Tabel 31 Hasil Uji T Variabel Leader Member Exchange LMX Karyawan Marketing
Test Value = 30
t df
Sig. 2- tailed
Mean Differe
nce
SD 95 Confidence
Interval of the Difference
Lower Upper
LMX 6.284
18 .000
3.947 2.738
2.63 5.27
Hasil uji t pada tabel 31 menunjukkan bahwa karyawan marketing Sumber Baru KIA Yogyakarta memiliki variabel Leader Member Exchange
LMX yang tinggi. Hal ini dibuktikan dengan nilai mean empiris variabel Leader Member Exchange LMX yang lebih tinggi dari mean teoretisnya,
yaitu 33,95 30 dan berbeda secara signifikan dengan signifikansi sebesar p = 0,000 p 0,05. Standar deviasi variabel Leader Member Exchange LMX
pada karyawan marketing ialah sebesar 2,738.
F. Pembahasan
Penelitian ini memiliki tujuan untuk mengetahui hubungan antara dimensi Leader Member Exchange LMX dengan Employee Engagement
karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta. Merujuk pada hasil uji hipotesis antara dimensi afeksi dengan variabel employee engagement, diketahui bahwa
hasil korelasi di antara dua variabel tersebut sebesar r = 0,268 dengan taraf signifikansi p = 0,010 p 0,05. Hasil ini menunjukkan bahwa ada hubungan
positif yang signifikan antara dimensi afeksi dengan employee engagement.
Hal tersebut berarti bahwa ada korelasi positif yang cukup antara dimensi afeksi dengan employee engagement. Jadi, dapat dikatakan bahwa semakin
tinggi dimensi afeksi yang dimiliki karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta, maka semakin tinggi juga employee engagement karyawan tersebut. Begitu
pula sebaliknya, semakin rendah dimensi afeksi yang dimiliki karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta, maka semakin rendah juga employee
engagement karyawan tersebut. Hasil ini membuktikan bahwa hipotesis penelitian yang pertama diterima.
Afeksi affection merupakan kepedulian antara atasan dan bawahan yang saling mempengaruhi satu sama lain tidak hanya dari nilai profesional
pekerja, tetapi juga berdasarkan pada daya tarik interpersonal. Afeksi
ditunjukkan dengan gerakan spontan kasih sayang, menyuarakan keprihatinan dan memberi dukungan pada masalah-masalah pribadi yang dihadapi
seseorang, bersosialisasi di luar tempat kerja, senyum atau sikap dukungan Capella dalam Liden, 1997. Karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta yang
mampu mempersepsi positif perilaku tersebut dari atasannya akan menjalin suatu hubungan pribadi yang saling bermanfaat antara atasan dengan
bawahan, yaitu persahabatan. Hal ini membuat karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta cenderung menjadi karyawan yang engaged. Di sisi lain,
karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta yang mempersepsi negatif perilaku tersebut dari atasannya tidak akan mampu menjalin suatu hubungan pribadi
seperti persahabatan dengan atasannya. Hal ini membuat karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta cenderung menjadi karyawan yang not-engaged.
Berdasarkan hasil One Sample T-Test, diperoleh hasil signifikansi dimensi afeksi sebesar p = 0,000 p 0,05. Hal ini berarti bahwa terdapat
perbedaaan yang signifikan antara mean teoretis dan mean empiris dari dimensi afeksi yang dimiliki oleh karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta.
Nilai mean teoretis lebih kecil dibandingkan dengan mean empiris, yaitu 7,5 8,39. Hasil tersebut mengindikasikan bahwa karyawan Sumber Baru KIA
Yogyakarta memiliki afeksi yang tinggi. Hal ini diakui oleh beberapa karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta, di antaranya ialah AY yang bekerja
sebagai marketing counter, RN sebagai supervisor sales counter, dan AJ selaku karyawan bagian administrasi. Menurut AY, atasan bersikap sangat
ramah dan baik kepada karyawan. Bahkan, atasan mau menyapa karyawan terlebih dahulu sebelum karyawan sempat menyapa atasannya. Keterbukaan
dan keramahan atasan yang dirasakan karyawan membuat karyawan bisa menjalin hubungan pertemanan dengan atasannya. AY mengakui bahwa di
luar tempat kerja pun, atasan mau berkomunikasi dengan bawahannya layaknya teman biasa komunikasi pribadi, 12 Mei 2015. RN dan AJ juga
mengatakan bahwa selain atasan, owner Sumber Baru KIA Yogyakarta juga memperlakukan karyawannya seperti temannya sendiri. Owner dan atasan di
Sumber Baru KIA Yogyakarta yang dinilai ramah dan perhatian diakui RN dan AJ menjadi salah satu faktor penting yang membuat karyawan menjadi
betah dan tetap semangat dalam bekerja di perusahaan tersebut komunikasi pribadi, 12 Mei 2015.
Uji hipotesis antara dimensi kontribusi dengan employee engagement memberikan hasil koefisien korelasi sebesar r = 0,391 dengan taraf
signifikansi sebesar p = 0,000 p 0,05. Hasil tersebut menunjukkan adanya hubungan positif yang signifikan antara dimensi kontribusi dengan variabel
employee engagement. Hal ini berarti bahwa ada korelasi positif yang cukup antara dimensi kontribusi dengan employee engagement. Jadi, dapat dikatakan
bahwa semakin tinggi dimensi kontribusi yang dimiliki karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta, maka semakin tinggi juga employee engagement
karyawan tersebut. Begitu pula sebaliknya, semakin rendah dimensi kontribusi yang dimiliki karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta, maka semakin rendah
juga employee engagement karyawan tersebut. Hasil tersebut membuktikan bahwa hipotesis penelitian yang kedua diterima.
Kontribusi Contribution merupakan persepsi tentang kegiatan yang berorientasi pada tugas di tingkat tertentu antara setiap anggota untuk
mencapai tujuan bersama, baik secara eksplisit maupun implisit. Hal yang penting dalam mengevaluasi orientasi kerja adalah sejauh mana anggota
bawahan dari dyad dua orang yang berupa kesatuan yang berinteraksi bertanggung jawab dan menyelesaikan tugas-tugasnya melebihi deskripsi
pekerjaan atau kontrak kerjanya, serta sejauh mana atasan memberikan sumber daya dan peluang untuk kegiatan tersebut. Kontribusi ditunjukkan
dengan pemimpin yang memberikan sumber daya dan kebebasan pengambilan keputusan yang lebih besar bagi karyawan Scandura et al dalam Liden,
1997. Jika karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta mampu mempersepsi
perilaku atasannya tersebut secara positif, maka ia akan mau mengambil tanggung jawab dan menyelesaikan tugas yang melampaui deskripsi
pekerjaan kontrak kerjanya. Hal ini membuat karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta menjadi karyawan yang engaged. Di sisi lain, karyawan Sumber
Baru KIA Yogyakarta yang mempersepsi perilaku atasannya secara negatif hanya akan mau menyelesaikan tugas sesuai deskripsi pekerjaan kontrak
kerjanya. Hal ini membuat karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta menjadi karyawan yang not-engaged.
Berdasarkan hasil One Sample T-Test, diperoleh hasil signifikansi dimensi kontribusi sebesar p = 0,000 p 0,05. Hal ini berarti bahwa ada
perbedaaan yang signifikan antara mean teoretis dan mean empiris dari dimensi kontribusi yang dimiliki oleh karyawan Sumber Baru KIA
Yogyakarta. Nilai mean teoretis lebih kecil dibandingkan dengan mean empiris, yaitu 7,5 9,29. Hasil tersebut mengindikasikan bahwa karyawan
Sumber Baru KIA Yogyakarta memiliki dimensi kontribusi yang tinggi. Hal ini didukung dengan pernyataan dari RN selaku supervisor sales counter
Sumber Baru KIA Yogyakarta yang mengatakan bahwa kebijaksanaan yang diberikan atasan membuat para karyawan mau bekerja dengan maksimal
untuk mengejar target yang ditetapkan perusahaan. Atasan juga tidak segan membantu bawahan untuk menyelesaikan pekerjaannya, sehingga karyawan
juga menjadi terbiasa untuk saling membantu satu sama lain saat bekerja. Meski berbeda divisi, karyawan di Sumber Baru KIA Yogyakarta tidak
canggung untuk memberikan bantuan kepada rekan kerja divisi lain yang
mengalami kesulitan karena sudah menjadi hal yang biasa di perusahaan tersebut komunikasi pribadi, 4 Februari 2015.
Berdasarkan uji hipotesis antara dimensi loyalitas dengan variabel employee engagement, didapatkan hasil koefisien korelasi sebesar r = 0,198
dengan taraf signifikansi p = 0,044 p 0,05. Hasil tersebut menunjukkan adanya hubungan positif yang signifikan antara dimensi loyalitas dengan
variabel employee engagement. Hal tersebut mengindikasikan adanya korelasi positif yang sangat lemah antara dimensi loyalitas dengan variabel employee
engagement. Dari hasil tersebut, dapat dikatakan bahwa semakin tinggi dimensi loyalitas yang dimiliki karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta,
maka semakin tinggi juga employee engagement karyawan tersebut. Begitu pula sebaliknya, semakin rendah dimensi loyalitas yang dimiliki karyawan
Sumber Baru KIA Yogyakarta, maka semakin rendah juga employee engagement karyawan tersebut. Hasil ini membuktikan bahwa hipotesis
penelitian yang ketiga diterima. Loyalitas Loyalty merupakan ekspresi dan ungkapan yang
mendukung penuh tujuan dan karakter pribadi anggota lainnya dalam hubungan timbal balik pimpinan dan bawahan. Loyalitas melibatkan kesetiaan
pada individu yang bersifat konsisten dari satu situasi ke situasi lainnya. Loyalitas ditunjukkan dengan perilaku pemimpin yang mau mendukung dalam
situasi yang sulit dan mendukung saat dihadapkan pada kritik eksternal Liden, 1997. Karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta yang mempersepsi
positif perilaku pemimpin tersebut akan memiliki kesetiaan yang ditunjukkan
dengan sikap mendukung satu sama lain. Hal itu membuat karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta menjadi karyawan yang engaged. Di sisi lain, karyawan
Sumber Baru KIA Yogyakarta yang mempersepsi negatif perilaku pemimpinnya tersebut tidak akan memiliki kesetiaan yang ditunjukkan
karyawan dengan memulai atau menyetujui kritik terhadap orang lain di depan umum. Hal tersebut membuat karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta
menjadi karyawan yang not-engaged. Hasil One Sample T-Test yang telah dilakukan menunjukkan hasil
signifikansi dimensi loyalitas sebesar p = 0,000 p 0,05. Hal ini berarti bahwa terdapat perbedaaan yang signifikan antara mean teoretis dan mean
empiris dari dimensi loyalitas yang dimiliki oleh karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta. Nilai mean teoretis lebih kecil dibandingkan dengan mean
empiris, yaitu 7,5 8,23. Hasil tersebut mengindikasikan bahwa karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta memiliki dimensi loyalitas yang tinggi. Hasil
ini didukung dengan pernyataan AJ sebagai salah satu karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta bagian administrasi yang mengatakan bahwa atasan bersikap
sangat bijaksana bagi karyawan-karyawannya. Saat karyawan mendapat masalah dengan rekan kerjanya, atasan mau menjadi penengah dan bersikap
bijaksana dengan meluruskan permasalahan yang ada. AJ mengakui juga bahwa dukungan atasan yang mau tetap bersikap sabar mendengarkan detail
masalah karyawan dan tidak langsung marah-marah menjadikan karyawan di Sumber Baru KIA Yogyakarta segan terhadap atasannya. Oleh karena itu,
bawahan juga tidak menjadi canggung untuk berkomunikasi dengan atasan,
tetapi justru merasa nyaman dan mau meneladani sikap atasannya tersebut komunikasi pribadi, 12 Mei 2015.
Uji hipotesis antara dimensi penghormatan profesional dengan employee engagement menunjukkan adanya hubungan negatif yang tidak
signifikan antara dimensi penghormatan profesional dengan variabel employee engagement memberikan hasil koefisien korelasi sebesar r = -0,166 dengan
taraf signifikansi p = 0,077 p 0,05. Hal tersebut mengindikasikan adanya korelasi negatif yang sangat lemah dan tidak signifikan antara dimensi
penghormatan profesional dengan variabel employee engagement. Dari hasil tersebut, dapat dikatakan bahwa semakin tinggi dimensi penghormatan
profesional yang dimiliki karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta, maka semakin rendah employee engagement karyawan tersebut. Begitu pula
sebaliknya, semakin rendah dimensi penghormatan profesional karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta, maka semakin tinggi employee engagement
karyawan tersebut. Hasil tersebut membuktikan bahwa hipotesis penelitian yang keempat ditolak.
Penghormatan profesional professional respect merupakan persepsi sejauh mana setiap hubungan timbal balik telah memiliki dan membangun
reputasi di dalam atau luar organisasi. Persepsi dapat didasarkan pada riwayat hidup seseorang. Misalnya, pengalaman pribadi dengan individu, komentar
yang dibuat orang lain di dalam atau luar organisasi, dan penghargaan atau pengakuan profesional lain yang telah dicapai. Penghormatan profesional
ditunjukkan dengan meminta nasehat satu sama lain dan mengungkapkan
kekaguman atas ketrampilan dan integritas orang lain Liden, 1997. Jika karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta mampu mempersepsi perilaku
tersebut secara positif, karyawan akan memiliki penghargaan pengakuan profesional, serta rasa hormat terhadap orang lain. Hal ini membuat karyawan
Sumber Baru KIA Yogyakarta menjadi karyawan yang engaged. Di sisi lain, jika karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta mempersepsi perilaku tersebut
secara negatif, maka karyawan tidak akan memiliki penghargaan pengakuan profesional, serta rasa hormat terhadap orang lain yang ditunjukkan dengan
sikap mengejek orang lain di depan umum. Hal ini membuat karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta menjadi karyawan yang not-engaged.
Berdasarkan hasil One Sample T-Test, diperoleh hasil signifikansi dimensi penghormatan profesional sebesar p = 0,311 p 0,05. Hal ini berarti
bahwa tidak ada perbedaaan yang signifikan antara mean teoretis dan mean empiris dari dimensi penghormatan profesional yang dimiliki oleh karyawan
Sumber Baru KIA Yogyakarta. Nilai mean teoretis lebih kecil dibandingkan dengan mean empiris, yaitu 7,5 7,63. Hasil tersebut mengindikasikan bahwa
karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta memiliki dimensi penghormatan profesional yang tinggi. Berdasarkan hasil wawancara dengan SB selaku HRD
Sumber Baru KIA Yogyakarta, diketahui bahwa pada kenyataannya karyawan di Sumber Baru KIA Yogyakarta sangat terbuka untuk saling meminta saran
atau nasehat satu sama lain baik antara bawahan ke atasan atau sebaliknya. Namun, karyawan tidak terbiasa memberikan apresiasi atau komentar positif
satu sama lain agar para karyawan tidak terpengaruh terhadap pujian yang
diberikan dan menjadi malas untuk bekerja dengan maksimal. Jadi, karyawan dikondisikan agar tetap mau bekerja keras dengan memberikan usaha
terbaiknya dalam mengejar target setiap bulannya. Apresiasi diberikan untuk karyawan dengan kinerja yang baik dalam bentuk reward dari owner secara
langsung komunikasi pribadi, 28 Februari 2015. Berdasarkan uji hipotesis dari analisis tambahan yang telah dilakukan,
didapatkan koefisien korelasi Leader Member Exchange LMX dengan Employee Engagement sebesar r = 0,258 dan taraf signifikansi p = 0,013 p
0,05. Hasil ini mengindikasikan bahwa terdapat hubungan positif yang signifikan antara Leader Member Exchange LMX dengan Employee
Engagement karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta. Dengan kata lain, terdapat korelasi positif yang tergolong cukup dan signifikan antara variabel
Leader Member Exchange LMX dengan variabel Employee Engagement karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta. Hal tersebut berarti bahwa semakin
tinggi Leader Member Exchange LMX yang dimiliki oleh karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta, maka akan semakin tinggi juga employee engagement
karyawan tersebut. Sebaliknya, semakin rendah Leader Member Exchange LMX yang dimiliki oleh karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta, maka
semakin rendah juga employee engagement karyawan tersebut. Leader Member Exchange yang dipersepsi positif oleh karyawan akan
membuat karyawan memiliki kualitas hubungan yang tinggi dengan atasan, sehingga karyawan memiliki peringkat kinerja yang lebih tinggi,
kecenderungan turnover yang rendah, kepuasan yang lebih besar terhadap
atasan, dan kepuasan keseluruhan yang lebih besar dibandingkan dengan karyawan yang memiliki kualitas hubungan yang rendah terhadap atasan
Robbins, 2006. Oleh karena itu, karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta yang mempersepsi positif Leader Member Exchange LMX dengan
atasannya cenderung akan menjadi karyawan yang engaged dengan pekerjaannya. Di sisi lain, Leader Member Exchange yang dipersepsi negatif
oleh karyawan akan membuat karyawan memiliki kualitas hubungan yang rendah dengan atasan, sehingga memandang hubungan atasan dan bawahan
tidak lebih dari hubungan kontraktual sesuai dengan kontrak, di mana karyawan bekerja ‘delapan jam untuk upah delapan jam’ dalam pekerjaan,
serta tingginya turnover Graen, Liden, Hoel dalam Landy, 2010. Oleh karena itu, karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta yang mempersepsi
hubungan Leader Member Exchange dengan atasannya secara negatif cenderung akan menjadi karyawan yang not-engaged dengan pekerjaannya.
Hasil One Sample T-Test yang telah dilakukan menunjukkan hasil signifikansi variabel employee engagement sebesar p = 0,000 p 0,05. Hal
ini berarti bahwa terdapat perbedaaan yang signifikan antara mean teoretis dan mean empiris dari variabel employee engagement yang dimiliki oleh karyawan
Sumber Baru KIA Yogyakarta. Nilai mean teoretis lebih kecil dibandingkan dengan mean empiris, yaitu 75 88,32. Hasil tersebut mengindikasikan
bahwa karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta memiliki employee engagement yang tinggi. Hal ini didukung dengan hasil wawancara kepada
salah satu karyawan Sumber Baru KIA Yogyakarta bernama AY yang
mengaku merasa betah dan nyaman bekerja selama bertahun-tahun pada jabatannya karena lingkungan kerja yang menyenangkan, pekerjaan yang
sesuai dengan minat karyawan, serta adanya dukungan dari atasan yang bersikap ramah dan mau membantu saat ada kesulitan komunikasi pribadi, 12
Mei 2015. Analisis tambahan yang dilakukan pada data karyawan marketing
menunjukkan hasil bahwa karyawan marketing Sumber Baru KIA Yogyakarta memiliki variabel employee engagement yang tinggi dan signifikan. Hal ini
dibuktikan dengan nilai mean empiris variabel employee engagement yang lebih tinggi dari mean teoretisnya, yaitu 89,79 75 dan berbeda secara
signifikan dengan signifikansi sebesar p = 0,000 p 0,05. Selain itu, karyawan marketing Sumber Baru KIA Yogyakarta juga memiliki Leader
Member Exchange LMX yang tinggi dan signifikan. Hal ini dibuktikan dengan nilai mean empiris variabel Leader Member Exchange LMX yang
lebih tinggi dari mean teoretisnya, yaitu 33,95 30 dan berbeda secara signifikan dengan signifikansi sebesar p = 0,000 p 0,05. Hal tersebut
menunjukkan bahwa karyawan marketing Sumber Baru KIA Yogyakarta mampu mempersepsi hubungan Leader Member Exchange LMX secara
positif, sehingga karyawan memiliki kualitas hubungan Leader Member Exchange LMX yang tinggi dengan atasannya.
Berdasarkan hasil yang diperoleh, diketahui bahwa karyawan marketing Sumber Baru KIA Yogyakarta memiliki employee engagement dan
Leader Member Exchange LMX yang tinggi. Annual turnover rate yang
tinggi pada karyawan marketing kemungkinan disebabkan oleh faktor lain di luar variabel employee engagement atau Leader Member Exchange LMX
yang dimiliki karyawan tersebut. Hal ini didukung data yang diberikan oleh HRD Sumber Baru KIA Yogyakarta yang mengungkapkan bahwa sebagian
besar karyawan marketing yang melakukan turnover disebabkan keinginan karyawan untuk mencari pekerjaan lain yang lebih menantang dan sesuai
minatnya di perusahaan lain yang mungkin menawarkan keuntungan yang lebih dibanding perusahaannya yang sekarang komunikasi pribadi, 12 Juni
2015. Sama halnya dengan data yang diperoleh dari PortalHR 2013 yang mengungkapkan bahwa karyawan yang kompeten merupakan incaran dari
kompetitor. Oleh karena itu, perusahaan tidak bisa terus-menerus menahan karyawan untuk keluar dari perusahaan. Namun, cara yang dapat dilakukan
oleh perusahaan ialah dengan memperbaiki skema retensi agar para karyawan betah dan mau mempertimbangkan untuk tetap bertahan ketika kompetitor
menawarkan opportunity yang sama atau lebih kepada mereka.
98
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN
A. Kesimpulan
Berdasarkan uji hipotesis menggunakan teknik analisis Spearman Rho, diperoleh hasil bahwa dimensi afeksi dan variabel employee engagement
memiliki r = 0,268 dan p = 0,010 p 0,05. Dimensi kontribusi dan variabel employee engagement memperoleh r = 0,391 dan p = 0,000 p 0,05. Uji
hipotesis dimensi loyalitas dan variabel employee engagement memperoleh r = 0,198 dan p = 0,044 p 0,05. Dimensi penghormatan profesional dan
variabel employee engagement memperoleh r = -0,166 dan p = 0,077 p 0,05. Berdasarkan analisis tambahan, uji korelasi variabel Leader Member
Exchange LMX dengan variabel Employee Engagement memperoleh r = 0,258 dan p = 0,019 p 0,05.
Dapat disimpulkan bahwa semakin tinggi dimensi afeksi, kontribusi, dan loyalitas yang dimiliki karyawan, maka semakin tinggi employee
engagement-nya. Begitu sebaliknya. Di sisi lain, didapatkan kesimpulan bahwa semakin tinggi dimensi penghormatan profesional karyawan, maka
akan semakin rendah employee engagement yang dimiliki
.
Begitu sebaliknya. Secara umum, variabel Leader Member Exchange LMX memiliki hubungan
positif signifikan dengan variabel Employee Engagement. Jadi, semakin tinggi Leader Member Exchange LMX yang dimiliki karyawan, maka semakin
tinggi juga employee engagement-nya. Begitu sebaliknya.
