berpengaruh bagi kinerja pegawai dan juga memberikan dampak positif di tingkat organisasi, yaitu produktivitas dan pertumbuhan organisasi
Margaretha Saragih dalam Murnianita, 2012.
C. Karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta
Berdasarkan hasil wawancara dengan SB selaku kepala HRD Sumber Baru KIA Yogyakarta komunikasi pribadi, 28 Februari 2015 diketahui
bahwa terdapat 88 karyawan yang bekerja di Sumber Baru KIA Yogyakarta dan terbagi menjadi 4 kelompok besar sebagai berikut:
a. Back Office Operasional Karyawan yang bekerja pada bagian ini bertugas untuk mengurusi
berbagai administrasi perusahaan. Divisi dan karyawan yang termasuk dalam bagian ini meliputi: ADH Administration Head, HRD, Promosi,
Marketing Support, BBNSTNK, Accounting, Finance, PDC Pre Delivery Check, dan Admin Logistik.
b. After Sales Service Karyawan yang bekerja pada bagian ini bertugas untuk mengurusi
berbagai layanan servis bengkel dan spare part mobil. Divisi dan karyawan yang termasuk dalam bagian ini meliputi: Assistant Manager,
Kepala Bengkel, CS Service, Kasir, Staff Spare Part, Manager Part, Kepala Regu, Service Advisor, dan Technical Advisor.
c. Marketing Karyawan yang bekerja pada bagian ini bertugas untuk mengejar
pencapaian target penjualan mobil di perusahaan. Karyawan yang termasuk dalam bagian ini meliputi: Manager Marketing, SPV, dan
Marketing. d. Support System
Karyawan yang bekerja pada bagian ini bertugas untuk membantu dan mendukung kegiatan operasional yang ada di perusahaan. Karyawan yang
termasuk dalam bagian ini meliputi: Security, Cleaning Service, dan Office Boy.
D. Dinamika Hubungan Leader Member Exchange LMX dan Employee
Engagement
Sumber Baru KIA Yogyakarta memiliki 88 karyawan yang terbagi menjadi 4 kelompok besar, meliputi : karyawan back office operasional,
after salesservice, marketing, dan support system. Berdasarkan hasil wawancara dan data yang diberikan SB selaku kepala HRD Sumber Baru KIA
Yogyakarta, diketahui bahwa mayoritas karyawan di perusahaan tersebut telah bekerja selama lebih dari 1 tahun komunikasi pribadi, 28 Februari 2015.
Menurut RN selaku supervisor marketing di bagian konter yang sudah bekerja selama kurang lebih 12 tahun di perusahaan tersebut, hal yang membuat ia dan
karyawan-karyawan lain betah bekerja lama di sana ialah karena adanya peran pemimpin yang selalu memotivasi dan mendukung karyawan dalam bekerja
komunikasi pribadi, 4 Februari 2015. Sesuai penuturan RN, peneliti berasumsi bahwa karyawan yang betah
bekerja selama bertahun-tahun di Sumber Baru KIA Yogyakarta dikarenakan adanya hubungan timbal balik yang baik antara atasan dengan bawahan di
perusahaan tersebut. Hal ini sesuai dengan asumsi dasar teori LMX yang menyatakan bahwa para pemimpin akan mengembangkan hubungan atasan-
bawahan yang berbeda dengan masing-masing bawahan Yukl dalam Wijanto, 2013. Hubungan atasan dan bawahan yang dikembangkan pemimpin
melibatkan melibatkan empat dimensi utama teori LMX Dienesch dan Liden dalam Harris, 2004, yaitu afeksi affection, kontribusi contribution,
loyalitas loyalty, dan penghormatan profesional professional respect. Afeksi affection merupakan kepedulian antara atasan dan bawahan
yang saling mempengaruhi satu sama lain tidak hanya dari nilai profesional
pekerja, tetapi juga berdasarkan pada daya tarik interpersonal. Afeksi
ditunjukkan dengan gerakan spontan kasih sayang, menyuarakan keprihatinan dan memberi dukungan pada masalah-masalah pribadi yang dihadapi
seseorang, bersosialisasi di luar tempat kerja, senyum atau sikap dukungan Capella dalam Liden, 1997. Karyawan yang mempersepsi positif perilaku
tersebut dari atasannya akan menjalin suatu hubungan pribadi yang saling bermanfaat antara atasan dengan bawahan, yaitu persahabatan. Hal ini
membuat karyawan memiliki kualitas hubungan yang tinggi, sehingga karyawan cenderung menjadi karyawan yang engaged. Di sisi lain, karyawan
yang mempersepsi negatif perilaku tersebut dari atasannya tidak akan
menjalin suatu hubungan pribadi seperti persahabatan dengan atasannya. Hal ini membuat karyawan memiliki kualitas hubungan yang rendah, sehingga
karyawan cenderung menjadi karyawan yang not-engaged. Kedua, kontribusi Contribution merupakan persepsi tentang kegiatan
yang berorientasi pada tugas di tingkat tertentu antara setiap anggota untuk mencapai tujuan bersama, baik secara eksplisit maupun implisit. Hal yang
penting dalam mengevaluasi orientasi kerja adalah sejauh mana anggota bawahan dari dyad dua orang yang berupa kesatuan yang berinteraksi
bertanggung jawab dan menyelesaikan tugas-tugasnya melebihi deskripsi pekerjaan atau kontrak kerjanya, serta sejauh mana atasan memberikan
sumber daya dan peluang untuk kegiatan tersebut. Kontribusi ditunjukkan dengan pemimpin yang memberikan memberikan sumber daya dan kebebasan
pengambilan keputusan yang lebih besar bagi karyawan Scandura et al dalam Liden, 1997. Jika karyawan mampu mempersepsi perilaku atasannya secara
positif, maka ia akan mau mengambil tanggung jawab dan menyelesaikan tugas yang melampaui deskripsi pekerjaan kontrak kerjanya. Hal ini
menunjukkan bahwa karyawan memiliki kualitas hubungan yang tinggi, sehingga ia cenderung akan menjadi karyawan yang engaged. Di sisi lain,
karyawan yang mempersepsi perilaku atasannya secara negatif hanya akan mau menyelesaikan tugas sesuai deskripsi pekerjaan kontrak kerjanya. Hal ini
menunjukkan bahwa karyawan memiliki kualitas hubungan yang rendah, sehingga ia cenderung akan menjadi karyawan yang not-engaged.
Ketiga, loyalitas Loyalty merupakan ekspresi dan ungkapan yang mendukung penuh tujuan dan karakter pribadi anggota lainnya dalam
hubungan timbal balik pimpinan dan bawahan. Loyalitas melibatkan kesetiaan pada individu yang bersifat konsisten dari satu situasi ke situasi lainnya.
Loyalitas ditunjukkan dengan perilaku pemimpin yang mau mendukung dalam situasi yang sulit dan mendukung saat dihadapkan pada kritik eksternal
Liden, 1997. Karyawan yang mempersepsi positif perilaku pemimpin tersebut akan memiliki kesetiaan yang ditunjukkan dengan sikap mendukung
satu sama lain. Hal itu menunjukkan bahwa karyawan tersebut memiliki kualitas hubungan yang tinggi, sehingga karyawan cenderung menjadi
karyawan yang engaged. Di sisi lain, karyawan yang mempersepsi negatif perilaku pemimpinnya tersebut tidak akan memiliki kesetiaan yang
ditunjukkan karyawan dengan memulai atau menyetujui kritik terhadap orang lain di depan umum. Hal tersebut menunjukkan bahwa karyawan memiliki
kualitas hubungan yang rendah, sehingga ia cenderung akan menjadi karyawan yang not-engaged.
Keempat, penghormatan profesional professional respect merupakan persepsi sejauh mana setiap hubungan timbal balik telah memiliki dan
membangun reputasi di dalam atau luar organisasi. Persepsi dapat didasarkan pada riwayat hidup seseorang. Misalnya, pengalaman pribadi dengan individu,
komentar yang dibuat orang lain di dalam atau luar organisasi, dan penghargaan atau pengakuan profesional lain yang telah dicapai. Ada
kemungkinan bahwa persepsi tentang rasa hormat pada seseorang telah ada
sebelum bekerja atau bertemu dengan orang tersebut. Penghormatan profesional ditunjukkan dengan meminta nasehat satu sama lain dan
mengungkapkan kekaguman atas ketrampilan dan integritas orang lain Liden, 1997. Jika karyawan mampu mempersepsi perilaku tersebut secara positif,
karyawan akan memiliki penghargaan pengakuan profesional, serta rasa hormat terhadap orang lain. Hal ini menunjukkan bahwa karyawan memiliki
kualitas hubungan yang tinggi, sehingga nantinya ia cenderung akan menjadi karyawan yang engaged. Di sisi lain, jika karyawan mempersepsi perilaku
tersebut secara negatif, maka karyawan tidak akan memiliki penghargaan pengakuan profesional, serta rasa hormat terhadap orang lain yang
ditunjukkan dengan sikap mengejek orang lain di depan umum. Hal ini menunjukkan bahwa karyawan memiliki kualitas hubungan yang rendah,
sehingga nantinya ia cenderung akan menjadi karyawan yang not-engaged.
E. Kerangka Penelitian
