Pengukuran Kinerja Program RASKIN dengan Metode Balanced Scorecard di Perum Bulog Divre Sumut

(1)

P E N G U K U R A N K I N E R J A P R O G R A M R A S K I N

DENGAN METODE BALANCED SCORECARD

DI PERUM BULOG DIVRE SUMUT

TUGAS SARJANA

Diajukan untuk Memenuhi Sebagian dari Syarat-syarat Memperoleh Gelar Sarjana Teknik

Oleh :

R. DARMA WIJAYA

Nim. 060423002

PROGRAM PENDIDIKAN SARJANA EKSTENSI

D E P A R T E M E N T E K N I K I N D U S T R I

F A K U L T A S T E K N I K

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

(2)

P E N G U K U R A N K I N E R J A P R O G R A M R A S K I N

DENGAN METODE BALANCED SCORECARD

DI PERUM BULOG DIVRE SUMUT

TUGAS SARJANA

Diajukan untuk Memenuhi Sebagian dari Syarat-syarat Memperoleh Gelar Sarjana Teknik

Oleh :

R. Darma Wijaya

Nim. 060423002

Disetujui oleh ;

Dosen Pembimbing I, Dosen Pembimbing II,

(Ir. Mangara M. Tambunan, M.Sc) (Ir. Ukurta Tarigan, MT)

PROGRAM PENDIDIKAN SARJANA EKSTENSI

D E P A R T E M E N T E K N I K I N D U S T R I

F A K U L T A S T E K N I K

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

(3)

ABSTRAK

Perum Bulog Divre Sumut adalah merupakan perpanjangan tangan Perum Bulog Pusat untuk wilayah Sumatera Utara yang bergerak di dalam bidang pengelolaan Logistik khususnya pangan pokok beras. Disamping itu Pemerintah juga memberikan tugas pelayanan publik khususnya pendistribusian beras kepada Rumah Tangga Miskin (RASKIN). Banyaknya intervensi masyarakat (public) terhadap kegiatan RASKIN memberikan dampak yang cukup besar terhadap performance kinerja Bulog dalam penanganan program RASKIN tersebut. Sehingga diperlukan suatu pengukuran kinerja yang baik untuk meminimalisir segala macam bentuk kesalahan agar diperoleh kinerja yang baik dalam rangka memuaskan Stakeholder.

Dalam kegiatan program RASKIN perusahaan dituntut untuk

melaksanakannya sesuai dengan aturan yang telah ditetapkan, Namun demikian dinamika kerja dilapangan sendiri membutuhkan suatu terobosan inovasi dalam rangka perbaikan secara terus menerus (continuous improvement). Oleh karena itu, untuk menjalankan program RASKIN yang maksimal maka perusahaan sangat membutuhkan suatu pengukuran kinerja yang ada di dalam perusahaan tersebut.

Balanced Scorecard adalah salah satu metode pengukuran kinerja yang dapat digunakan untuk mengukur berbagai aspek seperti Finansial, Pelanggan, Proses Bisnis Internal serta aspek Pertumbuhan dan Pembelajaran yang terjadi. Penggunaan metode Balanced Scorecard bertujuan untuk mencapai tujuan-tujuan (goals) yang hendak dicapai sesuai dengan Visi, Misi dan Strategi yang ditetapkan perusahaan.

Dari hasil penelitian ini diperoleh bahwa Perum Bulog Divre Sumut untuk pengukuran keuangan hasilnya memuaskan, khusus untuk pelanggan parameter kualitas dan harga menyebutkan hasil yang tidak puas dan kurang puas. Penyebabnya adalah kualitas beras RASKIN yang diterima masyarakat masih sering ditemukan kondisi kualitas yang tidak sesuai dengan standarisasi layak konsumsi. Untuk perspektif proses bisnis internal ada hasil yang menunjukkan kekurang puasan terkait penyelesaian pekerjaan dikarenakan intruksi yang tidak jelas terhadap suatu jenis pekerjaan. Sedangkan dari perspektif pertumbuhan dan pembelajaran masalah reward agar dapat diperhatikan dengan sungguh-sungguh karena menyangkut motivasi kerja pegawai yang ada didalam organisasi.

Dengan demikian penggunaan Balanced Scorecard dalam mengukur kinerja program RASKIN di Perum Bulog Divre Sumut sangat penulis sarankan (recommended) untuk diterapkan agar kinerja perusahaan Perum Bulog Divre Sumut kedepannya akan semakin baik (excellent).

(4)

KATA PENGANTAR

Segala puji dan syukur penulis panjatkan kehadiran Allah SWT yang telah memberikan limpahan Rahmat dan Karunia-Nya kepada penulis sehingga penulis dapat menyelesaikan Tugas Sarjana ini yang berjudul “Pengukuran

Kinerja Program RASKIN demean Metode Balanced Scorecard di Perum Bulog Divre Sumut”.

Tugas sarjana ini dibuat sebagai salah satu syarat dalam menempuh ujian Sarjana pada Departemen Teknik Industri, Fakultas Teknik, Universitas Sumatera Utara.

Dalam penulisan Tugas Sarjana, Penulis telah berusaha untuk membuat yang terbaik, namun penulis mengharapkan saran dan kritik yang membangun untuk lebih menyempurnakan Tugas Sarjana ini.

Semoga Tugas Sarjana ini dapat bermanfaat bagi pembaca.

Universitas Sumatera Utara Medan, November 2009 Penulis,

(5)

UCAPAN TERIMA KASIH

Tugas Sarjana ini tidak akan pernah terwujud tanpa bantuan dan dukungan dari berbagai pihak. Pada kesempatan ini penulis mengucapkan terima kasih yang tulus kepada :

1. Ibu Ir. Rosnani Ginting, MT, selaku Ketua Jurusan Teknik Industri

Fakultas Teknik Universitas Sumatera Utara.

2. Bapak Ir. Sugih Arto Pujangkoro, MM selaku Koordinator Tugas Akhir

Jurusan Teknik Industri Fakultas Teknik Universitas Sumatera Utara.

3. Bapak Prof. Dr. Ir. A. Rahim Matondang, MSIE, selaku Ketua Bidang

Manajemen Rekayasa dan Produksi Jurusan Teknik Industri Fakultas Teknik Universitas Sumatera Utara.

4. Bapak Ir. Mangara M. Tambunan, MSc selaku pembimbing I, yang telah

meluangkan banyak waktunya untuk memberikan motivasi, bimbingan arahan dan koreksi dalam penulisan Tugas Sarjana ini.

5. Bapak Ir. Ukurta Tarigan, MT selaku pembimbing II, yang telah begitu

sangat sabar dan telah banyak meluangkan waktu yang sangat terbatas untuk memberikan motivasi, bimbingan, arahan dan koreksi agar Tugas Sarjana ini dapat selesai dengan baik.

6. Seluruh Pimpinan, Staf dan karyawan Kantor Perum Bulog Divre Sumut

yang telah memberikan bantuan berupa informasi dan dukungan moril selama penulisan tugas sarjana ini.

(6)

7. Kedua Orang Tuaku Tercinta , Alm. Ayahanda Sugiri dan Ibunda Syariah, yang selalu memberikan bantuan moral, kasih sayang dan senyuman yang tidak mungkin dapat tergantikan.

8. Bunda Julianita dan Malaikat Kecilku Kirana Wijaya, yang telah dengan

sabar menemaniku disetiap saat sehingga membuatku selalu terjaga untuk terus berbuat yang terbaik, serta Abang dan Kakak tersayang yang juga merupakan motivasi penulis agar dapat segera menyelesaikan Tugas Sarjana ini.

9. Teman-teman seperjuangan penulis khususnya anak-anak Ekstensi ’06

yang selalu hadir memberikan semangat untuk penulis.

10.Buat semua pihak yang secara langsung atau tidak langsung terlibat dalam pembuatan laporan ini, terima kasih karena tanpa kalian penulis bukan siapa-siapa.

Demikian penulis sampaikan untuk memulai pembahasan Tugas Sarjana ini. Dalam hal ini penulis menyadari bahwa Tugas Sarjana yang disajikan masih banyak kekurangan. Oleh karena itu penulis mengharapkan saran dan kritik yang bersifat membangun. Semoga Tugas Sarjana ini dapat memberikan manfaat bagi kita semua.

Universitas Sumatera Utara Medan, November 2009 Penulis,

(7)

DAFTAR ISI

BAB HALAMAN

ABSTRAK ... i

KATA PENGANTAR ... ii

UCAPAN TERIMA KASIH ... iii

DAFTAR ISI ... v

DAFTAR TABEL ... ix

DAFTAR GAMBAR ... xi

DAFTAR LAMPIRAN ... xii

I. PENDAHULUAN ... I-1 1.1. Latar Belakang Penelitian ... I-1 1.2. Perumusan Masalah ... I-3 1.3. Tujuan dan Manfaat Penelitian ... I-3 1.4. Ruang Lingkup dan Asumsi... I-5 1.5. Sistematika Penulisan Tugas Sarjana ... I-5

II. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ... II-1 2.1. Sejarah Umum Perusahaan ... II-1 2.2. Visi dan Misi Perusahaan ... II-5 2.3. Tugas Pokok dan Fungsi ... II-6 2.4. Perum Bulog Divre Sumut ... II-8 2.4.1. Sejarah Pendirian Perum Bulog Divre Sumut ... II-8 2.4.2. Struktur Organisasi Perum Bulog Divre Sumut ... II-9 2.4.3. Pembagian Tugas dan Tanggungjawab ... II-12 2.4.4. Jumlah Tenaga Kerja dan Jam Kerja ... II-18 2.4.5. Sistem Pengupahan ... II-19 2.4.6. Insentif dan Fasilitas Pendukung ... II-19

(8)

DAFTAR ISI (Lanjutan)

2.5. RASKIN ... II-20 2.5.1. Latar Belakang RASKIN ... II-20 2.5.2. Dasar Hukum Pelaksanaan RASKIN ... II-21 2.5.3. Tujuan dan Sasaran RASKIN ... II-22 2.5.4. Prinsip Pengelolaan dan Pengorganisasian RASKIN ... II-23 2.5.4.1. Prinsip Pengelolaan RASKIN ... II-23 2.5.4.2. Pengorganisasian RASKIN ... II-24 2.5.4.3. Perencanaan & Pelaksanaan RASKIN ... II-29 2.5.4.4. Pengendalian dan Pelaporan RASKIN ... II-30 2.5.4.5. Sosialisasi ... II-31

III. LANDASAN TEORI ... III-1 3.1. Kinerja ... III-1 3.1.1. Pengukuran Kinerja ... III-1 3.1.2. Tujuan dan Manfaat Pengukuran Kinerja ... III-2 3.2. Balanced Scorecard ... III-4 3.2.1. Pengertian dan Aktivitas Balanced Scorecard ... III-5 3.2.2. Sejarah Balanced Scorecard ... III-6 3.2.3. Manfaat Balanced Scorecard ... III-7 3.2.4. Kelebihan dan Keterbatasan Balanced Scorecard ... III-8 3.2.5. Model Balanced Scorecard ... III-10 3.2.6. Balanced Scorecard sebagai Sistem Manajemen ... III-11 3.2.7. Kunci Keberhasilan dalam Balanced Scorecard ... III-15 3.2.8. Balanced Scorecard dan Sistem Pengukuran Bisnis ... III-19 3.2.9. Perspektif Balanced Scorecard ... III-21 3.2.9.1. Perspektif Keuangan ... III-22 3.2.9.2. Perspektif Pelanggan ... III-24

(9)

DAFTAR ISI (Lanjutan)

3.2.9.3. Perspektif Internal Bisnis ... III-28 3.2.9.4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran ... III-31

IV. METODOLOGI PENELITIAN ... IV-1 4.1. Tempat dan Waktu Penelitian ... IV-1 4.2. Jenis Penelitian ... IV-1 4.3. Rancangan Penelitian ... IV-2 4.4. Instrumen Penelitian ... IV-9 4.5. Pelaksanaan Penelitian ... IV-9

V. PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA ... V-1 5.1. Pengumpulan Data ... V-1 5.1.1. Data Primer ... V-1 5.1.2. Data Sekunder ... V-2 5.1.2.1. Penentuan Sampel ... V-3 5.1.2.2. Langkah-langkah Penentuan Kuisioner ... V-4 5.2. Uji Validitas dan Reliabilitas ... V-13 5.3. Pengolahan Data ... V-16 5.3.1. Perspektif Keuangan/Finansial ... V-16 5.3.2. Perspektif Pelanggan ... V-19 5.3.3. Perspektif Proses Bisnis Internal ... V-21 5.3.4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran ... V-23

VI. ANALISIA DAN PEMECAHAN MASALAH ... . VI-1 6.1. Perspektif Keuangan ... ... . VI-1 6.2. Perspektif Pelanggan ... ... . VI-2 6.1. Perspektif Proses Bisnis Internal ... ... . VI-3 6.1. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran ... ... . VI-3

(10)

DAFTAR ISI (Lanjutan)

VII. KESIMPULAN DAN SARAN ... . VII-1 7.1. Kesimpulan ... . VII-1 7.2. Saran ... . VII-2 DAFTAR KEPUSTAKAAN

(11)

DAFTAR TABEL

TABEL HALAMAN

2.1. Kondisi Personil Perum Bulog Divre Sumut ... II-18 5.1. Perhitungan Jumlah Sampel ... V-3 5.2. Ukuran-ukuran Parameter Kuisioner ... V-4 5.3. Laporan Neraca Perum Bulog Divre Sumut Tahun 2007-2008 ... V-5 5.4. Laporan Rugi/laba Perum Bulog Divre Sumut Tahun 2007-2008 ... V-6 5.5. Kuisioner Responden-1 Pelanggan ... V-7 5.6. Kuisioner Responden-2 Pelanggan ... V-7 5.7. Kuisioner Responden-3 Pelanggan ... V-7 5.8. Rekapitulasi Kuisioner Pelanggan ... V-8 5.9. Kuisioner Responden-1 Proses Bisnis Internal ... V-9 5.10. Kuisioner Responden-2 Proses Bisnis Internal ... V-9 5.11. Kuisioner Responden-3 Proses Bisnis Internal ... V-9 5.12. Rekapitulasi Kuisioner Proses Bisnis Internal ... V-10 5.13. Kuisioner Responden-1 Pertumbuhan dan Pembelajaran ... V-11 5.14. Kuisioner Responden-2 Pertumbuhan dan Pembelajaran ... V-11 5.15. Kuisioner Responden-3 Pertumbuhan dan Pembelajaran ... V-11 5.16. Rekapitulasi Kuisioner Pertumbuhan dan Pembelajaran ... V-12 5.17. Uji Validitas dan Reliabilitas Pelanggan ... V-13 5.18. Uji Validitas dan Reliabilitas Proses Bisnis Internal ... V-14 5.19. Uji Validitas dan Reliabilitas Pertumbuhan dan Pembelajaran ... V-15 5.20. Current Ratio Perum Bulog Divre Sumut Tahun 2007-2008 ... V-16 5.21. Profit Margin on Sales Perum Bulog Divre Sumut Tahun 2007-2008 . V-17 5.22. Return on Equity Perum Bulog Divre Sumut Tahun 2007-2008 ... V-18 5.23. Return on Investment Perum Bulog Divre Sumut Tahun 2007-2008 .. V-18 5.24. Parameter Ukuran Penilaian ... V-19 5.25. Hasil Perhitungan Kuisioner Pelanggan ... V-20

(12)

5.26. Parameter Ukuran Penilaian ... V-21 5.27. Hasil Perhitungan Kuisioner Proses Bisnis Internal ... V-22 5.28. Parameter Ukuran Penilaian ... V-23 5.27. Hasil Perhitungan Kuisioner Pertumbuhan dan Pembelajaran ... V-24

(13)

DAFTAR GAMBAR

GAMBAR HALAMAN

2.1. Struktur Organisasi Perum Bulog Divre Sumut ... II-11 2.2. Struktur dan Keanggotaan Tim Koordinasi RASKIN Pusat ... II-26 3.1. Kerangka Kerja Balanced Balanced Scorecard ... III-6 3.2. Empat Hambatan Implementasi Strategi Visi & Tidak Actionable ... III-13 3.3. Rantai Hubungan Causa Kelompok Ukuran Pelanggan Utama ... III-26 3.4. Rantai Nilai Generik Perspektif Proses Bisnis Internal ... III-29 3.5. Kerangka Kerja Ukuran Pembelajaran dan Pertumbuhan ... III-34 4.1. Blok Diagram Pengolahan Data ... IV-6 4.2. Blok Diagram Prosedur Penelitian ... IV-8 5.1. Kerangka Kerja Strategi Operasional Program RASKIN ... V-2

(14)

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran Halaman

1. Lembar Asistensi ... L-1 2. Lembar Kuisioner ... L-2 3. Surat Permohonan Tugas Sarjana ... L-3 4. Formulir Penetapan Tugas Sarjana ... L-4 5. Surat Permohonan Riset T.Sarjana Ke Perum Bulog Divre Sumut ... L-5 6. Surat Penerimaan Riset T.Sarjana Dari Perum Bulog Divre Sumut ... L-6 7. Surat Keputusan Tentang Tugas Sarjana ... L-7

(15)

ABSTRAK

Dalam kegiatan program RASKIN perusahaan dituntut untuk

(16)

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Penelitian

Kemiskinan dan kerawanan pangan masih menjadi masalah bagi bangsa Indonesia. Hal ini menjadi perhatian nasional yang harus ditanggulangi bersama oleh pemerintah dan masyarakat yang penanganannya perlu dilakukan secara terpadu melibatkan berbagai lapisan. Salah satu wujud nyata program Pemerintah dalam menanggulangi masalah tersebut adalah dengan cara menjamin ketersediaan pangan yang cukup bagi masyarakat kurang mampu (miskin) melalui pendistribusian beras bersubsidi untuk Rumah Tangga Miskin (RASKIN) yang berfokus dalam rangka perlindungan sosial khususnya bagi masyarakat miskin.

Instruksi Presiden Nomor 8 Tahun 2008 tentang Kebijakan Perberasan menginstruksikan Menteri dan Kepala Lembaga Pemerintah Non Departemen tertentu, serta Gubernur dan Bupati/Walikota seluruh Indonesia untuk melakukan upaya peningkatan pendapatan petani, ketahanan pangan, pengembangan ekonomi perdesaan dan stabilitas ekonomi nasional. Secara khusus kepada Perum BULOG diinstruksikan untuk menyediakan dan menyalurkan beras bersubsidi bagi kelompok masyarakat miskin dan rawan pangan, yang penyediaannya mengutamakan pengadaan beras dari gabah petani dalam negeri.

Penyaluran beras bersubsidi bagi kelompok masyarakat miskin bertujuan untuk mengurangi beban pengeluaran Rumah Tangga Miskin. Di samping itu,

(17)

program ini dimaksudkan untuk meningkatkan akses masyarakat miskin dalam pemenuhan kebutuhan pangan pokoknya sebagai salah satu hak dasar masyarakat. Dimana kelompok Rumah Tangga Sasaran (RTS) sendiri ditentukan oleh Pemerintah sesuai dengan klasifikasi yang ditetapkan oleh Pemerintah melalui Badan Pusat Statistik (BPS).

Perum BULOG Divre Sumut sebagi perpanjangan tangan Bulog Pusat bertanggungjawab untuk mendistribusikan beras untuk Rumah Tangga Miskin (RASKIN) di wilayah kerja Sumatera Utara. Mengingat program RASKIN ini merupakan tugas Pemerintah dalam rangka pelayanan publik tentunya harus mengacu kepada prinsip tata kelola perusahaan yang baik dimana masyarakat berhak untuk mengetahui bagaimana program ini dilaksanakan. Untuk itu perlu dilakukan pengukuran kinerja dari sisi internal Perum BULOG Divre Sumut agar dapat mengetahui sejauhmana tingkat keberhasilan dari program RASKIN tersebut. Permasalahannya adalah perusahaan belum mampu secara objektif menilai dari beberapa perspektif pekerjaan yang berhubungan dengan kegiatan program RASKIN. Untuk menyelesaikan permasalahan tersebut dilakukan pengukuran kinerja program RASKIN dengan metode Balanced Scorecard.

Metode pengukuran ini dianggap sebagai metode yang lebih adil karena tidak hanya menilai dari satu perspektif saja, namun metode ini mengintegrasikan beberapa perspektif kedalam satu kesatuan yang utuh. Adapun perspektif yang diukur dalam program RASKIN dengan metode Balanced Scorecard meliputi perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis serta pembelajaran dan

(18)

pertumbuhan agar Perum Bulog Divre Sumut dapat mengetahui kelemahan-kelemahan yang ada untuk perbaikan kedepannya (Continuous Improvement).

1.2. Perumusan Masalah

Perum BULOG Divre Sumut saat ini menghadapi permasalahan dalam melakukan pengukuran kinerja program RASKIN. Permasalahan yang ada adalah perusahaan belum mampu secara objektif menilai dari beberapa perspektif pekerjaan yang berhubungan dengan kegiatan program RASKIN. Berdasarkan hal diatas, maka ditentukan beberapa perspektif pengukuran dalam program RASKIN yaitu; perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis serta pembelajaran dan pertumbuhan. Untuk menyelesaikan permasalahan diatas dilakukan pengukuran kinerja program RASKIN dengan metode Balanced Scorecard.

1.3. Tujuan dan Manfaat Penelitian

Tujuan dari penelitian ini ada 2 macam, yaitu tujuan umum dan khusus. Adapun tujuan umum dari penelitian ini adalah sebagai barometer perbaikan kinerja Program RASKIN Perum Bulog Divre Sumut pada masa yang akan datang.

Sedangkan tujuan khusus dari penelitian ini adalah untuk mengukur kinerja program RASKIN yang optimal berdasarkan tujuan-tujuan (goals) yang ingin dicapai oleh perusahaan dalam kegiatan program RASKIN sesuai aspek-aspek yang diukur dengan metode Balanced Scorecard

(19)

Manfaat dari penelitian ini sangat banyak, baik bagi mahasiswa, fakultas dan perusahaan. Adapun manfaat yang diharapkan yaitu :

1. Bagi Mahasiswa

a. Dapat membandingkan teori-teori yang diperoleh pada saat mengikuti

perkuliahan dengan praktek di lapangan.

b. Dapat memahami dan mengetahui aspek-aspek kegiatan perusahaan.

c. Memperoleh kesempatan untuk melatih keterampilan dalam melakukan

pekerjaan atau kegiatan lapangan. 2. Bagi Fakultas

a. Dapat mempererat kerja sama antara perusahaan dengan Fakultas Teknik,

Program Pendidikan Sarjana Ekstensi, Departemen Teknik Industri, Universitas Sumatera Utara.

b. Departemen Teknik Industri dapat lebih dikenal secara luas sebagai forum disiplin ilmu terapan yang sangat bermanfaat bagi perusahaan.

3. Bagi Perusahaan

a. Memudahkan perusahaan dalam menentukan langkah yang tepat untuk

menjalankan program RASKIN kedepannya.

b. Sebagai bahan masukan atau usulan dalam mengukur kinerja program

RASKIN dari setiap bagian atau departemen.

c. Sebagai bahan masukan bagi manajemen perusahaan dalam rangka

(20)

1.4. Ruang Lingkup dan Asumsi

Ruang lingkup dalam penelitian ini adalah program RASKIN Perum BULOG Divre Sumut. Pembatasan yang digunakan dalam penelitian ini adalah perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis serta pembelajaran dan pertumbuhan didalam perusahaan.

Asumsi-asumsi yang digunakan dalam penelitian ini adalah :

1. Program RASKIN di Perum BULOG Divre Sumut berjalan sesuai dengan

standart operational procedure (SOP) yang ditetapkan perusahaan. 2. Tidak ada penambahan fasilitas kerja selama pelaksanaan penelitian

1.5. Sistematika Penulisan Tugas Sarjana

BAB I : PENDAHULUAN

Bab ini berisi latar belakang permasalahan, perumusan masalah, tujuan dan sasaran penelitian, manfaat penelitian, ruang lingkup dan asumsi, serta sistematika penulisan.

BAB II : GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

Berisi tentang gambaran perusahaan secara umum meliputi sejarah perusahaan, ruang lingkup dan proses kegiatan, tenaga kerja dan informasi lainnya.

(21)

Bab ini berisikan teori-teori yang digunakan dalam penelitian untuk mendapatkan pemecahan dari masalah yang diteliti.

BAB IV : METODOLOGI PENELITIAN

Dalam hal ini menguraikan tahapan-tahapan yang dilakukan dalam pelaksanaan penelitian.

BAB V : PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA

Bab ini memuat data detail yang berasal dari perusahaan dan literatur mengenai penelitian yang dilakukan, serta pengolahan data yang dilakukan sebagai dasar pada pembahasan masalah.

BAB VI : ANALISA DAN PEMECAHAN MASALAH

Bab ini berisi tentang analisa dan pemecahan masalah dari hasil pengolahan data yang telah dilakukan sebelumnya.

BAB VII : KESIMPULAN DAN SARAN

Pada bab ini akan dikemukakan beberapa kesimpulan yang diperoleh berdasarkan hasil analisa dan evaluasi data dan memberikan saran-saran untuk menjadi bahan pertimbangan oleh perusahaan.

(22)

BAB II

GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

2.1. Sejarah Umum Perusahaan

Sejarah perkembangan Bulog tidak dapat terlepas dari sejarah lembaga pangan di Indonesia sejak zaman sebelum kemerdekaan sampai pemerintahan sekarang ini. Secara umum tugas lembaga pangan tersebut adalah untuk menyediakan pangan bagi masyarakat pada harga yang terjangkau diseluruh daerah serta mengendalikan harga pangan di tingkat produsen dan konsumen. Instrumen untuk mencapai tujuan tersebut dapat berubah sesuai kondisi yang berkembang.

Campur tangan pemerintah dalam komoditas beras diawali sejak Maret 1933 yaitu di zaman pemerintahan Belanda. Saat itu, untuk pertama kalinya pemerintah Belanda mengatur kebijakan perberasan, yaitu dengan menghapus impor beras secara bebas dan membatasi impor melalui sistem lisensi. Latar belakang ikut campurnya pemerintah Belanda dalam perberasan waktu itu adalah karena terjadinya fluktuasi harga beras yang cukup tajam (tahun 1919/1920) dan sempat merosot tajam pada tahun 1930, sehingga petani mengalami kesulitan untuk membayar pajak.

Menjelang pecahnya Perang Dunia II, pemerintah Belanda memandang perlu untuk secara resmi dan permanen mendirikan suatu lembaga pangan.

(23)

Tanggal 25 April 1939, lahirlah suatu lembaga pangan yang disebut Voeding Middelen Fonds (VMF).

Lembaga pangan ini banyak mengalami perubahan nama maupun fungsi. Secara ringkas, perkembangannya sebagai berikut:

1) Tahun 1939 didirikan VMF yang tugasnya membeli, menjual dan mengadakan

persediaan bahan makanan.

2) Tahun 1942-1945 (zaman pendudukan Jepang) VMF dibekukan dan diganti

dengan "Sangyobu Nanyo Kohatsu Kaisha".

3) Tahun 1945-1950, terdapat 2 organisasi, yaitu: Di Daerah RI: Didirikan

Jawatan Pengawasan Makanan Rakyat (PMR) dan pada Tahun 1947/48 dibentuk Kementrian Persediaan Makanan Rakyat sedang di daerah yang diduduki Belanda: VMF dihidupkan kembali dengan tugas seperti yang telah dijalankan di tahun 1939. sedang

4) Tahun 1950 dibentuk Yayasan Bahan Makanan (BAMA) (1950-1952) yang

tugasnya yaitu membeli, menjual dan mengadakan persediaan pangan.

5) Tahun 1952 fungsi dari Yayasan Urusan Bahan Makanan (YUBM)

(1952-1958) ini lebih banyak berhubungan dengan masalah distribusi/pemerataan pangan. Dalam periode ini mulailah dilaksanakan kebijaksanaan dan usaha stabilisasi harga beras melalui injeksi di pasaran.

6) Tahun 1958 selain YUBM yang ditugaskan untuk impor didirikan pula YBPP

(Yayasan Badan Pembelian Padi) (1958-1964) yang dibentuk di daerah-daerah dan bertugas untuk membeli padi. Dengan meningkatnya harga beras dan terjadinya tekanan-tekanan dari golongan penerima pendapatan tetap, maka

(24)

pemerintah pada periode ini meninggalkan prinsip stabilisasi melalui mekanisme pasar dan beroientasi pada distribusi fisik.

7) Tahun 1964 YUBM dan YBPP dilebur menjadi BPUP (Badan Pelaksana

Urusan Pangan) (1964-1966). Tugas badan ini mengurus persediaan bahan pangan di seluruh Indonesia.

8) Tahun 1966 BPUP dilebur menjadi Kolognas (Komando Logistik Nasional)

(1966-1967). Tugas Kolognas adalah mengendalikan operasional bahan-bahan pokok kebutuhan hidup. Kebijaksanaan dan tindakan yang diambil untuk menanggulangi kekurangan stok waktu itu adalah mencari beras luar negeri.

9) Tahun 1967 KOLOGNAS dibubarkan, diganti dengan BULOG (Badan

Urusan Logistik) (1967-1969) yang dibentuk dengan KEPPRES No. 114/KEP, 1967. Berdasarkan KEPPRES RI No. 272/1967, BULOG dinyatakan sebagai "Single Purchasing Agency" dan Bank Indonesia ditunjuk sebagai Single Financing Agency (Inpres No. 1/1968).

10)Pada tanggal 22 Januari 1969 (Reorganisasi BULOG) berdasarkan KEPPRES

11/1969, struktur organisasi BULOG diubah. Tugas BULOG yaitu membantu Pemerintah untuk menstabilkan harga pangan khususnya 9 bahan pokok. Tahun 1969 mulailah dibangun beberapa konsep dasar kebijaksanaan pangan yang erat kaitannya dengan pola pembangunan ekonomi nasional antara lain : konsep floor dan ceiling price; konsep bufferstock; dan Sistem serta tatacara pengadaan, pengangkutan, penyimpanan dan penyaluran.

Tugas BULOG semakin bertambah. Komoditi yang dikelola bertambah menjadi gula pasir (1971), terigu (1971), daging (1974), jagung (1978), kedelai

(25)

(1977), kacang tanah (1979), kacang hijau (1979), telur dan daging ayam pada Hari Raya, Natal/Tahun Baru. Kebijaksanaan Stabilisasi Harga Beras yang berorientasi pada operasi bufferstock dimulai tahun 1970.

Stabilisasi harga bahan pangan terutama yang dikelola BULOG masih tetap menjadi tugas utama di era 1980-an. Orientasi bufferstock bahkan ditunjang dengan dibangunnya gudang-gudang yang tersebar di wilayah Indonesia. Struktur organisasi BULOG diubah sesuai Keppres No. 39/1978 tanggal 6 Nopember 1978 dengan tugas membantu persediaan dalam rangka menjaga kestabilan harga bagi kepentingan petani maupun konsumen sesuai kebijaksanaan umum Pemerintah.

Penyempurnaan organisasi terus dilakukan. Melalui Keppres RI No. 50/1995 BULOG ditugaskan mengendalikan harga dan mengelola persediaan beras, gula, tepung terigu, kedelai, pakan, dan bahan pangan lainnya. Namun, seiring dengan perkembangan ekonomi global, tugas pokok BULOG dipersempit melalui Keppres No. 45 / 1997 tanggal 1 Nopember 1997 yaitu hanya mengendalikan harga dan mengelola persediaan beras dan gula. Selang beberapa bulan, sesuai LOI tanggal 15 Januari 1998, Bulog hanya memonopoli beras saja.

Liberalisasi beras mulai dilaksanakan sesuai Keppres RI no. 19/1998 tanggal 21 Januari 1998 dan tugas pokok BULOG hanya mengelola beras saja. Tugas pokok BULOG diperbaharui kembali melalui Keppres no. 29/2000 tanggal 26 Pebruari 2000 yaitu melaksanakan tugas umum pemerintahan dan pembangunan di bidang manajemen logistik melalui pengelolaan persediaan, distribusi, pengendalian harga beras dan usaha jasa logistik sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku. Tugas tersebut tidak berjalan lama

(26)

karena mulai 23 Nopember 2000 keluar Keppres No. 166/2000 dimana tugas pokoknya melaksanakan tugas pemerintah bidang manajemen logistik sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan yang berlaku.

Akhirnya, Keppres No. 103/2001 tanggal 13 September 2001 mengatur kembali tugas dan fungsi BULOG. Tugasnya melaksanakan tugas pemerintahan di bidang manajemen logistik sesuai peraturan perundang-undangan yang berlaku, dengan kedudukan sebagai Lembaga Pemerintah Non Departemen (LPND) yang bertanggung jawab langsung kepada presiden.

Selama lebih dari 30 tahun Bulog telah melaksanakan penugasan dari pemerintah untuk menangani bahan pangan pokok khususnya beras dalam rangka memperkuat ketahanan pangan nasional, timbul tekanan yang sangat kuat agar peran pemerintah dipangkas secara drastis sehingga semua kepentingan nasional termasuk pangan harus diserahkan sepenuhnya kepada mekanisme pasar. Tekanan tersebut terutama mucul dari negara-negara maju pemberi pinjaman khususnya AS dan lembaga keuangan internasional seperti IMF dan World Bank.

Dan pada akhirnya era baru itu datang juga, sejak tanggal 20 Januari 2003 LPND Bulog secara resmi berubah menjadi Perum Bulog berdasarkan Peraturan Pemerintah RI No. 7 Tahun 2003 yang kemudian direvisi menjadi PP RI No. 61 Tahun 2003. Peluncuran Perum Bulog ini dilakukan di Gedung Arsip Nasional Jakarta pada tanggal 10 Mei 2003.

Berdasarkan hasil kajian, ketentuan dan dukungan politik DPR RI, disimpulkan bahwa status hukum yang paling sesuai bagi Bulog adalah Perum. Dengan bentuk Perum, Bulog tetap dapat melaksanakan tugas publik yang

(27)

dibebankan oleh pemerintah terutama dalam pengamanan harga dasar pembelian gabah, pendistribusian beras untuk masyarakat miskin yang rawan pangan, pemupukan stok nasional untuk berbagai keperluan publik menghadapi keadaan darurat dan kepentingan publik lainnya dalam upaya mengendalikan gejolak harga.

Disamping itu, Bulog dapat memberikan kontribusi operasionalnya kepada masyarakat sebagai salah satu pelaku ekonomi dengan melaksanakan fungsi usaha yang tidak bertentangan dengan hukum dan kaidah transparansi. Dengan kondisi ini gerak lembaga Bulog akan lebih fleksibel dan hasil dari aktivitas usahanya sebagian dapat digunakan untuk mendukung tugas publik, mengingat semakin terbatasnya dana pemerintah di masa mendatang. Dengan kondisi tersebut diharapkan perubahan status Bulog menjadi Perum dapat lebih menambah manfaat kepada masyarakat luas.

2.2. Visi dan Misi Perusahaan

Visi Perum Bulog adalah “Menjadi Perusahaan yang handal dalam mewujudkan pangan yang cukup, aman dan terjangkau bagi rakyat”, yang dituangkan dalam Misi Perusahaan “Memenuhi kebutuhan pangan pokok rakyat”.

2.3. Tugas Pokok dan Fungsi

Berdasarkan hukum pendirian Perum Bulog PP No. 7 Tahun 2003 disebutkan bahwa Tupoksi Perum Bulog dibagi atas 2 kategori, sebagai berikut :

(28)

Adapun tugas pokok dan fungsi dalam bidang pelayanan publik, antara lain :

1. Melakukan pengadaan Dalam Negeri sesuai ketentuan Harga pembelian

Pemerintah (HPP) yang berlaku.

2. Menyalurkan atau mendistribusikan beras untuk rumah tangga miskin

(RASKIN).

3. Mengelola cadangan beras pemerintah (CBP) dalam hal penanganan bencana

alam, kerawanan pangan dan sekaligus menjaga stabilitas harga beras ditingkat konsumen (pasar).

B. Tugas Komersial (Trading)

Sementara Tugas pokok dan fungsi Perum Bulog dalam bidang komersial antara lain :

1. Pengembangan industri beras dan turunnya (tepung, menir, katul dan sekam)

2. Pengembangan jasa logistic, jasa survey, jasa perawatan kualitas maupun

optimalisasi asset untuk mendukung kegiatan pelayanan publik. 3. Ikut serta dalam sinergi BUMN di bidang pangan.

4. Perdagangan komoditi pangan dengan fokus pada beras, gula, jagung dan

kedelai.

5. Pengembangan anak perusahaan di bidang industri, perdagangan dan jasa. Untuk proses pelaksanaan kegiatan perusahaan, Perum Bulog membagi tanggungjawab kerja berdasarkan wilayah cakupannya. Dimana untuk seluruh Indonesia di koordinir oleh Kantor Pusat sedangkan untuk masing-masing provinsi diberikan tanggungjawab kepada Divisi Regional.

(29)

2.4. Perum Bulog Divre Sumut

2.4.1. Sejarah Pendirian Perum Bulog Divre Sumut

Melihat kondisi geografis Negara Indonesia yang terdiri dari kepulauan yang cukup besar maka untuk memaksimalkan kinerja perusahaan khususnya penumpukan stok beras nasional yang hampir 70% sumber pengadaannya dari Pulau Jawa, maka dipandang perlu untuk disebar di seluruh wilayah startegis Indonesia.

Tepatnya pada tanggal 23 Juni 1980 diresmikanlah Kantor Depot Logistik di Sumatera Utara yang terletak di Jalan Jenderal gatot Subroto No. 180 Medan. Sebelumnya kantor Depot Logistik di Sumatera Utara sempat berganti-ganti tempat pada zaman orde baru sesuai penunjukan dari Pemerintah Pusat.

Setelah Negara Indonesia mengalami reformasi pada tahun 1998, barulah disusun kembali mengenai tugas pokok dan fungsi Bulog dan ditetapkan pada tahun 2003 bahwasannya status bulog dari Lembaga Pemerintah Non Departemen menjadi Badan Usaha Milik Negara dengan bentuk Perusahaan Umum.

Untuk itu Depot Logistik yang berada di Seluruh Ibukota Provinsi berubah nama menjadi Divisi Regional. Maka dengan sendirinya Depot Logistik Sumatera Utara berubah nama menjadi Divisi Regional Sumatera Utara atau yang lebih

(30)

popular disebut Perum Bulog Divre Sumut.Perum Bulog Divre Sumut merupakan perpanjangan tangan dari Perum Bulog Pusat di Jakarta sebagai pelaksanan tugas khususnya diwilayah Provinsi Sumatera Utara. Dimana tugasnya adalah melaksanakan kegiatan pelayan publik dan kegiatan perencanaan & pengembangan usaha khususnya di bidang perberasan.

Dimana untuk kegiatan di Sumatera Utara Kantor Divre Sumut terdiri dari empat Kantor Subdivre, empat kantor seksi logistik dan 11 komplek pergudangan yang menyebar di seluruh wilayah Sumatera Utara. Adapun wilayah kerjanya adalah sebagai berikut :

1. Subdivre Medan ; wilayah kerjanya Kab. Deli Serdang, Kab. Serdang bedagai, Kab. Langkat, Kab. Tanah Karo, Kab. Dairi, Kab. Pak-pak Bharat, Kota Medan, Kota Binjai dan Kota tebing Tinggi.

2. Subdivre P. Siantar ; wilayah kerjanya Kab. Simalungun, Kab. Tapanuli

Utara, Kota Pematang Siantar, Kab. Toba Samosir, Kab. Samosir dan Kab. Humbang Hasundutan.

3. Subdivre Kisaran ; wilayah kerjanya Kab. Asahan, Kab. Batu bara, Kota

Tanjung Balai dan Kab. Labuhan Batu.

4. Subdivre P. Sidimpuan ; wilayah kerjanya Kab. Mandailing Natal, Kab.

Tapanuli Selatan, Kab. Tapanuli tengah, Kab. Nias, Kab. Nias Selatan, Kota Padang Sidimpuan, Kota Sibolga, Kab. Padang Lawas dan Kab. Padang Lawas Utara.

(31)

Organisasi adalah suatu struktur dengan bagian-bagian yang diintegrasikan sedemikian rupa sehingga satu sama lain saling berhubungan dan saling mempengaruhi dengan adanya hubungan secara keseluruhan. Dipandang dari fungsinya, organisasi adalah pengelompokan dan pengaturan dari berbagai aktivitas tersebut, penyediaan lingkungan kerja dan fasilitas yang sesuai serta penempatan kepada masing-masing orang yang ditugaskan. Organisasi juga bisa diartikan sebagai sekelompok orang yang mengadakan kerjasama untuk mencapai tujuan tertentu.

Pengorganisasian merupakan proses penyusunan struktur organisasi yang sesuai dengan tujuan organisasi, sumber-sumber daya yang dimiliki dan lingkungan yang melingkupinya.struktur organisasi menunjukkan pola hubungan diantara bagian atau posisi yang menunjukkan kedudukan, tugas, dan wewenang serta tanggung jawab yang berbeda dalam suatu organisasi.

Struktur organisasi juga menetapkan sistem hubungan dalam organisasi yang memungkinkan tercapainya komunikasi, koordinasi dan pengintegrasian segenap kegiatan organisasi baik kearah vertikal maupun horizontal.

Perum Bulog Divre Sumut mempunyai struktur organisasi yang berbentuk campuran, fungsional dan lini dimana setiap personil diberikan tugas dan tanggungjawab sesuai dengan dasar kualifikasinya. Jadi setiap bawahan menerima perintah baik secara lisan maupun tulisan dari seorang atasan yang terkait didalamnya. Struktur organisasi Perum Bulog Divre Sumut dapat dilihat pada gambar 2.1.

(32)

(33)

KEPALA DIVISI REGIONAL

KEPALA BIDANG ADM & KEUANGAN

KASI P & A

KASI LUR

KASI ADA

KASI WAT & TAS

KASI GASAR KASI WAS MINKU

KASI WAS PPU

KASI JASA KASI DAG KASI IT KEPALA BIDANG PENGAWASAN KEPALA BIDANG PEL. PUBLIK

KASI WAS PEL. PUBLIK

KEPALA BIDANG PERC. & PENG. USAHA

KASI TU & UMUM

KASI SDM & HUKUM

KASI KEUANGAN KASI AKUNTANSI KASI HUMAS KEPALA SUBDIVISI REGIONAL KEPALA KANSILOG Keterangan :

: Hubungan Lini

: Hubungan Fungsional

Gamabar 2.1. Struktur Organisasi Perum Bulog Divre Sumut

U n iv e rs ita s Su m a te ra U

(34)

2.4.3. Pembagian Tugas dan Tanggung Jawab

Berikut ini akan diuraikan tugas dan tanggung jawab dari masing-masing jabatan di perum Bulog Divre Sumut secara garis besar:

1. Kadivre ; bertanggungjawab menyelenggarakan usaha logistik pangan pokok

yang bermutu dan memadai bagi pemenuhan hajat hidup orang banyak dan dalam hal tertentu menyelenggarakan tugas-tugas tertentu yang diamanatkan Kantor Pusat dalam pengamanan harga pangan pokok beras, pengelolaan cadangan pangan pemerintah dan distribusi pangan pokok kepada golongan masyarakat tertentu, khususnya pangan pokok beras dan pangan pokok lainnya yang ditetapkan oleh pemerintah dalam rangka ketahanan pangan di wilayah regional kerjanya.

2. Kabid Pelayanan Publik ; bertanggungjawab merencanakan, mengarahkan,

mengkoordinasikan, menetapkan dan mengendalikan kebijakan dan strategi di bidang perencanaan pelayanan publik, pengadaan, persediaan dan perawatan serta penyaluran komoditi pangan

a. Kasi Persediaan & Angkutan

1) Merencanakan, melaksanakan, mengkoordinasikan dan mengendalikan

kegiatan persediaan dan penyimpanan;

2) Merencanakan, melaksanakan, mengkoordinasikan dan mengendalikan

kegiatan penyebaran stok dan angkutan.

(35)

1) Merencanakan, melaksanakan, mengkoordinasikan dan mengendalikan kegiatan penyaluran kepada kelembagaan pemerintah dan non pemerintah;

2) Merencanakan, melaksanakan, mengkoordinasikan dan mengendalikan

kegiatan penyaluran kepada pasar khusus dan pasar umum.

c. Kasi Pengadaan

1) Merencanakan, melaksanakan, mengkoordinasikan dan mengendalikan

kegiatan operasi dan administrasi pengadaan dalam negeri;

2) Merencanakan, melaksanakan, mengkoordinasikan dan mengendalikan

kegiatan operasi dan administrasi pengadaan luar negeri bilamana ada. d. Kasi Perawatan & Kualitas

1) Merencanakan, melaksanakan, mengkoordinasikan dan mengendalikan

kegiatan pemeriksaan stok di gudang;

2) Merencanakan, melaksanakan, mengkoordinasikan dan mengendalikan

kegiatan perawatan kualitas dan pengolahan. e. Kasi Analisa Harga & Pasar

1) Merencanakan, melaksanakan, mengkoordinasikan dan mengendalikan

kegiatan pengolahan dan penyajian data dalam rangka penyusunan rencana dan program pelayanan publik;

2) Merencanakan, melaksanakan, mengkoordinasikan dan mengendalikan

kegiatan pengamatan dan analisis harga serta statistik.

3. Kabid Administrasi & Keuangan ; bertanggungjawab merencanakan,

(36)

dan strategi di bidang sumber daya manusia, organisasi dan tata laksana, hukum dan umum; merencanakan, mengarahkan, mengkoordinasikan, menetapkan dan mengendalikan strategi di bidang anggaran, keuangan dan akuntansi.

a. Kasi Tata Usaha & Umum

1) Merencanakan, melaksanakan, mengkoordinasikan dan mengendalikan

kegiatan urusan pelayanan;

2) Merencanakan, melaksanakan, mengkoordinasikan dan mengendalikan

kegiatan pembinaan urusan kerumahtanggaan;

3) Merencanakan, melaksanakan, mengkoordinasikan dan mengendalikan

kegiatan pembinaan urusan sarana subdivisi regional.

b. Kasi SDM & Hukum

1) Merencanakan, mengarahkan, mengkoordinasikan dan mengendalikan

kegiatan sumber daya manusia;

2) Merencanakan, mengarahkan, mengkoordinasikan dan mengendalikan

kegiatan organisasi & tata laksana;

3) Merencanakan, mengarahkan, mengkoordinasikan dan mengendalikan

kegiatan hukum;

4) Merencanakan, melaksanakan mengkoordinasikan dan mengendalikan

kegiatan pelayanan bantuan hukum dan pembinaan kelompok jabatan fungsional legal officer.

(37)

1) Merencanakan, melaksanakan, mengkoordinasikan dan mengendalikan

kegiatan pencarian sumber dana, penyediaan, penyusunan

pengalokasian, pengevaluasian dan pendistribusian anggaran publik;

2) Merencanakan, melaksanakan, mengkoordinasikan dan mengendalikan

kegiatan pencarian sumber dana, penyediaan, penyusunan pengalokasian, pengevaluasian dan pendistribusian anggaran kegiatan bisnis dan lainnya serta memverifikasi atas semua transaksi kegiatan;

3) Merencanakan, melaksanakan, mengkoordinasikan dan mengendalikan

kegiatan administrasi perpajakan pelayanan publik, usaha bisnis dan lainnya serta penyimpanan dokumen-dokumen perpajakan perusahaan;

4) Merencanakan, melaksanakan, mengkoordinasikan dan mengendalikan

kegiatan urusan klaim.

d. Kasi Akuntansi

1) Merencanakan, melaksanakan, mengkoordinasikan dan mengendalikan

kegiatan pembukuan subdivisi regional dan pengadministrasian buku tambahan;

2) Merencanakan, melaksanakan, mengkoordinasikan dan mengendalikan

kegiatan pengadministrasian transaksi hubungan rekening antar subdivisi regional;

3) Merencanakan, melaksanakan, mengkoordinasikan dan mengendalikan

kegiatan penyusunan dan analisis laporan ke-uangan konsolidasi serta pembinaan sistem informasi akuntansi bulog.

(38)

1) Merencanakan, melaksanakan, mengkoordinasikan dan mengendalikan

kegiatan pembinaan hubungan kelembagaan dan corporate

governance;

2) Merencanakan, melaksanakan, mengkoordinasikan dan mengendalikan

kegiatan pembinaan citra dan media massa;

3) Merencanakan, melaksanakan, mengkoordinasikan dan mengendalikan

kegiatan pelayanan Kadivre;

4. Kabid Perencanaan & Pengembangan Usaha ; bertanggungjawab

merencanakan, mengarahkan, mengkoordinasikan, menetapkan dan

mengendalikan kebijakan dan strategi di bidang Industri, perdagangan, dan jasa serta teknologi informasi.

a. Kasi Jasa

1) Merencanakan, melaksanakan, mengkoordinasikan dan mengendalikan

kegiatan jasa pelayanan pergudangan dan jasa lainnya;

2) Merencanakan, melaksanakan, mengkoordinasikan dan mengendalikan

kegiatan jasa pelayanan angkutan, survai dan perawatan komoditi.

b. Kasi Perdagangan

1) Merencanakan, melaksanakan, mengkoordinasikan dan mengendalikan

kegiatan perdagangan pangan dan non pangan dalam negeri;

2) Merencanakan, melaksanakan, mengkoordinasikan dan mengendalikan

kegiatan perdagangan pangan dan non pangan luar negeri. c. Kasi Informasi Teknologi

(39)

1) Merencanakan, melaksanakan, mengkoordinasikan dan mengendalikan kegiatan pengembangan dan pemeliharan sistem aplikasi;

2) Merencanakan, melaksanakan, mengkoordinasikan dan mengendalikan

kegiatan administrasi data base dan jaringan, sarana dan pelayanan pengguna.

5. Kabid Pengawasan ; bertanggungjawab melaksanakan audit internal

perusahaan serta menilai dan memberikan saran-saran perbaikan.

a. Kasi Pengawasan Pelayanan Publik

1) Merencanakan, mengkoordinasikan, mengendalikan dan melaksanakan

kegiatan audit internal dalam bidang pelayanan publik;

2) Melaksanakan koordinasi dengan Komite Audit maupun Auditor

Eksternal sebagai mitra kerja;

3) Merencanakan, mengkoordinasikan dan mengendalikan kegiatan

audit internal dalam kasus-kasus khusus dan investigasi. b. Kasi Pengawasan Administrasi & Keuangan

1) Merencanakan, mengkoordinasikan, mengendalikan dan melaksanakan

kegiatan audit internal dalam bidang Keuangan;

2) Merencanakan, mengkoordinasikan, mengendalikan dan melaksanakan

kegiatan audit internal dalam bidang SDM dan Umum;

3) Merencanakan, mengkoordinasikan dan mengendalikan kegiatan

pelayanan administrasi dan keuangan di lingkungan unit kerja Satuan Pengawasan Intern;

(40)

4) Merencanakan, mengkoordinasikan dan mengendalikan kegiatan audit internal dalam kasus-kasus khusus dan investigasi.

c. Kasi Pengawasan Perencanaan & Pengembangan Usaha

1) Merencanakan, mengkoordinasikan, mengendalikan dan melaksanakan

kegiatan audit internal dalam bidang Pengembangan dan IT;

2) Merencanakan, mengkoordinasikan dan mengendalikan kegiatan

audit internal dalam kasus-kasus khusus dan investigasi.

2.4.4. Jumlah Tenaga Kerja dan Jam Kerja A. Jumlah Tenaga Kerja

Tenaga kerja merupakan orang yang mampu melakukan pekerjaan guna menghasilkan barang atau jasa baik untuk memenuhi kebutuhan sendiri maupun untuk masyarakat. Adapun jumlah karyawan di Perum Bulog Divre Sumut diklasifikasikan berdasarkan per Subdivre diperlihatkan pada tabel 2.1.

Tabel 2.1. Kondisi Personil Perum Bulog Divre Sumut

Sumber : Kantor Perum Bulog Divre Sumut

B. Jam Kerja

LK PR

1 Kantor Divre Sumut 43 15 58

2 Subdivre Medan 48 5 53

3 Subdivre P.Siantar 20 3 23 4 Subdivre Kisaran 19 1 20 5 Subdivre P.Sidimpuan 26 0 26

156 24 180

t o t a l

PERSONIL

(41)

Sesuai Surat Edaran Kadivre Perum Bulog Divre Sumut tentang ketentuan jam kerja di lingkungan kantor Divre Sumut adalah sebagai berikut :

1. Senin s/d Kamis : 08.00 Wib s/d 16.30 Wib

Istirahat : 12.00 Wib s/d 13.00 Wib

2. Jum’at : 08.00 Wib s/d 17.00 Wib

Istirahat : 12.00 Wib s/d 14.00 Wib

3. Untuk Subdivre, Kansilog dan Gudang diatur dengan memperhatikan

kegiatan pelayanan operasional perusahaan.

2.4.5. Sistem Pengupahan

Sistem pengupahan Perum Bulog Divre Sumut ditentukan menurut tingkat golongannya. Pekerja merupakan kegiatan yang dilakukan oleh karyawan dalam hubungan kerja dengan mendapat gaji pokok.

Gaji pokok merupakan imbalan beberapa uang yang diterima setiap bulan oleh karywan dari perusahaan atas tugas atau pekerjaan yang dilakukan, tidak termasuk tunjangan, santunan sosial, dan penerimaan lain yang tidak tetap.

2.4.6. Insentif dan Fasilitas Pendukung

Insentif dan fasilitas pendukung ini hanya diberikan pada karyawan tetap. Untuk membuat karyawan lebih berprestasi dalam berkerja maka diberikan beberapa insentif yang dapat memotifasi kerja diantaranya:

(42)

Perum Bulog Divre Sumut memberikan asuransi kesehatan yang telah bekerjasama dengan perusahaan jasa kesehatan serta jaminan sosial tenaga kerja pada saat masa purna bhakti.

2. Pemberian Cuti

Perusahaan memberikan cuti tahunan atau cuti hari besar agama dan cuti sakit kepada karyawan.

3. Tunjangan Hari Raya (THR)

Perusahaan memberikan tunjangan haribesar agama kepada karyawan. 4. Fasilitas Kerja

Fasilitas yang disediakan perusahaan diantaranya : Komputer, Kendaraan Dinas Pejabat maupun untuk kegiatan lapangan, Rumah Disan Jabatan.

2.5. RASKIN

2.5.1. Latar Belakang RASKIN

Indonesia masih menghadapi masalah kemiskinan dan kerawanan pangan yang harus ditanggulangi bersama oleh pemerintah dan masyarakat. Masalah ini menjadi perhatian nasional dan penanganannya perlu dilakukan secara terpadu melibatkan berbagai sektor baik di tingkat pusat maupun daerah. Upaya tersebut telah dicantumkan dalam Rencana Kerja Pemerintah (RKP) tahun 2009 pada prioritas I yaitu Peningkatan Pelayanan Dasar dan Pembangunan Pedesaan, program RASKIN merupakan salah satu program pada prioritas I fokus 1 tentang Pembangunan dan Penyempurnaan Sistem Perlindungan Sosial khususnya Bagi Masyarakat Miskin.

(43)

Instruksi Presiden Nomor 1 Tahun 2008 tentang Kebijakan Perberasan menginstruksikan Menteri dan Kepala Lembaga Pemerintah Non Departemen tertentu, serta Gubernur dan Bupati/Walikota seluruh Indonesia untuk melakukan upaya peningkatan pendapatan petani, ketahanan pangan, pengembangan ekonomi perdesaan dan stabilitas ekonomi nasional. Secara khusus kepada Perum BULOG diinstruksikan untuk menyediakan dan menyalurkan beras bersubsidi bagi kelompok masyarakat miskin dan rawan pangan, yang penyediaannya mengutamakan pengadaan beras dari gabah petani dalam negeri.

Penyaluran beras bersubsidi bagi kelompok masyarakat miskin bertujuan untuk mengurangi beban pengeluaran Rumah Tangga Miskin. Di samping itu, program ini dimaksudkan untuk meningkatkan akses masyarakat miskin dalam pemenuhan kebutuhan pangan pokoknya sebagai salah satu hak dasar masyarakat. Hal ini merupakan salah satu program pemerintah baik pusat maupun daerah yang penting dalam peningkatan ketahanan pangan nasional.

Program RASKIN masuk dalam kluster I program penanggulangan kemiskinan tentang Bantuan dan Perlindungan Sosial, yang bersinergi dengan program pembangunan lainnya, seperti program perbaikan gizi, peningkatan kesehatan dan pendidikan. Sinergi antar berbagai program ini penting dalam meningkatkan efektivitas masing-masing program dalam pencapaian tujuan.

Efektifitas Program RASKIN 2009 dapat ditingkatkan melalui koordinasi antar instansi/lembaga terkait baik di tingkat pusat maupun daerah. Koordinasi

dilaksanakan mulai dari perencanaan, pelaksanaan, pengawasan dan

(44)

Pedoman Umum RASKIN 2009 ini merupakan acuan koordinasi bagi para pelaksana program di Pusat, Provinsi, Kabupaten/Kota dan Kecamatan serta seluruh pemangku kepentingan lainnya.

2.5.2. Dasar Hukum Pelaksanaan RASKIN

Peraturan perundangan yang menjadi landasan pelaksanaan program RASKIN adalah:

1. Undang-Undang No. 7 Tahun 1996, tentang Pangan.

2. Undang-Undang No. 19 Tahun 2003, tentang Badan Usaha Milik Negara.

3. Undang-Undang No. 32 Tahun 2004, tentang Pemerintahan Daerah.

4. Undang-Undang No. 41 Tahun 2008, tentang Anggaran Pendapatan dan

Belanja Negara Tahun Anggaran 2009.

5. Peraturan Pemerintah No. 68 Tahun 2002, tentang Ketahanan Pangan.

6. Peraturan Pemerintah No. 7 Tahun 2003, tentang Pendirian Perusahaan Umum

BULOG.

7. Peraturan Pemerintah No. 58 Tahun 2005, tentang Pengelolaan Keuangan

Daerah.

8. Peraturan Presiden RI No. 7 Tahun 2005, tentang Rencana Pembangunan

Jangka Menengah Nasional 2004 - 2009.

9. Peraturan Presiden RI No. 54 Tahun 2005, tentang Tim Koordinasi

Penanggulangan Kemiskinan.

10.Peraturan Presiden RI No. 38 Tahun 2008, tentang Rencana Kerja Pemerintah Tahun 2009.

(45)

11.Inpres Nomor 1 tahun 2008 tentang Kebijakan Perberasan Nasional.

12.Permendagri No. 59 Tahun 2007 tentang “Perubahan atas Peraturan Menteri

Dalam Negeri No. 13 Tahun 2006 tentang Pedoman Pengelolaan Keuangan Daerah”.

13.Kepmenko Kesra No. 35 Tahun 2008 tentang Tim Koordinasi RASKIN Pusat.

2.5.3. Tujuan dan Sasaran RASKIN a. Tujuan RASKIN

Tujuan Program RASKIN adalah mengurangi beban pengeluaran Rumah Tangga Sasaran (RTS) melalui pemenuhan sebagian kebutuhan pangan pokok dalam bentuk beras.

b. Sasaran RASKIN

Sasaran Program RASKIN Tahun 2009 adalah berkurangnya beban pengeluaran 18,5 juta Rumah Tangga Sasaran (RTS) berdasarkan data Badan Pusat Statistik (BPS), melalui pendistribusian beras bersubsidi sebanyak 15 Kg/RTS/bulan selama 12 bulan dengan harga tebus Rp 1.600 per kg netto di tempat penyerahan yang disepakati (Titik Distribusi atau Warung Desa).

2.5.4. Prinsif Pengelolaan dan Pengorganisasian RASKIN 2.5.4.1. Prinsip Pengelolaan RASKIN

Prinsip pengelolaan RASKIN adalah nilai-nilai dasar yang menjadi landasan atau acuan setiap pengambilan keputusan dalam pelaksanaan rangkaian kegiatan, yang diyakini mampu mendorong terwujudnya tujuan program RASKIN. Adapun

(46)

prinsip-prinsip tersebut adalah sebagai berikut :

a. Keberpihakan kepada Rumah Tangga Sasaran Penerima Manfaat

(RTS-PM) RASKIN, bermakna mengusahakan RTS-PM dapat memperoleh beras

kualitas baik, cukup sesuai alokasi dan terjangkau.

b. Transparansi, bermakna membuka akses informasi kepada pemangku

kepentingan RASKIN terutama RTS-PM, yang harus mengetahui dan memahami adanya kegiatan RASKIN serta dapat melakukan pengawasan secara mandiri.

c. Partisipatif, bermakna mendorong masyarakat terutama RTS-PM berperan

secara aktif dalam setiap tahapan pelaksanaan program RASKIN, mulai dari tahap perencanaan, sosialisasi, pelaksanaan dan pengendalian.

d. Akuntabilitas, bermakna bahwa setiap pengelolaan kegiatan RASKIN harus

dapat dipertanggung-jawabkan kepada masyarakat setempat maupun kepada semua pihak yang berkepentingan sesuai dengan peraturan dan ketentuan yang berlaku atau yang telah disepakati.

2.5.4.2. Pengorganisasian RASKIN

Untuk mengefektifkan Program RASKIN Tahun 2009, dibentuk Tim Koordinasi RASKIN Pusat, Provinsi, Kabupaten/Kota dan Kecamatan sebagai pelaksana program RASKIN. Penanggungjawab pelaksanaan Program RASKIN di Pusat adalah Menteri Koordinator Bidang Kesejahteraan Rakyat; di Provinsi adalah Gubernur, di Kabupaten/Kota adalah Bupati/Walikota dan di Kecamatan adalah Camat.

(47)

A. Tim Koordinasi RASKIN Pusat

Tim Koordinasi RASKIN Pusat beranggotakan unsur dari Kementerian Koordinator Bidang Kesejahteraan Rakyat, Kementerian Koordinator Bidang Perekonomian, Kementerian Negara Perencanaan Pembangunan Nasional/Badan Perencanaan Pembangunan Nasional, Departemen Keuangan, Departemen Dalam Negeri, Departemen Sosial, Departemen Pertanian, Kementerian Negara BUMN, Badan Pusat Statistik, Badan Pengawas Keuangan dan Pembangunan (BPKP), dan Perum BULOG.

1. Kedudukan

Tim Koordinasi RASKIN Pusat berkedudukan di bawah dan bertanggung jawab kepada Menteri Koordinator Bidang Kesejahteraan Rakyat

2. Tugas

Melaksanakan koordinasi kebijakan perencanaan dan anggaran, pelaksanaan dan distribusi, fasilitasi, monitoring dan evaluasi serta menerima pengaduan dari masyarakat tentang pelaksanaan program RASKIN

3. Fungsi

Mengkoordinasikan dan merumuskan kebijakan RASKIN sebagai bagian dari kebijakan penanggulangan kemiskinan.

4. Struktur dan Keanggotaan Tim Koordinasi RASKIN Pusat

Tim Koordinasi RASKIN Pusat terdiri dari Pengarah, Pelaksana dan Sekretariat. Pengarah terdiri dari Ketua dari unsur Kementerian Koordinator Bidang Kesejahteraan Rakyat dan Anggota terdiri dari unsur Kementerian

(48)

Koordinator Bidang Perekonomian, Departemen Dalam Negeri, Departemen Keuangan, Departemen Sosial, BPS, Kementerian Negara Perencanaan Pembangunan Nasional/Badan Perencanaan Pembangunan Nasional, BPKP dan Perum BULOG.

Pelaksana terdiri dari Ketua, Wakil Ketua/Ketua Bidang dan Anggota. Ketua Pelaksana adalah Deputi Bidang Koordinasi Perlindungan Sosial dan Perumahan Rakyat Kementerian Koordinator Bidang Kesejahteraan Rakyat; Wakil Ketua I/Bidang Kebijakan Perencanaan adalah Direktur Pangan dan Pertanian Bappenas; Wakil Ketua II/Bidang Kebijakan Anggaran adalah Direktur Anggaran III, Ditjen Anggaran Departemen Keuangan; Wakil Ketua III/Bidang Pelaksanaan dan Distribusi adalah Direktur Pelayanan Publik Perum BULOG; Wakil Ketua IV/Bidang Fasilitasi, Monev dan Pengaduan adalah Direktur Usaha Ekonomi Masyarakat Ditjen PMD Departemen Dalam Negeri.

Anggota Tim terdiri dari unsur-unsur Kementerian Koordinator Bidang Kesejahteraan Rakyat, Kementerian Koordinator Bidang Perekonomian, Kementerian Negara Perencanaan Pembangunan Nasional/Badan Perencanaan Pembangunan Nasional, Departemen Keuangan, Departemen Dalam Negeri, Departemen Sosial, Departemen Pertanian, Kementerian Negara BUMN, Badan Pusat Statistik, BPKP, dan Perusahaan Umum BULOG.

Adapun Struktur dan keanggotaan Tim Koordinasi RASKIN Pusat ditunjukkan pada gambar 2.2.

TIM KOORDINASI RASKIN PUSAT

Anggota :

1. Deputi Bidang Koord Pertanian dan Kelautan, Kementerian Koord Bidang Perekonomian; Ketua : Sekretaris Kementerian Koord Bidang Kesra RI

PENGARAH

(49)

Gambar 2.2. Struktur dan Keanggotaan Tim Koordinasi RASKIN Pusat

B. Tim Koordinasi RASKIN Provinsi

1. Kedudukan

Tim Koordinasi RASKIN Provinsi adalah pelaksana Program RASKIN di Provinsi, yang berkedudukan dibawah dan bertanggung jawab kepada Gubernur.

(50)

2. Tugas

Tim Koordinasi RASKIN Provinsi mempunyai tugas merencanakan, melaksanakan, mengendalikan, sosialisasi, monitoring, evaluasi dan melaporkan pelaksanaan Program RASKIN di wilayah Provinsi.

3. Fungsi

Dalam melaksanakan tugas tersebut, Tim Koordinasi RASKIN Provinsi mempunyai fungsi :

a. Koordinasi perencanaan Program RASKIN di provinsi.

b. Fasilitasi lintas pelaku, komunikasi interaktif, dan penyebarluasan

informasi Program RASKIN.

c. Pembinaan terhadap pelaksanaan tugas dan fungsi Tim Koordinasi

RASKIN Kabupaten/Kota.

d. Pemantauan dan evaluasi pelaksanaan Program RASKIN di

Kabupaten/Kota.

4. Struktur dan Keanggotaan Tim Koordinasi RASKIN Provinsi

Tim Koordinasi RASKIN Provinsi terdiri dari Penanggungjawab, Ketua, Sekretaris, dan beberapa bidang antara lain: Perencanaan, Pelaksanaan Distribusi, Monev dan Pengaduan Masyarakat, yang ditetapkan dengan keputusan Gubernur.

Tim Koordinasi RASKIN Provinsi beranggotakan unsur-unsur instansi terkait di tingkat Provinsi antara lain Setda, Bappeda, Badan/Dinas/Lembaga yang berwenang dalam pemberdayaan masyarakat, Dinas Sosial, Badan Pusat Statistik, Badan/Dinas/Kantor yang berwenang dalam ketahanan pangan,

(51)

Perwakilan BPKP dan Divisi Regional/Sub Divisi Regional Perum BULOG dan lembaga lain sesuai dengan kondisi dan kebutuhan.

C. Pelaksana Distribusi RASKIN

1. Kedudukan

Pelaksana Distribusi RASKIN berkedudukan di bawah dan bertanggungjawab kepada Camat/Kepala Desa/Lurah.

2. Tugas

Pelaksana Distribusi RASKIN mempunyai tugas :

a. Menerima beras dan menyerahkan kepada RTS-PM di Titik Distribusi.

b. Menerima Hasil Penjualan Beras (HPB) dari RTS-PM dan menyerahkan

kepada Satker RASKIN atau menyetor ke Rekening HPB Bulog bank yang ditetapkan.

c. Menyelesaikan administrasi distribusi RASKIN (BAST dan DPM-2).

D. Satker RASKIN

1. Kedudukan

Satker RASKIN berkedudukan di bawah dan bertanggungjawab kepada Kadivre/Kasubdivre/Kakansilog Perum BULOG sesuai tingkatannya.

2. Tugas

Satker RASKIN mempunyai tugas:

(52)

Distribusi/Warung Desa dan menyerahkan kepada Pelaksana Distribusi/Pemilik-Pengelola Warung Desa di Titik Distribusi/ Warung Desa.

b. Menerima uang HPB dari Pelaksana Distribusi/Pemilik-Pengelola Warung

Desa dan menyetorkan ke rekening HPB Bulog di bank yang di tetapkan.

c. Menyelesaikan administrasi distribusi RASKIN (DO, GD1K, BAST,

MBA-0 dan mengumpulkan DPM-2 dari Titik Distribusi dan pembayaran HPB (Tanda Terima/kuitansi dan Bukti Setor Bank).

d. Melaporkan pelaksanaan tugas di wilayah kerjanya kepada Kadivre/

Kasubdivre/ Kakansilog secara periodik setiap bulan.

2.5.4.3. Mekanisme Perencanaan dan Pelaksanaan RASKIN

Kegiatan perencanaan meliputi penetapan pagu RASKIN nasional sampai dengan tingkat Desa/Kelurahan berdasarkan data Rumah Tangga Sasaran (RTS) BPS, penetapan Rumah Tangga Sasaran Penerima Manfaat (RTS-PM)

berdasarkan kesepakatan hasil Musyawarah Desa/Kelurahan dan rencana pendistribusian RASKIN.

2.5.4.4. Pengendalian dan Pelaporan RASKIN

A. Pengendalian RASKIN

Pemantauan Program RASKIN bertujuan untuk mengetahui kesesuaian proses pelaksanaan program RASKIN dengan rencana yang telah disusun, dimana

(53)

pelaksananya adalah Tim Koordinasi RASKIN Pusat, Provinsi, Kabupaten/Kota dan Kecamatan atau pihak lain yang ditunjuk secara periodik dan/atau disesuaikan dengan kebutuhan untuk menilai pencapaian target dan efektifitas pelaksanaan Program RASKIN berdasarkan indikator kinerja yang ditetapkan.

Indikator kinerja Program RASKIN ditunjukkan dengan tercapainya target 6T, yaitu Tepat Sasaran Penerima Manfaat, Tepat Jumlah, Tepat Harga, Tepat Waktu, Tepat Administrasi dan Tepat Kualitas. Disamping itu Tim Koordinasi RASKIN Provinsi dan Kabupaten/Kota membentuk sekretariat Unit Pengaduan Masyarakat (UPM) di bawah koordinasi Badan/Dinas/Lembaga yang berwenang dalam pemberdayaan masyarakat secara berjenjang. Pengaduan masyarakat berupa keluhan, kritik dan saran perbaikan terhadap pelaksanaan Program RASKIN dapat disampaikan secara langsung kepada Sekretariat UPM Provinsi, Kabupaten/

B. Pelaporan RASKIN

Tim Koordinasi RASKIN Kecamatan melaporkan pelaksanaan program RASKIN secara periodik kepada Camat sebagai penanggungjawab di Kecamatan untuk ditindaklanjuti sampai Tim Koordinasi RASKIN Pusat untuk membuat Laporan Akhir Pelaksanaan Program RASKIN ke Pemerintah.

(54)

Sosialisasi Program RASKIN adalah kegiatan penunjang program untuk memberikan informasi yang lengkap sekaligus pemahaman yang sama dan benar kepada seluruh pemangku kepentingan terutama kepada pelaksana, Rumah Tangga Sasaran Penerima Manfaat (RTS-PM) dan masyarakat umum. Informasi dan pemahaman yang sama dan benar dimaksud meliputi latar belakang, kebijakan pemerintah, tujuan, sasaran, pengelolaan, pengorganisasian, pengawasan dan pelaporan serta hak dan kewajiban masing-masing.

Sosialisasi Program RASKIN dapat dilakukan melalui berbagai cara yang efektif antara lain melalui Rapat Tim Koordinasi RASKIN, Talkshow di media massa dan cetak maupun media lainnya. Melalui sosialisasi program RASKIN diharapkan pelaksanaan di lapangan sejak awal dapat berjalan secara lancar, tertib, tepat waktu dan terencana sesuai ketentuan yang ditetapkan. Demikian pula, apabila dalam pelaksanaan program masih ditemukan adanya indikasi penyimpangan pelaksanaan, seluruh pemangku kepentingan termasuk masyarakat umum perlu mengetahui cara melaporkan atau mengadukan sekaligus penyelesaian masalahnya melalui jalur UPM yang tersedia.

(55)

BAB III

LANDASAN TEORI

3.1. Kinerja

Kinerja adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi, visi perusahaan yang tertuang dalam perumusan strategi planning suatu perusahaan. Penilaian tersebut tidak terlepas dari proses yang merupakan kegiatan mengolah masukan menjadi keluaran atau penilaian dalam proses penyusunan kebijakan/program/kegiatan yang dianggap penting dan berpengaruh terhadap pencapaian sasaran dan tujuan

3.1.1. Pengukuran Kinerja

Pengukuran Kinerja merupakan hasil dari suatu penilaian yang sistematik dan didasarkan pada kelompok indikator kinerja kegiatan yang berupa indikator-indikator masukan, keluaran, hasil, manfaat, dan dampak.. Pengukuran kinerja digunakan sebagai dasar untuk menilai keberhasilan dan kegagalan pelaksanaan kegiatan sesuai dengan sasaran dan tujuan yang telah ditetapkan dalam rangka mewujudkan visi dan misi.

Pengukuran kinerja merupakan proses mencatat dan mengukur pencapaian pelaksanaan kegiatan dalam arah pencapaian misi melalui hasil-hasil yang ditampilkan berupa produk, jasa, ataupun proses (Junaedi, 2002:380-381). Artinya, setiap kegiatan perusahaan harus dapat diukur dan dinyatakan

(56)

keterkaitannya dengan pencapaian arah perusahaan di masa yang akan datang yang dinyatakan dalam misi dan visi perusahaan.

Dari definisi diatas dapat disimpulkan bahwa sistem pengukuran kinerja adalah suatu sistem yang bertujuan untuk membantu manajer perusahaan menilai pencapaian suatu strategi melalui alat ukur keuangan dan non keuangan. Hasil pengukuran tersebut kemudian digunakan sebagai umpan balik yang akan memberikan informasi tentang prestasi pelaksanaan suatu rencana dan titik dimana perusahaan memerlukan penyesuaian-penyesuaian atas aktivitas perencanaan dan pengendalian.

3.1.2. Tujuan dan Manfaat Pengukuran Kinerja

Batasan tentang pengukuran kinerja adalah sebagai usaha formal yang dilakukan oleh organisasi untuk mengevaluasi hasil kegiatan yang telah dilaksanakan secara periodik berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Tujuan pokok dari pengukuran kinerja adalah untuk memotivasi karyawan dalam mencapai sasaran organisasi dan mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya agar menghasilkan tindakan yang diinginkan (Mulyadi & Setyawan 1999: 227).

Secara umum tujuan dilakukan pengukuran kinerja adalah untuk (Gordon, 1993 : 36) :

1. Meningkatkan motivasi karyawan dalam memberikan kontribusi kepada

(57)

2. Memberikan dasar untuk mengevaluasi kualitas kinerja masing-masing karyawan.

3. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan sebagai

dasar untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan dan pengembangan karyawan.

4. Membantu pengambilan keputusan yang berkaitan dengan karyawan, seperti

produksi, transfer dan pemberhentian.

Pengukuran kinerja dilaksanakan dalam dua tahap, yaitu tahap persiapan dan tahap pengukuran. Tahap persiapan atas penentuan bagian yang akan diukur, penetapan kriteria yang dipakai untuk mengukur kinerja, dan pengukuran kinerja yang sesungguhnya. Sedangkan tahap pengukuran terdiri atas pembanding kinerja sesungguhnya dengan sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya dan kinerja yang diinginkan (Mulyadi, 2001: 251).

Pengukuran kinerja memerlukan alat ukur yang tepat. Dasar filosofi yang dapat dipakai dalam merencanakan sistem pengukuran prestasi harus disesuaikan dengan strategi perusahaan, tujuan dan struktur organisasi perusahaan. Sistem pengukuran kinerja yang efektif adalah sistem pengukuran yang dapat memudahkan manajemen untuk melaksanakan proses pengendalian dan memberikan motivasi kepada manajemen untuk memperbaiki dan meningkatkan kinerjanya.

(58)

Manfaat sistem pengukuran kinerja adalah (Mulyadi & Setyawan, 1999: 212-225):

1. Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggannya dan membuat seluruh

personil terlibat dalam upaya pemberi kepuasan kepada pelanggan.

2. Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari

mata-rantai pelanggan dan pemasok internal.

3. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya-upaya

pengurangan terhadap pemborosan tersebut.

4. Membuat suatu tujuan strategi yang masanya masih kabur menjadi lebih

kongkrit sehingga mempercepat proses pembelajaran perusahaan.

3.2. Balanced Scorecard

Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajemen pengukuran dan pengendalian yang secara cepat, tepat dan komprehensif dapat memberikan pemahaman kepada manajer tentang performance bisnis. Pengukuran kinerja tersebut memandang unit bisnis dari empat perspektif, yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis dalam perusahaan serta proses pembelajaran dan pertumbuhan.

Balanced Scorecard memberikan kerangka kerja dan berpikir yang integrative bagi manajemen dan stakeholders lain untuk mengendalikan perubahan-perubahan penting secara organisasional dalam dinamika persaingan. Sejak kelahirannya di awal era 90-an, berbagai reportase dan tulisan atas pemanfaatan Balanced Scorecard di berbagai aspek aktivitas organisasi. Hal tersebut menunjukkan bahwa konsep Balanced Scorecard semakin luas digunakan

(59)

di berbagai belahan dunia.

3.2.1. Pengertian dan Aktifitas Balanced Scorecard

Menurut Kaplan dan Norton sebagai pencetus Balanced Scorecard (1996:5) mengemukakan bahwa :

“…a set of measures that gives top managers a fast but comprehensive view a business…includes financial measures that tell the result of actions already taken…complements the financial measures with operational measures on customer saticfaction, internal processes, and the organization’s innovation and improvement activities_operational measures that are drivers of future financialperformance”.

Sementara, Anthony dkk (1997) mendefinisikan Balanced Scorecard sebagai:

“a measuremant and management system that views a business unit’s performance from four perspectives: financial, customer, internal business process, and learning and growth”.

Menurut beberapa pendapat di atas dapat diambil suatu kesimpulan, Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajemen pengukuran dan pengendalian yang secara cepat, tepat dan komprehensif dapat memberikan pemahaman kepada manajer tentang performance bisnis. Pengukuran kinerja tersebut memandang unit bisnis dari empat perspektif, yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis dalam perusahaan serta proses pembelajaran dan pertumbuhan

Balanced Scorecard lebih dari sekedar sistem pengukuran taktis atau operasional (gambar 3.1). Perusahaan yang inovatif menggunakan scorecard

(60)

sebagai sistem manajemen strategis, untuk mengelola strategi jangka panjang dan menghasilkan proses manajemen seperti:

1. Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi.

2. Mengkomunikasikan dan mengkaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis.

3. Merencanakan, menetapkan sasaran, dan menyelaraskan berbagai inisiatif

strategis.

4. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis.

Tuju an Uku ran Sas aran Inisi atif

Untuk mewujudkan Visi, bagaimana kita memelihara kemampuan untuk berubah dan meningkatkan diri ?

Pembelajaran & Pertumbuhan Tuju an Uku ran Sas aran Inisi atif

Untuk Berhasil secara finansial, apa yang harus diperhatikan kepada Pemegang Saham Finansial Tuju an Uku ran Sas aran Inisi atif Untuk menyenangkan pemegang saham & pelanggan, proses bisnis apa yang harus dikuasai ?

Bisnis Internal Tuju an Uku ran Sas aran Inisi atif

Untuk mewujudkan Visi, apa yang harus diperlihatkan kepada pelanggan ?

Pelanggan

VISI & STRATEGI

Gambar 3.1. Kerangka Kerja Balanced Scorecard

Sumber : Kaplan dan Norton (2000:8)

3.2.2. Sejarah Balanced Scorecard

Balanced Scoecard pertama kali dipublikasikan oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton pada tahun 1992 dalam sebuah artikel berjudul “Balanced Scorecard–Measures That Drive Performance”. Pada tahap awal

(61)

perkembangannya, BSc digunakan untuk memperbaiki sistem pengukuran kinerja eksekutif. Karena sebelum tahun 1990-an, kinerja eksekutif lebih cenderung diukur dari perspektif keuangan, padahal ukuran kinerja keuangan mengandalkan informasi yang dihasilkan dari sistem akuntansi yang berjangka pendek. Akibatnya para eksekutif lebih terfokus mewujudkan kinerja jangka pendek.

Mulai pertengahan tahun 1993, Renaissance Solution, Inc menerapkan Balanced Scorecard sebagai sarana untuk menerjemahkan dan mengimplementasikan strateginya di berbagai perusahaan kliennya. Sejak saat itu, BSc tidak hanya digunakan sebagai sistem pengukuran kinerja, namun lebih BSc disamping digunakan untuk menghasilkan rencana kegiatan yang komprehensif, juga digunakan untuk menghasilkan rencana strategis yang koheren. Bahkan pada awal tahun 2000-an, Balanced Scorecard telah menjadi inti sistem manajemen strategi terutama dalam perusahaan yang telah memanfaatkan teknologi informasi secara intensif.

3.2.3. Manfaat Balanced Scorecard

Balanced Scorecard sebagai alat ukur kinerja yang komprehensif dan koheren tentu memiliki berbagai manfaat yang dapat diterapkan pada setiap tahap sistem manajemen strategik yaitu pada tahap formulasi strategi, implementasi strategi dan evaluasi strategi.

1) Pada tahap formulasi strategi, Balanced Scorecard memperluas cakrawala

dalam menafsirkan hasil penginderaan terhadap trend perubahan lingkungan makro dan industri kedalam empat perspektif (keuangan, pelanggan, proses

(62)

bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan) serta menerjemahkan strategi kedalam sasaran yang komprehensif, koheren, seimbang dan terukur.

2) Pada tahap implementasi strategi menjabarkan inisiatif strategik kedalam

program, kegiatan dan anggaran dalam empat perspektif sehingga bersifat komprehensif.

3) Pada tahap evaluasi strategi, membandingkan hasil pengukuran pada tahap

implementasi dengan target yang ditetapkan dalam perencanaan strategis dan anggaran

Berdasarkan uraian tersebut secara umum Balanced Scorecard sebagai sistem manajemen strategik lebih dari sekedar sistem pengukuran taktis atau operasional yang menghasilkan proses manajemen penting:

1) Memperjelas dan menerjemahkan visi, misi, tujuan kedalam strategi. 2) Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis.

3) Merencanakan, menetapkan sasaran dan menyelaraskan berbagai inisiatif

strategis.

4) Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis.

3.2.4. Kelebihan Dan Keterbatasan Balanced Scorecard

Sistem evaluasi kinerja Balanced Scorecard yang ditemukan oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton ini memiliki beberapa kelebihan yaitu komprehensif, koheren, seimbang, dan terukur.

1) Komprehensif

(63)

kinerja perusahaan lebih luas dan menyeluruh (komprehensif). Tidak hanya dari perspektif keuangan saja, namun juga dari perspektif customer, perspektif bisnis/intern dan pembelajaran/pertumbuhan.

Perluasan perspektif tersebut memiliki manfaat sebagai berikut:

a. Menjanjikan kinerja keuangan yang berlipatganda dan berjangka panjang.

b. Meningkatkan kemampuan perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis

yang kompleks.

2) Koheren

Balanced Scorecard mengharuskan manajemen untuk membangun hubungan sebab akibat diantara berbagai sasaran strategis yang dihasilkan dalam perencanaan strategis. Setiap sasaran strategis yang ditetapkan dalam perspektif non keuangan harus memiliki hubungan dengan sasaran perspektif keuangan.

3) Seimbang

Sebagaimana yang telah dijelskan pada bagian awal bab ini bahwa Balanced Scorecard bertujuan untuk menyeimbangkan konsep pemikiran dari manajemen agar tidak terlalu terfokus pada ukuran-ukuran dari perspektif keuangan. Sebagai akibat pengaruh konsep pengukuran kinerja perusahaan yang hanya menilai rasio keuangan. Sehingga mengabaikan perspektif lainnya.

4) Terukur

Dalam Balanced Scorecard, semua sasaran strategik telah ditentukan alat ukurnya, baik untuk perspektif keuangan maupun non keuangan.

(64)

Meskipun demikian sebagai sebuah teori, Balanced Scorecard juga memiliki beberapa keterbatasan yaitu:

a. Ukuran utama yang diajukan belum tentu relevan digunakan di semua

unit/ perusahaan. Balanced Scorecard seringkali memerlukan penyesuaian dalam penerapannya. Konsep ini cenderung dirancang untuk diterapkan pada perusahaan laba, sedangkan pada perusahaan nirlaba, koperasi dan lembaga pemerintahan memerlukan penyesuaian dengan kondisi yang ada. Bahkan pada beberapa perusahaan yang bersifat profit oriented pun, ukuran utama tersebut memerlukan penyesuaian sebelum dapat diterapkan di perusahaan tersebut.

b. Perusahaan kurang berani mengadakan pergantian karyawan. Hal ini

kemungkinan besar terjadi dalam perusahaan yang menerapkan Balanced Scorecard sebagai akibat adanya ukuran utama retensi karyawan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

c. Ukuran utama yang diajukan cenderung tepat diterapkan pada perusahaan

yang memiliki strategi intensif.

3.2.5. Model Balanced Scorecard

Balanced Scorecard sebagai sistem pengukuran kinerja yang memandang perusahaan dari empat persapektif secara komprehensif dan koheren akan lebih mudah untuk dipahami secara sepintas apabila tergambarkan dalam suatu model.

(65)

kotak utama dengan empat tabel di sekelilingnya (gambar 3.1). Satu kotak utama menggambarkan visi dan strategi perusahaan, yang diterjemahkan kedalam tujuan, ukuran kinerja, target dan inisiatif dari masing-masing perspektif yang tergambarkan dalam empat tabel di sekelilingnya tersebut. Secara sepintas model yang dikemukakan oleh Kaplan dan Norton ini lebih menekankan pada keseimbangan konsep Balanced Scorecard.

3.2.6. Balanced Scorecard Sebagai Sistem Manajemen Strategi

Manajemen strategis biasanya dihubungkan dengan pendekatan pendekatan manajemen yang integratif serta mengedepankan secara bersama-sama seluruh elemen, seperti, planning, implementing, dan controlling sebuah strategi bisnis.

Tujuan utama dari manajemen strategis adalah untuk mengidentifikasi mengapa dalam persaingan beberapa perusahaan bisa sukses sementara sebagian lainnya mengalami kegagalan. Komponen utama proses manajemen strategis meliputi:

1) Misi dan tujuan utama organisasi.

2) Analisis lingkungan internal dan eksternal organisasi.

3) Pilihan strategi yang selaras dan sesuai antara kekuatan dan kelemahan

perusahaan dengan peluang dan ancaman lingkungan eksternal.

4) Pengadopsian struktur organisasi dan sistem pengendalian untuk

mengimplementasikan strategi organisasi yang dipilih.

(66)

Scorecard sebagai sistem manajemen strategis untuk mengelola strategi mereka dalam jangka panjang. Ketika perusahaan telah menyusun inisial Balanced Scorecard, mereka harus segera memasang sorecard tersebut kedalam sistem manajemen. Balanced Scorecard memungkinkan para eksekutif menjembatani gap utama yang ada di perusahaan: antara penghembangan dan formulasi strategi dengan proses implentasinya. Menurut Kaplan dan Norton, dari pengalaman di lapangan ditemui penyebab eksistensi gap tersebut, yang diuraikan kedalam empat klasifikasi (lihat gambar 3.2) yaitu:

1) Visi dan strategi tidak dapat dijalankan (not actionable).

2) Strategi tidak terhubung dengan sasaran-sasaran (goals) departemen, tim, dan individu.

3) Strategi tidak terhubung dengan alokasi sumberdaya. 4) Umpan Balik yang diperoleh bersifat taktis bukan strategis.

(67)

B U D G E T

Hambatan Visi

Hambatan Operasi

Hambatan Pembelajaran Hambatan

SDM

Visi & Strategi tidak Actionable

Gambar 3.2. Empat Hambatan Implementasi Strategi Visi dan Strategi tidak Actionable

Sumber: Kaplan dan Norton (1996:192)

Masing-masing hambatan eksekusi strategi tersebut dapat ditanggulangi dengan mengintegrasi Balanced Scorecard dalam sebuah strategic management sistem yang baru. Untuk itu, Kaplan dan Norton memberikan jawaban atas masalah tersebut berupa empat tahap yang harus dilakukan oleh perusahaan untuk menggunakan Balanced Scorecard yang mereka sebut sebagai empat komponen

(1)

BAB VII

KESIMPULAN DAN SARAN

7.1. Kesimpulan

Kesimpulan yang diperoleh dari hasil penelitian ini adalah :

1. Kegiatan Program RASKIN yang dilakukan Perum Bulog Divre Sumut dari tahun 2007 ke 2008 dilihat dari aspek finansial mengalami peningkatan dikarenakan adanya penambahan kuantum distribusi RASKIN tahun 2008. 2. Pelanggan merasa belum sepenuhnya mendapatkan kepuasan, hal ini

ditunjukkan dengan kurang puasnya mereka terhadap kualitas beras yang disalurkan. Hal ini ditunjukkan dengan rendahnya nilai hasil pengukuran yang dilakukan. Untuk itu masalah kualitas agar menjadi perhatian manajemen Perum Bulog Divre Sumut untuk kedepannya.

3. Untuk perspektif Proses Bisnis Internal, pegawai merasa kurang puas terhadap penyelesaian tugas dari suatu kegiatan. Hal ini menunjukkan kerjasama yang ada saat ini belum begitu maksimal.

4. Sedangkan untuk perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran, pegawai merasa kurang puas atas penghargaan manajemen terhadap pekerjaan yang telah dilakukan.

5. Akibat dari kurangnya perhatian manajemen Perum Bulog Divre Sumut terhadap kualitas beras, hubungan kerja antara karyawan dan penghargaan

(2)

dari manajemen terhadap prestasi kerja karyawan menyebabkan kinerja program RASKIN tidak sesuai dengan strategi awal perusahaan yang sudah ditetapkan.

6. Pemakaian metode Balanced Scorecard dalam mengukur kinerja program RASKIN dapat digolongkan sederhana namun dapat memberikan solusi secara optimal dan praktis.

7.2. Saran

Saran yang dibutuhkan berkaitan dengan hasil penelitian ini adalah :

1. Dari hasil pengukuran kinerja ini diharapkan dapat menjadi pertimbangan bagi manajemen Perum Bulog Divre Sumut dalam menentukan strategi yang lebih baik untuk periode yang akan datang.

2. Perum Bulog Divre Sumut diharapkan dapat mempertimbangkan pengukuran kinerja program RASKIN dengan menggunakan metode Balanced Scorecard.

3. Dalam pengukuran kinerja dengan metode Balanced Scorecard diperlukan informasi yang akurat, sehingga kualitas hasil penelitian dapat lebih akurat. 4. Dengan melakukan penilaian kinerja dengan metode Balanced Scorecard,

maka keempat perspektif yang diukur dapat menggambarkan secara tepat dimana sebenarnya perbaikan-perbaikan yang perlu dilakukan peningkatan lebih lanjut.

(3)

informasi terhadap Penggunaan software Balanced Scorecard untuk memudahkan dan memberikan hasil kinerja secara maksimal.

6. Diharapkan adanya penelitian lanjutan khusunya dalam pengukuran kinerja manajemen di Perum Bulog Divre Sumut bagi rekan-rekan mahasiswa/i khususnya Departemen Teknik Industri dimasa mendatang yang akan melakukan penelitian tugas sarjana.

(4)

DAFTAR PUSTAKA

Arverson, Paul, 1998, The Balanced Scorecard—Not Just Another Project,

Effend. Drs, rustam, 2001, Dasar-dasar Manajemen Modern, Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Brawijaya, Malang.

Gaspersz, Vincent, 2006, system Manajemen Kinerja Terintegrasi “Balanced Scorecard dengan Six Sigma” untuk organisasi Bisnis dan Pemerintah, JPT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta

Handoko, T.Hani, 2000, Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia, BPFE, Yogyakarta.

Hari Purnomo, Setiawan & Zulkieflimansyah. 1999. Manajemen Strategi. FE-UI Jakarta.

Kaplan, Robert S dan David P. Norton, 2000, Balanced Scorecard : Menerapkan Strategi Menjadi Aksi, Edisi Indonesia, Tim Penterjemah, Erlangga, Jakarta. Mulyadi, 2001, Balanced Scorecard : Alat Manajemen Kontemporer Untuk

Pelipatganda Kinerja Keuangan Perusahaan, Salemba Jakarta.

Suharsimi Arikunto, 2002, Prosedur Penelitian, Suatu Pendekatan Praktek, Cetakan Ke-21, PT. Rineka, Jakarta

Sutalaksana, Teknik Tata Cara Kerja, Penerbit; Institut Teknologi Bandung, 1979 Walpole, Ronald E., Pengantar Statistika, PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta,

(5)

Lampiran : Pelanggan No. Responden Pelanggan :

Mohon diisi dengan menulis jawaban pada tempat yang telah disediakan. Untuk pertanyaan yang bersifat pilihan, beri tanda checklist (V) pada jawaban yang sesuai dengan keadaan Anda.

Score

SP : Sangat Puas 5

P : Puas 4

KP : Kurang Puas 3 TP : Tidak Puas 2 STP : Sangat Tidak Puas 1

Keterangan

No P e r t a n y a a n SP P KP TP STP

1 Seberapa puaskah Saudara dengan kuantum RASKIN @15Kg/RTS_PM/ untuk diterima setiap bulannya (Jumlah)

2 Bagaimana tingkat kepuasan Saudara terhadap mutu RASKIN yang Saudara terima setiap bulannya (Kualitas)

3 Bagaimana tingkat kepuasan Saudara terhadap harga RASKIN Rp. 1.600,-/Kg yang Saudara terima setiap bulannya (Harga)

4 Apakah Saudara merasa puas dengan jadwal pelaksanaan pendistribusian RASKIN setiap bulannya(Waktu)

5 Menurut tingkat kepuasan Saudara, Apakah pendistribusian RASKIN saat ini sudah tepat pada sasaran yang dituju (Sasaran)

6 Bagaimana menurut tingkat kepuasan Saudara, apakah pendataan penerima RASKIN saat ini sudah memenuhi aturan yang berlaku(Administrasi)

(6)

Lam piran : Pega wai No. Responden Pegawai :

Mohon diisi dengan menulis jawaban pada tempat yang telah disediakan. Untuk pertanyaan yang bersifat pilihan, beri tanda checklist (V) pada jawaban yang sesuai dengan keadaan Anda.

Keterangan Sangat Puas Puas Kurang Puas Tidak Puas Sangat Tidak Puas

Score 5 4 3 2 1

Proses Bisnis Internal

No P e r t a n y a a n SP P KP TP STP

1 Seberapa puaskah Saudara dengan pekerjaan yang Saudara lakukan (Job Description) 2 Apakah Saudara merasa puas terhadap hasil pekerjaan yang Saudara kerjakan (Job Finishing) 3 asan Saudara terhadap fungsi pengawasan yang dilakukan manajemen (Controlling)

4 Apakah Saudara merasa puas dengan manajemen, terkait informasi yang berkaitan dengan perusahaan _{(Information)} 5 Apakah Saudara merasa puas dengan Diklat yang Saudara dapatkan dari perusahaan (Trainning)

Pertumbuhan dan Pembelajaran

No P e r t a n y a a n SP P KP TP STP

1 Seberapa puaskah Saudara dengan sistem pekerjaan yang ada saat ini (Job System)

2 Apakah Saudara merasa puas terhadap perhatian manajemen terhadap hasil pekerjaan yang Saudara kerjakan _(Reward) 3 puasan Saudara terhadap kebijakan perusahaan yang dilakukan manajemen (Policy)

4 Apakah Saudara merasa puas dengan manajemen, terkait penegakan aturan-aturan di perusahaan (Legality) 5 Apakah Saudara merasa puas dengan tingkat jiwa korsa didalam organisasi perusahaan saat ini (relationship)

Pengukuran Kinerja Program RASKIN dengan Metode Balanced Scorecard di Perum Bulog Divre Sumut

P E N G U K U R A N K I N E R J A P R O G R A M R A S K I N

DENGAN METODE BALANCED SCORECARD

DI PERUM BULOG DIVRE SUMUT

Oleh :

R. DARMA WIJAYA

Nim. 060423002

PROGRAM PENDIDIKAN SARJANA EKSTENSI

D E P A R T E M E N T E K N I K I N D U S T R I

F A K U L T A S T E K N I K

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

P E N G U K U R A N K I N E R J A P R O G R A M R A S K I N

DENGAN METODE BALANCED SCORECARD

DI PERUM BULOG DIVRE SUMUT

Oleh :

R. Darma Wijaya

Nim. 060423002

PROGRAM PENDIDIKAN SARJANA EKSTENSI

D E P A R T E M E N T E K N I K I N D U S T R I

F A K U L T A S T E K N I K

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

ABSTRAK

KATA PENGANTAR

UCAPAN TERIMA KASIH

DAFTAR ISI

DAFTAR ISI (Lanjutan)

DAFTAR ISI (Lanjutan)

DAFTAR ISI (Lanjutan)

DAFTAR TABEL

DAFTAR GAMBAR

DAFTAR LAMPIRAN

ABSTRAK

BAB I

PENDAHULUAN

BAB III

LANDASAN TEORI

BAB VII

KESIMPULAN DAN SARAN

DAFTAR PUSTAKA

Parts

Dokumen yang terkait

Balanced Scorecard Sebagai Pengukuran Kinerja Manajemen

Penerapan Sistem Informasi Akuntansi Pada Perum Bulog Divre Sumut

Sistem Pengendalian Internal Kas Pada Perum Bulog Divre Sumut

PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN DENGAN METODE BALANCED SCORECARD

Pengukuran Kinerja Perusahaan dengan Metode Balanced Scorecard

Analisis pengukuran kinerja perbankan dengan metode balanced scorecard.

Administrasi Penyaluran Program Raskin Perum Bulog Sub Divre Iii Surakarta COVER

Sistem Pengendalian Internal Kas Pada Perum Bulog Divre Sumut

Sistem Pengendalian Internal Kas Pada Perum Bulog Divre Sumut

Pengukuran Kinerja Perusahaan Dengan Metode Balanced Scorecard

Dokumen yang Anda mencari sudah siap untuk unduhkan