3.2.7. Kunci Keberhasilan dalam Menerapkan Balanced Scorecard
Sebagai sebuah konsep yang relatif baru, kesuksesan dan kegagalan implentasi Balanced Scorecard hendaknya dipandang secara positif. Hanya
dengan memperhatikan dan memahami secara cermat poin-poin utama dari konsep dan penerapan BSc, suatu kegagalan dapat diminimalisir. Untuk itu, perlu
dicermati beberapa asumsi yang mendasari konsep BSc. Yuwono 2006:94 mengungkapkan scorecard adalah suatu sarana untuk
mengkomunikasikan persepsi strategis suatu perusahaan secara sederhana dan mudah dimengerti oleh seluruh pihak terutama orang-orang dalam organisasi yang
akan mengeksekusi strategi perusahaan. Kebersamaan dan kesabaran dalam mengenali, memahami, sekaligus menerima kultur dan minsed orang-orang
dalam organisasi sangatlah penting. Hal ini dimaksudkan agar proses scorecard tetap sejiwa dan selaras dengan napas organisasi, tanpa melupakan peran
scorecard itu sendiri untuk menghasilkan perbaikan dan perubahan. Dengan demikian diharapkan para pegawai bisa menerima scorecard itu
sendiri untuk menghasilkan perbaikan dan perubahan. Para pegawai bisa menerima scorecard sebagai suatu gambaran relevan mengenai perusahaan, suatu
gambaran yang juga mencakup kebutuhan dan ambisi-ambisi jangka panjang. Menurut Yuwono 2006:95 ada beberapa faktor yang dapat menyebabkan
kegagalan penerapan BSc yaitu: 1
Memandang bahwa BSc merupakan suatu pendekatan yang berdiri sendiri, yang berbeda dengan pendekatan lain. Jadi, bila sejak awal manajemen atau
berbagai pihak dalam organisasi memandang keberadaan BSc secara eksklusif
Universitas Sumatera Utara
maka resiko kegagalan penerapan BSc semakin tinggi. 2
Kekeliruan dalam menentukan variabel dan tolak ukur BSc yang tidak sejalan dengan ekspektasi stakeholder, terutama non-owners stakeolders selain
pemegang saham, seperti: karyawan, pelanggan, pemasok, masyarakat, dan bahkan juga generasi mendatang.
3 Improvement goals tujuan-tujuan pengembangan manajerial dan bisnis
dalam perusahaan tidak didasarkan pada kebutuhan stekeholders. 4
Tidak ada sistem yang dapat diandalkan yang dapat merinci sasaran-sasaran pada tingkat manajemen puncak hingga level di bawahnya secara efektif, yang
pada dasarnya merupakan alat aktualisasi strategi dan pengembangan bisnis. 5
Karyawan employes kurang mempunyai rasa memiliki terhadap perusahaan. Ini tentunya sangat berpengaruh terhadap efektivitas BSc karena BSc
sesungguhnya membutuhkan peran serta seluruh individu dalam seluruh lini organisasi. Agar karyawan mempunyai rasa memiliki yang tinggi terhadap
perusahaan demi keberhasilan implementasi BSc, maka perusahaan perlu menempuh langkah-langkah konkret, misalnya dengan memberikan
kesempatan pada karyawan untuk turut memiliki saham perusahaan employes stock allocation.
Dukungan yang kuat dari manajemen puncak sangat membantu dalam pengimplementasian sebuah konsep Balanced Scorecard. Selain itu dibutuhkan
waktu yang lama untuk membuat keseluruhan organisasi memahami ide-ide dan pengaruh-pengaruh yang terkandung di dalam konsep tersebut dalam pekerjaan
sehari-hari tiap karyawan.
Universitas Sumatera Utara
Salah satu tujuan utama Balanced Scorecard adalah untuk menciptakan partisipasi dan komunikasi mengenai visi dan tujuan strategis suatu perusahaan.
Jika konsep tersebut diterapkan tidak sebagaimana mestinya, maka orang-orang didalam organisasi mungkin akan memiliki persepsi yang salah bahwa Balanced
Scorecard adalah pengontrol diri mereka, bukan demi perusahaan yang sedang berusaha membuat kemajuan untuk mencapai sasaran-sasaran yang telah
diterapkan. Balanced Scorecard dapat dilaksanakan dengan baik dengan beberapa
asumsi antara lain: 1
Mendasarkan scorecard pada strategi perusahaan. Hal yang sangat penting adalah Balanced Scorecard harus didasarkan pada
visi komphrehensif dan tujuan-tujuan strategis menyeluruh dari perusahaan. Jika scorecard tidak didasarkan pada strategi, ada bahaya serius suboptimasi,
dimana berbagai bagian dalam sebuah organisasi bekerja pada tujuan yang bersilangan.
2 Berbagi tolak-ukur yang didefinisikan secara jelas dan konsisten.
Ukuran-ukuran yang digunakan dalam Balanced scorecard harus
didefinisikan secara jelas dengan cara yang sama disosialisasikan keseluruh lini atau bagian organisasi.
3 Keseimbangan dan hubungan sebab-akibat antar berbagai tolak ukur.
Tujuan-tujuan perusahaan secara tradisional dinyatakan dalam berbagai bentuk sasaran dan ukuran keuanga. Akibatnya, banyak sistem dikembangkan
untuk memungkinkan dilakukannya monotoring terhadap ukuran-ukuran
Universitas Sumatera Utara
keuangan berbasis harian. Banyak perusahaan tidak mampu memonitor ukuran-ukuran non keuangan, atau bahkan tidak terbiasa melakukannya.
Sehingga ada resiko substansial bahwa ukuran-ukuran non keuangan akan diabaikan.
Balanced Scorecard dimaksudkan tidak hanya untuk
memperlengkap perusahaan dengan suatu pandangan yang lebih luas tentang bisnisnya, tetapi juga mengharuskannya untuk menentukan bagaimana
berbagai ukuran yang berbeda tersebut dapat saling mempengaruhi. 4
Sasaran-sasaran harus disusun pada setiap tolak ukur. Balanced Scorecard ditujukan untuk meningkatkan kredibilitas, maka yang
harus diperhatikan adalah, pertama, sasaran harus konsisten dengan visi komprehensif dan strategi menyeluruh. Kedua, ia harus realistis dan dapat
dicapai. Ketiga, sasaran harus ambisius untuk memacu organisasi berkembang. Esensinya, karyawan di seluruh jajaran organisasi hendaknya
dapat membuktikan bahwa sasaran-sasaran tersebut pada umumnya dapat tercapai.
5 Meyakinkan kemungkinan dikerjakannya tolak ukur dan pengukuran.
Agar Balanced Scorecard efektif, ia harus dilengkapi secara kontinu dengan info mutakhir dan relevan sehingga ia menjadi bagian alami dari proses
pembelajaran dan diskusi strategis perusahaan. Perusahaan selanjutnya harus mengembangkan berbagai prosedur, sistem intuitif dan fleksibel dan biaya
yang efektif untuk melakukan pengukuran, yakni suatu sistem yang memungkinkan penggunaan informasi dari berbagai database yang tersedia,
baik internal maupun eksternal, dan juga membolehkan adanya digitalisasi
Universitas Sumatera Utara
pengukuran yang telah dilaksnakan secara manual dalam operasi-operasi normal.
6 Adanya pengembangan suatu oeganisasi pembelajaran.
Dalam proses Balanced Scorecard, strategi dirinci kedalam berbagi tolak ukur dan sasarn spesifik. Proses ini mengembangkan partisipasi, kesadaran, dan
desentralisasi, pembuatan keputusan, serta tanggung jawab terhadap pencapaian sasaran yang telah dirumuskan.
7 Menindaklanjuti konsep.
Agar tetap kompetitif, suatu perusahaan harus meninjau strateginya secara berkala dan konsisten. Kebanyakan perusahaan beroprasi dalam suatu
lingkungan yang memaksa mereka untuk menguji strateginya secara kontinyu. Rantai antara tujuan-tujuan strategis perusahaan dan berbagai tolak ukur di
dalam scorecardnya bisa dianggap sebagai suatu hipotesis hubungan sebab- akibat tertentu. Apabila tolak ukur dan tujuan-tujuan strategis berubah menjadi
tidak berkorelasi, maka teori-teori yang mendasari pemilihan strategi harus dikaji ulang. Diskusi-diskusi seperti ini harus diadakan paling tidak sekali
dalam setahun, bahkan mungkin triwulan atau per bulan. Balanced scorecard tidak boleh dipandang sebagai produk statis tetapi sebagai suatu model hidup
dari suatu perusahaan.
3.2.8. Balanced Scorecard dan Sistem Pengukuran Kinerja Bisnis
Kategori