Analisis Faktor Faktor Yang Berpengaruh Terhadap Prestasi Kerja Karyawan Dengan Metode ANP Analytical Network Process) Pada PT. Mandheling Gayo Internasional

ANALISIS FAKTOR FAKTOR YANG BERPENGARUH TERHADAP PRESTASI KERJA KARYAWAN DENGAN METODE ANP

(ANALYTICAL NETWORK PROCESS) PADA PT. MANDHELING GAYO INTERNASIONAL

TUGAS SARJANA

Diajukan Untuk Memenuhi Sebagian Dari Syarat-Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Teknik

oleh :

RICKY HARYADI NIM. 050403009

DEPARTEMEN T E K N I K I N D U S T R I

F A K U L T A S T E K N I K

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

M E D A N

2 0 1 0

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis sampaikan ke hadirat Allah SWT atas semua berkat, rahmat, lindungan-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan Tugas Sarjana ini.

Kegiatan penelitian ini dilakukan di PT. Mandheling Gayo Internasional yang merupakan perusahaan yang bergerak dalam bidang pengolahn biji kopi. Tugas sarjana ini dijadikan sebagai salah satu dari beberapa syarat yang telah ditentukan untuk dapat memperoleh gelar Sarjana Teknik di Departemen Teknik Industri, Fakultas Teknik, Universitas Sumatera Utara.

Adapun judul Tugas Sarjana ini adalah Analisis Faktor-faktor yang Berpengaruh Terhadap Prestasi Kerja Karyawan dengan Metode ANP (Analytical Network Process) pada PT. Mandheling Gayo Internasional. Penulis menyadari bahwa masih banyak terdapat kekurangan pada Tugas Sarjana ini, oleh karena itu penulis mengharapkan adanya kritik dan saran dari pembaca untuk dapat menyempurnakan Tugas Sarjana ini.

Akhir kata penulis mengucapkan terima kasih dan semoga tugas sarjana ini bermanfaat bagi seluruh pembaca dan kita semua.

Universitas Sumatera Utara

Medan, 2010

UCAPAN TERIMA KASIH

Dalam melaksanakan Tugas Sarjana sampai dengan selesainya laporan ini, banyak pihak yang telah membantu, maka pada kesempatan ini penulis mengucapkan terima kasih kepada :

1. Tuhan Yang Maha Esa atas rahmat dan anugrahnya yang paling indah.

2. Keluarga tercinta yang selalu mendoakan, memberikan kasih sayang, perhatian, dukungan dan semangat sehingga penulis dapat menyelesaikan laporan Tugas Sarjana ini.

3. Ibu Khawarita Siregar selaku Dosen Pembimbing I dan Ibu Ir. Rosnani Ginting, MT selaku Dosen Pembimbing II atas kesediaannya meluangkan waktu untuk membimbing penulis dalam penulisan laporan.

4. Ibu Ir. Rosnani Ginting, MT selaku ketua Departemen Teknik Industri USU dan yang telah memberi motivasi sehingga penulis dapat menyelesaikan laporan Tugas Sarjana ini.

5. Pegawai Administrasi Departemen Teknik Industri, Bang Bowo, Kak Dina, Bang Mijo, bang Ridho, Bang Nur dan Kak Ani yang telah membantu penulis dalam melakukan urusan administrasi di Departemen Teknik Industri USU. 6. Bapak Agustiar selaku pembimbing lapangan yang telah membimbing penulis

selama melaksanakan penelitian di PT. Mandheling Gayo Internasional. 7. Seluruh Pengurus Himpunan Mahasiswa Teknik Indusri periode 2008-2009. 8. Asisten Laboratorium Proses Manufaktur, Andi, Mahandara, Rizky, Revi, Lila

9. Rekan-rekan angkatan 2005, angkatan 2006, 2007 dan 2008 yang telah memberi support selama pelaksanaan Tugas Sarjana ini.

Kepada semua pihak yang telah banyak membantu dalam menyelesaikan laporan ini dan tidak dapat penulis sebutkan satu per satu, penulis ucapkan terima kasih. Semoga laporan ini dapat bermanfaat bagi kita semua.

Medan, Juni 2010 Hormat Saya,

DAFTAR ISI

BAB HALAMAN

LEMBAR PENGESAHAN ... ii

SERTIFIKAT ... iii

KATA PENGANTAR . ... iv

UCAPAN TERIMA KASIH . ... v

DAFTAR ISI ... vii

DAFTAR TABEL . ... xii

DAFTAR GAMBAR . ... xviii

DAFTAR LAMPIRAN . ... xix

ABSTRAK ... xx

I. PENDAHULUAN ... I-1 1.1. Latar Belakang Permasalahan ... I-1 1.2. Perumusan Masalah ... I-2 1.3. Tujuan Penelitian ... I-2 1.4. Manfaat Penelitian ... I-3

1.5. Batasan dan Asumsi Penelitian ... I-4 1.6. Sistematika Penulisan Laporan ... I-5

II. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ... II-1 2.1. Sejarah perusahaan ... II-1

DAFTAR ISI (LANJUTAN)

BAB HALAMAN

2.2 Runag Linkup Usaha ... II-2 2.3. Organisasi dan Manajemen ... II-2 2.3.1. Struktur Organisasi ... II-2

2.3.2. Uraian Tugas dan Tanggung Jawab ... II-4 2.4. Jumlah Tenaga Kerja dan Jam Kerja ... II-9 2.4.1. Jumlah Tenaga Kerja ... II-9 2.4.2. Jam Kerja ... II-10

2.5. Sistem Pengupahan dan Kesejahteraan Karyawan ... II-11 2.6. Proses Produksi ... II-12

2.6.1. Standar Mutu Produk ... II-12 2.6.2. Bahan yang Digunakan ... II-12 2.6.3. Uraian Proses Produksi ... II-14 2.7. Mesin dan Peralatan ... II-19 2.7.1. Mesin Produksi ... II-19 2.7.2. Peralatan ... II-22

III. LANDASAN TEORI III-1 3.1. Prestasi Kerja ... III-1

3.2. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Prestasi Kerja ... III-2 3.3. Konsekuiensi dari Prestasi Kerja... III-3

DAFTAR ISI (LANJUTAN)

BAB HALAMAN

3.4. Dasar-dasar AHP ... III-4 3.4.1. Comparative Judgement.. ... III-4 3.4.2. Synthesis of Priority.. ... III-7 3.4.3. Logical Consistency.. ... III-8 3.5. Konsep Dasar AnalyticNetworkProcess (ANP) ... III-10 3.5.1. Pembobotan dengan ANP ... III-11 3.6. Teknik Sampling ... III-12 3.6.1. Probability/ Random Sampling ... III-13 3.6.2. Nonprobability/ Nonrandom Sampling atau

Sampel Tidak Acak ... III-17 3.7. Merancang Kuesioner ... III-19

IV. METODOLOGI PENELITIAN

4.1. Tempat dan Waktu Penelitian ... IV-1 4.2. Jenis Penelitian ... IV-1

4.2. Objek Penelitian ... IV-1 4.4. Pengumpulan Data ... IV-2 4.4.1. Sumber Data ... IV-2

DAFTAR ISI (LANJUTAN)

BAB HALAMAN

4.4.2. Instrumen Penelitian ... IV-2 4.4.3. Metode Pengumpulan Data Penelitian ... IV-4 4.4.2. Populasi dan Sampel ... IV-5 4.4.3. Teknik Sampling yang Digunakan ... IV-5 4.5. Prosedur Penelitian ... IV-6 4.6. Pengolahan Data ... IV-8 4.7. Analisa dan Pembahasan ... IV-11 4.8. Kesimpulan dan Saran ... IV-11

V. PENGOLAHAN DATA ... V-1 5.1. Pengumpulan Data. ... V-1

5.1.1. Data Pendahuluan... V-1 5.1.2. Data Penilaian Tingkat Kepentingan ... V-5

5.2. Pengolahan Data ... V-16 5.2.1. Perhitungan ConsistencyRatio (CR) ... V-16 5.2.2. Perhitungan Rata-rata Geometric ... V-20 5.2.3. Penilaian Intensitas Kontribusi Komponen ... V-26 5.2.4. Pembuatan Tabel Super Matriks ... V-38 5.2.5. Pembuatan Tabel Limiting Matriks ... V-40

DAFTAR ISI (LANJUTAN)

BAB HALAMAN

VI. ANALISIS DAN PEMBAHASAN VI-1 6.1. Analisa Proses Pembentukan Hierarki ... VI-1 6.2. Analisa Penilain Elemen Hierarki ... VI-2 6.2.1. Consistency Ratio (CR) ... VI-2 6.2.2. Pembobotan Setiap Elemen Hierarki ... VI-2 6.3. Analisis Pengaruh Perspektif dan Faktor Terhadap

Prestasi Kerja Karyawan ... VI-3 6.3.1. Kemauan (willingness) ... VI-4 6.3.2. Kesempatan (oppurtunity) ... VI-5 6.3.3. Kapasitas (capacity) ... VI-6

VII KESIMPULAN DAN SARAN

7.1. Kesimpulan ... VII-1 7.2. Saran ... VII-2

DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN

DAFTAR TABEL

TABEL HALAMAN

2.1. Jumlah Karyawan di PT. Mandheling Gayo Internasional. ... II-9 2.2. Spesifikasi Mesin Sangrai (Roaster). ... II-19 2.3. Spesifikasi Mesin Grinder ... II-20 2.4. Spesifikasi Mesin Ayak ... II-20 2.5. Spesifikasi Mesin Sutton (Divider/Gravity). ... II-21 2.6. Spesifikasi Mesin Sutton Kipas (Blower) ... II-22 2.7. Spesifikasi Mesin Jahit Goni ... II-22 2.8. Spesifikasi Neraca Timbangan Sampel ... II-23 2.9. Spesifikasi Neraca Timbangan Kopi dalam Goni ... II-23 2.10. Spesifikasi Neraca Kelembapan ... II-24 2.11. Spesifikasi Kereta Sorong ... II-24 2.12. Spesifikasi Terpal Penjemuran Kopi ... II-25 2.13. Spesifikasi Serokan ... II-25 2.14. Spesifikasi Cakar Kayu ... II-26 3.1. Dasar Perbandingan Kriteria . ... III-5 3.2. Matriks Pairwise Comparison . ... III-6 3.3. Matriks Komparasi Pasangan . ... III-7 3.4. Matriks Normalisasi . ... III-7 3.5. Vektor Preferensi . ... III-8

DAFTAR TABEL (LANJUTAN)

TABEL HALAMAN 3.6. Harga Random Index. ... III-9 5.1. Rekapitulasi Kuesioner Pendahuluan. ... V-3 5.2. Matriks Perbandingan Berpasangan (MPB) Antara Perspektif . V-5 5.3. Matriks Perbandingan Berpasangan (MPB) Antara Faktor

Pada Perspektif Kapasitas ... V-6 5.4. Matriks Perbandingan Berpasangan (MPB) Antara Faktor

Pada Perspektif Kemauan ... V-7 5.5. Matriks Perbandingan Berpasangan (MPB) Antara Faktor

Pada Perspektif Kesempatan ... V-9 5.6. Matriks Perbandingan Berpasangan (MPB) pada Perspektif

Kapasitas dan Kemauan ... V-10 5.7. Matriks Perbandingan Berpasangan (MPB) pada Perspektif

Kapasitas dan Kesempatan ... V-11 5.8. Matriks Perbandingan Berpasangan (MPB) pada Perspektif

Kemauan dan Kapasitas ... V-12 5.9. Matriks Perbandingan Berpasangan (MPB) pada Perspektif

DAFTAR TABEL (LANJUTAN)

TABEL HALAMAN 5.10. Matriks Perbandingan Berpasangan (MPB) pada Perspektif

Kesempatan dan Kapasitas ... V-14 5.11. Matriks Perbandingan Berpasangan (MPB) pada Perspektif

Kesempatan dan Kemauan ... V-15 5.12. Penjumlahan Nilai Per Kolom MBP ... V-17 5.13. Matriks Normalisasi ... V-18 5.14. Perhitungan Bobot Lokal ... V-19 5.15. Hasil Perhitungan CR ... V-20 5.16. MPB Hasil Perhitungan Rata-rata Antar Perspektif

Level 2. ... V-21 5.17. MPB Hasil Perhitungan Rata-rata Antar Perspektif

Kapasitas ... V-22 5.18. MPB Hasil Perhitungan Rata-rata Antar Perspektif

Kemauan. ... V-22 5.19. MPB Hasil Perhitungan Rata-rata Antar Perspektif

Kesempatan ... V-23 5.20. MPB Hasil Perhitungan Rata-rata Antar Perspektif

DAFTAR TABEL (LANJUTAN)

TABEL HALAMAN 5.21. MPB Hasil Perhitungan Rata-rata Antar Perspektif

Kapasitas dan Kesempatan ... V-24 5.22. MPB Hasil Perhitungan Rata-rata Antar Perspektif

Kemauan dan Kapasitas. ... V-24 5.23. MPB Hasil Perhitungan Rata-rata Antar Perspektif

Kemauan dan Kesempatan ... V-25 5.24. MPB Hasil Perhitungan Rata-rata Antar Perspektif

Kesempatan dan Kapasitas. ... V-25 5.25. MPB Hasil Perhitungan Rata-rata Antar Perspektif

Kesempatan dan Kemauan ... V-26 5.26. Penjumlahan Nilai Per Kolom MPB . ... V-27 5.27. Matriks Normalisasi . ... V-28 5.28. Penjumlahan Nilai Per Kolom MPB . ... V-29 5.29. Matriks Normalisasi . ... V-30 5.30. Penjumlahan Nilai Per Kolom MPB . ... V-30 5.31. Matriks Normalisasi . ... V-31 5.32. Penjumlahan Nilai Per Kolom MPB . ... V-31 5.33. Matriks Normalisasi . ... V-32

DAFTAR TABEL (LANJUTAN)

TABEL HALAMAN

5.34. Penjumlahan Nilai Per Kolom MPB . ... V-32 5.35. Matriks Normalisasi . ... V-33 5.36. Penjumlahan Nilai Per Kolom MPB . ... V-33 5.37. Matriks Normalisasi . ... V-34 5.38. Penjumlahan Nilai Per Kolom MPB . ... V-34 5.39. Matriks Normalisasi . ... V-35 5.40. Penjumlahan Nilai Per Kolom MPB . ... V-35 5.41. Matriks Normalisasi . ... V-36 5.42. Penjumlahan Nilai Per Kolom MPB . ... V-36 5.43. Matriks Normalisasi . ... V-37 5.44. Penjumlahan Nilai Per Kolom MPB . ... V-37 5.45. Matriks Normalisasi . ... V-38 5.46. Unweight Super Matriks Prestasi Kerja Karyawan

PT. Mandheling Gayo Internasional . ... V-39 5.47. Weight Super Matriks Prestasi Kerja Karyawan

PT. Mandheling Gayo Internasional . ... V-41 5.48. Limiting Matriks Prestasi Kerja Karyawan PT. Mandheling

Gayo Internasional . ... V-42 5.49. Perhitungan Bobot Level 2 ... V-43

DAFTAR TABEL (LANJUTAN)

TABEL HALAMAN

6.1. Hasil Perhitungan Consistency Ratio (CR) ... VI-2 6.2. Persentase Bobot Perspektif dan Faktor ... VI-3

DAFTAR GAMBAR

GAMBAR HALAMAN 2.1. Struktur Organisasi PT. Mandheling Gayo

Internasional.. ... II-3 2.2. Blok Diagram Proses Pengolahan Kopi Di

PT. Mandheling Gayo Internasional ... II-18 3.1. Model Prestasi Kerja Blumberg dan Pringle ... III-2 3.2. Algoritma Perhitungan Bobot dengan ANP ... III-11 4.1. Diagram Prosedur Penelitian ... IV-7 4.2. Diagram Pengolahan Data Analytic Network Process ... IV-10 5.1 Hierarki Prestasi Kerja Karyawan di PT. Mandheling

DAFTAR LAMPIRAN

LAMPIRAN Halaman

1. Kuesioner Pendahuluan ... ..L.1 2. Kuesioner Pembobotan ... ..L.2 3. Berita Acara Laporan Tugas Sarjana ... ..L.3 4. Surat Penjajakaan/Konsultasi ke Perusahaan ... ..L.4 5. Surat Balasan Perusahaan ... ..L.5 6. Surat Keputusan Tugas Sarjana Mahasiswa ... ..L.6

ABSTRAK

PT. Mandheling Gayo Internasional adalah perusahaan yang bergerak dalam bidang pengolahan biji kopi kualitas ekspor. Tingginya tingkat persaingan usaha khususnya dalam bidang pengolahan biji kopi saat ini, perusahaan dituntut untuk dapat terus meningkatkan kualitas sumber daya manusianya. Sumber daya manusia yang berkualitas adalah sumber daya yang dapat berprestasi maksimal. Tingkat prestasi kerja karyawan tersebut ditentukan atau dipengaruhi oleh beberapa faktor.

Bedasarkan permasalahan tersebut, perlu dilakukan penelitian untuk dapat mengetahui dan menentukan faktor-faktor yang mempengaruhi prestasi kerja karyawan di PT. Mandheling Gayo Internasional. Faktor-faktor yang dianalisis dalam penelitian ini, merupakan faktor-faktor berdasarkan model prestasi kerja Blumberg dan Pringle.

Pembobotan dilakukan dengan metode Analytic Network Process (ANP). Metode ANP mempunyai dua keterkaitan yang dapat melengkapi kekurangan pada metode pembobotan lain, yakni adanya keterkaitan di dalam satu set elemen sejenis dan antar set elemen yang berbeda.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa perspektif kemauan (willingness)

memiliki bobot paling besar yaitu sebesar 41,48%, diurutan kedua adalah perspektif kesempatan (oppurtunity) yang memilki bobot sebesar 33,50%. sedangkan perspektif yang memilki bobot paling kecil adalah perspektif kapasitas

(capacity) dengan bobot sebesar 25,04%. Adapun faktor yang memberikan kontribusi terbesar terhadap perspektif kemauan adalah faktor motivasi dengan bobot sebesar 11,84%. Kemudian faktor yang memberikan kontribusi terbesar terhadap perspektif kesempatan adalah faktor gaji/kompensasi dengan bobot sebesar 7,64%. Sedangkan faktor yang memberikan kontribusi paling besar untuk perspektif kapasitas adalah faktor keterampilan motorik dengan bobot sebesar 7,8%.

ABSTRAK

PT. Mandheling Gayo Internasional adalah perusahaan yang bergerak dalam bidang pengolahan biji kopi kualitas ekspor. Tingginya tingkat persaingan usaha khususnya dalam bidang pengolahan biji kopi saat ini, perusahaan dituntut untuk dapat terus meningkatkan kualitas sumber daya manusianya. Sumber daya manusia yang berkualitas adalah sumber daya yang dapat berprestasi maksimal. Tingkat prestasi kerja karyawan tersebut ditentukan atau dipengaruhi oleh beberapa faktor.

Bedasarkan permasalahan tersebut, perlu dilakukan penelitian untuk dapat mengetahui dan menentukan faktor-faktor yang mempengaruhi prestasi kerja karyawan di PT. Mandheling Gayo Internasional. Faktor-faktor yang dianalisis dalam penelitian ini, merupakan faktor-faktor berdasarkan model prestasi kerja Blumberg dan Pringle.

Pembobotan dilakukan dengan metode Analytic Network Process (ANP). Metode ANP mempunyai dua keterkaitan yang dapat melengkapi kekurangan pada metode pembobotan lain, yakni adanya keterkaitan di dalam satu set elemen sejenis dan antar set elemen yang berbeda.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa perspektif kemauan (willingness)

memiliki bobot paling besar yaitu sebesar 41,48%, diurutan kedua adalah perspektif kesempatan (oppurtunity) yang memilki bobot sebesar 33,50%. sedangkan perspektif yang memilki bobot paling kecil adalah perspektif kapasitas

(capacity) dengan bobot sebesar 25,04%. Adapun faktor yang memberikan kontribusi terbesar terhadap perspektif kemauan adalah faktor motivasi dengan bobot sebesar 11,84%. Kemudian faktor yang memberikan kontribusi terbesar terhadap perspektif kesempatan adalah faktor gaji/kompensasi dengan bobot sebesar 7,64%. Sedangkan faktor yang memberikan kontribusi paling besar untuk perspektif kapasitas adalah faktor keterampilan motorik dengan bobot sebesar 7,8%.

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Permasalahan

Sumber daya manusia dalam suatu perusahaan menempati posisi yang sangat strategis diantara sumber daya lainnya. Bagaimanapun berlimpahnya sumber daya yang lain, bila tidak didukung dengan sumber daya manusia yang berkualitas maka dapat dipastikan perusahaan tersebut tidak akan bertahan lama, terlebih dalam suasana persaingan global yang semakin kompetitif. Sebaliknya walaupun terdapat keterbatasan pada sumber daya yang lain, bila perusahaan tersebut masih mempunyai sumber daya manusia yang berkualitas, maka masih tersisa harapan bagi perusahaan tersebut untuk tetap survive di tengah-tengah persaingan global. Sumber daya manusia yang berkualiatas adalah sumber daya manusia yang dapat berprestasi maksimal3.

PT. Mandheling Gayo Internasional adalah sebua h perusahaan penghasil biji kopi berkualitas tinggi dengan tujuan ekspor. Perusahaan ini memilki jumlah karyawan cukup banyak. Namun, berdasarkan hasil wawancara dengan pihak manejemen perusahaan, prestasi dari karyawan saat ini belum sepenuhnya baik, terutama menyangkut personal qualities, quantity of work dan quality of work dari tiap karyawan. Ini terlihat dari masih tingginya tingkat absensi karyawan, masih tingginya tingkat keluar masuk karyawan (turn over), perbedaan jumlah hasil

       3

http://ekarajasriwijaya.wordpress.com/2008/04/21/pengaruh-prilaku-karyawan-terhadap-prestasi-karyawan/

kerja dari karyawan serta masih banyaknya karyawan yang tidak menjalankan tugas dan tanggung jawab yang diberikan kepadanya dengan baik.

Untuk memecahkan permasalahan tersebut, peneliti akan melakukan identifikasi terhadap faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi prestasi kerja karyawan dan menentukan faktor apa yang paling besar berpengaruh terhadap prestasi kerja karyawan di PT. Mandheling Gayo Internasional.

Penelitian ini menggunakan metode Analytic Network Process (ANP). Metode Analytic Network Process (ANP) merupakan pengembangan metode

Analytical Hierarchy Process (AHP). Metode ANP mampu memperbaiki kelemahan AHP berupa kemampuan mengakomodasi keterkaitan antar kriteria atau alternatif4.

1.2. Rumusan Permasalahan

Berdasarkan latar belakang permasalahan yang telah dikemukakan diatas, maka dapat dirumuskan permasalahannya sebagai berikut:

1. Faktor-faktor apa saja yang dapat berpengaruh terhadap prestasi kerja karyawan?

2. Bagaimana pengaruh faktor-faktor tersebut terhadap peningkatan prestasi kerja karyawan?

       4

Vanany, Iwan. 2003. Aplikasi Analytic Network Process pada Perancangan Sstem Pengukuran Kinerja. Centre Business Exllence.

1.3. Tujuan Penelitian

Adapun tujuan umum dari penelitian adalah untuk menganalisis faktor-faktor yang berpengaruh terhadap prestasi kerja karyawan di PT. Mandeheling Gayo Internasional. Sedangkan yang menjadi tujuan khusus dari penilitian ini adalah sebagai berikut:

1. Mengetahui faktor-faktor yang memberikan pengaruh terhadap prestasi kerja karyawan, untuk membantu perusahaan dalam menentukan kebijakan agar dapat meningkatkan prestasi kerja secara terus-menerus.

2. Melakukan pembobotan pada setiap faktor sehingga terlihat seberapa besar pengaruh faktor-faktor tersebut terhadap prestasi kerja karyawan.

1.4. Manfaat Penelitian

Manfaat yang diharapakan dari penelitian ini adalah sebagai berkut:

1. Membantu perusahaan dalam menentukan kebijakan- kebijakan agar dapat meningkatkan kinerjanya secara terus-menerus.

2. Menjadi sarana bagi penulis dalam latihan untuk menerapkan dan mengembangkan ilmu pengetahuan yang diperoleh di perkuliahan dan membandingkan antara teori yang diperoleh dengan permasalahan pada perusahaan.

3. Dapat mempererat kerjasama antara perusahaan dengan Departeman Teknik Industri serta memperluas pengenalan akan Jurusan Teknik Industri Fakultas Teknik Universitas Sumatera Utara.

1.5. Batasan Masalah dan Asumsi

Batasan masalah yang digunakan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :

1. Penelitian dilakukan pada PT. Mandheling Gayo Internasional di Jalan Pertahanan No. 61B Kecamatan Medan Patumbak, Kabupaten Deli Serdang, Propinsi Sumatera Utara.

2. Waktu yang dibutuhkan dalam penelitian ini adalah ± 1 bulan, yaitu pada bulan Maret 2010.

3. Responden pada penelitian ini adalah pihak-pihak yang paham terhadap kondisi perusahaan secara baik dan mewakili keseluruhan karyawan lainnya. Responden pada penelitian ini adalah Direktur, Kepala Bagian Keuangan, Kepala Bagian Produksi/Gudang 1, Kepala Bagian Produksi/Gudang 2, dan Kepala Bagian Umum dan Personalia.

4. Pembobotan untuk setiap elemen yang menyusun hierarki adalah dengan menggunakan metode ANP (Analytic Network Process).

Asumsi yang digunakan dalam penelitian ini adalah:

1. Responden melakukan pengisian kuesioner dengan bersungguh-sungguh dan tidak di bawah pengaruh orang/ pihak lain.

2. Interpretasi responden tentang pertanyaan-pertanyaan dalam kuesioner sesuai dengan maksud peneliti.

1.6. Sistematika Penulisan Tugas Akhir

Agar lebih mudah untuk dipahami dan ditelusuri maka sistematika penulisan tugas sarjana ini akan disajikan dalam beberapa bab sebagai berikut : BAB I PENDAHULUAN

Pada bab ini akan diuraikan latar belakang permasalahan, rumusan permasalahan, tujuan penelitian, manfaat penelitian, batasan dan asumsi yang digunakan, serta sistematika penulisan tugas akhir. BAB II GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

Pada bab ini akan diuaraikan sejarah dan gambaran umum perusahaan, organisasi dan manajemen serta proses produksi.

BAB III LANDASAN TEORI

Pada bab ini akan diuraikan mengenai teori – teori relevan yang akan dipakai dan yang menerangkan mengenai metode pengolahan data, serta teori yang mendukung pemecahan masalah yang akan dipergunakan dalam tugas akhir

BAB IV METODOLOGI PENELITIAN

Pada bab ini akan dibahas metodologi yang digunakan untuk mencapai tujuan penelitian meliputi tahapan-tahapan penelitian dan penjelasan tiap tahapan secara ringkas disertai diagram alirnya. BAB V PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA

Pada bab ini akan diuaraikan data-data primer dan sekunder yang diperoleh dari penelitian serta pengolahan data yang membantu dalam pemecahan masalah.

BAB VI ANALISIS DAN PEMBAHASAN

Pada bab ini akan menyajikan analisa terhadap hasil pengolahan data yang telah dilakukan pada bab sebelumnya.

BAB VII KESIMPULAN DAN SARAN

Pada bab ini akan diuraikan mengenai kesimpulan yang dapat diambil dari penelitian yang telah dilakukan dan saran – saran yang bermanfaat bagi perusahaan

DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN

         

BAB II

GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

2.1. Sejarah Perusahaan

Kopi merupakan suatu komoditas yang mempunyai nilai ekonomi tinggi melebihi sebagai minuman segar dan berkhasiat dan telah menjadi sumber pendapatan bagi petani, sumber pendapatan bagi eksportir dan pedagang kopi dan bahkan sumber pendapatan bagi pengusaha yang berkecimpung dalam pengolahan kopi menjadi minuman bercitarasa tinggi. Sehingga kopi mendapat julukan emas hitam atau The Black Gold.

PT. Mandheling Gayo Internasional atau lebih dikenal sebagai PT. Mandago adalah sebuah perusahaan yang bergerak dalam industri pengolahan kopi yang didirikan oleh H. Hasballah Yunus. Perusahaan ini beralamat di Jalan Pertahanan No. 61B Kecamatan Medan Patumbak, Kabupaten Deli Serdang, Propinsi Sumatera Utara. Usaha ini pada awal berdirinya berbentuk perusahaan komanditer dengan nama CV. Jumpa Jaya (1987), namun seiring perkembangannya pada tahun 1997 berubah menjadi perseroan terbatas dengan nama PT. Mandheling Gayo Internasional.

Perkembangan PT. Mandheling Gayo Internasional dari tahun ke tahun terus mengalami peningkatan dan telah berhasil menjadi salah satu perusahaan pengolahan biji kopi kelas dunia dengan daerah pemasaran tersebar dibeberapa negara Eropa, Asia dan Amerika. Kopi yang diolah oleh PT. Mandheling Gayo

Internasional merupakan biji kopi berkualitas tinggi jenis Arabika yang berasal dari daerah Aceh dan Sumatera Utara.

2.2. Ruang Lingkup Usaha

PT. Mandheling Gayo Internasional adalah sebuah perusahaan yang bergerak dalam bidang pengolahan biji kopi berkualitas tinggi. Yang selanjutnya produk ini akan dipasarkan untuk memenuhi kebutuhan pasar baik lokal maupun luar negeri. Dengan persentasi 90%-nya diprioritaskan untuk pasar luar negeri dan 10%-nya untuk pasar lokal.

2.3. Organisasi dan Manajemen 2.3.1. Struktur Organisasi

Struktur organisasi merupakan kerangka yang menunjukkan segenap tugas dan pekerjaan, hubungan antara fungsi-fungsi yang ada beserta wewenang dan tanggung jawab dari semua pihak dalam mencapai suatu tujuan organisasi atau perusahaan. Dengan adanya struktur organisasi yang jelas, maka akan terlihat adanya pembagian pekerjaan secara tegas dan formal diantara bagian-bagian dalam organisasi dan juga diperoleh gambaran yang jelas antara wewenang dan tanggung jawab dalam mekanisme kerja suatu organisasi.

PT. Mandheling Gayo Internasional dalam mencapai tujuannya menggunakan stuktur organisasi berbentuk lini dimana wewenang dan kebijakan menurut garis lurus dari pimpinan tertinggi bertingkat terus sampai ke karyawan.

Pimpinan tiap bidang kerja berhak memerintahkan kepada semua pelaksana yang ada sepanjang menyangkut bidang kerja dan tiap-tiap satuan pelaksana bawah memiliki wewenang dalam semua bidang kerja. Struktur Organisasi PT. Mandheling Gayo Internasional dapat dilihat pada gambar 2.1.

2.3.2. Uraian Tugas dan Tanggung Jawab

Dalam sebuah organisasi, khususnya organisasi perusahaan setiap bagian mempunyai tugas sendiri-sendiri dan setiap tugas adalah merupakan tanggung jawab yang harus dikerjakan.

Adapun tugas dan tangggung jawab dari masing-masing bagian di PT. Mandheling Gayo Internasional adalah sebagai berikut :

1. Direktur, tugas dan tanggung jawabnya sebagai berikut :

a. Menentukan pengambilan keputusan terakhir untuk internal perusahaan dan untuk mewakili nama perusahaan.

b. Menentukan dan menerapkan strategi, tujuan utama dan kebijakan pengembangan usaha.

c. Menyiapkan rencana dan anggaran serta aliran kas keuangan perusahaan. d. Menetapkan permodalan anggaran dan aliran kas keuangan perusahaan. e. Menetapkan tugas, tanggung jawab dan wewenang setiap pejabat yang

berada dibawah pimpinannya.

f. Memberikan bimbingan dan pengarahan umum, saran-saran dan perintah kepada bawahan dalam rangka pelaksanaan tugas masing-masing.

2. Kepala Bagian Keuangan, tugas dan tanggung jawabnya sebagai berikut : a. Mengawasi pemasukan dan pengeluaran keuangan.

b. Membuat laporan keuangan setiap bulan serta meneliti penyimpangan yang terjadi pada tiap anggaran keuangan tersebut.

c. Bertindak sebagai penghubung kepada pihak ketiga, khususnya mengenai laporan pajak dan perbankan.

d. Merencanakan sumber-sumber keuangan.

e. Mengatur pengalokasian dan penggunaan dana-dana.

f. Bertanggung jawab memberi informasi keuangan dan hasil produksi. g. Bertanggung jawab atas kegiatan pencatatan, penggolongan, peringkasan

dan penyajian laporan keuangan perusahaan.

3. Kepala Bagian Produksi/Gudang, tugas dan tanggung jawabnya sebagai berikut :

a. Membuat laporan mengenai jumlah persediaan bahan di gudang. b. Bertanggung jawab atas keluar masuknya barang dari dan ke gudang. c. Mengatur dan bertanggung jawab atas segala kegiatan produksi mulai dari

bahan baku sampai ke bagian produksi kemudian dilakukan proses produksi sampai dengan produk jadi.

4. Kepala Bagian Umum dan Personalia, tugas dan tanggung jawabnya sebagai berikut :

a. Memeriksa dan menandatangani memo, permintaan, order pembelian lokal dan kebutuhan penawaran barang.

b. Memeriksa dan mengevaluasi masing-masing barang yang dibutuhkan dalam bon permintaan barang dengan permintaan anggaran.

c. Mengidentifikasi kebutuhan training untuk semua personil.

d. Melakukan tindakan koreksi atas ketidaksesuaian dari temuan audit mutu internal.

e. Memelihara semua dokumen yang ada di bagian pembelian seperti prosedur, interuksi kerja, dokumen pendukung, dan catatan mutu.

f. Mengkomunikasikan prosedur dan intruksi kerja kepada bawahannya serta mengkoordinir penerapan di lapangan.

g. Meminta pertanggung jawaban dari tiap divisi di bagian umum.

5. Administrasi, tugas dan tanggung jwabnya sebagai berikut: a. Menghitung jumlah hasil kerja dari para pekerja sortasi. b. Mengisi absensi kehadiran seluruh pekerja.

c. Menghitung jumlah gaji berdasarkan waktu kerja dari seluruh pekerja dalam kegiatan produksi.

d. Melaporkan segala hasil pemantauan, perhitungan, dan berbagai hal administrasi lainnya kepada bagian keuangan perusahaan.

e. Memberikan gaji secara langsung kepada seluruh karyawan produksi per-mingguan.

6. Divisi Keamanan, tugas dan tanggung jawabnya sebagai berikut:

a. Bertanggung jawab sepenuhnya terhadap keamanan lingkungan perusahaaan.

b. Bertanggung jawab dalam penyelesaiaan permasalahan-permasalahan hukum perusahaaan.

7. Divisi Pengkapalan, tugas dan tanggung jawabnya sebagai berikut: a. Bertanggung jawab terhadap proses pengiriman produk.

b. Mengatur atau menjadwalkan waktu pengiriman.

c. Melakukan negosiasi harga dengan pihak pemilik kapal.

8. Internal auditor, tugas dan tanggung jawabnya sebagai berikut: a. Menyusun serta melaksanakan rencana audit internal.

b. Melakukan pemeriksaan kepatuhan terhadap ketentuan peraturan dan perundangan-undangan yang terkait.

c. Melakukan pemeriksaan dan penilaian atas efisiensi dan efektivitas di bidang keuangan, akuntansi, operasional, teknologi informasi dan kegiatan lainnya.

9. Divisi Sertifikasi, tugas dan tanggung jawabnya sebagai berikut: a. Bertanggung jawab terhadap dokumen-dokumen sertifikasi. b. Melakukan perencanaan sertifikasi produk.

c. Membangun hubungan baik dengan lembaga-lembaga sertifikasi.

10. Divisi penelitian dan pengembangan, tugas dan tanggung jawabnya sebagai berikut:

a. Bertanggung jawab untuk segala aktivitas riset dan pengembangan di perusahaan.

b. Melakukan test dan tak jarang membuat alat test sendiri dan terus mengembangkan teknologi baru untuk meningkatkan kualitas produk yang dihasilkan perusahaan.

11. Divisi eksport, tugas dan tanggung jawabnya sebagai berikut: a. Bertanggung jawab atas dokumen ekspor.

b. Berkoordinasi dengan broker company dalam hal pemasaran produk

12. Mandor Sortasi, tugas dan tanggung jawabnya sebagai berikut :

a. Mengawasi kualitas dan kinerja kerja pada seluruh karyawan sortasi pada masing-masing Gudang.

b. Memastikan para pekerja sortir bekerja dengan aturan tingkat allowance

cacat agar sesuai dengan grade kopi yang akan dikirim sesuai dengan pemesanan dan ketentuan perusahaan.

13. Pekerja Sortasi, tugas dan tanggung jawabnya sebagai berikut :

a. Melakukan sortasi berupa pemisahan secara manual dengan menggunakan tangan guna memisahkan segala cacat kopi.

b. Memastikan tingkat allowance cacat yang sesuai dengan grade kopi yang akan dikirim sesuai dengan pemesanan dan ketentuan perusahaan.

14. Pekerja Produksi, tugas dan tanggung jawabnya sebagai berikut : a. Melakukan penjemuran kopi.

b. Mengangkat dan memindah kopi dari satu tempat ketempat lainnnya. c. Beberapa pekerja akan berada pada bagian mesin produksi seperti mesin

sutton, mesin ayak, mesin kipas, mesin jahit, dan pengecatan goni melakukan pergantian secara berkala pada masing-masing unit produksi.

15. Pekerja umum, tugas dan tanggung jawabnya sebagai berikut: a. Bertanggung jawab kepada kepala divisi.

b. Membantu/menyelasaikan pekerjaan setiap divisi di bagian umum.

2.4. Jumlah Tenaga Kerja dan Jam Kerja 2.4.1. Jumlah Tenaga Kerja

Jumlah tenaga kerja pada PT. Mandheling Gayo Internasional adalah sebanyak 322 karyawan. Yang terdiri dari 20 karyawan tetap dan 302 karyawan tidak tetap. Rincian jumlah karyawan dapat dilihat pada tabel 2.1.

Tabel 2.1. Jumlah Karyawan PT. Mandheling Gayo Internasional

Jabatan Jumlah Karyawan

Direktur 1

Kepala Bag. Keuangan 1

Kepala Bag. Produksi/Gudang 1 1 Kepala Bag. Produksi/Gudang 2 1 Kepala Bag. Umum & Personalia 1

Administrasai 1

Divisi Keamanan 1

Divisi Pengkapalan 1

Internal auditor 1

Divisi Sertifikasi 1

Divisi Penelitian & Pengembangan 1

Divisi Eksport 1

Mandor Sortasi 2

Pekerja Produksi 18

Pekerja Sortasi 282

Pekerja Umum 8

TOTAL 322 Sumber : PT. Mandheling Gayo Internasional

2.4.2. Jam Kerja

PT. Mandheling Gayo Internasional menerapkan jam kerja sebagai berikut:

1. Senin - Kamis

Pukul 08.00 WIB – 12.00 WIB : Jam Kerja Pukul 12.00 WIB – 14.00 WIB : Jam Istirahat

Pukul 14.00 WIB – 17.00 WIB : Jam Kerja setelah Istirahat 2. Jumat

Pukul 08.00 WIB – 11.30 WIB : Jam Kerja Pukul 11.30 WIB – 14.00 WIB : Jam Istirahat

Pukul 14.00 WIB – 17.00 WIB : Jam Kerja setelah Istirahat 3. Sabtu

Pukul 08.00 WIB – 12.00 WIB : Jam Kerja Pukul 12.00 WIB – 14.00 WIB : Jam Istirahat

2.5. Sistem Pengupahan dan Kesejahteraan Karyawan

Kesejahteraan merupakan faktor yang ikut menunjang produktivitas pekerja. Sistem pengupahan yang diterapkan oleh PT. Mandheling Gayo Internasional untuk karyawan tetap dan tidak tetap adalah sebagai berikut:

1. Pekerja Tetap

a. Perusahaan mengatur dan menerapkan sistem pemberian upah yang layak bagi pekerja yang disesuaikan dengan golongan, jabatan, keahlian dan prestasi. b. Besarnya upah terendah yang diberikan kepada pekerja tidak boleh kurang

dari ketentuan minimum yang berlaku sesuai dengan peraturan pemrintah yaitu Upah Minimum Regional (UMR).

c. Pembayaran gaji kepada karyawan dilakukan sekali dalam sebulan, yaitu pada setiap akhir bulan. Bonus yang diberikan kepada karyawan berupa THR dan bonus akhir tahun.

2. Pekerja Tidak Tetap

a. Perusahaan mengatur dan menerapkan sistem pemberian upah yang layak bagi pekerja yang disesuaikan dengan jumlah jam kerja dan tingkat kesulitan.

b. Pembayaran gaji kepada karyawan dilakukan sekali dalam seminggu, yaitu pada setiap akhir minggu.

2.6. Proses Produksi 2.6.1. Standar Mutu Produk

PT. Mandheling Gayo Internasional mempunyai standar mutu produksi sesuai dengan ketentuan beberapa sertifikasi dalam bidang kualitas, budidaya, penyuluhan, dan kesejahteraan dari para petani. Berikut ini adalah beberapa jenis kopi yang diproses dan merupakan output dari proses pengolahan biji kopi di PT. Mandheling Gayo Internasional, antara lain :

1. Grade-1, yaitu mutu produksi yang bernilai tinggi. Spesifikasi mutu produksi ini adalah 95.0%-100% produk dalam keadaan baik, yaitu masuk dalam kelayakan sifat fisik, tidak cacat dan citarasa yang baik. Ini merupakan produk utama yang diekspor ke luar negri. Walaupun kopi yang di ekspor memiliki berbagai jenis yang dibedakan melalui citarasa dan daerah asalnya, tetap saja kopi yang di ekspor harus memiliki standar Grade-1.

2. Grade-3, yaitu mutu produk yang kurang baik namun masih memiliki citarasa yang tidak begitu berubah. Secara fisik, kopi ini memiliki cacat seperti berlubang, pecah, dan berukuran tidak normal (kecil).

2.6.2. Bahan yang Digunakan

Suatu bahan dapat digolongkan menjadi tiga jenis yaitu bahan baku, bahan penolong dan bahan tambahan.

1. Bahan Baku

Bahan baku adalah bahan utama yang digunakan dalam pembuatan produk, ikut dalam proses produksi dan persentasenya terbesar dibandingkan dengan bahan-bahan lainnya. Bahan baku yang digunakan adalah biji kopi yang masih berkulit ari dalam kondisi basah. Dengan tingkat kecacatan (Triage) antara 5-25% dan kadar air (Moisture) antara 12-25%.

2. Bahan Tambahan

Bahan tambahan adalah bahan yang digunakan dalam proses produksi dan berfungsi meningkatkan mutu produk serta merupakan bagian dari produk akhir. Bahan tambahan yang digunakan adalah:

a. Goni, merupakan kemasan yang dipakai untuk packing produk kopi ini. b. Zat Pewarna, digunakan untuk pengecapan (marking) dengan memberikan

tanda berupa tulisan pada goni.

c. Tali, merupakan bahan untuk mengikat dan menutup goni yang telah diisi dengan biji kopi dengan menggunakan alat penjahit goni.

3. Bahan Penolong

Bahan penolong adalah bahan yang ikut dalam proses produksi tetapi tidak ada dalam produk akhir, atau dengan kata lain bahan penolong berfungsi untuk membentu proses produksi. Dalam pengolahan biji kopi di PT. Mandheling Gayo

Interasional ini tidak menggunakan bahan penolong, hal ini dilakukan agar dapat tetap mempertahankan kualitas dan citarasa biji kopi.

2.6.3. Uraian Proses Produksi

Urutan dari proses produksi biji kopi di PT. Mandheling Gayo Internasional adalah sebagai berikut:

1. Pengklasifikasian

Pada bagian ini, merupakan tahap awal dalam meneliti tingkat kecacatan

(Triage) dan kadar air (Moisture). Bahan baku yang diterima akan dilakukan proses penghitungan dengan standar harga dasar pembelian bahan baku kopi yaitu 15-15% sebagai nilai 0 (nol) dan hubungannya dengan variable harga dasar. Jika bahan baku kopi memiliki skor yang lebih rendah dari masing-masing kedua angka tersebut maka kopi akan memiliki nilai yang lebih tinggi dari dasar, demikian juga sebaliknya. Peralatan yang digunakan pada bagian ini adalah neraca timbangan dengan skala gram, dan alat pengukur tingkat kadar air.

2. Pengujian Cita Rasa (Cup-Test)

Pada bagian ini, pihak perusahaan melakukan pengetesan terhadap cita rasa kopi. Mesin yang digunakan adalah mesin sangrai blender, dan pemanas air. Peralatan yang digunakan adalah neraca timbangan, sendok, mangkuk, dan media penilaian skor.

3. Penjemuran

Proses penjemuran merupakan proses menjemur kopi dengan menggunakan sinar matahari. Penggunaan sinar matahari masih dipergunakan untuk menjaga agar citarasa kopi arabika tidak hilang, dan terkontaminasi oleh aroma lain. Penjemuran dilakukan baik secara langsung pada lantai khusus maupun menggunakan terpal.

4. Pengayakan

Proses pengayakan ini dilakukan dengan menggunakan mesin pengayak. Prinsip kerja mesin pengayak ini ialah dengan mengoyang-goyangkan kopi diatasnya, mesin ini memilki 3 buah lapisan yang berjaring-jaring dan 6 buah saluran keluaran sehingga kopi dapat dibedakan berdasarkan ukurannya, bahkan untuk memisahkannya dari kopi yang busuk dan cacat. Adapun output yang keluar dari mesin ini adalah :

- Biji kopi baik

- Biji kopi yang sedikit rusak baik karena cacat berlubang maupun pecah. - Kopi yang masih berkulit ari penuh

- Batu dan kayu - Ampas kulit dan abu

5. Pemisahan Grade

Setelah proses pengayakan diatas, biji kopi yang dalam keadaan baik akan diproses di mesin Sutton. Mesin Sutton adalah mesin yang digunakan untuk menggoyang-goyang kopi pada lempengan bergerigi halus, datar, dan sedikit miring dengan 3 buah saluran output. Fungsi utama mesin ini adalah untuk memisahkan kopi berdasarkan grade-nya.

6. Pensortiran/pemisahan Manual

Pensortiran merupakan tahap pemisahan biji kopi dari biji kopi yang sedikit cacat yang terkadang mesin tidak dapat melakukan lebih baik dari manusia. Pensortiran secara manual atau sering disebut Motherpickers ini dilakukan agar kopi yang dikirim berupa kopi berkualitas tinggi dengan Grade-1.

7. Pencampuran (Mixing)

Merupakan proses pencampuran kopi yang berasal dari berbagai pemasok bahan baku kopi. Hal ini dilakukan dengan berdasarkan komposisi yang berasal dari berbagai daerah yang tentunya memiliki karakteristik tertentu. Perbedaan rasa tersebutlah yang harus dihindari, karena jika produk kopi yang di ekspor memiliki dominansi citarasa dari daerah tertentu tentunya untuk pengiriman selanjutnya akan sulit didapatkan kopi dengan citarasa yang sama.

8. Pembersihan Biji Kopi dengan Mesin Kipas (Blower)

Pada tahap ini, kopi yang telah dicampur segera dilakukan pembersihan biji kopi dari abu dengan menggunakan mesin Kipas (Blower). Hal ini dilakukan untuk memastikan biji kopi yang siap ekspor dalam keadaan bersih. Dan output

dari mesin ini langsung dimasukkan kedalam goni.

9. Pemberian Label (Marking)

Pemberian label atau marking merupakan proses pemberian tanda/informasi pada goni kopi yang akan dikirim. Informasi yang biasa diberikan berupa nama, alamat, negara, nomor kontrak perusahaan penerima, nomor ID sertifikat, dan berbagai informasi lainnya. Pemberian label dilakukan dengan menggunakan gincu (zat pewarna) goni dengan cara manual menggunakan tangan.

10. Pengemasan (Packing)

Proses ini berupa memasukkan biji kopi yang telah siap diolah dan dimasukkan kedalam karung kemasan goni yang telah diberi cap (marking) sesuai dengan negara tujuan dan masing-masing pembeli.

11. Penjahitan Goni

Setelah proses pengemasan dilakukan, tahap selanjutnya adalah proses penjahit goni. Menjahit goni merupakan proses akhir dari rangkaian kegiatan proses produksi sebelum diekspor. Pada bagian ini pekerja menutup/merekatkan ujung goni dengan menggunakan mesin jahit goni portable.

Untuk lebih jelasnya, dapat dilihat pada gambar 2.2. diagram proses pengolahan kopi di PT. Mandheling Gayo Internasional.

Gambar 2.2. Diagram Proses Pengolahan Kopi di PT. Mandheling Gayo Internasional

2.7. Mesin dan Peralatan 2.7.1. Mesin Produksi

Adapun mesin produksi yang digunakan dalam proses produksi biji kopi di PT. Mandheling Gayo Internasional adalah sebagai berikut:

a. Mesin Sangrai (Roaster)

Mesin ini merupakan mesin yang digunakan untuk mengsangrai (roasting)

biji kopi yang dalam kondisi telah siap untuk disangrai. Persyaratan dari biji kopi yang akan disangrai adalah dalam kondisi tanpa cacat (defect) dan dalam keadaan kering. Adapun spesifikasinya dapat dilihat pada tabel 2.2.

Tabel 2.2. Spesifikasi Mesin Sangrai (Roaster)

Spesifikasi Keterangan Merk Coffee Roaster Luyang Mach

Tipe 800 N

Jumlah 1 unit

Kapasitas 500 gr

Daya 30 Watt

Tegangan 90 Volt Putaran 1800 rpm Energi Gas Tekanan Gas 300-400 mmAq Suhu Max 230º C

b. Mesin Grinder

Merupakan mesin yang digunakan untuk menghancurkan biji kopi yang telah disangrai menjadi kopi bubuk hitam. Adapun spesifikasinya dapat dilihat pada tabel 2.3.

Tabel 2.3. Spesifikasi Mesin Grinder

Spesifikasi Keterangan

Jumlah 2 unit

Kapasitas 250 gr

Daya 360 Watt

Tegangan 220 Volt

c. Ayak

Fungsinya adalah untuk mengoyang-goyang kopi dengan 3 buah lapisan yang berjaring-jaring dan 6 buah saluran output sehingga kopi dapat dibedakan berdasarkan ukurannya bahkan untuk memisahkannya dari kopi yang busuk dan cacat. Adapun spesifikasinya dapat dilihat pada tabel 2.4.

Tabel 2.4. Spesifikasi MesinAyak

Spesifikasi Keterangan

Jumlah 2 unit

Daya 251 HP/0,75 Kw Tegangan 220-380 Volt Putaran 1390 rpm

Arus 50 Ampere

d. Sutton (Divider/Gravity)

Fungsinya adalah untuk memisahkan kopi berdasarkan grade-nya, memisahkan kopi hitam, dan kopi rusak. Adapun spesifikasinya dapat dilihat pada tabel 2.5.

Tabel 2.5. Spesifikasi MesinSutton (Divider/Gravity)

Spesifikasi Keterangan

Jumlah 2 unit

Daya 1HP/0,75 Kw Tegangan 380 Volt

Arus 50 Ampere

e. Kipas (Blower)

Fungsinya adalah memastikan biji kopi yang siap ekspor dalam keadaan bersih. Adapun spesifikasinya dapat dilihat pada tabel 2.6.

Tabel 2.6. Spesifikasi MesinSutton Kipas (Blower)

Spesifikasi Keterangan

Jumlah 2 unit

Daya 1HP/0,75 Kw

Tegangan 110-220 Volt

Arus 7,3 Ampere

Putaran 1420 rpm

f. MesinJahit Goni

Fungsinya adalah untuk menutup dengan menjahit dari goni-goni yang telah diisi dengan biji kopi yang siap untuk di ekspor. Adapun spesifikasinya dapat dilihat pada tabel 2.7.

Tabel 2.7. Spesifikasi MesinJahit Goni

Spesifikasi Keterangan

Jumlah 2 unit

Daya 90 Watt

Tegangan 220 Volt

Arus 0,8 Ampere

Putaran 1500 rpm

2.7.2. Peralatan

Selain mesin produksi, ada peralatan yang mendukung terjadinya proses produksi. Adapun peralatan yang digunakan adalah sebagai berikut :

a. Neraca Timbangan Sample

Neraca timbangan berfungsi sebagai alat untuk menimbang sampel kopi. Spesifikasinya dapat dilihat pada tabel 2.8.

Tabel 2.8. Spesifikasi Neraca Timbangan Sampel

Spesifikasi Keterangan

Jumlah 2 unit

Dimensi 25 x 11 x 13 cm Kapasitas 200 gr

b. Neraca Timbangan Kopi dalam Goni

Neraca timbangan berfungsi sebagai alat untuk menimbang berat kopi didalam goni. Spesifikasinya dapat dilihat pada tabel 2.9.

Tabel 2.9. Spesifikasi Neraca Timbangan Kopi dalam Goni Spesifikasi Keterangan

Jumlah 3 unit

Dimensi 50 x 80 x 150 cm Kapasitas 150 Kg

c. Neraca Kelembaban

Neraca kelembaban berfungsi sebagai alat untuk mengukur tingkat kelembaban sampel kopi. Spesifikasinya dapat dilihat pada tabel 2.10.

Tabel 2.10. Spesifikasi Neraca Kelembaban

Spesifikasi Keterangan

Jumlah 3 unit

Dimensi 18 x 10 x 20 cm Kapasitas 100 gr

d. Kereta Sorong

Fugsinya adalah untuk membawa goni yang berisi kopi dari satu tempat atau stasiun kerja yang satu ke yang stasiun kerja yang lainnya. Adapun yang menjadi spesifikasinya dapat dilihat pada tabel 2.11.

Tabel 2.11. Spesifikasi Kereta Sorong

Spesifikasi Keterangan

Jumlah 10 unit

Dimensi 120 x 50 x 35 cm Kapasitas 120 Kg

e. Terpal Penjemuran Kopi

Fungsinya sebagai wadah penjemuran kopi selain dari lokasi penjemuran pada lantai. Hal ini dilakukan untuk memaksimalkan lahan kosong yang dimiliki untuk dijadikan sebagai tempat penjemuran juga dengan menggunakan terpal-terpal yang berkapasitas mencapai 100 kg biji kopi.. Spesifikasiny dapat dilihat pada tabel 2.12.

Tabel 2.12. Spesifikasi Terpal Penjemuran Kopi

Spesifikasi Keterangan

Jumlah 50 unit

Dimensi 3 x 4 cm

Kapasitas 100 Kg Jenis Bahan Plastik

f. Serokan

Serokan merupakan sebutan untuk alat bantu yang digunakan untuk menyorong kopi pada saat penjemuran. Spesifikasinya dapat dilihat pada tabel 2.13.

Tabel 2.13. Spesifikasi Serokan

Spesifikasi Keterangan

Jumlah 14 unit

Dimensi 2 x 0,5 m Jenis Bahan Kayu

g. Cakar Kayu

Cakar kayu merupakan alat bantu yang digunakan pekerja untuk meratakan biji kopi yang dijemur. Spesifikasi alat ini dapat dilihat pada tabel 2.14.

Tabel 2.14. Spesifikasi Cakar Kayu

Spesifikasi Keterangan

Jumlah 15 unit

Dimensi 2 x 0,5 m Jenis Bahan Kayu  

                       

BAB III

LANDASAN TEORI

3.1. Prestasi Kerja5

Pengertian prestasi kerja disebut juga sebagai kinerja atau dalam bahasa Inggris disebut dengan performance. Pada prinsipnya, ada istilah lain yang lebih menggambarkan pada “prestasi” dalam bahasa Inggris yaitu kata “achievement”. Tetapi karena kata tersebut berasal dari kata “to achieve” yang berarti “mencapai”, maka dalam bahasa Indonesia sering diartikan menjadi “pencapaian” atau “apa yang dicapai”.

Bernardin dan Russel (1993:378) memberikan definisi tentang prestasi kerja sebagai berikut :

“performance is defined as the record of outcome produced on a specified job function or activity during a specified time period” (Prestasi kerja didefinisikan sebagai catatan dari hasil-hasil yang diperoleh melalui fungsi-fungsi pekerjaan tertentu atau kegiatan selama tempo waktu tertentu).

Dari definisi diatas dapat dipahami bahwa prestasi kerja lebih diartikan sebagai hasil atau keluaran (outcomes) yang diperoleh dari sebuah pekerjaan sebagai kontribusi pada perusahaan.

       3

3.2. Ukuran Prestasi Kerja4

Ada beberapa ukuran atau standard yang digunakan untuk menilai atau mengevaluasi dari prestasi kerja karyawan.

1. Quantity of work

Jumlah kerja yang dilakukan dalam suatu periode yang ditentukan. 2. Quality of work

Kualitas kerja yang dicapai berdasarkan syarat-syarat kesesuaian dan kesiapannya.

3. Job Knowledge

Luasnya pengetahuan mengenai pekerjaan dan keterampilannya. 4. Creativeness

Keaslian gagasan–gagasan yang dimunculkan dan tindakan-tindakan untuk menyelesaikan persoalan-persoalan yang timbul.

5. Cooperation

Kesediaan untuk bekerjasama dengan orang lain atau sesama anggota organisasi.

6. Dependability

Kesadaran untuk dapat dipercaya dalam hal kehadiran dan penyelesaian kerja. 7. Initiative

Semangat untuk melaksanakan tugas-tugas baru dan dalam memperbesar tanggungjawabnya.

       4

8. Personal Qualities

Menyangkut kepribadian, kepemimpinan, keramahtamahan dan integritas pribadi.

3.3. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Prestasi Kerja5

Blumberg & Pringle (1982) menyatakan bahwa ada beberapa faktor yang menentukan prestasi kerja seseorang, yaitu kesempatan, kapasitas, dan kemauan untuk melakukan prestasi.

Gambar 3.1. Model Prestasi Kerja Blumberg dan Pringle

Pada gambar 3.1. dapat dilihat keterkaitan antara faktor-faktor tersebut dalam mempengaruhi prestasi kerja atau performance seseorang. Kapasitas terdiri dari usia, kesehatan, keterampilan, inteligensi, keterampilan motorik, tingkat       

5

Lynne. Millward. 2005. Understanding Occupational and Organizational Psychology. TJ International, Padstow, Cornwall.

CAPACITY 

WILLINGNESS  OPPORTUNITY 

pendidikan serta daya tahan/stamina dan tingkat energi. Kemauan terdiri dari motivasi, kepuasan kerja, status pekerjaan, kecemasan, legitimasi, partisipasi, sikap, persepsi atas karakteristik tugas, keterlibatan kerja, keterlibatan ego, citra diri, kepribadian, norma, nilai, persepsi atas ekspektasi peran, dan rasa keadilan. Sedangkan kesempatan meliputi alat, material/pasokan, kondisi kerja, tindakan rekan kerja, perilaku pimpinan, mentorisme, kebijakan, peraturan, prosedur organisasi, informasi, waktu, serta gaji.

3.4. Konsekuensi dari Prestasi Kerja6

Hal utama yang dituntut oleh perusahaan dari karyawannya adalah prestasi kerja mereka yang sesuai dengan standar yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Prestasi kerja karyawan akan membawa dampak bagi karyawan yang bersangkutan maupun perusahaan tempat ia bekerja. Prestasi kerja yang tinggi akan meningkatkan produktivitas perusahaan, menurunkan tingkat keluar masuk karyawan (turn over), serta memantapkan manajemen perusahaan. Sebaliknya, prestasi kerja karyawan yang rendah dapat menurunkan tingkat kualitas dan produktivitas kerja, meningkatkan tingkat keluar masuk karyawan, yang pada akhirnya akan berdampak pada penurunan pendapatan perusahaan. Bagi karyawan, tingkat prestasi kerja yang tinggi dapat memberikan keuntungan tersendiri, seperti meningkatkan gaji, memperluas kesempatan untuk dipromosikan, menurunnya kemungkinan untuk didemosikan, serta membuat ia semakin ahli dan berpengalaman dalam bidang pekerjaannya. Sebaliknya, tingkat       

6

prestasi kerja karyawan yang rendah menunjukkan bahwa karyawan tersebut sebenarnya tidak kompeten dalam pekerjaannya, akibatnya ia sukar untuk dipromosikan ke jenjang pekerjaan yang tingkatannya lebih tinggi, memperbesar kemungkinan untuk didemosikan, dan pada akhirnya dapat juga menyebabkan karyawan tersebut mengalami pemutusan hubungan kerja.

3.5. Analytical Hierarchy Process (AHP)

Analytical Hierarchy Process (AHP) merupakan bagian dari teknik

Multifaktor Decision Making, suatu metode kunatitatif untuk mengambil keputusan yang melibatkan lebih dari satu faktor atau kriteria7.

Keistimewaan dari AHP adalah kemampuannya dalam hal pengambilan keputusan yang memasukan kriteria ganda, baik yang bersifat tangibel maupun

intangibel, kuantitatif maupuin kulitatif. Metode ini juga memperhitungkan adanya konflik ataupun perbedaan pendapat.

Pendekatan yang dilakukan dalam penggunaan metode Analytical Hierarchy Process (AHP) didasarkan atas dekomposisi, comperative judgment, synthesis of priority dan konsistensi logis.

3.6. Analytic Network Process (ANP)8

Metode Analytic Network Process (ANP) merupakan pengembangan metode Analytical Hierarchy Process (AHP). Metode ANP mampu memperbaiki       

7 _{Sri. Mulyono. 1996. Teori Pengambilan Keputusan. Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas} Indonesia,Jakarta.

8

Vanany, Iwan. 2003. Aplikasi Analytic Network Process pada Perancangan Sstem Pengukuran Kinerja. Centre Business Exllence.

kelemahan AHP berupa kemampuan mengakomodasi keterkaitan antar kriteria atau alternatif (Saaty, 1999). Keterkaitan pada metode ANP ada 2 jenis yaitu keterkaitan dalam satu set elemen (inner dependence) dan keterkaitan antar elemen yang berbeda (outer dependence).

Adanya keterkaitan tersebut menyebabkan metode ANP lebih kompleks dibanding metode AHP. Pembobotan dengan ANP membutuhkan model yang merepresentasikan saling keterkaitan antar kriteria dan subkriteria yang dimilikinya. Ada 2 kontrol yang perlu diperhatikan didalam memodelkan sistem yang hendak diketahui bobotnya. Kontrol pertama adalah kontrol hierarki yang menunjukkan keterkaitan kriteria dan sub kriterianya. Pada kontrol ini tidak terlalu membutuhkan struktur hierarki seperti pada metode AHP. Kontrol lainnya adalah kontrol keterkaitan yang menunjukkan adanya saling keterkaitan antar kriteria atau cluster (Saaty, 1996).

3.6.1. Pairwise Comparison (Perbandingan Berpasangan)

Sama halnya dengan metode AHP, dalam metode ANP perbandingan berpasangan merupakan salah satu pendekatan yang dikemukakan Thomas L. Saaty untuk menentukan kepentingan relatif antara alternatif-alternatif dan kriteria-kriteria yang ada satu sama lain. Dalam hal ini pengambil keputusan harus dapat memberikan pendapatnya tentang nilai dari perbandingan tersebut. Banyaknya perbandingan berpasangan yang diperlukan dapat dihitung dengan rumus sebagai berikut:

∑ Perbandingan Berpasangan = n x Dimana :

n = Jumlah alternatif/kriteria

Misalnya dalam contoh dibawah ini terdapat 3 alternatif/kriteria maka akan terdapat 3 x perbandingan berpasangan.

Skala yang digunakan untuk perbandingan berpasangan dapat dilihat pada Tabel 3.1.

Tabel 3.1. Skala Perbandingan Berpasangan Intensitas

Pentingnya

Definisi Penjelasan

1

Kedua elemen sama pentingnya Dua elemen menyumbangnya sama besar pada sifat itu.

3

Elemen yang satu sedikit lebih penting ketimbang lainnya

Pengalaman dan pertimbangan sedikit menyokong satu elemen atas lainnya. 5

Elemen yang satu essensial atau sangat penting ketimbang elemen lainnya

Pengalaman dan pertimbangan dengan kuat menyokong satu elemen atas elemen lainnya.

7

Satu elemen jelas lebih penting dari elemen lain

Satu elemen dengan kuat disokong, dan dominannya telah terlihat dalam praktek 9

Satu elemen mutlak lebih penting ketimbang elemen lainnya.

Bukti yang menyokong elemen satu atas yang lain memiliki tingkat penegasan tertinggi yang mungkin menguatkan. 2,4,6,8 Nilai-nilai antara dua pertimbangan

berdekatan

Kompromi diperlukan antara dua pertimbangan.

Sumber: Pengambilan Keputusan Bagi Para Pemimpin, Thomas L. Saaty, 1993

Dalam penilaian kepentingan relatif dua elemen berlaku aksioma

elemen j harus sama dengan 1/3 kali pentingnya dibanding elemen i. Disamping itu, perbandingan dua elemen yang sama akan menghasilkan angka 1, artinya sama penting. Dua elemen yang berlainan dapat saja dinilai sama penting. Jika terdapat m elemen, maka akan diperoleh matriks pairwise comparison berukuran m x n. Banyaknya penilaian yang diperlukan dalam menyusun matriks ini adalah n(n-1)/2 karena matriks reciprocal dan elemen-elemen diagonalnya sama dengan 1.

Sebagai contoh, membandingkan fungsi yang ada pada monitor komputer Samsung dengan merk LG, dan Acer. Melalui pengumpulan data diperoleh bahwa fungsi pada monitor komputer Samsung sedikit lebih banyak daripada LG, dan monitor LG lebih banyak fungsinya daripada Acer. Sedangkan monitor Samsung lebih fungsional dari Acer. Maka data-data tersebut disusun dalam matriks perbandingan berpasanganyang dapat dilihat pada Tabel 3.2.

Tabel 3.2. Matriks Perbandingan Berpasangan

Fungsi Acer Samsung LG

Acer 1 3 2

Samsung 1/3 1 1/5

LG ½ 5 1

Matriks perbandingan berpasangan ini dilakukan setelah selesai dengan pembuatan kriteria dan alternatifnya. perbandingan berpasangan ini digunakan untuk membandingkan suatu tingkat kepentingan dari 2 elemen alternatif dengan melihat tanggapan dari elemen ketiga (kriteria). Melalui model ini diperlukan

suatu tingkat perbandingan dengan tingkat kepentingan dari elemen lainnya. Kemudian jumlahkan semua nilai di dalam masing-masing kolom matriks perbandingan berpasangan, seperti yangdapat dilihat pada Tabel 3.3.

Tabel 3.3. Penjumlahan Nilai Per Kolom MBP

Fungsi Acer Samsung LG

Acer 1 3 2

Samsung 1/3 1 1/5

LG ½ 5 1

11/6 9 16/5

Bagi setiap nilai di masing-masing kolom matriks perbandingan berpasangan dengan jumlah kolom yang sesuai, yang kemudian menghasilkan matriks normalisasi yang dapat dilihat pada tabel 3.4.

Tabel 3.4. Matriks Normalisasi

Fungsi Acer Samsung LG

Acer 6/11 3/9 5/8

Samsung 2/11 1/9 1/16

LG 3/11 5/9 5/16

Hitung nilai rata-rata dari setiap matriks normalisasi, yang hasilnya disebut bobot lokal. Contohnya dapat dilihat pada tabel 3.5.

Tabel 3.5. Perhitungan Bobot Lokal

Fungsi Acer Samsung LG Bobot Lokal Acer 0,5455 0,3333 0,6250 0,5012 Samsung 0,1818 0,1111 0,0625 0,1185 LG 0,2727 0,5556 0,3125 0,3803

1,0000

3.6.2. Inconsistency

Keputusan perbandingan berpasangan yang diambil dikatakan perfectly consistent jika dan hanya jika Aij = Aik x Akj harus selalu benar untuk kombinasi perbandingan yang didapat dari matriks penilaian. Konsistensi yang sempurna jarang terjadi dalam prakteknya. Dalam matriks penilaian dianggap cukup konsisten jika rasio konsistensi (CR) kurang dari 10 %.

Indikator konsistensi diukur melalui Consistency Index (CI) yang dirumuskan :

CI = ( Z maks – n ) / ( n-1 )

Keterangan :

n = jumlah item yang dibandingkan

Zmaks = harga rata-rata yang dihitung sebelumnya

Pertanyaan berikutnya adalah seberapa jauh inkonsistensi tersebut dapat diterima. Untuk ini, bandingkan CI dengan indeks random yakni indeks konsistensi dari matriks komparasi pasangan secara random. Harga RI ditunjukkan pada Tabel 3.6.

Tabel 3.6. Harga Random Index

N 2 3 4 5 6 7 8 9 10

RI 0 0,58 0,90 1,12 1,24 1,32 1,41 1,45 1,51 Sumber: Pengambilan Keputusan Bagi Para Pemimpin, Thomas L. Saaty, 1993

Jadi derajat inkonsistensi untuk komparasi pasangan pada matriks kriteria keputusan pada contoh terdahulu dihitung dengan rasio CI terhadap RI :

CR = CI / RI Dimana :

CR : Consistency Ratio

CI : Consistency Index

RI : Random Consistency Index

Jika nilai CR ≤ 0,1 maka dapat ditoleransi, sedangkan jika nilai CR > 0,1 maka memerlukan revisi dari penerapan nilai perbandingan antar kriteria yang telah dibuat.

3.6.3. Perhitungan Rata-rata Geometric

Rata-rata geometric (geometric mean) merupakan titik tengah antara kedua pendapat pengambil keputusan yang berbeda.

Setelah hasil pengisian kuesioner dari tiap decision making teruji konsistensinya maka hasil pengisian tersebut layak untuk disatukan melalaui rata-rata geometric dari tiap-tiap pertanyaan tersebut. Perhitungan rata-rata geometric

dapat dilakukan dengan rumus:

m

ij ij

ij

ij h xh x h

h  ....

Dimana :

m = Jumlah responden

Nilai dari rata-rata geometric inilah yang digunakan untuk melakukan pembobotan.

3.6.4. Menghitung Supermatriks9

Asumsikan bahwa sebuah sistem yang memilki N cluster atau komponen dimana elemen-elemen dalam tiap komponen saling beroteraksi atau memilki pengaruh terhadap beberapa atau seluruh elemen dari komponen yang lain. Jika komponen h dinotasikan dengan Ch, dimana h = 1,..., N, memiliki nh elemen, yang

dinotasikan dengan eh1, eh2, ... ehnh. Pengaruh dari satu set elemen dalam satu

komponen pada elemen yang lain dalam suatu sistem dapat digambarkan dari       

9

Vargas, Saaty, T.L, Luis G. 2006. Decision Making With The Analytic Network Process, Economic, Political, Social and Technoloical Applications with Benefits, Oppurtunities, Cost

bobot yang diturunkan dari perbandingan berpasangan. Pengaruh dari elemen yang satu terhadap elemen yang lain dapat diahadirkan kedalam supermatriks. Format tabel supermatriks tersebut dapat dilihat pada Gambar 3.2.

Gambar 3.2. Format Tabel Supermatriks

Supermariks yang diperoleh merupakan supermatriks tidak terbobot

(unweight supermatrix). Oleh karena itu, perlu dibobotkan dengan mengalikan nilai pada setiap blok dengan bobot cluster yang memiliki jumlah nilai 1(satu) pada setiap kolomnya sehingga menjadi supermatriks terbobot (weight supermatrix). Supermatriks terbobot merupakan supermatriks stokastik, dimana jumlah pada setiap kolom sebesar satu. Untuk mendapatkan nilai bobot yang stabil (limiting matrix), supermatriks terbobot dipangkatkan sampai mencapai kestabilan. Stabil artinya nilai disetiap kolom yang satu dengan kolom yang lain sudah sama. Cara melakukan limitng matrix adalah dengan mengkuadaratkan supermatrik tebobot secara terus-menerus, Wk (k=1, 2...n). Sampai nilai-nilai di setiap kolomnya konvergen ke angka yang sama.

3.7. Teknik Sampling10

Secara umum, ada dua jenis teknik pengambilan sampel yaitu, sampel acak atau random sampling / probability sampling, dan sampel tidak acak atau

nonrandom samping/nonprobability sampling. Yang dimaksud dengan random sampling adalah cara pengambilan sampel yang memberikan kesempatan yang sama untuk diambil kepada setiap elemen populasi. Artinya jika elemen populasinya ada 100 dan yang akan dijadikan sampel adalah 25, maka setiap elemen tersebut mempunyai kemungkinan 25/100 untuk bisa dipilih menjadi sampel. Sedangkan yang dimaksud dengan nonrandom sampling atau

nonprobability sampling, setiap elemen populasi tidak mempunyai kemungkinan yang sama untuk dijadikan sampel. Lima elemen populasi dipilih sebagai sampel karena letaknya dekat dengan rumah peneliti, sedangkan yang lainnya karena jauh tidak dipilih; artinya kemungkinannya 0 (nol).

Dua jenis teknik pengambilan sampel di atas mempunyai tujuan yang berbeda. Jika peneliti ingin hasil penelitiannya bisa dijadikan ukuran untuk mengestimasikan populasi, atau istilahnya adalah melakukan generalisasi maka seharusnya sampel representatif dan diambil secara acak. Namun jika peneliti tidak mempunyai kemauan melakukan generalisasi hasil penelitian maka sampel bisa diambil secara tidak acak. Sampel tidak acak biasanya juga diambil jika peneliti tidak mempunyai data pasti tentang ukuran populasi dan informasi lengkap tentang setiap elemen populasi. Contohnya, jika yang diteliti populasinya adalah konsumen teh botol, kemungkinan besar peneliti tidak mengetahui dengan       

10

pasti berapa jumlah konsumennya, dan juga karakteristik konsumen. Karena dia tidak mengetahui ukuran pupulasi yang tepat, bisakah dia mengatakan bahwa 200 konsumen sebagai sampel dikatakan “representatif”?. Kemudian, bisakah peneliti memilih sampel secara acak, jika tidak ada informasi yang cukup lengkap tentang diri konsumen?. Dalam situasi yang demikian, pengambilan sampel dengan cara acak tidak dimungkinkan, maka tidak ada pilihan lain kecuali sampel diambil dengan cara tidak acak atau nonprobability sampling, namun dengan konsekuensi hasil penelitiannya tersebut tidak bisa digeneralisasikan. Jika ternyata dari 200 konsumen teh botol tadi merasa kurang puas, maka peneliti tidak bisa mengatakan bahwa sebagian besar konsumen teh botol merasa kurang puas terhadap the botol. Di setiap jenis teknik pemilihan tersebut, terdapat beberapa teknik yang lebih spesifik lagi. Pada sampel acak (random sampling) dikenal dengan istilah

simple random sampling, stratified random sampling, cluster sampling, systematic sampling, dan area sampling. Pada nonprobability sampling dikenal beberapa teknik, antara lain adalah convenience sampling, purposive sampling, quota sampling, snowball sampling

3.7.1. Nonprobability/Nonrandom Sampling atau Sampel Tidak Acak

Seperti telah diuraikan sebelumnya, jenis sampel ini tidak dipilih secara acak. Tidak semua unsur atau elemen populasi mempunyai kesempatan sama untuk bisa dipilih menjadi sampel. Unsur populasi yang terpilih menjadi sampel bisa disebabkan karena kebetulan atau karena faktor lain yang sebelumnya sudah direncanakan oleh peneliti.

1. Convenience Sampling atau sampel yang dipilih dengan pertimbangan kemudahan.

Dalam memilih sampel, peneliti tidak mempunyai pertimbangan lain kecuali berdasarkan kemudahan saja. Seseorang diambil sebagai sampel karena kebetulan orang tadi ada di situ atau kebetulan dia mengenal orang tersebut. Oleh karena itu ada beberapa penulis menggunakan istilah accidental sampling – tidak disengaja – atau juga captive sample (man-on-the-street) Jenis sampel ini sangat baik jika dimanfaatkan untuk penelitian penjajagan, yang kemudian diikuti oleh penelitian lanjutan yang sampelnya diambil secara acak (random). Beberapa kasus penelitian yang menggunakan jenis sampel ini, hasilnya ternyata kurang obyektif.

2. Purposive Sampling

Sesuai dengan namanya, sampel diambil dengan maksud atau tujuan tertentu. Seseorang atau sesuatu diambil sebagai sampel karena peneliti menganggap bahwa seseorang atau sesuatu tersebut memiliki informasi yang diperlukan bagi penelitiannya. Dua jenis sampel ini dikenal dengan nama

judgement dan quota sampling.

a. Judgment Sampling

Sampel dipilih berdasarkan penilaian peneliti bahwa dia adalah pihak yang paling baik untuk dijadikan sampel penelitiannya. Misalnya untuk memperoleh data tentang bagaimana satu proses produksi direncanakan oleh suatu perusahaan, maka manajer produksi merupakan orang yang terbaik untuk bisa memberikan

informasi. Jadi, judment sampling umumnya memilih sesuatu atau seseorang menjadi sampel karena mereka mempunyai “information rich”.

Dalam program pengembangan produk (product development), biasanya yang dijadikan sampel adalah karyawannya sendiri, dengan pertimbangan bahwa kalau karyawan sendiri tidak puas terhadap produk baru yang akan dipasarkan, maka jangan terlalu berharap pasar akan menerima produk itu dengan baik.

b. Quota Sampling

Teknik sampel ini adalah bentuk dari sampel distratifikasikan secara proposional, namun tidak dipilih secara acak melainkan secara kebetulan saja. Misalnya, di sebuah kantor terdapat pegawai laki-laki 60% dan perempuan 40% . Jika seorang peneliti ingin mewawancari 30 orang pegawai dari kedua jenis kelamin tadi maka dia harus mengambil sampel pegawai laki-laki sebanyak 18 orang sedangkan pegawai perempuan 12 orang. Sekali lagi, teknik pengambilan ketiga puluh sampel tadi tidak dilakukan secara acak, melainkan secara kebetulan saja.

3. Snowball Sampling/ Sampel Bola Salju

Cara ini banyak dipakai ketika peneliti tidak banyak tahu tentang populasi penelitiannya. Dia hanya tahu satu atau dua orang yang berdasarkan penilaiannya bisa dijadikan sampel. Karena peneliti menginginkan lebih banyak lagi, lalu dia minta kepada sampel pertama untuk menunjukan orang lain yang kira-kira bisa dijadikan sampel. Misalnya, seorang peneliti ingin mengetahui pandangan kaum lesbian terhadap lembaga perkawinan. Peneliti cukup mencari satu orang wanita

 

2.

Perbandingan berpasangan antar faktor pada perspektif kapasitas

Kriteria Penilaian Kriteria

Usia 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Kesehatan

Usia 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Ketermapilan motorik

Usia 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Intelegensi

Usia 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Daya tahan/Stamina

Kesehatan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Keterampilan motorik

Kesehatan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Intelegensi

Kesehatan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Daya tahan/stamina

Keterampilan motorik 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Intelegensi

Keterampilan motorik 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Daya tahan/stamina

Intelegensi 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Daya tahan/stamina

3.

Perbandingan berpasangan antar faktor pada perspektif kemauan.

Kriteria Penilaian Kriteria

Motivaasi 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Kepuasan Kerja

Motivaasi 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Status Pekerjaan

Motivaasi 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Sikap

Motivaasi 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Ketelibatan Kerja

Motivaasi 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Nilai/norma

Motivaasi 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Rasa Keadilan

Motivaasi 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Kepribadian

Kepuasan Kerja 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Status Pekerjaan

Kepuasan Kerja 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Sikap

Kepuasan Kerja 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Ketelibatan Kerja

Kepuasan Kerja 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Nilai/norma

Kepuasan Kerja 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Rasa Keadilan

Kepuasan Kerja 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Kepribadian

Status Pekerjaan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Sikap

Status Pekerjaan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Ketelibatan Kerja

Status Pekerjaan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Nilai/norma

Status Pekerjaan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Rasa Keadilan

Status Pekerjaan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Kepribadian

Sikap 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Ketelibatan Kerja

Sikap 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Nilai/norma

Sikap 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Rasa Keadilan

Sikap 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Kepribadian

Keterlibatan Kerja 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Nilai/Norma

Keterlibatan Kerja 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Rasa Keadilan

Keterlibatan Kerja 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Kepribadian

Nilai/Norma 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Rasa Keadilan

Nilai/Norma 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Kepribadian

Rasa Keadilan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Kepribadian

 

4.

Perbandingan berpasangan antar faktor pada perspektif kesempatan

Kriteria Penilaian Kriteria

Mesin/Peralatan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Kondisi Kerja

Mesin/Peralatan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tindakan Rekan Kerja

Mesin/Peralatan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Prilaku Pimpinan

Mesin/Peralatan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Mentorisme

Mesin/Peralatan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Kebijakan, peraturan dan Prosedur

Mesin/Peralatan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Informasi

Mesin/Peralatan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Gaji/Kompensasi

Kondisi Kerja 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tindakan Rekan Kerja

Kondisi Kerja 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Prilaku Pimpinan

Kondisi Kerja 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Mentorisme

Kondisi Kerja 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Kebijakan, peraturan dan Prosedur

Kondisi Kerja 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Informasi

Kondisi Kerja 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Gaji/Kompensasi

Tindakan Rekan Kerja 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Prilaku Pimpinan

Tindakan Rekan Kerja 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Mentorisme

Tindakan Rekan Kerja 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Kebijakan, peraturan dan Prosedur

Tindakan Rekan Kerja 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Informasi

Tindakan Rekan Kerja 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Gaji/Kompensasi

Prilaku Pimpinan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Mentorisme

Prilaku Pimpinan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Kebijakan, peraturan dan Prosedur

Prilaku Pimpinan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Informasi

Prilaku Pimpinan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Gaji/Kompensasi

Mentorisme 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Kebijakan, peraturan dan Prosedur

Mentorisme 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Informasi

Mentorisme 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Gaji/Kompensasi

Kebijakan, peraturan dan Prosedur 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Informasi

Kebijakan, peraturan dan Prosedur 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Gaji/Kompensasi

 

5. Perbandingan berpasangan antar faktor pada perspektif kapasitas dengan faktor

pada perspektif kemauan

Kriteria Penilaian Kriteria

Usia 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Motivasi

Usia 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Kepuasan Kerja

Usia 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Status Pekerjaan

Usia 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Sikap

Usia 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Keterlibatan Kerja

Usia 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Nilai/Norma

Usia 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Rasa Keadilan

Usia 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Kpribadian

Kesehatan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Motivasi

Kesehatan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Kepuasan Kerja

Kesehatan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Status Pekerjaan

Kesehatan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Sikap

Kesehatan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Keterlibatan Kerja

Kesehatan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Nilai/Norma

Kesehatan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Rasa Keadilan

Kesehatan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Kpribadian

Keterampilan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Motivasi

Keterampilan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Kepuasan Kerja

Keterampilan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Status Pekerjaan

Keterampilan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Sikap

Keterampilan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Keterlibatan Kerja

Keterampilan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Nilai/Norma

Keterampilan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Rasa Keadilan

Keterampilan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Kpribadian

Intelegensi 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Motivasi

Intelegensi 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Kepuasan Kerja

Intelegensi 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Status Pekerjaan

Intelegensi 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Sikap

Intelegensi 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Keterlibatan Kerja

Intelegensi 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Nilai/Norma

Intelegensi 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Rasa Keadilan

Intelegensi 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Kpribadian

Daya tahan/Stamina 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Motivasi

Daya tahan/Stamina 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Kepuasan Kerja

Daya tahan/Stamina 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Status Pekerjaan

Daya tahan/Stamina 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Sikap

Daya tahan/Stamina 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Keterlibatan Kerja

Daya tahan/Stamina 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Nilai/Norma

Daya tahan/Stamina 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Rasa Keadilan

Daya tahan/Stamina 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Kpribadian

 

6. Perbandingan berpasangan antar faktor pada perspektif kapasitas dengan faktor

pada perspektif kesempatan.

Kriteria Penilaian Kriteria

Usia 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Mesin/Peralatan

Usia 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Kondisi Kerja

Usia 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tindakan Rekan Kerja

Usia 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Prilaku Pimpinan

Usia 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Mentorisme

Usia 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Kebijakan, peraturan dan Prosedur

Usia 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Informasi

Usia 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Gaji/Kompensasi

Kesehatan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Mesin/Peralatan

Kesehatan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Kondisi Kerja

Kesehatan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tindakan Rekan Kerja

Kesehatan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Prilaku Pimpinan

Kesehatan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Mentorisme

Kesehatan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Kebijakan, peraturan dan Prosedur

Kesehatan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Informasi

Kesehatan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Gaji/Kompensasi

Keterampilan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Mesin/Peralatan

Keterampilan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Kondisi Kerja

Keterampilan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tindakan Rekan Kerja

Keterampilan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Prilaku Pimpinan

Keterampilan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Mentorisme

Keterampilan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Kebijakan, peraturan dan Prosedur

Keterampilan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Informasi

Keterampilan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Gaji/Kompensasi

Intelegensi 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Mesin/Peralatan

Intelegensi 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Kondisi Kerja

Intelegensi 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tindakan Rekan Kerja

Intelegensi 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Prilaku Pimpinan

Intelegensi 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Mentorisme

Intelegensi 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Kebijakan, peraturan dan Prosedur

Intelegensi 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Informasi

Intelegensi 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Gaji/Kompensasi

Daya tahan/Stamina 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Mesin/Peralatan

Daya tahan/Stamina 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Kondisi Kerja

Daya tahan/Stamina 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tindakan Rekan Kerja

Daya tahan/Stamina 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Prilaku Pimpinan

Daya tahan/Stamina 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Mentorisme

Daya tahan/Stamina 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Kebijakan, peraturan dan Prosedur

Daya tahan/Stamina 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Informasi

 

7. Perbandingan berpasangan antar faktor pada perspektif kemauan dengan faktor

pada perspektif kesempatan.

Kriteria Penilaian Kriteria

Motivasi 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Mesin/Peralatan

Motivasi 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Kondisi Kerja

Motivasi 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tindakan Rekan Kerja

Motivasi 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Prilaku Pimpinan

Motivasi 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Mentorisme

Motivasi 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Kebijakan, peraturan dan Prosedur

Motivasi 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Informasi

Motivasi 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Gaji/Kompensasi

Kepuasan Kerja 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Mesin/Peralatan

Kepuasan Kerja 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Kondisi Kerja

Kepuasan Kerja 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tindakan Rekan Kerja

Kepuasan Kerja 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Prilaku Pimpinan

Kepuasan Kerja 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Mentorisme

Kepuasan Kerja 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Kebijakan, peraturan dan Prosedur

Kepuasan Kerja 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Informasi

Kepuasan Kerja 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Gaji/Kompensasi

Status Pekerjaan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Mesin/Peralatan

Status Pekerjaan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Kondisi Kerja

Status Pekerjaan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tindakan Rekan Kerja

Status Pekerjaan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Prilaku Pimpinan

Status Pekerjaan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Mentorisme

Status Pekerjaan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Kebijakan, peraturan dan Prosedur

Status Pekerjaan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Informasi

Status Pekerjaan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Gaji/Kompensasi

Sikap 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Mesin/Peralatan

Sikap 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Kondisi Kerja

Sikap 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tindakan Rekan Kerja

Sikap 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Prilaku Pimpinan

Sikap 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Mentorisme

Sikap 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Kebijakan, peraturan dan Prosedur

Sikap 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Informasi

Sikap 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Gaji/Kompensasi

Keterlibatan Kerja 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Mesin/Peralatan

Keterlibatan Kerja 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Kondisi Kerja

Keterlibatan Kerja 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tindakan Rekan Kerja

Keterlibatan Kerja 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Prilaku Pimpinan

Keterlibatan Kerja 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Mentorisme

Keterlibatan Kerja 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Kebijakan, peraturan dan Prosedur

Keterlibatan Kerja 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Informasi

Keterlibatan Kerja 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Gaji/Kompensasi

Nilai/Norma 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Mesin/Peralatan

Nilai/Norma 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Kondisi Kerja

Nilai/Norma 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tindakan Rekan Kerja

Nilai/Norma 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Prilaku Pimpinan

Nilai/Norma 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Mentorisme

Nilai/Norma 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Kebijakan, peraturan dan Prosedur

Nilai/Norma 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Informasi

Nilai/Norma 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Gaji/Kompensasi

Rasa Keadilan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Mesin/Peralatan

Rasa Keadilan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Kondisi Kerja

Rasa Keadilan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tindakan Rekan Kerja

Rasa Keadilan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Prilaku Pimpinan

Rasa Keadilan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Mentorisme

Rasa Keadilan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Kebijakan, peraturan dan Prosedur

 

Rasa Keadilan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Informasi

Rasa Keadilan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Gaji/Kompensasi

Kpribadian 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Mesin/Peralatan

Kpribadian 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Kondisi Kerja

Kpribadian 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tindakan Rekan Kerja

Kpribadian 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Prilaku Pimpinan

Kpribadian 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Mentorisme

Kpribadian 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Kebijakan, peraturan dan Prosedur

Kpribadian 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Informasi

Kpribadian 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Gaji/Kompensasi