funsional, sedangkan industri lain berkompetisi terutama pada perasaan emosional.
Keenam, mencermati waktu. Semua industri tunduk pada tren eksternal yang memengaruhi perusahaan. Tiga prinsip penting dalam mencermati waktu
yaitu: 1 tren harus penting bagi bisnis, 2 tren tidak dapat diputarbalikkan, 3 tren harus memiliki lintasan yang jelas.
3.1.6.3. Kerangka Kerja Empat Langkah
Kerangka kerja empat langkah merupakan kerangka kerja dalam merekonstruksi elemen-elemen nilai pembeli sehingga BOS tercipta. Melalui
kerangka kerja ini strategi samudra biru diformulasikan. Kim dan Mouborgne 2005 menjelaskan kerangka kerja empat langkah sebagai berikut:
1. Eliminate. Perusahaan menghilangkan faktor-faktor yang dianggap umum dan diterima begitu saja oleh industri. Hal ini bertujuan melihat peluang usaha
diluar batasan yang telah tercipta sebelumnya. 2. Reduce. Perusahaan mengurangi investasi pada faktor yang tidak memberikan
peningkatan manfaat bagi pembeli. Investasi perusahaan pada suatu faktor persaingan diharapkan memberikan peningkatan manfaat bagi pembeli
sehingga menghasilkan manfaat yang lebih besar bagi perusahaan itu sendiri. Namun, investasi tesebut tidak selalu memberikan hasil yang diharapkan.
Investasi ini disebut investasi yang berlebih. Investasi yang dilakukan secara berlebih inilah yang akan dikurangi perusahaan hingga di bawah standar
industri. 3. Raise. Langkah ini berkebalikan dengan Reduce. Perusahaan meningkatan
investasi pada faktor persaingan yang memberikan peningkatan manfaat yang signifikan bagi pembeli. Investasi ini dilakukan hingga di atas standar industri.
4. Create. Perusahaan menciptakan faktor yang sebelumnya belum pernah ditawarakan dalam industri. Dengan menciptakan faktor yang baru,
perusahaan memberikan nilai manfaat baru bagi konsumen dan nonkonsumen, sehingga dapat menciptakan permintaan yang baru dan menentukan harga
strategis industri.
3.1.6.4. Pengujian BOS
Blue Ocean Strategy BOS yang efektif memiliki tiga kualitas yang saling melengkapi, yaitu: fokus, gerak menjauh divergensi, dan motto utama yang
memikat. Tanpa tiga kualitas ini, strategi samudra biru perusahaan akan tampak kabur dan sulit dikomunikasikan sehingga perusahaan tidak menjadi berbeda dari
pesaing lain dan tetap berada dalam samudra merah industri Kim dan Mauborgne, 2005.
Kualitas pertama adalah fokus. Profil strategis yang dibuat harus menunjukkan adanya kejelasan dan kefokusan perusahaan. Dalam pembuatan
profil strategis, perhatikan hal-hal yang dilakukan oleh para alternatif dari industri, sehingga dapat menarik nonkonsumen menjadi konsumen.
Kualitas kedua adalah divergensi. Perusahaan sebaiknya menjauhi persaingan dan menawarkan sesuatu yang bukan umum ditawarkan oleh industri
dengan mencari tahu hal-hal yang dianggap penting oleh konsumen dan nonkonsumen. Penawaran suatu nilai yang baru menciptakan peluang pembukaan
pasar baru yang belum pernah ada sebelumnya. Kualitas ketiga adalah motto yang memikat. Hal ini menjadi dasar untuk
mengomunikasikan pemahaman strategi yang telah dibuat. Motto harus menggambarkan strategi yang akan dilakukan dan tujuan yang hendak dicapai
perusahaan. Setelah strategi yang baik telah didapat dan kurva nilai yang baru tercipta,
langkah selanjutnya adalah membuat suatu model bisnis yang kuat. Hal ini dilakukan untuk memastikan strategi yang dibuat dapat menghasilakn
pertumbuhan dan laba yang sehat. Untuk memastikan pertumbuhan dan laba tersebut, strategi yang didapat harus diuji dalam rangkaian strategis yang terdiri
dari pengujian terhadap empat hal secara berurut yaitu utilitas pembeli, harga strategis, biaya sasaran, dan rintangan pengadopsian.
Rangkaian strategi dimulai dari utilitas pembeli. Untuk membantu mengidentifikasi kemungkinan penciptaan utilitas bagi pembeli, dapat dicermati
dari siklus pengalaman pembeli dan tuas utilitas. Siklus pengalaman pembeli tersiri dari pembelian, pengiriman, penggunaan, pelengkap, perawatan, dan
pembuangan. Tuas utilitas terdiri dari produktivitas konsumen, kesederhanaan,
kenyamanan, risiko, keceriaan dan citra, serta keramahan terhadap lingkungan. Jika calon pembeli bersedia mencoba produk yang ditawarkan, rangkaian uji
dilanjutkan pada uji harga strategis. Jika tidak, maka tidak ada peluang blue ocean dalam strategi yang dibuat karena pembeli belum merasakan sesuatu yang
istimewa dan yang berbeda dari produk yang ditawarkan pesaing. Perlu dilakukan pengajian ulang dalam utilitas pembeli.
Rangkaian uji selanjutnya adalah harga strategis. Untuk mendapatkan pemasukan yang besar, harga yang ditawarkan harus dipastikan dapat menarik
pembeli dalam jumlah besar. Rentang harga strategis dapat diperoleh dari pengamatan terhadap industri lain yang mempunyai bentuk berbeda tetai
fungsinya sama dan industri yang bentuk dan fungsinya berbeda tetapi tujuannya sama. Jika calon pembeli mau membeli produk, rangkaian uji dilanjutkan pada uji
biaya. Jika tidak, perlu dilakukan pengkajian ulang harga srategis. Rangkaian uji terhadap utilitas pembeli dan harga strategis adalah langkah awal untuk
memastikan bahwa telah ada lompatan nilai bagi pembeli dan menentukan pemasukan bagi perusahaan.
Rangkaian uji selanjutnya adalah biaya sasaran. Perusahaan harus mampu berproduksi dengan biaya sasaran untuk mengamankan laba yang akan diperoleh
dan tidak mempengaruhi harga strategis. Ada tiga cara untuk mencapai biaya sasaran, yaitu merampingkan proses operasional, bermitra, dan mengubah model
pemberian harga. Jika perusahaan mampu, rangkaian uji dilanjutkan pada uji rintangan pengadopsian. Jika tidak, perlu dilakukan pengkajian ulang biaya
sasaran. Ketika perusahaan mengurangi utilitas karena biaya tinggi menghalangi kemampuan perusahaan mencetak laba, perusahaan harus memperbaiki strategi.
BOS menentang adanya value-cost trade off. Rangkaian uji terakhir adalah rintangan pengadopsian. Rintangan
pengadopsian dapat muncul dari eksternal dan internal perusahaan. Rintangan eksternal dapat berasal dari peritel, mitra bisnis, atau pihak-pihak berkepentingan
yang berda di luar perusahaan. Rintangan internal berasal dari karyawan yang merasa nyaman sebelum terjadinya pengadopsian strategi. Jika perusahaan dapat
mengatasi rintangan tersebut, ide BOS layak dijalankan. Jika tidak, perlu
dilakukan pengajian ulang rintangan pengadopsian.
3.2. Kerangka Pemikiran Operasional
