporan kinerjanya menyajikan secara jelas selisih yang terjadi, tindakan koreksi, dan tindak lanjutnya sehingga memungkinkan diterapkannya prinsip pengecualian.

h. Harus ditentukan dengan jelas peranan kinerja manajemen terhadap

struktur balas jasa atau perangsang dalam perusahaan.

i. Sistem akuntansi pertanggungjawaban hanya menukur salah satu

kinerja manajer pusat pertanggungjawaban, yaitu kinerja keuangan. Selain kinerja keuangan, seorang manajer dapat menilai kinerjanya atas dasar tingkat kepuasan karyawan, moral dan sebagainya.

Dari penjelasan tersebut dapat disimpulkan bahwa dalam akuntansi pertanggungjawaban terdapat syarat-syarat yang harus dipenuhi yaitu:

a. Struktur organisasi baik, artinya memiliki batasan wewenang dan tanggung

jawab yang jelas dan tegas sehingga setiap karyawan dan personal perusahaan dapat menjalankan tugas dan tanggung jawabnya dengan baik.

b. Anggaran harus disusun berdasarkan pusat pertanggungjawaban sehingga

pendapatan dan biaya dapat dipertanggungjawabkan.

c. Khusus untuk akuntansi pertanggungjawaban pusat biaya, harus dilakukan

pemisahan antara biaya yang dapat dikendalikan dengan biaya yang tidak dapat dikendalikan oleh manajer pertanggungjawaban yang bersangkutan.

B. Pusat Pertanggungjawaban

1. Pengertian Pusat Pertanggungjawaban

Akuntansi pertanggungjawaban menurut Hansen dan Mowen (2001:818) “Merupakan sebuah sistem yang disusun untuk mengukur hasil setiap pusat pertanggungjawaban dan membandingkan hasil-hasil tersebut dengan hasil yang diharapkan atau dianggarkan.”

Informasi yang erat kaitannya dengan akuntansi pertanggungjawaban dibutuhkan manajer untuk mengoperasikan pusat pertanggungjawaban mereka

sebagai bagian dari sistem pengendalian manajemen. Akuntansi pertanggungjawaban berhubungan dengan pusat pertanggungjawaban.

Menurut Hansen dan Mowen (2001:818) “Pusat pertanggungjawaban merupakan sebuah segmen bisnis yang manajernya bertanggung jawab atas hasil kegiatan unit bisnisnya. Dan jenis-jenis pusat pertanggungjawaban yaitu pusat biaya, pusat laba, pusat pendapatan, dan pusat investasi.”

Berdasarkan definisi-definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa pusat pertanggungjawaban merupakan unit organisasi yang bertanggung jawab atas serangkaian kegiatan tertentu yang menyebabkan terjadinya biaya, perolehan pendapatan, dan investasinya. Suatu pusat pertanggungjawaban dibentuk untuk mencapai tujuan organisasi secara keseluruhan. Dengan mengelompokkan organisasi ke dalam pusat- pusat pertanggungjawaban, wewenang dan tanggung jawab setiap personel perusahaan dari jenjang tertinggi sampai jenjang terendah menjadi lebih jelas.

Ada dua kriteria yang dapat digunakan untuk menilai prestasi sebuah pusat pertanggungjawaban, yaitu efisiensi dan efektifitas. Efisiensi merupakan perbandingan antara keluaran dan masukan atau perbandingan antara jumlah hasil (output) dengan sumber daya (input) yang dipergunakan. Sebagian besar pusat pertanggungjawaban mengukur efisiensinya dengan membandingkan biaya sebenarnya dengan biaya yang ditetapkan. Efektifitas adalah hubungan antara keluaran pusat pertanggungjawaban dengan tujuan yang harus dicapai. Apabila kontribusi keluaran yang dihasilkan semakain mendekati sasaran maka pusat pertanggungjawaban tersebut semakin efektif.

2. Manfaat Pusat Pertanggungjawaban

Manfaat pusat pertangung jawaban menurut Sukarno (2002:35-36) yaitu: a. Mutu berbagai decision semakin baik, sebab dipersiapkan/dibuat oleh

pemimpin yang berada di tempat terjadinya isu-isu relevan.

b. Berkurangnya beban manajemen puncak sehingga bisa terfokus pada

konsep pengendalian manajemen yang lebih strategis.

c. Bagi pemimpin suatu pusat pertanggungjawaban, pendelegasian

wewenan ini dapat dimanfaat sebagai ajang pengembangan inovasi dan kreativitas (pimpinan proaktif) untuk mengantisipasi promosi dirinya ke jenjang yang kebih tinggi dalam level/jajaran manajemen perusahaan.

3. Jenis-jenis Pusat Pertanggungjawaban

Pusat- pusat pertanggungjawaban diklasifikasikan berdasarkan hubungan antara masukan dan keluaran dan wewenang dengan tanggung jawab yang diukur dengan tujuan pengendalian, yaitu

a. Pusat Biaya

Pusat biaya merupakan pusat pertanggungjawaban yang menajernya bertanggung jawab atas biaya yang terjadi dalam unit tersebut, yang meliputi seluruh biaya yang dibebankan untuk aktivitas usaha atau dapat juga diartikan bahwa pusat biaya adalah suatu pusat pertanggungjawaban atau segmen dalam suatu organisasi yang menajernya memiliki kendali dan tangung jawab atas biaya-biaya dalam pusat pertanggungjawaban atau segmen yang dipimpinnya. Prestasi manajer pusat biaya diukur atas dasar biayanya atau masukannya dalam menghasilkan keluaran, dengan kata lain prestasinya diukur berdasarkan kemampuannya menekan biaya-biaya yang digunakan oleh pusat pertanggungjawaban. Prestasi keuangan dari pimpinan suatu pusat biaya dapat

juga dinilai dengan membandingkan biaya yang sesungguhnya dengan biaya menurut anggaran atau dengan harga pokok standar.

Menurut Suadi (2001:49) “Pusat biaya adalah pusat pertanggungjawaban yang oleh sistem pengendalian manajemen masukannya diukur satuan moneter, sedangkan keluarannya tidak diukur dalam satuan moneter.”

Alasan untuk tidak mengukur keluaran pusat biaya adalah:

1. Pimpinan pusat biaya tidak bertanggung jawab atas nilai moneter keluarannya sesuai dengan azas “tanggung jawab harus sama dengan moneter.” Dengan kata lain keluaran pusat biaya tidak dapat dikendalikan oleh manajer pusat pertanggungjawaban yang bersangkutan.

2. Keluaran pusat biaya sulit diukur dalam satuan moneter. Contoh pusat biaya yang sulit diukur keluarnnya adalah bagian keuangan, akuntansi, personalia, dan bagian penelitian dan pengembangan.

Anthony dan Govindarajan (2001:117) mengatakan”Pusat biaya adalah pusat dimana seluruh input diukur dalam bentuk jumlah uang, namun tidak diukur dalam cara yang sama.”

Biaya yang terjadi dalam pusat biaya tidak selamanya dapat dikendalikan oleh manajer yang bersangkutan sehingga dalam pengumpulan dan pelaporan biaya-biaya dari setiap pusat pertanggungjawaban, harus dipisahkan antara biaya yang dapat dikendalikan dengan biaya tidak dapat di kendalikan. Manajer pusat biaya bertanggung jawab terhadap biaya-biaya yang dapat dikendalikan saja.

Pusat biaya sendiri terbagi atas pusat biaya teknis dan pusat biaya kebijakan, sebagaimana yang di kemukakan oleh suadi (2001:50-51)

1) Pusat Biaya Teknis

Pusat biaya teknis adalah pusat biaya yang sebagian biayanya dapat ditentukan dengan pasti karena biaya tersebut berhubungan erat dengan volume kegiatan pusat biaya tersebut. Contoh pusat biaya teknis adalah bagian produksi dan bagian pengiriman. Dalam bagian produksi adalah biaya bahan baku, biaya tenakerja langsung, dan biaya overhead pabrik jenis variabel. Efisiensi pusat biaya diukur dengan jalan menghitung jumlah masukkan yang diperlukan untuk menghasilkan satu unit keluaran. Efektivitas pusat biaya tercermin oleh kualitas keluaran pada tingkat produksi yang direncanakan, dan ketepatan waktu dalam mencapai tingkat produksi yang direncanakan.

2) Pusat Biaya Kebijakan

Pusat biaya kebijakan adalah pusat biaya yang sebagian besar biayanya tidak berhubungan erat dengan volume kegiatan pusat biaya tersebut. Jumlah biaya yang tepat untuk kegiatan pusat biaya kebijakan tidak ditentukan berdasarkan studi teknik, tetapi didasarkan kebijakan manajemen. Oleh karena itu pusat biaya kebijakan sebagian besar biayanya tidak berhubungan erat dengan volume kegiatan, maka efisiensinya sulit diukur. Efektivitas bagian penelitian dan pengembangan dapat diukur dengan jalan membandingkan antara realisasi dan rencana manciptakan produk baru ataupun peningkatan teknologi.

b. Pusat Laba

Pusat laba adalah suatu pusat pertanggungjawaban dimana seorang manajer bertanggung jawab terhadap pendapatan dan biaya-biaya. Pendapatan

adalah ukuran moneter dari kekuatan-kekuatan, biaya adalah ukuran moneter dari masukan-masukan atau sumber daya yang dikonsumsi. Menurut Suadi (2001:77) “Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang keluaran dan maukannya diukur dalam satuan moneter, sehingga laba dapat dihitung.” Setiap pusat laba merupaka unit operasi yang relatif independen dan manajernya harus mempunyai pengendalian yang signifikan atau sebagian besar keputusan operasional. Kinerja pimpinannya dilihat dari laba yang dihasilkan. Dalam konsep sistem pengendalian manajemen, pimpinan pusat laba memiliki kewenangan dan tanggung jawab atas pendapatan dan biaya. Pimpinan pusat laba memiliki kewenangan yang terbatas terhadap pendapat dan biaya disebut pusat laba semu.

Keberadaan suatu pusat laba lebih relevan untuk perencanan laba yang mengacu kepada pengukuran unit masukan dan keluaran dari pusat laba yang bersangkutan.

Menurut Sukarno (2002:52-53) keuntungan adanya pusat laba:

1. Kesadaran atas laba memicu para manajer untuk senantiasa peka dalam aktivitas pemasaranyang memperbesar keuntungan.

2. Proses pembuatan keputusan operasional relatif lebih singkat sebab

tidak perlu harus dibuat di kantor pusat, tetapi cukup di pusat laba yang bersangkutan.

3. Manajer pusat laba semakin leluasa mengembangkan inisiatif dan

kapabilitasnya dalam mengendalikan strategic business unit yang dipimpinnya.

Walaupun laba mampu menunjukkan efisiensi dan efektifitas perusahaan maupun pusat laba, tetapi sebagai alat pengukur, laba juga menimbulkan masalah. Menurut Suadi (2001:78):

Laba tidak mencerminkan seluruh hasil kerja manajemen. Penyebabnya adalah laba hanya mencerminkan hal-hal yang dapat diukur dalam satuan moneter. Contoh hal-hal yang tidak dapat diukur dalam satuan moneter

adalah peningkatan kualitas sumber daya manusia (semangat kerja, keterampilan, dan moral), arah pangsa pasar (naik atau turun), dan sebagainya. Kelemahan lain dari laba sebagai alat pengukur adalah sukarnya menentukan standar laba bagi sebuah pusat laba. Walaupun anggaran laba sering digunakan sebagai standar, tetapi penentuan anggaran tersebut tergantung pada manajemen sehinnga diragukan perannya sebagai standar.

Cara-cara mengukur kinerja pusat laba menurut Sukarno (2002:54), yaitu: 1. Contribution margin yaitu pendapatan setelah dikurangi harga pokok

penjualan dan semua biaya variabel.

2. Direct profit yaitu contribution margin setelah dikurangi biaya tetap

terjadi di pusat laba yang bersangkutan.

3. Controllable profit yaitu direct profit dikurangi biaya yang dibebankan

oleh kantor pusat namun masih bagi pusat laba yang bersangkutan.

4. Income before income tax yaitu controllable profit setelah dikurangi beban

dari kantor pusat lainnya.

5. Net income yaitu income before tax setelah dikurangi pajak yang

terhutang.

c. Pusat Pendapatan

Pusat pendapatan yaitu suatu pusat pertanggungjawaban dimana manajemen mempunyai kendali dan tanggung jawab atas penjualan atau perolehan pendapatan. Menurut Supriyono (2001:46) “Pusat pendapatan adalah suatu pusat pertanggungjawaban dalam suatu organisasi yang prestasi manajernya dinilai atas dasar pendapatan pusat pertanggungjawaban tersebut.”

Dalam pusat pendapatan yang menjadi kekuatan adalah pendapatan yang diukur dalam ukuran moneter tetap tidak terdapat hubungan erat dan nyata dengna biaya yang dikeluarkan untuk menghasilkan barang atau jasa yang akan dijual atau dipasarkan. Pada dasarnya setiap pusat pendapatan sekaligus merupakan pusat pengeluaran, namun yang menjadi ukuran utamanya adalah pendapatan, biaya-biaya yang terjadi dalam pusat pendapatan hanyalah biaya yang terjadi dalam pusat pertanggungjawaban ini belumlah merupakan biaya yang lengkap.

Biaya yang terjadi pada pusat pendapatan seringnya adalah biaya kebijakan, contohnya adalah departemen pemasaran.

Dalam menganalisis kinerja manajer pusat pendapatan seyogyanya tidak semata-mata dengan mencermati hasil penjualan, namun juga dengan menelaah keseluruhan pasar yang tersedia dan besarnya pangsa pasar yang dikuasai oleh manajer yang bersangkutan. Dalam hal ini analisis industri menjadi relevan.

Prestasi manajer pusat pendapatan diukur atas dasar satuan moneter pendapatannya yaitu dengan membandingkan penjualan yang dicapai dengan penjualan yang dianggarkan dan biaya pemasaran aktual dibandingkan dengan biaya pemasaran yang dianggarkan. Namun demikian nilai dan volume penjualan tidak dapat menjadi satu-satunya alat ukur prestasi karena akan mendorong manajer untuk meningkatkan penjualan, membuat iklan dengan biaya yang mahal, atau mempromosikan produk-produk yang kecil labanya. Tindakan-tindakan semacam ini akan menaikkan penjualan tetapi disisi lain kenaikkan tersebut tidak akan selalu diikuti kenaikkan laba secara proporsional.

d. Pusat Investasi

Hansen dan Mowen (2001:818) mengatakan “Pusat investasi adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya diukur berdasarkan investasi yang digunakan, pendapatan yang dihasilkan, serta biaya-biaya yang terjadi.” Sedangkan Menurut Sukarno (2002:73) “Jika investasi diidentikkan dengan aset, maka pusat investasi adalah pusat pertanggungjawaban yang kinerja manajernya dinilai dari prestasi memanfaatkan aset perusahaan.”

Sukarno (2002:73-74) mengatakan:

Pengertian prestasi memanfaatkan adalah prestasi untuk menghasilkan keuntungan bagi perusahaan. Pusat investasi menyerupai pusat laba. Yang membedakan adalah orientasi operasionalnya. Pusat laba lebih mengacu ke bisnis utama (core business) perusahaan dan waktunya periodik, sedangkan pusat investasi lebih mengacu pada pendayagunaan semua asset produktif (Earnig Asset) dan jangka waktunya tidak selalu periodik. Dengan kata lain pusat laba menggunakan Transaction Approach dan pusat investasi menggunakan Capital Maintenance Approach. Dalam manajemen keuangan, aset produktif terdiri dari modal kerja, penyertaan dan aktiva tetap.

4. Hubungan Pusat Pertanggungjawaban dan Struktur Organisasi

Struktur organisasi mencerminkan pembagian dan wewenang dalam perusahaan. Melalui struktur organisasi, manajemen melaksanakan pendelegasian wewenang untuk melaksanakan tugas khusus kepada lower manager agar pembagian kerja bermanfaat.

Karena pusat pertanggungjawaban merupakan dasar untuk seluruh sistem akuntansi pertanggungjawaban, kerangka pusat pertanggungjawaban harus dirancang secara seksama. Struktur organisasi harus dianalisis untuk mengetahui kemungkinan adanya kelemahan dalam pendelegasian wewenang. Pusat pertanggungjawaban dapat menjadi alat yang efektif untuk mengendalikan organisasi jika struktur organisasi disusun secara rasional. Dengan kata lain struktur organisasi merupakan syarat utama dalam penerapan konsep akuntansi pertanggungjawaban dimana struktur organisasi merupakan gambaran dari pusat- pusat pertanggungjawaban sehingga struktur organisasi dan sistem akuntansi pertanggungjawaban merupakan bagian yang tidak dapat dipisahkan dan saling mempengaruhi. Menutut Supriyono (2001:78), ada dua tipe struktur organisasi yang berkaitan dengan pusat- pusat pertanggungjawaban yaitu:

a. Organisasi Fungsional

Tipe organisasi ini lebih menekankan pembagian fungsi. Secara skematik organisasi fungsional dapat digambarkan sebagai berikut :

Gambar 2.1 Organisasi Fungsional Sumber: R.A Supriyono, 2001, hal 16

Pada organisasi fungsional, pusat pertanggungjawaban yang paling dominan adalah pusat biaya dan pusat investasi. Menurut Sukarno (2002:38): Keuntungan struktur organisasi fungsional:

1. Masing-maing fungsi dikendalikan oleh ahli dibidangnya sehingga ada

keselarasan antara tugas dan keahlian. 2. Cocok untuk lingkungan yang stabil.

3. Membantu pengembangan keahlian dan spesialisasi serta karier yang jelas. 4. Koordinasi internal yang sederhana.

Kelemahan struktur organisasi fungsional:

1. Tidak ada hubungan “garis langsung” dengan atasan sehingga

penyelesaian masalah kurang efisien.

2. Dapat menyebabkan ketidak lancaran pada alur kerja yang berurutan. 3. Mudah menciptakan konflik.

b. Organisasi Divisional

Tipe organisasi ini menekankan pembagian divisi. Pada organisasi divisional, pusat pertanggungjawaban yang paling dominan adalah pusat pendapatan dan pusat laba. Secara skematik organisasi divisional dapat digambarkan sebagai berikut :

Direktur

Fungsi Produksi

Fungsi Pemasaran

Fungsi Administrasi Umum

Direktur

Divisi A Divisi B Divisi C

Fungsi Penjualan Fungsi Pembelian Fungsi Adm. Dan Umum Fungsi Penjualan Fungsi Penjualan Fungsi Pembelian Fungsi Pembelian Fungsi Adm. Dan Umum Fungsi Adm. Dan Umum

Gambar 2.2 Organisasi Divisional Sumber: R.A Supriyono, 2001, hal 17 C. Pusat Biaya Kebijakan

1. Pengertian Pusat Biaya Kebijakan

Sejalan dengan konsep akuntansi pertanggungjawaban, manajemen merencanakan dan membentuk pusat-pusat pertanggungjawaban. Pusat biaya terbagi atas pusat-pusat biaya teknis dan pusat-pusat biaya kebijakan.

Menurut Suadi (2001:50-51)

Pusat biaya teknis adalah pusat biaya yang sebagian biayanya dapat ditentukan dengan pasti karena biaya tersebut berhubungan erat dengan volume kegiatan pusat biaya tersebut. Contoh pusat biaya teknis adalah bagian produksi dan bagian pengiriman. Pusat biaya kebijakan adalah pusat biaya yang sebagian besar biayanya tidak berhubungan erat dengan volume kegiatan pusat biaya tersebut. Contoh pusat biaya kebijakan adalah bagian akuntansi, personalia, bagian penelitian dan pengembangan.

2. Jenis-jenis Pusat Biaya Kebijakan

a. Pusat Administrasi dan Umum

Pusat administrasi dan umum meliputi pusat-pusat pertanggungjawaban yang berfungsi sebagai penentu startegi dan kebijakan, perencanaan, pengarahan dan pengendalian kegiatan organisasi atau unit organisasi. Yang termasuk dalam pusat biaya ini adalah manajemen puncak, manajer divisi, dan unit-unit staf seperti departemen akuntansi, keuangan, personalia, humas, hukum, keamanan, pemeriksa internal, dan sekretariat.

Pengendalian pusat administrasi dan umum sulit dilakukan karena: 1. Kesulitan mengukur keluarnya pusat biaya ini secara kuantitatif

2. Ketidak sesuaian antara tujuan pusat administrasi dengan tujuan perusahaan secara keseluruhan. Oleh karena itu dalam pengendalian pusat administrasi dan umum perlu diperhatikan karakteristiknya.

Kesulitan dalam mengukur keluaran dan ketidak sesuaian tujuan pusat administrasi dan umum dengan tujuan perusahaan yang mengakibatkan dalam pengendalian pusat biaya ini perlu diperhatikan karekteristiknya yaitu dalam hal penyusunan anggaran, pengukuran prestasi, dan pertimbangan manajemen

b. Pusat Penelitian dan Pengembangan 1. Penelitian Dasar/Murni

Penelitian dasar adalah penyelidikan suatu gejala-gejala tanpa menentukan kegunaan yang diperoleh dari penyelidikan tersebut. Penelitian dasar biasanya didorong oleh hasrat keingintahuan atau minat terhadap gejala-gejala tersebut.

2. Penelitian Terapan/Praktis

Penelitian terapan merupakan penyelidikan yang dirancang untuk mengidentifikasikan penerapan potensi ilmu pengetahuan agar dapat digunakan untuk keperluan tertentu.

3. Pengembangan

Pengembangan bertujuan untuk menerapkan dan meningkatkan suatu potensi menjadi suatu model untuk menemukan suatu proses baru dan perbaikan proses produk yang sudah ada.

4. Pilot Plan Testing

Pilot plan testing merupakan pengujian dan efektivitasnya suatu model 5. Manufacturing, Tolling, dan Debugging

Manufacturing, Tolling, dan debugging terhadap kegunaan merancang, membuat, dan merakit peralatan untuk melaksanakan proses baru atau untuk menghasilkan produk baru.

6. Test Pemasaran

Test pemasaran merupakan pengujian pemasaran produk yang dihasilkan dengan proses baru atau produk baru kepada para konsumen/pemakai.

Pengendalian pusat biaya ini sulit dilakukan, dalam pengendalian pusat biaya ini perlu diperhatikan:

1. Karakteristik pengendalian biaya pusat penelitian dan pengembangan

2. Pendekatan pengendalian biaya pusat penelitian dan pengembangan

4. Pertimbangan manajemen dalam pengendalian biaya pusat penelitian dan pengembangan

5. Peranan komite dalam pengendalian biaya pusat penelitian dan pengembangan

3. Pengukuran Prestasi Pusat Biaya Kebijakan

Pengukuran pusat biaya kebijakan berkaitan dengan efektivitas dan efisiensi, Anthony dan Govindarajan (2002:114) mengatakan “Efisiensi dan efektivitas berkaitan satu sama lain, setiap pusat pertanggungjawaban harus efektif dan efisien dimana perusahaan harus mencapai tujuannya dengan cara yang optimum.” Menurut Supriyono (2001:24-25), “Efisiensi adalah rasio keluaran terhadap masukan. Efektivitas adalah hubungan antara keluaran pusat pertanggungjawaban dengan tujuannya.” Semakin besar kontribusi keluaran pusat pertanggungjawaban terhadap pencapaian tujuan perusahaan, semakin efektif kegiatan pusat pertanggungjawaban tersebut.

Biaya kebijakan sulit diukur efisiensinya. Tidak ada kepastian dimana semakin besar biaya yang digunakan maka keluaran yang dihasilkan akan semakin besar. Sebagai contoh bagian penelitian dan pengembangan meminta agar diperkenankan melakukan pengeluaran yang lebih besar untuk mengkaji mengapa dalam tiga bulan terakhir omset penjualan menurun. Beban penelitian pemasaran tersebut tidak menjamin omset penjualan akan semakin meningkat.

Akan tetapi biaya kebijakan dapat diukur efektivitasnya, walaupun sulit dilakukan. Efektivitas kadang-kadang dinyatakan dalam standar kualitatif. Misalnya bagian penelitian dan pengembangan menciptakan produk baru ataupun peningkatan tekhnologi.

4. Pengertian dan Ciri-ciri Biaya Terkendali dan Biaya tidak Terkendali Klasifikasi biaya untuk keperluan pengendalian dibagi atas dua bagian yaitu biaya terkendali dan biaya tidak terkendali. Semua biaya dapat dikendalikan oleh pimpinan puncak, tetapi tidak semua biaya dapat dikendalikan oleh manajemen yang ada di bawahnya. Oleh karena itu diperlukan laporan pertanggungjawaban yang memisahkan antara biaya yang terkendali dengan biaya yang tidak terkendali untuk masing-masing pusat pertanggungjawaban. Cara ini akan memudahkan pimpinan untuk menilai prestasi seorang manajer dengan menganalisa penyimpangan biaya yang berada di bawah pengendaliannya.

Biaya terkendali adalah biaya yang dapat diatur secara langsung pada tingkat pimpinan atau dapat dipengaruhi oleh pimpinan pada jangka waktu tertentu. Suatu biaya dianggap sebagai biaya terkendali jika tingkat manajemen tersebut memiliki kekuasaan untuk mengotorisasi biaya.

Menurut Mulyadi (2001:168):

Pedoman untuk menciptakan apakah suatu biaya dibebankan sebagai tanggung jawab seorang manajer pusat pertanggungjawaban adalah sebagai berikut:

a. Jika seorang manajer memiliki wewenang, baik dalam perolehan

maupun penggunaan jasa, ia harus dibebani dengan biaya jasa tersebut. Seorang manajer jelas dapat mempengaruhi jumlah suatu biaya jika ia memiliki wewenang dalam memperoleh dan menggunakan jasa. Manajer pemasaran yang mempunyai wewenang memutuskan media promosi dan jumlah biayanya, bertanggung jawab penuh terhadap terjadinya biaya tersebut.

b. Jika seorang manajer dapat secara signifikan mempengaruhi jumlah

biaya tertentu melalui tindakannya sendiri, ia dapat dibebani dengan biaya tersebut. Seorang manajer mungkin tidak mempunyai wewenang dalam memutuskan perolehan barang atau jasa, baik harga maupun jumlahnya, namun dapat secara signifikan mempengaruhi pemakaiannya. Dalam hal ini, ia dapat dibebani tanggung jawab pemakaian barang atau jasa tersebut.

c. Meskipun seorang manajer tidak dapat secara signifikan mempengaruhi jumlah biaya tertentu melalui tindakannya, ia dapat juga dibebani biaya tersebut-jika manajemen puncak menghendakinya agar ia menarug perhatian sehingga ia dapat membantu manajer lain yang bertanggung jawab untuk mempengaruhi biaya tersebut.

Artinya apabila seorang manajer berpengaruh dalam perolehan barang atau jasa atau berpengaruh dalam penentuan jumlah biaya tersebut, biaya tersebut dapat dikendalikan. Selain itu manajer juga bisa bertanggung jawab atas biaya apabila manajemen puncak menghendaki membantu manajer lain untuk mempengaruhi suatu pusat biaya.

Mulyadi (2001:169) mengatakan:

“Biaya tidak terkendali (uncontrollable cost) adalah biaya yang berada di luar kendali manajer dan tidak dapat diotorisasi oleh manajer tersebut.”

Biaya tidak terkendali dapat diubah menjadi biaya terkendali melalui dua cara:

a. Mengubah dasar pembebanan dari alokasi ke pembebanan langsung

Yaitu biaya tersebut dibebankan kepada pusat pertanggungjawaban tertentu sehingga biaya tersebut dapat dipengaruhi secara signifikan oleh manajer pusat pertanggungjawaban tersebut.

b. Mengubah letak tanggung jawab pengambilan keputusan.

Yaitu dengan mendelegasikan wewenang untuk pengambilan keputusan dari manajemen puncak kepada manajer pusat pertanggungjawaban yang bersangkutan.

Dalam sistem akuntansi pertanggungjawaban, semua biaya terkendali oleh manajer tingkat bawah, dipandang juga terkendalikan oleh manajer pusat

pertanggungjawaban yang membawahinya. Contoh biaya terkendali dan biaya tidak terkendali adalah sebagai berikut:

a. Biaya iklan surat kabar menjadi terkendalikan oleh manajer pemasaran jika ia memiliki kekuasaan untuk mengotorisasi biaya dan jenis iklan surat kabar. Di lain pihak biaya penyusutan mesin dan perlengkapan pabrik tidak akan terkendalikan oleh manajer pemasaran jika ia tidak memiliki wewenang untuk mengotorisasi pemakaian mesin pabrik.

b. Biaya asuransi mesin-mesin pabrik adalah biaya terkendali oleh pejabat yang diberi wewenang untuk melindungi kekayaan perusahaan dan tentu saja tidak terkendali oleh mandor pabrik.

D. Akuntansi Pertanggungjawan Pusat Biaya Kebijakan

Adapun tahap-tahap dalam akuntansi pertanggungjawaban adalah penyusunan program, penyusunan anggaran, dan penyusunan laporan pertanggungjawaban. Penyusunan program merupakan bagian dari tahapan perencanaan yang memuat rancangan aktivitas pusat pertanggungjawaban tersebut selama periode mendatang. Penyusunan anggaran merupakan perencanaan pembiayaan program-program yang telah disusun. Laporan pertanggungjawaban merupakan mekanisme pengawasan atas pelaksanaan program dan realisasi anggaran yang telah disepakati sebelumnya.

1. Sistem Penyusunan Program Pusat Biaya Kebijakan

Sistem penyusunan program secara formal diperlukan setiap organisasi, baik dalam kegiatan peninjauan kembali program-program yang sedang dilaksanakan maupun dalam pengambilan keputusan atas usulan program baru.

Proses penyusunan program umumnya dimulai beberapa bulan menjelang dimulainya proses penyusunan anggaran. Halim dan Supomo (2005:165) mengatakan penyusunan program yang formal umumnya melalui tahap-tahap sebagai berikut:

a. Penentuan tujuan dan strategi dasar oleh manajemen puncak, yang

hasilnya disebarkan kepada para manajer operasi.

b. Berpedoman pada tujuan dan strategi yang ditetapkan, para manajer

operasi membuat usulan-usualan program untuk didiskusikan dengna manajemen puncak.

c. Usulan program tersebut didiskusikan oleh manajemen puncak dan

para manajer operasi, jika perlu diadakan revisi, penambahan penggunaannya sehingga ditetapkan sebagai suatu program perusahaan secara keseluruhan.

Setiap perusahaan harus melakukan perencanaan sebagai langkah awal dalam menjalankan aktivitasnya. Hasil dari perencanaan adalah tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan. Alat untuk mencapai tujuan tersebut adalah strategi. Implemen strategi adalah program yang berupa kegiatan perusahaan dalam jangka waktu panjang.

Program adalah kegiatan pokok yang akan dilaksanakan oleh suatu organisasi untuk mengimplementasikan strategi-strategi yang telah ditetapkan dalam perumusan strategi. Perumusan strategi adalah proses pembuatan keputusan mengenai tujuan-tujuan dan strategi-strategi baru. Program terbagi atas dua bagian yaitu program berjalan (program yang masih dilaksanakan untuk menjabarkan strategi yang ditetapkan pada masa lalu) dan program baru.

Kegiatan pokok dalam penyusunan program dapat berupa mempertimbangkan usulan program baru. Manajemen dalam mempertimbangkan ususlan program baru harus lebih berhati-hati, karena program baru berkaitan

dengan investasi modal baru yang umunya memerlukan dana dalam jumlah relatif besar dan terkait dalam jangka waktu lama. Program yang telah ditetapkan tersebut selanjutnya menjadi pedoman bagi proses anggaran perusahaan.

a. Analisis Program Berjalan

Perubahan lingkungan luar mungkin mengakibatkan program yang sedang berjalan tidak dapat dipertahankan. Oleh karena itu program tersebut masih dapat dipertahankan atau direvisi. Contoh-contoh perubahan lingkungan luar adalah perubahan kebutuhan dan selera masyarakat, perubahan kondisi persaingan, perubahan metode produksi, perubahan kondisi ekonomi, perubahan politik dan kebijaksanaan pemerintah, dan sebagainya.

Penelahaan program yang sedang berjalan adalah peninjauan secara berkesinambungan dan sistematis terhadap program yang ada untuk menjamin bahwa kondisi-kondisi lingkungan luar yang baru telah diperkirakan dan tindakan yang tepat terhadap kondisi tersebut telah diputuskan. Salah satu cara untuk menelaah program yang sedang berjalan adalah telaah dasar

nol(zero-base-review).

Menurut Supriyono (2001:10) “zero-base-review adalah cara-cara sistematis untuk menelaah program yang sedang berjalan dengan cara menentukan sumber (biaya) untuk menyelesaikan program tersebut berdasarkan tahun penelahaan sebagai kondisi titik awal untuk menyelesaikan program dan tidak dari tingkatan biaya program yang sudah dikeluarkan.

Dan manfaat-manfaat zero-base-review adalah :

1. Untuk menanggulangi kecenderungan ke arah cepat puas diri terhadap

pelaksanaan program utama yang ada sehingga mengubah program yang seharusnya sudah memerlukan perubahan.

2. Untuk menelaah secara individual pusat biaya yang mempunyai biaya

Supriyono (2001:10) menyatakan bahwa untuk pusat biaya kebijakan, tinjauan program dengan zero-base-review dirumuskan dengan pertanyaan-pertanyaan sebagai berikut:

1. Haruskah program atau kegiatan dilaksanakan?

2. Apakah program yang dilaksanakan terlalu banyak atau terlalu sedikit?

3. Haruskah program tersebut dilaksanakan sendiri atau harus

dikontrakkan kepada pihak luar?

4. Apakah ada cara-cara yang lebih efisien untuk mencapai hasil yang

diharapakan?

5. Berapa biaya yang diperlukan untuk melaksanakan program tersebut? b. Penyusunan Program Baru

Manajemen harus selalu siap untuk mengusulkan program-program baru. Usulan ini dalam rangka menghadapi ancaman terhadap program yang sedang berjalan dan untuk memanfaatkan keunggulan dan kesempatan baru yang diperoleh dari lingkungan luarnya.

Kegiatan pokok dalam penyusunan program dapat berupa mempertimbangkan usulan program baru. Manajemen dalam mempertimbangkan usulan program baru harus lebih berhati-hati, karena program baru berkaitan dengan investasi modal baru yang umumnya memerlukan dana dalam jumlah relatif besar dan terkait dalam jangka waktu lama. Program yang telah ditetapkan tersebut selanjutnya menjadi pedoman bagi proses anggaran perusahaan.

Usulan program baru dapat bersifat reaktif dan proaktif. Usulan program reaktif adalah usulan program sebagai reaksi atas tantangan yang dihadapi perusahaan. Usulan program proaktif adalah usulan program yang timbul karena perusahaan tersebut secara aktif berinisiatif merancang kesempatan baru.

Sistem yang biasanya digunakan untuk menganalisis program baru adalah sistem penyusunan anggaran. Sistem penyusunan anggaran modal adalah proses pembuatan keputusan mengenai pembelanjaan proyek-proyek investasi. Hal ini disebabkan usulan program baru memerlukan komitmen dana modal dalam jumlah besar dan tertanam dalam jangka panjang.

Menurut Supriyono (2001:3-4) “proses penyusunan program pada hakikatnya adalah proses pembuatan keputusan mengenai program-program yang akan dilaksanakan oleh suatu organisasi dan taksiran jumlah sumber-sumber yang akan dialokasikan untuk setiap program.”

Prosedur penyusunan anggaran modal terdiri dari:

1. Pada tahap awal penyusunan program menyusun deskripsi usulan

program dan alasan-alasannya.

2. Staf manajemen puncak menganalisis usulan tersebut dan

menyampaikan rekomendasi bagi pengambilan keputusan.

3. Bagian anggaran menyusun anggaran pengeluaran modal (biasanya

sekali setahun) dan terpisah dari anggaran operasi.

4. Manajemen puncak mempertimbangkan, merevisi (jika perlu) dan

mensyahkan anggarang pengeluaran modal. Pengesahan anggaran penanaman modal menetapkan pengesahan program secara prinsip. Menurut Mulyadi (2001:545) “Penyusunan program harus menjabarkan inisiatif strategi dengan meliputi tiga perspektif yaitu customer, proses bisnis/intern serta pembelajaran dan pertumbuhan.”

Perspektif customer artinya dalam program yang disusun harus memiliki unsur peningkatan kualitas layanan kepada pelanggan. Perspektif bisnis/intern merupakan bagian program reorganisasi dari organisai yang bermasalah. Hal ini diperlukan agar kinerja organisasi tidak terganggu. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan berkaitan dengan peningkatan kualitas sumber daya manusia.

Usulan program yang telah disusun oleh manajemen lalu disampaikan kepada komite penyediaan modal untuk direview dan disahkan. Review awal dilakukan oleh staf dan hanya mencakup apakah program telah disusun berdasarkan panduan program dan apakah terdapat konsistensi dalam program yang diusulkan. Kemudian usulan program tersebut didiskusikan dengan manajemen puncak yang mencakup apakah program yang diusulkan telah mencukupi dalam menjabarkan strategi perusahaan. Pada diskusi ini dapat terjadi revisi terhadap usulan program. Setelah usulan program disetujui oleh manajemen puncak maka program ini disahkan menjadi program.

2. Sistem Penyusunan Anggaran Pusat Biaya Kebijakan a. Pengertian Anggaran

Menurut Halim dan Supomo (2005:166) “Anggaran adalah suatu rencana yang dinyatakan secara kuantitatif, umumnya dalam bentuk satuan uang untuk jangka waktu tertentu.” Periode anggaran umumnya satu tahun, atau dikenal dengan nama Anggaran Tahunan. Anggaran memuat tentang kegiatan-kegiatan yang akan dilaksanakan oleh suatu perusahaan, yang penyusunannya biasanya berdasarkan setiap pusat pertanggungjawaban yang ada di dalam perusahaan yang bersangkutan.

Penyusunan anggaran dilakukan, baik oleh organisasi yang berorientasi mencari keuntungan maupun oleh organisasi yang orientasinya tidak semata-mata mencari keuntungan. Bagi organisasi yang berorientasi laba anggaran tahunan umumnya dimasukkan sebagai perencanaan laba.

b. Manfaat Anggaran

Manfaat anggaran menurut Halim dan Supomo (2005:166-167) antara lain:

1) Sebagai alat bantu untuk membuat dan mengkoordinasi perencanaan

jangka pendek (short-range-plans)

2) Sebagai alat komunikasi antara rencana yang disusun dengan para manajer pusat pertanggungjawaban.

3) Sebagai lat untuk memotivasi para manajer dalam mencapai tujuan pusat

pertanggungjawaban yang dipimpinnya.

4) Sebagai dasar untuk mengendalikan kegiatan-kegiatan yang sedang

dilaksanakan.

5) Sebagai pedoman untuk mengevaluasi prestasi para manajer dan pusat

pertanggungjawaban yang dipimpinnya. 6) Sebagai piranti pendidikan bagi para manajer.

c. Fungsi-fungsi Anggaran 1) Perencanaan

Anggaran merupakan salah satu kegiatanyang berkaitan dengan perencanaan. Para manajer dalam menyusun anggarang harus mempertimbangkan kemungkinan perubahan kondisi pada masa yang akan datang dan menentukan langkah yang diperlukan untuk menghadapi perubahan kondisi tersebut. Rencana kegiatan suatu pusat pertanggungjawaban akan mempengaruhi dan atau dipengaruhi oleh rencana kegiatan yang disusun oleh pusat pertanggungjawaban yang lain. Dalam hal ini anggaran berfungsi untuk menyelaraskan masing-masing rencana kegiatan yang disusun oleh setiap pusat pertanggungjawaban yang ada di dalam perusahaan.

2) Komunikasi

Rencana kegiatan yagn telah disusun oleh manajemen tidak akandapat dilaksanakan dengan baik, jika manajemen yang bersangkutan tidak cukup memahami apa yang dimaksud dalam rencana tersebut. Anggaran dalam hal ini

mempunyai peranan sebagai penyebar informasi dan batasan-batasannya mengenai rencana kegiatan yang telah disusun. Dengan demikian anggaran memuat informasi yang penting dari suatu rencana kegiatan, dan mengkonsumsikan kepada para manajer pusat pertanggungjawaban.

3) Motivasi

Anggaran berfungsi juga sebagai alat pendorong yang dapat membangkitkan motivasi para manajer dalam mencapai tujuan pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya dan tujuan perusahaan secara keseluruhan. Motivasi tersebut akan semakin meningkat, jika para manajer berperan secara aktif dalam menyusun dan melaksanakan anggran perusahaan. 4) Pengendalian

Suatu anggaran memuat tentang hasil-hasil yang diinginkan oleh suatu organisasi dalam jangka waktu tertentu. Anggarn perlu disusun secara cernat, agar dapat digunakan sebagaidasar pembanding bagi realisasi anggaran. Dalam proses pengendalian, seperti yang telah dikemukakan terdahulu, manajemen menjamin bahwa kegiatan yang dilaksanakan sesuai dengan hasil-hasil yang diinginkan seperti yang termuat dalam anggaran.

5) Evaluasi

Hasil perbandingan anatar realisasi dengan anggaran selama satu tahun, umumnya merupakan faktor yang menentukan untuk mengevalusi setiap manajer dan pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Bagi manajer yang berprestasi biasanya akan memperoleh bonus atau penghargaan atas prestasi yang telah dicapai.

6) Pendidikan

Anggaran berfungsi sebagai piranti pendidikan para manajer, terutama dalam kaitannya dengan segala macam pekerjaan yang ada di dalam pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya dan pertaliannya dengan pusat- pusat pertanggungjawaban yang lain di dalam organisasi.

d. Keunggulan, Keterbatasan, Dan Syarat Anggaran

Supriyono (2001:44) mengemukakan keunggulan anggaran sebagai berikut:

1) Menyediakan suatu pendekatan disiplin untuk menyelesaikan masalah.

2) Membantu manajemen membuat studi awal terhadap masalah-masalah

yang dihadapi oleh suatu organisasi dan membiasakan manajemen untuk mempelajari secara seksama suatu masalah sebelum diputuskan.

3) Menyediakan cara-cara untuk memformalisasikan usaha perencanaan.

4) Menutup kemacetan potensial sebelum kemacetan tersebut terjadi.

5) Mengembangkan iklim sadar laba dalm perusahaan, mendorong sikap

kesadaran terhadap pentingnya biaya dan memaksimalkan pemanfaat sumber-sumber perusahaan.

6) Membantu mengkoordinasi dan mengintegrasikan penyusunan rencana

operasi berbagai bagian yang ada pada organisasi sehingga keputusan akhir dan rencana-rencana tersebut dapat terintegrasi dan komprehensif.

7) Memberikan kesempatan pada organisasi untuk meninjau kembali secara

sistematis terhadap kebijaksanaan dan pedoman dasar yang sudah ditentukan.

8) Mengkoordinasi, menghubungkan, dan membantu mengarahkan investasi

dan semua usaha organisasi ke saluran yang paling menguntungkan.

9) Mendorong suatu standar prestasi yang tinggi dengan membangkitkan

semangat bersaing yang sehat, menimbulkan perasaan berguna dan menyediakan perangsang (insentif) untuk pelaksanaan yang efektif.

10)Menyediakan tujuan dan sasaran yang merupakan alat pengukur atau

standar untuk mengukur prestasi dan ukuran pertimbangan manajemen dan sikap eksekutif secara individual.

Meskipun anggaran memiliki banyak keunggulan, namun anggaran juga memiliki beberapa keterbatasan sebagaimana yang dikemukakan oleh Sukarno (2002:175-176) yaitu:

1) Anggaran berdasarkan taksiran sehingga tidak selalu akurat. Aspek

2) Dalam penyusunan anggaran diperlukan partisipasi dan berbagai tingkatan manajemen. Kondisi demikian cenderung menimbulkan permasalahan karena adanya ketidakselarasan hubungan antar karyawan.

3) Sekarang intuisi bisnis juga merupakan faktor penting yang senantiasa

dipertimbangkan dan hakikat anggaran adalah membantu dan bukan satu-satunya atau yang tertinggi dalam kebijakan manajemen.

Agar anggaran dapat memanfaatkan keunggulannya sebaik mungkin dan menekankan keterbatasan seminimal mungkin maka anggaran yang baik memerlukan syarat-syarat yang harus dipenuhi seperti yang dikemukakan oleh Supriyono (2001:45) sebagai berikut:

1) Adanya organisai perusahaan yang sehat

Organisasi yangn sehat adalah organisasi yang membagi tugas dan fungsional dengan jelas dan memerlukan garis wewenang dan tanggung jawab yang tegas.

2) Adanya sistem akuntansi yang memadai Sistem akuntansi yang memadai meliputi:

a. Penggolongan rekening yang sama antara anggaran dan realisasi

sehingga dapat dibandingkan dan dihitung penyimpangannya.

b. Pencatatan akuntansi memberikan informasi mengenai realisasi,

anggaran dan selisih.

c. Laporan didasarkan kepada akuntansi pertanggungjawaban.

3) Adanya penelitian dan analisis

Penelitian dan analisis diperlukan untuk menetapkan alat pengukur prestasi sehingga anggaran dapat dipakai untuk menganalisis prestasi. 4) Adanya dukungan para pelaksana

Anggaran dapat dipakai sebagai alat yang baik bagi manajemen jika ada dukungan dari para pelaksana, baik dari tingkat atas maupun tingkat bawah.

e. Jenis-jenis Anggaran

Anggaran dapat dibuat untuk setiap kegiatan yang dilakukan perusahaan. Anggaran yang bersifat komprehensif tersebut disebut anggran induk. Oleh karena itu penganggaran memerlukan waktu dan perhatian manajemen yang cukup besar, ada perusahaan yang hanya membuat anggaran untuk kegiatan yang dianggap kritis saja. Anggaran tersebut disebut anggaran perencanaan, misalnya anggaran

kas. Jenis anggaran yang lain adalah anggaran operasional misalnya anggaran fleksibel yaitu anggran biaya yang jumlahnya disesuaikan dengan volume kegiatan produksi.

f. Proses Penyusunan Anggaran

Anggaran memerlukan proses penyusunan. Penyususnan anggaran adalah proses akuntansi dan juga proses manajemen. Proses akuntansi berarti penyusunan anggaran merupakan proses mempelajari mekanisme, prosedur untuk merakit data dan membentuk anggaran. Proses manajemen berarti penyusunan anggaran merupakan proses penetapan peran setiap manajer dalam melaksanakan program.

Penyususnan anggaran perusahaan biasanya dikoordinir oleh departemen anggaran atau oleh komite anggaran yang anggotanya terdiri seorang atau beberapa direktur atau para manajer pusat pertanggungjawaban. Proses penyusunan anggaran yang dikoordinir oleh komite anggaran yaitu:

1) Komite Anggaran, berdasarkan program perusahaan yang telah ditetapkan,

membuat pedoman umum penyusunan anggaran, yang selanjutnya dimintakan persetujuan direksi.

2) Komite anggaran mendistribusikan pedoman umum penyusunan anggaran

yang telah disetujui direksi kepada setiap pusat pertanggungjawaban.

3) Manajer pusat pertanggungjawaban beserta staf dalam unit yang bersangkutan membuat usulan anggaran, dan selanjutnya mengajukan kepada Komite Anggaran.

4) Komite Anggaran membahas usaha anggaran setiap pusat

kepada pusat pertanggungjawaban untuk merevisi usulan anggarannya. Revisi tersebut diperlukan agar ada kesesuaian dengan program perusahaan atau dengan usulan anggaran pusat pertanggungjawaban lain.

5) Komite Anggaran mengajukan usulan anggaran yang final kepada direksi

untuk disahkan.

6) Komite Anggaran mendistribusikan anggaran yang telah disetujui direksi

kepada setiap pusat pertanggungjawaban. g. Tahap-tahap Penyususn Anggaran

1) Memahami SWOT

Manajemen puncak menganalisis SWOT(Strengths, Weakness, Opportunities, and Threats) yang memiliki organisasi dari lingkungannya.

2) Memahami perumusan Strategi dan Perencanaan Strategis

Atas dasar SWOT, manajemen puncak menyusun perumusan strategi yaitu proses penentuan tujuan dan strategi pokok yang akan digunakan untuk mencapai tujuan tersebut.

3) Mengkomunikasikan Tujuan, strategi Pokok dan Program

manajemen puncak selanjutnya mengkomunikasikan SWOT, tujuan, strategi, dan program yang telah ditetapkan kepada Komite Anggaran, para manajer divisi dan manajer di bawahnya.

4) Memilih Taktik, Mengkoordinasikan dan Mengawasi Operasi

Setelah menetapkan tujuan, strategi dan program atas dasar SWOT, Manajer divisi selanjutnya memilih taktik yang akan digunakan.

DAFTAR PUSTAKA

Anthony, Robert N. dan Vijay Govindarajan, V, 2002, Sistem Pengendalian

Manajemen, Buku Pertama, Terjemahan Drs. F.X Kurniawan, Salemba

Empat, Jakarta

Halim, Abdul, Bambang Supomo, 2005, Akuntansi Manajemen, Edisi

Pertama,Cetakan Ke 11, BPFE-UGM, Yogyakarta

Horngren, Foster, 2005, Akuntansi Biaya Penekanan Manajerial, Terjemahan,

Desi Andhriani, Salemba Empat, Jakarta

Horngren, Charles T, 2001, Pengantar Akuntansi Manajemen, Terjemahan Moh.

Badjuri dan Kusnadi, Edisi Keenam, Jilid I, Erlangga, Jakarta

Hansen, Don R., Maryane M.Mowen, 2002, Akuntansi Manajemen, Edisi Empat,

Jilid I, Terjemahan Ancella A. Hermawan, Erlangga, Jakarta.

Mulyadi, 2001, Akuntansi Manajemen Konsep, Manfaat dan Rekayasa, Edisi

Kedua, Cetakan Kesatu, Salemba Empat, Jakarta

Rudianto, 2006, Akuntansi Manajemen, Edisi Pertama, Grasindo, Jakarta

Suadi, Arief, 2001, Sistem Pengendalian Manajemen, Edisi Pertama, Penerbit

BPEE-UGM, Yogyakarta.

Supriyono, R.A., 2001, Akuntansi Manajemen II, Struktur Pengendalian

Manajemen, Edisi Pertama, BPFE-UGM, Yogyakarta

Samryn, L.M., 2001, Akuntansi Manajerial, Cetakan Pertama, PT.Raja Grafindo

Persada, Jakarta

Sukarno, Edy, 2001, Sistem pengendalian Manajemen, Buku Dua, Edisi Pertama,

BPFE-UGM, Yogyakarta

Jurusan Akuntansi, Fakultas Ekonomi USU, 2006, Buku Petunjuk Teknis

Penulisan Proposal dan Penulisan Skripsi, Medan

STRUKTUR ORGANISASI PT.SURISENIA PLASMATARUNA MEDAN

sumber : PT.Surisenia Plasmataruna Medan

KEPALA

CABANG

KABAG TEKNIK

DAN

PEMASARAN

KABAG ADMINISTRASI

KASIE TEKNIK

PEMASARAN PROYEK

KASIE PERENCANAAN

DAN PELELANGAN

PROYEK

KASIE AKUNTANSI

PROYEK

KASIE KEUANGAN

_PROYEK

KASIR

KASIE

KEPEGAWAIAN

LAMPIRAN 3

COST ELEMENTS DESCRIPTION ACT.COST (Rp.) PLAN COST (Rp.) ABS.VAR (Rp.)

6000000 SALARY & WAGES 298.647.855 344.441.520 45.793.665 6000010 BONUS ALLOWANCE 101.120.500 32.530.597 68.589.903

6000020 HOLIDAY ALLOWANCE 15.995.000 22.299.964 6.304.964 6000050 HOUSE ALLOWANCE 9.555.512 9.000.000 555.512

6000060 MEDICAL ALLOWANCE 63.657.149 37.950.000 25.707.149

6000070 HOSPITAL ALLOWANCE 24.323.580 19.250.004 5.073.576

6000080 CAFETARIA ALLOWANC 33.008.028 41.316.000 8.307.972 6000090 INSURANCE ALLOWAN 1.099.826 1.053.996 45.830

6000100 EMPL. COMP.-O 2.180.000 4.890.004 2.710.004 * * EMPLOYEE COMP ENSATION 549.587.450 512.732.085 36.855.365

* * * SALARY EXPENS E 549.587.450 512.732.085 36.855.365

6100000 LOCAL TRANSPORT 11.925.200 2.020.000 9.905.200

6100010 LOCAL ACCOMODATIO 1.879.575 2.750.000 870.425 6100020 LOCAL AIRPORT T 45.000 45.000 6100030 LOCAL HOLIDAY T

6100040 LOCAL OTHERS 49.057.099 71.880.000 22.822.901 * * TRANSPORT & TR AVEL - LOC 62.861.874 76.695.000 13.833.126 6110040 ABROAD FISCAL 1.700.000 1.700.000

* * TRANSPORT & TR AVEL - ABR 1.700.000 1.700.000

* * * TRANSPORT & T RAVEL EXPENSE 64.561.874 76.695.000 12.133.126 6200010 TRAIN & EDU - A

6200020 TRAIN & EDU - O 2.066.550 1.920.000 146.550

* * * TRAINING 2.066.550 1.920.000 146.550

6210010 PROMOTION EXPENSE 400.000 400.000

6210040 DEMONSTRATION EXP 22.461.677 28.000.000 5.538.323 6210050 ADV & PROMO - O

* * * ADVERTISING & PROMOTION 22.861.677 28.000.000 5.138.323 6220000 LOCAL TELEPHONE 14.828.471 16.708.800 1.880.329 6220010 INTERLOCAL TELP 50.216.393 47.644.800 2.571.593

6220020 TELEGRAM / TELEX 3.226.138 3.226.138

6220030 POSTAGE 2.856.050 13.860.000 11.003.950 6220050 SDL & INTERNET

6220060 COMM.EXP - OTH 480.800 5.118.240 4.637.440 * * * COMMUNICATIO N EXPENSE 71.607.852 83.331.840 11.723.988 6230010 R&M BUILDING 24.830.871 15.984.000 8.846.871

6230020 R&M BUILDING IM 2.395.000 4.512.000 2.117.000 6230030 R&M BUILDING EQ 7.006.900 7.006.900

6230040 R&M TRANSPORTATIO 23.488.167 15.720.000 7.768.167

6230050 R&M OFFICE EQ 5.050.000 5.050.000

6230060 R&M FURNITURE 552.660 552.660

6230090 R&M OTHERS 181.560 913.000 731.440 * * * REPAIR & MAINT ENANCE 63.505.158 37.129.000 26.376.158

6240000 FUEL & LUBRICATION 29.010.297 29.700.000 689.703 * * * FUEL & LUBRICA TION EXPENSE 29.010.297 29.700.000 689.703 6250000 ELECTRICITY EXP 53.651.720 76.145.880 22.494.160 6250010 WATER 780.470 600.000 180.470

6250030 UTILITY EXP - O

* * * UTILITY 54.432.190 76.745.880 22.313.690 6270010 SHIPPING EXPENSE 188.720 188.720

PERIODE JANUARI S.D. DESEMBER 2007

* * * WAREHOUSE & SHIPPING 318.720 318.720

6281010 DEPR.EXP - LAN 9.819.960 9.819.960

6281040 DEPR.EXP - BUL 4.164.000 4.164.000

6281050 DEPR.EXP - TRA 26.950.000 26.950.000

6281060 DEPR.EXP - OFF 38.717.160 67.163.538 28.446.378 6281070 DEPR.EXP - FUR 9.781.800 9.781.800

* DEPRECIATION EX PENSE - P 89.432.920 67.163.538 22.269.382

* * DEPRECIATION E XPENSE 89.432.920 67.163.538 22.269.382

* * * DEPRECIATION & AMORTISATION 89.432.920 67.163.538 22.269.382

6290000 STATIONARY EXP 6.045.129 5.400.000 645.129

6290010 PRINTING EXP 8.316.234 3.600.000 4.716.234

6290020 COMPUTER SUPPLIES 3.838.879 8.460.000 4.621.121 6290030 OFFICE EQUIPMENT 1.830.000 4.044.000 2.214.000 6290040 OFFICE EXP - OTH 2.977.765 330.000 2.647.765

* * * OFFICE EXPENS ES 23.008.007 21.834.000 1.174.007

6310000 TRADE & PROF AS 7.539.000 7.539.000

* * * TRADE & PROFE SSIONAL 7.539.000 7.539.000

6320000 PROPERTY TAX EX 25.248.580 25.248.580

6320010 REGIST & RETRIB 4.399.100 4.399.100

6320020 DOCUMENTARY TAX 23.029.817 54.511.200 31.481.383 6320040 TAX & LICENS - OT

* * * TAXES & LICENS E EXPENSES 52.677.497 54.511.200 1.833.703 6340000 BANK CHARGES 8.392.992 12.951.960 4.558.968 * * * BANK CHARGES 8.392.992 12.951.960 4.558.968 6350000 DOUBT ACT. EXP - 21.306.144 21.306.144 * * * DOUBTFUL ACC OUNT EXPENSE 21.306.144 21.306.144 6370000 INSURANCE ASTEK 1.255.380 18.626.040 17.370.660 6370010 INSURANCE PENSI 17.735.520 17.735.520

6370040 INSURANCE BUILD 3.946.920 4.316.796 369.876 6370050 INSURANCE TRANS 29.890.035 6.052.980 23.837.055

* * * INSURANCE EX PENSES 52.827.855 28.995.816 23.832.039

6400000 RECRUITMENT MEDIA 311.500 311.500

* * * RECRUITMENT 311.500 311.500

6410000 DONATION CONT 1.285.000 427.800 857.200

* * * DONATION & CO NTRIBUTION 1.285.000 427.800 857.200

6420000 REPRESENTATION * * * REPRESENTATI ON

6430000 SECURITY EXPENSES 47.648.788 54.828.000 7.179.212 * * * SECURITY EXPE NSES 47.648.788 54.828.000 7.179.212 * * * * DEBIT 1.141.075.327 1.108.272.263 32.803.064

Keterangan :

Ada beberapa hal yang memungkinkan terjadinya perbedaan antara realisasi dan anggaran antara lain : 1. Perubahan harga yang dapat terjadi sewaktu-waktu sehingga menyebabkan realisasi yang terjadi

melebihi anggaran yang telah ditentukan.

2. Ada biaya-biaya yang tidak dianggarkan akan tetapi harus dikeluarkan, yang menyebabkan kelebihan pada realisasi.

VAR

13,30% 210,85% 28,27% 6,17% 67,74% 26,36% 20,11% 4,35% 55,42% 7,19% 7,19% 490,36% 31,65% 100,00%

31,75% 18,04%

15,82%

7,63% 7,63%

19,78%

18,35% 11,25% 5,40%

79,39%

90,61% 14,07% 55,35% 46,92%

49,42%

80,11% 71,04% 2,32% 2,32% 29,54% 30,08%

42,35%

33,16% 33,16% 33,16% 11,95% 131,01% 54,62% 54,75% 802,35% 5,38%

57,75%

3,36% 35,20% 35,20% 100,00% 100,00% 93,26%

8,57% 393,81% 82,19%

200,37% 200,37%

13,09% 13,09% 2,96%