Spesifikasi Pekerjaan Penelitian Terdahulu

1. Nama pekerjaan Nama pekerjaan dan informasi identifikasi lain seperti upah dan klasifikasi keuntungan. 2. Ringkasan Ringkasan satu atau dua pernyataan kalimat yang mengambarkan penggunaan pekerjaan dan output yang diharapkan dari karyawan yang melaksanakan. 3. Peralatan Pernyataan singkat mengenai perkakas, peralatan, dan informasi yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan itu secara efektif. 4. Lingkungan Deskripsi kondisi lingkungan kerja, lokasi kerja, dan karakteristik lingkungan lain yang seperti tingkat bahaya dan kebisingan. 5. Aktivitas Termasuk uraian tugas pekerjaan, tanggung jawab dan tampilan perilaku dalam pekerjaan, juga menguraikan interaksi sosial yang berhubungan dengan pekerjaan.

2.4. Spesifikasi Pekerjaan

Menurut Rivai 2006, spesifikasi pekerjaan adalah karakteristik atau syarat-syarat kerja yang harus dipenuhi sehingga dapat melaksanakan suatu pekerjaan atau jabatan. Secara lengkap spesifikasi pekerjaan diartikan sebagai persyaratan pengetahuan, keterampilan atau keahlian, kemampuan mental dan fisik serta sifat-sifat kepribadian tertentu yang disyaratkan kepada karyawan produktif. Menurut Wursanto 2003, bahwa spesifikasi jabatan merupakan suatu keterangan tentang syarat minimum yang diperlukan untuk dapat menyelesaikan suatu jabatan dengan baik. Persyaratan jabatan merupakan hasil analisis jabatan dan uraian jabatan, dalam persyaratan jabatan diuraikan syarat-syarat kerja baik yang bersifat umum maupun syarat-syarat yang bersifat khusus. Persyaratan umum yang dicatat dalam spesifikasi jabatan meliputi: 1. Jenis kelamin 2. Umur 3. Kondisi fisik 4. Pendidikan formal 5. Kecakapan 6. Pengalaman 7. Kemampuan 8. Kewajiban 9. Tanggung jawab

2.5. Pengertian Rekrutmen

Menurut Siagian 2006, rekrutmen merupakan kenyataan bahwa dalam suatu organisasi selalu terbuka kemungkinan untuk terjadinya berbagai lowongan dengan aneka ragam penyebabnya. Misalnya, karena perluasan kegiatan organisasi tercipta pekerjaan-pekerjaan dan kegiatan baru yang sebelumnya tidak dilakukan oleh para pekerja dalam organisasi. Lowongan pekerjaan juga bisa timbul karena ada pekerja yang berhenti dan pindah ke organisasi yang lain. Mungkin pula lowongan terjadi karena ada pekerja yang diberhentikan, baik dengan hormat maupun tidak dengan hormat karena dikenakan sangsi disiplin. Alasan lain adalah karena ada pekerja yang berhenti karena telah mencapai usia pensiun atau bisa pula terjadi karena ada pekerja yang meninggal dunia. Menurut Mangkuprawira 2003, rekrutmen dan seleksi karyawan baru merupakan tantangan tersendiri bagi para manajer dan direksi. Misalnya, Anda mendengar dan bahkan mengalami sendiri, seorang calon karyawan diterima begitu saja tanpa prosedur yang semestinya. Padahal hal itu membawa implikasi dalam pencapaian tujuan perusahaan jika penerimaan karyawan baru dengan cara yang tidak prosedural dan obyektif, misalnya surat sakti dari seseorang pejabat penting, dalam manajemen modern, ditambah dengan semakin kompetitifnya pasar kerja, hal itu sangatlah tidak wajar. Faktor-faktor ekonomi dan demografi dari angkatan kerja saat ini akan menjadi hal nyata yang akan meningkatkan tantangan yang dihadapi manajer. Diperkirakan bahwa selama dekade akan datang, pertumbuhan angkatan kerja di Indonesia akan semakin meningkat, namun dipihak lain perusahaan-perusahaan belum tentu sudah pulih sepenuhnya, dengan demikian manajer dihadapkan pada upaya rekrutmen dan seleksi yang ketat untuk mendapatkan karyawan baru yang terbaik dengan prosedur yang absah. Banyak masalah yang dihadapi Indonesia yang terkait dengan lapangan atau kesempatan kerja, misalnya suplai angkatan kerja yang melebihi permintaan pasar kerja, masalah pengangguran, masalah kualifikasi karyawan, dan sebagainya. Isu lain yang sifatnya lebih mikro antara lain ialah bagaimana menggunakan prosedur rekrutmen dan seleksi yang objektif, tidak diskriminatif, terpercaya dan absah. Oleh karena itu, pihak perusahaan harus menentukan ragam pilihan strategis dalam rekrutmen dan seleksi karyawan baru, seperti berikut: 1. Perusahaan dapat membuat suatu pilihan strategis yang berfokus pada pendekatan jender dan lingkungan sosial. 2. Perusahaan dapat memilih atau membeli karyawan baru menyewa tenaga kerja kurang terlatih atau yang terlatih dan profesional. 3. Perusahaan membuat keputusan dengan memperhatikan anggaran yang tersedia untuk rekrutmen dan seleksi karyawan. 4. Perusahaan dapat membuat suatu pilihan strategis untuk mencari sumber tenaga kerja yang belum dimanfaatkan. 5. Perusahaan membuat keputusan strategis dengan memperhatikan kecanggihan teknologi dari cara baru rekrutmen dan seleksi. 6. Perusahaan dapat memilih cara yang terbaik, yaitu apakah merekrut dan menyeleksi karyawan dari dalam dan atau dari luar perusahaan.

2.5.1 Tujuan Rekrutmen

Menurut Rivai 2006, rekrutmen adalah serangkaian kegiatan yang dimulai ketika sebuah perusahaan atau organisasi memerlukan tenaga kerja dan membuka lowongan sampai mendapatkan calon staf dan pengajar yang diinginkan atau kualified sesuai dengan jabatan atau lowongan yang ada, dengan demikian, tujuan rekrutmen adalah menerima pelamar sebanyak-banyaknya sesuai dengan kualifikasi kebutuhan perusahaan dari berbagai sumber, sehingga memungkinkan akan terjaring calon staf dan pengajar dengan kualitas tertinggi dari yang terbaik. Menurut arifin 2007, salah satu fungsi manajemen sumber daya manusia adalah rekrutmen atau penarikan karyawan. Masalah ini begitu penting buat perusahaan karena karyawan adalah aset utama perusahaan yang menjadi perencana dan pelaku aktif setiap kegiatan perusahaan. Karyawan memiliki pikiran, perasaan, keinginan, status dan latar belakang pendidikan, usia serta jenis kelamin yang notabene berbeda antara satu dengan lainnya.

2.5.2 Alasan-alasan Dasar Rekrutmen

Menurut Gomes 2003, rekrutmen dilaksanakan dalam suatu organisasi karena kemungkinan adanya lowongan dengan beraneka ragam alasan, antara lain: 1. Berdirinya organisasi baru. 2. Adanya perluasan kegiatan organisasi. 3. Terciptanya pekerjaan-pekerjaan dan kegiatan-kegiatan baru. 4. Adanya pekerja yang pindah ke organisasi lain. 5. Adanya pekerja yang berhenti, baik dengan hormat maupun tidak dengan hormat sebagai tindakan punitif. 6. Adanya pekerja yang berhenti karena memasuki usia pensiun. 7. Adanya pekerja yang meninggal dunia.

2.5.3 Prinsip-prinsip Rekrutmen

Menurut Rivai 2006, prinsip-prinsip rekrutmen terdiri dari: 1. Mutu staf dan pengajar yang akan direkrut harus sesuai dengan kebutuhan yang diperlukan untuk mendapatkan mutu yang sesuai, untuk itu sebelumnya perlu dibuat suatu analisis jabatan, deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan. 2. Jumlah staf dan pengajar yang diperlukan harus sesuai dengan job yang tersedia, untuk mendapatkan hal tersebut perlu dilakukan peramalan kebutuhan tenaga kerja dan analisis terhadap kebutuhan tenaga kerja. 3. Biaya yang diperlukan diminimalkan. 4. Perencanaan dan keputusan-keputusan strategis tentang perekrutan. 5. Feksibility. 6. Pertimbangan-pertimbangan hukum.

2.5.4 Langkah-langkah Proses Rekrutmen

Menurut Arifin dan Fauzi 2007, langkah-langkah rekrutmen karyawan agar dapat diperoleh karyawan potensial dan efektif sesuai kebutuhan perusahaan dapat dilihat pada Gambar 1. Perencanaan Sumberdaya Manusia Analisis Informasi Jabatan Pendapat Manajer Persyaratan- persyaratan Jabatan Metode Rekrutmen Pelamar yang Memuaskan Lowongan pekerjaan yang tersedia Permintaan khusus dari para manajer Gambar 1. Proses Rekrutmen Arifin dan Fauzi, 2007 Menurut Mangkuprawira 2003, dalam melakukan proses rekrutmen yang tak kalah pentingnya yang perlu dilakukan perusahaan adalah memberi penjelasan tentang perencanaan dan pengembangan karir yang didasarkan pada ketentuan- ketentuan objektif, misalnya prestasi, kepemimpinan, dan tidak diskriminatif. Semua itu dimaksudkan agar para calon dan karyawan baru akan tetap lama bergabung di perusahaan bersangkatan. Oleh karena itu, sangat relevan untuk mampu menganalisis bagaimana kaitan proses rekrutmen dengan fungsi-fungsi MSDM lainnya. Hubungan proses rekrutmen dengan fungsi-fungsi MSDM disajikan dalam Gambar 2. Pada gambar tersebut tampak terjadi interaksi timbal balik antara fungsi rekrutmen dengan fungsi-fungsi MSDM lainnya. Implikasi dari hubungan tersebut adalah untuk merumuskan strategi terbaik yang perlu diputuskan pada semua fungsi MSDM, baik oleh manajemen top maupun pimpinan unit masing- masing, dengan demikian, apa yang disebut dengan perumusan strategi perusahaan yang terintegrasi dapat diwujudkan. MANAJEMEN KOMPENSASI HUBUNGAN PEKERJAAN Serikat Boleh Jadi Menyediakan Sumber Pelamar dan Membatasi Dari Luar Dalam Upaya Rekrutmen, Pengusaha Berupaya Mencegah Adanya Peran Tingkat Upah Dapat Membantu atau Mengganggu Rekrutmen Suplai Pelamar Mempengaruhi Tingkat Upah Penilaian Kinerja Menyediakan Basis Penilaian Efektivitas Rekrutmen Mutu Pelamar yang Terekrut Mempengaruhi Standar Kinerja Adanya Pelatihan Dapat Membantu Upaya Rekrutmen PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN Kualifikasi Pelamar yang Terekrut Mempengaruhi Kebutuhan Pelatihan Kriteria Seleksi Mempengaruhi Sumber dan Upaya Rekrutmen Ketersediaan Pelamar Mempengaruhi Derajat Penyeleksian R E K R U T M E N SELEKSI PENILAIAN KINERJA Gambar 2. Hubungan antara Rekrutmen dan Fungsi-fungsi MSDM Mangkuprawira, 2003

2.5.5 Metode dan Sumber-sumber Rekrutmen

Menurut Mangkuprawira 2003, kebanyakan lowongan pekerjaan diisi dengan orang dari dalam perusahaan dan posisi lainnya sangat mungkin diisi dari sumber luar. Metode rekrutmen dari dalam meliputi penempatan pekerjaan, inventarisasi keahlian, penawaran pekerjaan, rekomendasi karyawan. Metode rekrutmen dari luar mencakup dari kalangan lembaga pendidikan, penggunaan advertensi dan agen atau biro pencari kerja. Keunggulan dan kelemahan dari dua metode rekrutmen tersebut dapat dilihat pada Tabel 3. Tabel 3. Keunggulan dan Kelemahan Rekrutmen Karyawan Internal dan Eksternal Rekrutmen Internal Rekrutmen Eksternal Keunggulan 1. Karyawan telah familiar dengan perusahaan 2. Biaya rekrutmen dan pelatihan lebih rendah 3. Meningkatkan moral dan motivasi karyawan 4. Peluang berhasil, karena penilaian kemampuan dan keahlian lebih tepat. Kelemahan 1. Konflik politik promosi posisi 2. Tidak berkembang 3. Masalah moral tidak dipromosikan Keunggulan 1. Memiliki gagasan dan pendekatan baru. 2. Bekerja mulai dengan lembaran bersih dan memperhatkan spesifikasi pengalaman. 3. Tingkat pengetahuan dan keahlian tidak tersedia dalam perusahaan yang sekarang. Kelemahan 1. Keterbatasan keteraturan antara karyawan dan perusahaan 2. Moral dan komitmen karyawan rendah 3. Periode penyesuaian yang lama. Menurut Rivai 2006, proses rekrutmen perlu diselaraskan dengan rencana kegiatan yang diinginkan dan juga kebutuhan khusus yang ditentukan oleh para perusahaan, maka berdasarkan analisis pekerjaan dan permintaan para manajer yang membutuhkan, para perekrut akan mengidentifikasi lowongan pekerjaan. Setelah lowongan tersebut teridentifikasi, maka rektuter mempelajari persyaratan dengan mereview info analisis pekerjaan yang khususnya deskripsi atau uraian pekerjaan dan spesifikasi tugas, dalam proses ini para rekruter akan menggunakan beberapa metode untuk mendapatkan apa yang diinginkan, sehingga dalam pelaksanaanya perlu ditempuh melalui berbagai sumber-sumber penerimaan SDM yang berasal dari berbagai tempat seperti terlihat pada Gambar 3. Sumber- sumber Rekrutmen Rekrutmen Eksternal Dalam Negeri Luar Negeri Iklan dan lain-lain Organisasi Profesional Agen Tenaga Kerja Rekomendasi Staf Lembaga Pendidikan Pelamar Promosi dan Pemindahan Keluarga Pekerja Perbantuan Pekerja Job Posting Rencana Suksesi Rekrutmen Internal Metode Rekrutmen Gambar 3. Sumber dan Metode Rekrutmen Rivai, 2006 Penjelasan secara garis besarnya dapat diuraikan berikut ini: 1. Sumber internal perusahaan, yaitu SDM yang ditarik diterima adalah berasal dari perusahaan atau lembaga itu sendiri, dengan cara ini perusahaan mencari staf dan pengajar yang ada di dalam lingkungan sendiri untuk ditempatkan pada posisi tertentu. Keuntungan merekrut dari dalam perusahaan: a. Tidak terlalu mahal b. Dapat memelihara loyalitas dan mendorong usaha yang lebih besar antara para staf dan pengajar perusahaan c. Sudah terbiasa dengan suasana perusahaan sendiri. Kelemahan merekrut dari dalam perusahaan: a. Pembatasan terhadap bakat-bakat b. Mengurangi peluang c. Dapat meningkatkan perasaan puas diri Perekrutan dalam perusahaan dapat dilakukan melalui: a. Penawaran terbuka untuk suatu jabatan. Rekrutmen terbuka ini merupakan sistem mencari pekerja yang berkemampuan tinggi untuk mengisi jabatan yang kosong dengan memberikan kesempatan pada semua staf dan pengajar yang berminat. Semua staf dan pengajar yang berminat untuk mengisi jabatan itu menyampaikan permohonan untuk mengikuti seleksi internal. b. Perbantuan pekerja. Rekrutmen ini dapat dilakukan melalui perbantuan pekerja untuk suatu jabatan dari unit kerja lain pekerja yang sudah ada, kemudian selang beberapa waktu lamanya, apabila pekerja yang diperbantukan tersebut merupakan calon yang tepat, maka dapat diangkat untuk mengisi jabatan kosong tersebut. 2. Sumber eksternal perusahaan, perekrutan melalui: a. Walk-ins, dan Write-ins pelamar yang datang dan menulis lamaran sendiri, Walk-ins yaitu seseorang datang ke departemen SDM untuk mengetahui lowongan pekerjaan apa yang sedang dicari, sedangkan Write- ins, yaitu pelamar menulis blanko pertanyaan yang disediakan perusahaan. b. Rekomendasi dari staf dan pengajar teman, anggota keluarga staf dan pengajar perusahaan sendiri, atau staf dan pengajar-staf dan pengajar perusahaan lain. Para staf dan pengajar perusahaan dari perusahaan lain bisa merekomendasikan pencari pekerjaan kepada departemen SDM. c. Pengiklanan surat kabar, majalah, televsi, radio dan media lainnya. Pengiklanan sebagai suatu metode efektif yang cukup untuk penarikan. Ada dua jenis penarikan, yaitu pertama, menguraikan pekerjaan dan keuntungan, mengidentifikasikan perusahaan dan memberitahukan bagaimana cara melamar, yang kedua yaitu pelamar yang berminat diminta untuk mengirimkan lamaran mereka ke P.O. Box dengan nomor tertentu pada kantor pos atau pada e-mail atau pada perusahaan surat kabar. d. Agen-agen keamanan tenaga kerja Negara. Melalui cara ini perekrutan untuk posisi tertentu cukup efektif, terutama untuk jenis pekerjaan yang memerlukan keahlian tertentu dan langka, terutama yang berkaitan dengan pekerjaan yang berisiko tinggi dan pelamar memerlukan keahlian tertentu yang sangat spesifik. e. Agen-agen penempatan tenaga kerja. Penarikan tenaga kerja dapat juga dilakukan melalui agen-agen penempatan tenaga kerja sebagai kantor penyalur kebutuhan lowongan pekerjaan dan pencari kerja. f. Lembaga-lembaga pendidikan dan pelatihan yang menggunakan tenaga kerja khusus yang menghasilkan SDM yang berkualitas dan siap kerja. g. Departemen tenaga kerja selalu menampung SDM yang mencari pekerjaan dan menyalurkan ke perusahaan-perusahaan yang membutuhkan. h. Tenaga-tenaga profesional mencari perusahaan. Cara ini dilakukan biasanya hanya untuk menarik para pelamar yang profesional untuk jabatan-jabatan eksekutif atau pekerjaan khusus yang memerlukan kemampuan tinggi. i. Organisasi-organisasi profesi atau keahlian. Organisasi ini terdiri dari kumpulan tenaga-tenaga profesional, seperti insinyur, akuntan, pelatih, konsultan dan profesional lainnya. j. Asosiasi-asosiasi pekerja. Biasanya serikat buruh memiliki data tentang daftar orang-orang yang memiliki keterampilan-keterampilan tertentu yang dapat diandalkan. k. Operasi-operasi militer. Banyak tenaga-tenaga terlatih yang berasal dari dinas militer yang telah habis masa tugasnya dan menjadi veteran. Mereka biasanya memiliki keterampilan yang dapat diandalkan dalam bidang- bidang tertentu. l. Program pelatihan kerja yang diselenggarakan pihak swasta biasanya juga sebagai lembaga yang secara khusus menyediakan jasa pelatihan tertentu. m. Pekerja-pekerja sewaan, untuk menyesuaikan dengan kebutuhan SDM jangka pendek, perusahaan bisa menarik staf dan pengajar honorer yang dibayar secara harian atau per-jam. n. Open house. Suatu penarikan yang relatif baru adalah penyelenggaraan open house, dimana orang di sekitar perusahaan diundang untuk mengunjungi dan melihat fasilitas-fasilitas perusahaan, memperoleh penjelasan-penjelasan, dan mungkin menonton pemutaran film mengenai perusahaan. Upaya untuk mendapatkan calon tenaga kerja yang bermutu dan memenuhi syarat, maka dalam proses rekrutmen ada beberapa kendala yang dihadapi oleh penyelenggara, diantaranya: 1. Faktor-faktor organisasional yang meliputi kebijakan promosi dari dalam, yaitu apabila terjadi kekosongan jabatan, maka akan diisi oleh staf dan pengajar yang ada di dalam, kebijakan tentang imbalan yang meliputi gaji atau upah dan tunjangan-tunjangan, kebijakan tentang status kepegawaian dan rencana SDM. 2. Kebiasaan pencari tenaga kerja yang harus mampu bertindak dan berpikir. 3. Kondisi eksternal lingkungan yang harus diperhitungkan yang meliputi: a. Tingkat pengangguran. b. Kedudukan perusahaan pencari tenaga kerja baru vis a vis organisasi lain yang bergerak dibidang kegiatan yang sama. c. Langka-tidaknya keahlian atau keterampilan tertentu. d. Proyeksi angkatan kerja pada umumnya. e. Peraturan perundang-undangan dibidang ketenagakerjaan. f. Praktek rekrutmen oleh organisasi lain. g. Kendala terakhir yang harus dipertimbangkan oleh pencari tenaga kerja yaitu tuntutan tugas yang kelak akan dikerjakan oleh para pekerja baru tersebut. Beberapa tantangan penyelenggara yang berhubungan dengan rekrutmen, yaitu: 1. Para perekrut mengahadapi permasalahan dalam menarik pelamar. 2. Sumber atau channel transisional perekrutan tidak memadai seperti yang terjadi pada tahun 1900-an. 3. Departemen SDM harus terus menemukan kebutuhan pelanggannya, manajer operasi yang memiliki pekerjaan harus diisi. 4. Kompetisi SDM menyebabkan para manajer menerima calon yang belum kualified, sehingga perlu latihan-latihan pengembangan yang lebih intensif. Berdasarkan beberapa kelemahan atau batasan dan tantangan di atas maka yang sering timbul adalah: 1. Rencana SDM dan strategi, yaitu berupa arahan perusahaan dan saran tipe tugas dan pekerjaan yang perlu ditangani. Rencana SDM yang meliputi pekerjaan harus diisi dengan merekrut dari luar dan diisi secara internal. Penempatan internal lebih murah meskipun hasil yang diperoleh terbatas. 2. Kesempatan kerja yang sama, yang menolak adanya diskriminasi dalam semua pekerjaan meliputi rekrutmen. Seperti yang terjadi di perusahaan yang dimiliki oleh etnis tertentu hanya merekrut dari lembaga atau sekolah tertentu, sehingga menimbulkan protes masyarakat karena merasa ada diskriminasi, jika ketidakseimbangan itu terjadi diantara para pemerotes seperti konsentrasi hanya pada satu tipe pekerja, maka sebagian besar pekerja merespon dengan rencana bagi yang afirmatif dengan menggunakan rekrutmen. 3. Kebiasaan perekrut yang mengarah pada keputusan membatasi konsumsi waktu. 4. Persyaratan pekerja adalah keterampilan meliputi: a. Membuat surat lamaran untuk para pelamar. b. Mengembangkan lamaran alternatif. c. Merekrut melalui organisasi perusahaan dan mengembangkan hubungan dengan koordinator siswa yang tidak biasa pada sekolah, college, dan universitas umum dan khusus atau swasta. d. Mengumumkan komitmen pegawai. e. Mengakomodasi staf dan pengajar yang tidak mampu, sehingga staf dan pengajar menjadi produktif. f. Memelihara lingkungan organisasi untuk semua pegawai tanpa ada kesulitan. 5. Harga pelamar dalam proses rekrutmen harus dievaluasi agar efektif dan efisien. 6. Insentif akan menjadi hambatan jika para staf dan pengajar menggunakannya atau merupakan respon terhadap batasan lain yang dihadapi oleh perekrut. 7. Kebijakan perusahan digunakan untuk memperoleh manfaat informasi dan ekonomi. Tujuan lain kebijakan perusahaan terdiri atas: a. Kebijakan kompensasi perusahaan, biasanya menuntut tingkat kompensasi untuk pekerjaan yang berbeda sesuai dengan spesifikasi pekerjaan. b. Kebijakan status staf dan pengajar baik yang bersifat part time atau temporary. c. Kebijakan pengakuan internasional, yaitu kebijakan menuntut bahwa pekerja asing bila dilakukan sama dengan pekerja lokal. d. Kebijakan pindah, sehingga membatasi perekrut dalam hal mencari staf dan pengajar dari dalam sebelum mendapat dari luar.

2.6. Pengertian Seleksi

Menurut Umar 2005, seleksi merupakan usaha yang sistematis yang dilakukan guna lebih menjamin bahwa mereka yang diterima adalah mereka yang dianggap paling tepat dengan kriteria yang telah ditetapkan serta jumlah yang dibutuhkan. Usaha-usaha yang sistematis tadi seperti dengan melakukan tahapan berikut: seleksi dokumen, psikotes, tes intelegensi, tes kepribadian, tes bakat, tes kemampuan, tes kesehatan dan wawancara. Menurut Siagian 2006, bahwa proses seleksi pegawai merupakan salah satu bagian yang teramat penting dalam keseluruhan proses manajemen sumber daya manusia. Proses seleksi terdiri dari berbagai langkah spesifik yang diambil untuk memutuskan pelamar mana yang akan diterima dan pelamar mana yang akan ditolak. Proses seleksi dimulai dari penerimaan lamaran dan berakhir dengan keputusan terhadap lamaran tersebut. Langkah-langkah antara proses dimulai dan proses diakhiri merupakan usaha pengkaitan antara kepentingan calon pegawai dan kepentingan organisasi.

2.6.1 Proses dan Tahapan Seleksi

Menurut Siagian 2006, bahwa setiap perekrut tenaga kerja yang mempunyai rasa tanggung jawab secara profesional dapat dipastikan ingin dan berusaha agar melalui proses seleksi yang dilakukannya diperoleh tenaga kerja yang paling memenuhi syarat untuk mengisi lowongan yang tersedia. Agar sasaran seperti itu tercapai, proses seleksi menggabungkan dua hal, yaitu yang berkaitan langsung dengan pekerjaan yang akan dilakukan apabila lamaran seseorang diterima dan faktor-faktor lain yang meskipun tidak langsung berkaitan dengan pekerjaannya kelak, akan tetapi memberikan gambaran yang lebih akurat tentang diri pelamar yang bersangkutan. Menurut Mangkuprawira 2003, proses penyeleksian bekerjasama dengan elemen-elemen, yaitu tujuan atau sasaran perusahaan, rancangan pekerjaan, dan penilaian kinerja, seperti halnya juga pada rekrutmen dan seleksi. Elemen-elemen tersebut yaitu: Elemen pertama dalam proses penyeleksian harus termasuk kebijakan umum perusahaan dalam menyewa karyawan. Manajer dapat mempekerjakan orang terbaik untuk pekerjaan-pekerjaan khusus dengan gaji dan manfaat yang tinggi atau relatif dengan pembayaran gaji dan upah yang rendah, tanpa mempedulikan derajat perputaran karyawan atau ketidakpuasan tentang upah, manfaat, dan kondisi kerja. Pengambil keputusan harus menentukan bagaimana para karyawan merasa cocok dalam kerangka menyeluruh dari perusahaan dan harus pula mengembangkan hubungan antar karyawan dalam perusahaan. Elemen kedua, rancangan pekerjaan, menentukan apa tugas dan kewajiban tiap pekerjaan. Bagaimana upaya memotivasi atau pengulangan tiap pekerjaan menjadi pengaruh yang besar terhadap kinerja karyawan bersangkutan. Kinerja tersebut akan dipengaruhi oleh kemampuan dan motivasi mereka. Rancangan berpengaruh besar pada dua faktor tersebut. Elemen ketiga merupakan cara mengukur keberhasilan suatu pekerjaan. Penerimaan karyawan yang berhasil akan menentukan jenis calon karyawan seperti apa yang sebaiknya direkrut dan diseleksi. Elemen ke empat merupakan spesifikasi pekerjaan yang menspesifikasi ciri sifat, keahlian dan latar belakang individu yang harus dimiliki untuk mengkualifikasi pekerjaan. Elemen terakhir, pembuat keputusan harus menentukan kombinasi dari wawancara, tes atau seleksi lainnya untuk digunakan calon. Tidak ada kombinasi dari instrumen penyeleksian yang standar universal, untuk dapat menggambarkan penjelasan di atas dapat dilihat pada Gambar 4. Instrumen Seleksi Spesifikasi Pekerjaan Kriteria Keberhasilan Pekerjaan Rancangan Pekerjaan Tujuan Perusahaan Gambar 4. Elemen Pokok dalam Proses Penyeleksian Mangkuprawira, 2003 Menurut Mangkuprawira 2003, langkah-langkah teknis dalam proses penyeleksian secara sistematis dilakukan agar hasil dari keseluruhan proses dapat diandalkan. Pelamar yang tampak berkualifikasi untuk posisi yang ada kemudian dilanjutkan dengan pemerikasaan dini untuk mencari persyaratan minimal yang tersedia di pasar kerja, seperti yang ditentukan oleh spesifikasi pekerjaan. Langkah ketiga pemeriksaan formulir lamaran lengkap yang standar, kemudian dilanjutkan dengan tes yang relevan dengan pekerjaan dan disalurkan oleh perusahan dan kemudian diberikan kepada pelamar. Langkah-langkah teknis proses penyeleksian disajikan dalam Gambar 5. Review Surat-surat Lamaran Pengisian Formulir Lamaran Ditolak Ditolak Disimpan untuk Perkemba- ngan Masa Mendatang Pemeriksaan Aspek-aspek Awal Diterima Tes Pelamar Ditolak Wawancara Ditolak Ditolak Ditolak Tes Kesehatan Pelamar Lulus dan Menerima Pelamar Lulus, Tetapi Menolak Penempatan Ditawarkan ke Pelamar Lainnya Rekrutmen Berikutnya Pelamar Gagal Penawaran Pekerjaan Wawancara oleh Pimpinan Perusahaan Gambar 5. Langkah- langkah Proses Penyeleksian Mangkuprawira, 2003 Langkah berikutnya biasanya berupa wawancara terhadap pelamar yang dilakukan departemen SDM. Latar belakang pelamar yang diinginkan baru diperiksa lebih lanjut, khususnya tentang referensi dan pengalaman kerja. Terakhir, beberapa pelamar yang ada karena pada langkah-langkah sebelumnya ada yang ditolak kemudian diwawancarai oleh penyelia dan atau kepala departemen SDM. Selama wawancara mendalam, syarat-syarat pekerjaan dibahas sehingga pelamar mampu mempertimbangkan masing-masing minat dalam pekerjaan, dalam hal ini, pekerjaan dapat ditawarkan pada pelamar terbaik, jika pelamar menolak tawaran, manajer dapat memulai proses rekrutmen lagi apabila tidak ada lagi pelamar yang berkualifikasi. Manakala pelamar menerima tawaran, maka langkah berikutnya adalah proses penempatan karyawan baru. Lima aspek penting dalam pengisian formulir lamaran yang baik adalah sebagai berikut: 1. Pelamar menerangkan dengan sebenarnya bahwa daftar informasi dan tanggal yang disajikan adalah benar. Pemalsuan keterangan merupakan dasar legal untuk penghentian proses pelamaran. 2. Pelamar setuju sepenuhnya pada hasil pengujian kesehatan sesuai dengan syarat-syarat pekerjaan. 3. Pelamar memberi wewenang kepada pengusaha, majikan sebelumnya, dan rujukan untuk menyediakan informasi latar belakang pelamar yang sebenarya. 4. Pelamar memahami dan menerima bahwa pekerjaannya adalah sebagai kehendaknya dan dengan demikian dapat dihentikan setiap saat dengan atau tanpa sebab. 5. Hanya persetujuan pekerjaan tertulis yang ditandatangani badan formal-legal yang absah menawarkan pekerjaan. Menurut Mangkuprawira 2003, proses penyeleksian SDM dilakukan dalam suatu perusahaan karena di dalam perusahaan tersebut tersedia sejumlah lowongan kerja. Setiap proses memiliki teknik tersendiri unit memikat calon pelamar untuk mengikuti proses rekrutmen. Setelah rekrutmen dilalui oleh pelamar dengan hasil yang sesuai dengan kriteria tertentu, barulah mereka masuk ke tahap proses penyeleksian. Sementara dilihat dari strategi perusahaan, sangatlah penting setiap keputusan seleksi mempertimbangkan bagaimana hubungan antara proses seleksi dengan fungsi-fungsi MSDM yang dapat dilihat pada Gambar 6. REKRUTMEN PENILAIAN KINERJA HUBUNGAN PEKERJA Serikat Pekerja dapat Mempengaruhi Siapa yang Diseleksi Pelaksanaan Seleksi Mempengaruhi Upaya- upaya Serikat Pekerja Tingkat Kompensasi Mempengaruhi Derajat Seleksi Standar Seleksi Mempengaruhi Tingkat Kompensasi Pembayaran yang Memenuhi Syarat Penilaian Kinerja Menjadi Dasar untuk Keabsahan Seleksi Seleksi Seharusnya Menghasilkan Personil Terbaik yang Sesuai Spesifikasi PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN Seleksi yang Efektif akan Mengurangi Kebutuhan Pelatihan Ketersediaan Pelamar Mempengaruhi Derajat Seleksi Adanya Pelatihan Memungkinkan Diperoleh Pelamar yang Kualifaid Standar Seleksi Mempengaruhi Sumber dan Upaya Rekrutmen S E L E K S I MANAJEMEN KOMPENSASI Gambar 6. Hubungan antara Penyeleksian Karyawan dan Fungsi-fungsi MSDM Mangkuprawira, 2003

2.6.2 Kriteria Teknik Seleksi

Menurut Mangkuprawira 2003, dalam proses pemilihan suatu teknik seleksi haruslah mempertimbangkan validitas keabsahan, reliabilitas kehandalan, biaya, dan kemudahan pelaksanaan. 1. Keabsahan Validitas Keabsahan dalam tes untuk seseorang merupakan tingkat dimana peubah perkiraan berkorelasi nyata dengan suatu kriteria tertentu. Peubah perkiraan terdiri atas semua jenis informasi yang dikumpulkan untuk keperluan proses seleksi, seperti data lamaran kerja, data wawancara, nilai tes dan data pemeriksaan fisik. Peubah kriteria meliputi ukuran kinerja pekerjaan, seperti tingkat porduktivitas, ketidakhadiran, perputaran karyawan, hasil evaluasi penyelia. Validitas memiliki arti penting karena dua alasan. Pertama, validitas diperlukan untuk memperbaiki keputusan-keputusan agar manajer SDM mampu memilih teknik-teknik penyelia yang lebih efektif dan menghasilkan keputusan-keputusan penyeleksian yang lebih tepat dan tenaga kerja yang berkualitas tinggi. Kedua, validitas mengandung derajat keadilan, utamanya untuk memperkecil upaya-upaya intervensi pihak luar yang sering tidak proposional. 2. Kehandalan Reliabilitas Kehandalan diartikan sebagai tingkat dimana suatu teknik pengukuran karakteristik pribadi pelamar memberikan hasil-hasil yang stabil dan taat asas konsistensi. Semakin tinggi kehandalan pengukuran suatu teknik seleksi, semakin baik hasil yang mendekati sama dan taat asas dengan semakin baiknya atau handalnya data yang digunakan, yaitu data yang sistematik, dapat diterjemahkan dan informatif. Manajer SDM hendaknya memiliki beberapa teknik seleksi yang memiliki jenis kehandalan sebagai berikut: a. Kehandalan tes berulang kali. Hasil seleksi selalu mendekati sama terhadap individu yang sama jika seleksi dilaksanakan berulang kali. b. Kehandalan tes yang dilakukan oleh beberapa penguji yang berbeda kepada individu yang sama dengan hasil yang mendekati sama. c. Kehandalan tes dimana hasil tesnya mendekati sama secara berulang-ulang dengan waktu yang berbeda-beda. 3. Biaya Biaya memegang peran penting dalam mencapai keberhasilan penyeleksian, dengan biaya total yang sama untuk menyeleksi pelamar dengan jumlah yang sama, maka peluang mereka yang lolos akan berbeda jumlahnya, yang terbanyaklah yang dianggap efisien dengan catatan teknik rekrutmen dan penyeleksiannya sama. 4. Kemudahan Pelaksanaan Kemudahan pelaksanaan tes seleksi juga sangat diperlukan antar lain mulai dari kondisi instrumennya sampai dengan kualitas pelaksanaan dan para ahli. Semakin tinggi derajat keahlian pelaksana tes penyeleksian semakin mudah penyeleksian dilakukan. Oleh karena itu, spesialis SDM, termasuk pewawancara, psikolog dan staf departemen SDM, benar-benar harus profesional dengan didukung oleh formulir lamaran dan tes yang mudah dipahami oleh pelamar. Menurut Rivai 2006, proses seleksi adalah langkah-langkah yang harus dilalui oleh para pelamar sampai akhirnya memperoleh keputusan ia diterima atau ditolak sebagai staf dan pengajar baru. Proses ini berbeda antara satu perusahaan dengan perusahaan lainnya. Proses tersebut pada umumnya meliputi evaluasi persyaratan, testing, wawancara dan ujian fisik, dalam proses seleksi itu dipakai berbagai macam jenis dalam mengevaluasi persyaratan dan terutama untuk testing. Proses seleksi terdapat beberapa tahapan-tahapan, 14 tahapan dalam proses seleksi dapat dilihat pada Gambar 7. Keputusan Penerimaan Drug test Assessment center Peninjauan pekerjaan yang realistis Evaluasi medis kesehatan Wawancara dengan superior Wawancara Wawancara seleksi Tes psikologi Tes kepribadian Tes kemampuan atau Tes Potensi Akademik Tes Kemampuan Format lamaran Tahap 1 Tahap 2 Tahap 3 Tahap 4 Tahap 5 Tahap 6 Tahap 7 Tahap 8 Tahap 9 Tahap 10 Tahap 11 Tahap 12 Tahap 13 Tahap 14 Surat Rekomendasi Gambar 7. Tahapan-tahapan Seleksi Rivai, 2006 Secara singkat penjelasan tahapan-tahapan seleksi adalah sebagai berikut: 1. Surat Rekomendasi Pada umumnya surat rekomendasi tidak berkaitan dengan kinerja pekerjaan karena semuanya mengandung pujian positif, yang perlu diperhaitkan bagaimana isi rekomendasi yang terutama tentang sifat-sifat orang yang direkomendasikan sebagai bahan pertimbangan evaluasi. 2. Format Lamaran Perlunya format lamaran adalah untuk mempermudah penyeleksi mendapatkan informasi atau data yang lengkap dari calon staf dan pengajar, dimana format ini sebagai alat screening untuk menentukan pelamar dalam memenuhi spesifikasi pekerjaan yang minimal dan secara khusus meminta informasi tentang pekerjaan yang pernah dialami pelamar dan status pekerjaan yang sekarang. 3. Tes Kemampuan Tes kemampuan adalah alat-alat yang menilai kesesuaian antara para pelamar dengan syarat-syarat pekerjaan. Pada tahap ini dilakukan penilaian terhadap para pelamar dengan syarat yang telah ditetapkan. Tes ini ditujukan untuk mendapat tenaga kerja yang sesuai dengan harapan perusahaan. Tes ini untuk mengukur tingkat kecerdasan, kepribadian, minat, bakat, prestasi dan berfungsi untuk meramal berhasil tidaknya pelamar dalam melaksanakan pekerjaan, reaksi, kepandaian dan potensi. 4. Tes Potensi Akademik Tes ini untuk mengukur sejauh mana kemampuan pelamar mulai dari kemampuan verbal, keterampilan kualitatif sampai pada kecepatan presepsi. 5. Tes Kepribadian Tes ini untuk menaksir sifat-sifat, karakteristik pekerja yang cenderung konsisten dan bertahan lama. Tes ini meliputi: a. Extroversion: tingkat seseorang dapat berbicara, bersosialisasi, aktif dan bergairah. b. Agreableness: tingkatan seseorang dapat dipercaya, ramah, hangat, murah hati, toleransi, jujur, dapat bekerja sama dan fleksibel. c. Conscientiousness: tingkatan seseorang dapat dihandalkan, diorganisasikan, mudah menyesuaikan diri dan tekun pada tugas. d. Emotional stability: tingkatan seseorang kokoh, tenang, mandiri dan otonomi. e. Openess to experience: tingkatan seseorang itu dapat menjadi intelektual filosofis, penuh pengertian, kreatif, artistik dan ingin tahu. 6. Tes Psikologi Tes ini dirancang untuk menganalisis apakah para pelamar mempunyai etika kerja yang baik, dapat dimotivasi, atau sebaliknya dapat dikalahkan oleh tantangan-tantangan pekerjaan. Oleh karena itu, melalui tes psikologi merupakan alat untuk mengukur kepribadian atau temperamen, kemampuan logika dan pertimbangan, pendapat, kreativitas, serta komponen-komponen kepribadian lainnya. 7. Wawancara Wawancara merupakan suatu percakapan mendalam dan formal yang diadakan untuk mengevaluasi tentang pelamar. 8. Wawancara dengan Superior Tanggung jawab terakhir untuk keberhasilan pekerja yang baru diterima terletak pada supervisor yang sering dapat mengevaluasi kemampuan- kemampuan teknis pelamar dan dapat menjawab pertanyaan-pertanyaan yang berkaitan dengan pekerjaan khusus pelamar dengan tepat. 9. Evaluasi Kesehatan Proses seleksi termasuk pula evaluasi medis pelamar sebelum keputusan mempekerjakan staf dan pengajar dibuat. Evaluasi tersebut terdiri atas ceklis kesehatan yang meminta pelamar menunjukkan informasi kesehatan dan kecelakaan. 10. Peninjauan Pekerjaan yang Realistis Peninjauan pekerjaan yang realistis menambah wawancara pengawas supervisor. Peninjauan pekerjaan yang realistis artinya menunjukkan pekerjaan kepada para pegawai dan format pekerjaan sebelum keputusan penerimaan dibuat, hal ini menunjukkan kepada calon staf dan pengajar, jenis pekerjaan, peralatan dan kondisi-kondisi kerja yang dilibatkan. 11. Assessment Center Assessment Center adalah penilaian para staf dan pengajar dengan menggunakan tempat tertentu untuk menguji pelamar dalam suatu simulasi atas tugas-tugas yang diminta. Para penyelia menilai kinerja pada simulasi ini dan membuat kesimpulan menangani kemampuan dan keterampilan masing- masing pelamar. 12. Drug test Tes ini secara khusus meminta para pelamar untuk menjalani analisis air seni sebagai pokok dari prosedur seleksi rutin. Maksud utama dari tes ini adalah untuk menghindari pengangkatan staf dan pengajar yang mungkin membuat masalah. 13. Keputusan Penerimaan Penerimaan kerja menandakan akhir proses seleksi dengan beranggapan bahwa kandidat menerima tawaran kerja.

2.6.3 Sistem Seleksi yang Efektif

Menurut Rivai 2006, dalam hal ini perlu disadari bahwa proses seleksi karyawan baru merupakan kegiatan penting bagi perusahaan maupun bagi calon staf dan pengajar itu sendiri. Mempertahankan atau pun mengembangkan suatu sistem seleksi yang menghasilkan staf dan pengajar produktif dan mencari peluang untuk meningkatkan cara kerjanya sangat penting untuk keberhasilan perusahaan. Sistem seleksi yang efektif pada dasarnya memliki tiga sasaran, yaitu: 1. Keakuratan, artinya kemampuan dari proses seleksi untuk secara tepat dapat memprediksi kinerja pelamar. Pernyataan berikut ini mungkin dapat dipertimbangkan ketika melakukan seleksi, seperti apa kelemahan dari: a. Instruktur yang kurang menguasai materi. b. Proses seleksi yang tidak dapat memprediksi kinerja pelamar di tempat kerja. c. Perhitungan dengan menggunakan komputer yang menghasilkan jawaban yang salah. 2. Keadilan, artinya memberikan jaminan bahwa setiap pelamar yang memenuhi persyaratan diberikan kesempatan yang sama didalam sistem seleksi. Sistem seleksi yang adil jika: a. Didasarkan pada persyaratan-persyaratan yang dijalankan secara konsisten. b. Menggunakan standar penerimaan yang sama untuk semua pelamar. c. Menyaring pelamar berdasarkan pertimbangan-pertimbangan yang hanya berkaitan dengan pekerjaan saja. 3. Keyakinan, artinya taraf orang-orang yang terlibat dalam proses seleksi yakin akan manfaat yang diperoleh. Pewawancara dan calon meyakini akan suatu sistem seleksi apabila: a. Selama proses seleksi pelamar dan pewawancara menggunakan waktu dengan efektif dan baik. b. Setiap orang memperoleh manfaat dengan mengikuti proses seleksi terlepas dari keputusan penerimaan staf dan pengajar yang diambil c. Citra perusahaan dan harga diri para pelamar tetap terjaga.

2.6.4 Faktor-faktor Penting yang Perlu Diperhatikan dalam Seleksi

Menurut Rivai 2006, perusahaan semakin dituntut untuk mencapai semua sasaran yang diinginkan oleh manajemen. Sementara itu, staf dan pengajar semakin sering berpindah perusahaan dan karir, untuk mendapatkan predikat staf dan pengajar yang ideal dan dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan ekonomi dan pribadinya, sehingga perusahaan membutuhkan proses seleksi yang efektif agar dapat mengidentifikasi siapa yang mampu dan mau melaksanakan suatu pekerjaan selama jangka waktu tertentu. Tanpa sistem seleksi yang efektif, perusahaan akan managgung risiko, antara lain: 1. Peningkatan biaya, sebagai akibat kesalahan ketika penerimaan staf dan pengajar akan menimbulkan inefisiensi dengan membengkaknya biaya. 2. Motivasi staf dan pengajar yang rendah. 3. Kualitas pelayanan yang rendah atau menurun yang dirasakan oleh pelanggan. 4. Kurangnya upaya manajer atau supervisor dalam membimbing bawahannya maupun inisiatif untuk kemajuan perusahaan, karena terpaksa berkonsentrasi pada pengisian lowongan yang tidak diharapkan.

2.6.5 Jenis-jenis Seleksi

Menurut Rivai 2006, seleksi merupakan proses untuk mencocokkan orang-orang dengan kualifikasi yang mereka miliki, jenis-jenis seleksi: 1. Seleksi Administrasi Seleksi administrasi yaitu seleksi berupa surat-surat yang dimilliki pelamar untuk menentukan apakah sudah sesuai dengan persyaratan yang diminta organisasi perusahaan, antara lain: a. Ijazah b. Riwayat hidup c. Domisili atau keberadaan status yang bersangkutan d. Surat lamaran e. Sertifikat keahlian misalnya komputer f. Pas foto g. Copy identitas KTP, Pasport, SIM, dan lain-lain h. Pengalaman kerja i. Umur j. Jenis kelamin k. Status perkawinan l. Surat keterangan kesehatan dari dokter m. Akte kelahiran 2. Seleksi secara tertulis, terdiri dari: a. Tes kecerdasan b. Tes kepribadian c. Tes bakat d. Tes minat e. Tes prestasi 3. Seleksi tidak tertulis terdiri dari: a. Wawancara b. Praktek c. Kesehatan atau medis

2.6.6 Masalah-masalah yang Ditemukan dalam Seleksi

Menurut Rivai 2006, untuk mencapai ketiga sasaran, yaitu keakuratan, keadilan dan keyakinan sangat tergantung pada kemampuan pewawancara untuk mengatasi masalah-masalah seleksi berikut ini: 1. Banyak pewawancara mengabaikan informasi penting pewawancara hanya fokus pada sebagian kecil informasi yang utama tentang keberhasilan pekerjaan, sehingga melalaikan sebagian informasi lainnya. Oleh karena itu, pewawancara kurang dapat mengembangkan pelamar secara lengkap. 2. Pewawancara terkadang mengabaikan motivasi dan kesesuaian dengan kebutuhan perusahaan. Pewawancara terlalu fokus pada aspek-aspek keterampilan dari pekerjaan dan akhirnya melupakan hal-hal yang mungkin disukai dan tidak disukai oleh pelamar. Kegagalan dalam menemukan motivasi dapat berakibat pada kinerja staf dan pengajar yang buruk dan mungkin pula akan terjadi pengunduran diri dini ketika sudah menjadi staf dan pengajar. 3. Pertanyaan yang diajukan pewawancara tidak fokus pada pekerjaan dan bahkan menyimpang terlalu jauh yang menyinggung masalah pribadi pelamar. 4. Pertanyaan yang diajukan oleh pewawancara tumpang tindih, artinya pewawancara mengajukan pertanyaan yang sama pada pelamar yang sama. 5. Pewawancara tidak menyiapkan butir-butir pertanyaan yang akan diajukan sebelum seleksi dilaksanakan, akibatnya setiap pelamar akan memperoleh pertanyaan yang jauh berbeda, sedangkan mereka akan ditempatkan pada posisi yang sama setelah pelamar diterima sebagai staf dan pengajar. 6. Pelamar kurang tertarik dengan proses wawancara atau seleksi sebagai akibat pewawancara terlalu banyak bicara atau mengulang-ulang pertanyaan yang tidak penting, bersikap kurang sopan, meremehkan pelamar. Akibatnya pelamar akan mencari pekerjaan di tempat lain dan reputasi perusahaan menjadi tidak baik. 7. Pengelompokan pelamar, akibat pewawancara mengklasifikasikan pelamar ke dalam beberapa kelompok. Hal ini terjadi karena adanya sebagian pewawancara terbawa oleh prasangka-prasangka tertentu, akan tetapi mereka tidak menyadari bahwa pengelompokan itu dapat berakibat terhadap keputusan yang mereka ambil ketika menentukan seorang pelamar diterima atau tidak. 8. Pewawancara tidak cermat melakukan wawancara sehingga tidak membuat catatan yang cukup. 9. Kesalahan pewawancara dalam menginterpretasikan informasi yang diperoleh dari pelamar. Akibatnya pewawancara sering salah menginterpretasikan data bila ia bermain peran sebagai psikolog amatir dan menerka arti dibalik jawaban pelamar. Hal ini dapat mengakibatkan penilaian yang salah. 10. Terlalu cepatnya pewawancara membuat keputusan mengenai pelamar. Ada yang membuat keputusan seleksi atas dasar jabatan tangan pada awal pertemuan, atau setelah mengajukan beberapa pertanyaan saja. 11. Seleksi perusahaan hanya mengandalkan pada wawancara. 12. Pewawancara sering melakukan diskusi penerimaan staf dan pengajar tidak sistematis. Pewawancara yang bertemu untuk mengambil keputusan akhir penerimaan staf dan pengajar seringkali berbagi data pelamar asal-asalan saja. 13. Adanya pewawancara yang membiarkan faktor tertentu yang mempengaruhi keputusan seleksi. Pewawancara terkadang menjadi korban dari pandangan sesaat. 14. Keharusan mengisi jabatan segera sangat mempengaruhi keputusan, akibatnya tidak jarang dijumpai standar terpaksa diturunkan.

2.6.7 Peranan Rekrutmen dan Seleksi

Menurut Rivai 2006, rekrutmen dan seleksi termasuk fungsi-fungsi MSDM yang mempunyai peranan strategis dalam mempersiapkan dan menyediakan sumber daya manusia yang sesuai dengan kebutuhan pekerjaan sebagaimana ditetapkan dalam analisis pekerjaan khususnya deskripsi dan spesifikasi. Kedua kegiatan tersebut didahului oleh kegiatan analisis pekerjaan dan perencanaan sumber daya manusia. Hal ini berarti bahwa kegiatan rekrutmen dan seleksi harus didasarkan pada suatu kebutuhan yang dialami organisasi, baik dalam fisik maupun dari segi kemampuan dan keterampilan. Pelaksanaan kedua kegiatan tersebut secara wajar dan dikerjakan sesuai dengan prinsip-prinsip manajemen yang baik, akan dapat mencegah suatu organisasi akan mengalami surplus pegawai, kecuali karena adanya faktor-faktor eksternal yang tidak dapat dikendalikan oleh organisasi itu sendiri. Penataan seleksi dan rekrutmen yang lebih baik juga mempunyai dampak yang besar terhadap pelaksanaan fungsi-fungsi SDM lainnya, seperti orientasi dan penempatan, latihan dan pengembangan, perencanaan dan pengembangan karir, evaluasi kinerja, kompensasi. Pelaksanaan fungsi rekrutmen dan seleksi sepenuhnya adalah tanggung jawab dari departemen SDM dalam suatu perusahaan secara manajerial.

2.7 Kinerja

Menurut Mangkuprawira 2007, kinerja adalah proses pekerjaan tertentu secara terencana pada waktu dan tempat dari karyawan serta organisasi bersangkutan. Selain itu kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu didalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama. Ukuran kinerja dapat dilihat dari sisi jumlah dan mutu tertentu, sesuai standar organisasi atau perusahaan.

2.7.1 Manajemen Kinerja

Menurut Mangkuprawira 2003, manajemen kinerja merupakan suatu proses pencapaian kinerja yang semakin baik melalui pengoptimuman unsur- unsur yang mempengaruhinya secara berlanjut. Dilakukan secara sistemik dan sistematik. Fungsi-fungsi manajemen kinerja meliputi penetapan tujuan dan sasaran-sasaran kinerja strategis, menetapkan metoda pencapaian kinerja, mengukur kinerja, mengumpulkan, menganalisis, menelaah dan melaporkan data kinerja serta menggunakan data tersebut untuk memacu perbaikan kinerja.

2.7.2 Kata Kunci Manajemen Kinerja

Menurut Mangkuprawira 2003, kata kunci manajemen kinerja meliputi: 1. Proses sistemik. 2. Proses yang sistematik. 3. Upaya untuk memperbaiki kinerja. 4. Melalui proses yang berlanjut dan berjangka panjang. 5. Meliputi penetapan tujuan dan sasaran kinerja strategis. 6. Mengukur kinerja. 7. Mengumpulkan, menganalisis, menelaah dan melaporkan data kinerja. 8. Menggunakannya untuk perbaikan kinerja secara berlanjut.

2.7.3 Tahapan Manajemen Kinerja

Menurut Mangkuprawira 2003, tahapan manajemen kinerja meliputi: 1. Tahap perencanaan kinerja Perencanaan kinerja dilakukan pada tahap awal dari keseluruhan proses manajemen kinerja yaitu harus menetapkan tujuan dan sasaran kinerja, kriteria kinerja dan indikator kinerja sebagai bentuk komitmen kinerja. Suatu perjanjian kinerja tersebut ditentukan hal-hal mengenai: a. Akuntabilitas kinerja yang harus dipenuhi oleh karyawan yang dalam hal ini adalah tanggung jawab dalam pencapaian hasil kerja. b. Tujuan spesifik yang hendak dicapai, termasuk target kinerja yang hendak dicapai. c. Standar kinerja atau kriteria kinerja yang akan digunakan untuk mengevaluasi seberapa jauh karyawan mencapai tujuan dan target kinerja. d. Faktor-faktor kinerja, kompetensi, atau perilaku yang akan mempengaruhi proses kinerja. 2. Tahap pelaksanaan kinerja Tahap pelaksanaan kinerja merupakan implementasi tanggung jawab manajer untuk melakukan pengorganisasian, pengkoordinasian, pengendalian, pendelegasian dan pengarahan kerja kepada bawahannya. 3. Tahap penilaian kinerja Penilaian kinerja digunakan untuk mengetahui sejauh mana tujuan perjanjian kinerja organisasi telah dicapai. 4. Tahap review kinerja Aktivitas utamanya adalah melakukan diskusi dan pembahasan kinerja yang telah dicapai. Disini ditelaah faktor hambatan dan kekuatan dari pencapaian kinerja karyawan. Sekaligus pula dirumuskan saran-saran perbaikan kinerja. 5. Tahap perbaikan kinerja Merupakan tahap pembaharuan dan perjanjian ulang penetapan kembali akuntabilitas kinerja yang harus dipenuhi oleh karyawan: revisi tujuan, target kinerja, standar kinerja dan revisi kriteria kinerja.

2.7.4 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja

Menurut Mangkuprawira 2003, kinerja merupakan suatu konstruksi multidimensi yang mencakup banyak faktor yang mempengaruhinya. Faktor- faktor tersebut terdiri atas faktor instrinsik karyawan personal atau individual atau SDM dan ekstrinsik, yaitu kepemimpinan, sistem, tim dan situasional. Uraian rinci faktor-faktor tersebut adalah sebagai berikut. 1. Faktor personal atau individual, meliputi unsur pengetahuan, keterampilan skill, kemampuan, kepercayaan diri, motivasi dan komitmen yang dimiliki oleh tiap individu karyawan. 2. Faktor kepemimpinan, meliputi aspek kualitas manajer dan team leader dalam memberikan dorongan, semangat, arahan dan dukungan kerja kepada karyawan. 3. Faktor tim, meliputi kualitas dukungan dan semangat yang diberikan oleh rekan dalam satu tim, kepercayaan terhadap sesama anggota tim, kekompakkan dan keeratan anggota tim. 4. Faktor sistem, meliputi sistem kerja, fasilitas kerja atau infrastruktur yang diberikan oleh organisasi, proses organisasi dan kultur kinerja dalam organisasi. 5. Faktor kontekstual situasional, meliputi tekanan dan perubahan lingkungan eksternal dan internal. Upaya menciptakan sistem manajemen kinerja yang efektif, peran manajer sangat menentukan, dalam menajemen kinerja, manajer bertanggungjawab untuk: 1. Menciptakan kondisi yang dapat memotivasi karyawan atau pegawai. 2. Melakukan observasi kinerja. 3. Memperbaharui dan menyesuaikan tujuan, standar kinerja dan kompetensi kerja apabila terjadi pengubahan kondisi. 4. Memberikan umpan balik atas kinerja bawahan dan pengarahan. 5. Memfasilitasi up grading dan pengembangan kemampuan karyawan atau pegawai. 6. Memberikan penguatan perilaku untuk mencapai tujuan organisasi.

2.7.5 Manajemen Kinerja Berbasis Pelaku

Menurut Mangkuprawira 2003, organisasi yang menggunakan pendekatan manajemen kinerja berbasis pelaku memandang tokoh pelaksanaan kinerja sebagai penentu keberhasilan organisasi. Penilaian kinerja difokuskan pada pelaku dengan atribut-atribut, karakteristik dan mutu SDM yang dipandang sebagai faktor utama kinerja. Manajemen kinerja berbasis pelaku mendasarkan penilaian kinerja pada kualifikasi dan kinerja individual, misalnya hal-hal berikut: 1. Penampilan. 2. Disiplin dan ketaatan terhadap aturan. 3. Kemauan dan kemampuan belajar. 4. Motivasi. 5. Hubungan dengan pelanggan, bawahan, rekan kerja dan atasan. 6. Kecermatan dan ketelitian. 7. Produktivitas atau kecepatan dalam berkerja. 8. Kualitas kerja. 9. Pengetahuan dan keterampilan kerja. 10. Kemampuan beradaptasi. 11. Kemampuan bekerjasama dan kerja tim. 12. Kemampuan mengatasi masalah. 13. Kemampuan berkomunikasi lisan dan tulisan. 14. Kemampuan memimpin dan mengorganisasi. 15. Loyalitas. Terlihat pada Gambar 8, kinerja individu dipengaruhi oleh faktor-faktor pengetahun keterampilan, motivasi dan peran individu yang bersangkutan. Kinerja individu akan mempengaruhi kinerja kelompok dan akhirnya kinerja ini akan mempengaruhi kinerja organisasi. Kinerja kelompok dipengaruhi oleh faktor- faktor yang terkait dengan karakteristik tim, sementara kinerja organisasi dipengaruhi oleh beragam karakteristik organisasi. Kinerja Individual Faktor Kinerja a. Pengetahuan b. Keterampilan c. Motivasi d. Peran Kinerja Kelompok Faktor Kinerja a. Lingkungan b. Kepemimpinan c. Struktur Organisasi d. Pilihan Strategi e. Teknologi f. Kultur Organisasi g. Proses Organisasi Faktor Kinerja a. Keeratan tim b. Kepemimpinan c. Kekompakan d. Struktur tim e. Peran tim f. Norma Kinerja Organisasi Gambar 8. Pengaruh Kinerja Individu dan Kelompok terhadap Kinerja Organisasi Mangkuprawira, 2003

2.8. Penelitian Terdahulu

Penelitian terdahulu yang dapat dijadikan sebagai acuan dalam penelitian ini adalah penelitian yang dilakukan oleh Warni 2003, dengan judul Proses Penerimaan dan Seleksi Personalia di PT Bank BNI Tbk dalam Pengembangan Kredit Mikro dan Kecil. Penelitian ini bertujuan untuk memperbaiki strategi dan kebijakan yang menyangkut proses penerimaan dan seleksi pegawai baru. Metode analisis yang digunakan adalah cara deduktif, yaitu mengambil suatu keputusan dengan diakhiri menarik beberapa kesimpulan, serta memberikan saran berdasarkan hasil wawancara, pengamatan dan kuesioner. Hasil kajian diketahui bahwa program penerimaan dan seleksi tenaga pengelola pemasaran dan analis kredit di Bank BNI perlu disempurnakan, dikarenakan masih adanya ketidaksesuaian sistem perkiraan kebutuhan pegawai antara yang dilakukan oleh Divisi SDM dengan manajemen puncak akibat perbedaan sudut pandang. Selain itu, masih rendahnya rasio pelamar yang diterima dengan jumlah pelamar yang masuk akibat rendahnya mutu calon, menyebabkan kebutuhan pegawai tidak dapat dipenuhi. Oleh karena itu langkah- langkah perbaikan yang dapat dilakukan, antara lain: penyempurnaan sistem perkiraan kebutuhan pegawai dimasa yang akan datang, dimana kebutuhan pegawai tidak hanya didasarkan pada jumlah pegawai yang akan pensiun ditahun mendatang atau karena berhenti atau diberhentikan akibat satu dan hal lain, melainkan didasarkan pada proyeksi bisnis perusahaan. Penelitian yang dilakukan oleh Suryady 2008, dengan judul Analisis Strategi Rekrutmen dan Seleksi Sumber Daya Manusia Berbasis Kompetensi studi kasus pada jabatan account officer PT. BPRS Amanah Ummah, Bogor. Tujuan penelitian ini untuk menentukan suatu alternatif strategi rekrutmen dan seleksi SDM yang berbasis kompetensi. Hasil penelitian tersebut dapat disimpulkan bahwa faktor yang paling berpengaruh dalam penentuan strategi rekrutmen dan seleksi, dibagi menjadi dua yaitu faktor internal dan faktor eksternal. Faktor internal terdiri dari visi, misi, dan tujuan perusahaan, kebijakan perusahaan, sumber daya perusahaan, dan persyaratan jabatan, sedangkan faktor eksternal meliputi persaingan industri, kondisi ekonomi, peraturan tenaga kerja dan IPTEK. Faktor kebijakan perusahaan merupakan faktor utama yang diprioritaskan. Rumusan alternatif strategi rekrutmen dan seleksi SDM terdiri dari empat komponen strategi yang dijalankan perusahaan sebagai tahapan langkah strategis. Langkah strategis pertama adalah menentukan profil kompetensi tenaga Account Officer yang dibutuhkan. Kedua, menentukan metode seleksi yang tepat untuk menilai kelayakan pelamar. Ketiga, menentukan sumber SDM yang digunakan untuk menarik SDM baru. Keempat, menentukan metode rekrutmen yang tepat untuk dijalankan perusahaan. Penelitian Widawaty 2003, dengan topik Hubungan Beberapa Kriteria Seleksi Karyawan dengan Prestasi Kerja Karyawan Bagian Kantor Pusat Kasus di PT. Ultrajaya Milk Industry dan Trading Company Tbk. Bandung. Disimpulkan berdasarkan perhitungan statistik dengan menggunakan metode rank spearman, seleksi karyawan yang terdiri dari pendidikan, pengalaman kerja, bakat dan minat memiliki hubungan dengan prestasi kerja. Artinya pernyataan tersebut memberikan gambaran bahwa semakin tinggi jenjang pendidikan, pengalaman kerja, minat dan bakat maka semakin tinggi pula kemampuan seseorang dalam pola pikir dan bertindak, sehingga prestasi yang diberikannyapun tinggi, sedangkan jenis kelamin dan usia tidak memiliki hubungan dengan prestasi kerja. Penelitian Irani 2003 dengan topik Analisis Pengambilan Keputusan Strategis Rekrutmen dan Seleksi Tenaga Supervisor Pemasaran di PT. Tritas Sukses Dinamika, Bogor. Disimpulkan dari penelitian tersebut sistem rekrutmen dan seleksi level supervisor pemasaran selama ini dilakukan oleh perusahaan berpatokan pada beberapa kebijakan umum dan terdiri dari empat tahapan utama yaitu: proses identifikasi kebutuhan supervisor pemasaran, proses pencarian alternatif tenaga supervisor, proses kegiatan seleksi dan proses penempatan yang sekaligus merupakan masa training bagi supervisor pemasaran baru. Selain itu faktor utama yang berpengaruh terhadap pengambilan keputusan strategi rekrutmen dan seleksi tenaga supervisor pemasaran adalah faktor sumber daya perusahaan, persaingan industri, persyaratan jabatan, kebijakan perusahaan dan visi misi serta tujuan perusahaan. Penelitian Damanik 2000, dengan topik Strategi Rekrutmen dan Seleksi Tenaga Kerja Supervisor Penjualan Sales Supervisor di PT. Texmaco Group Studi Kasus, Jakarta. Hasil penelitian tersebut diperoleh empat komponen strategi yaitu pemilihan sumber tenaga kerja, pemilihan metode rekrutmen, penentuan profil kompetensi tenaga supervisor penjualan dan penentuan teknik dan metode seleksi untuk tenaga kerja supervisor penjualan. Faktor yang paling berpengaruh pada strategi rekrutmen adalah kebijakan perusahaan dengan harapan bahwa dengan dijalankannya kebijakan perusahaan yang berhubungan dengan proses rekrutmen akan berimplikasi pada tercapainya faktor-faktor lain. Pada penentuan metode rekrutmen perusahaan mengutamakan persediaan keahlian dengan tujuan mengoptimalkan sumber daya perusahaan. Penelitian ini berdasar adanya permasalahan menurunnya kinerja pengajar yang disebabkan karena adanya ketidaksesuaian latar belakang pengajar freelance baik pendidikan, pengetahuan, kemampuan, pengalaman dengan job description dan kualifikasi yang telah distandarkan dan adanya perputaran kerja pengajar yang cepat khususnya pengajar freelance, dengan demikian tujuan penelitian ini berusaha untuk menganalisis lebih jauh hubungan antara proses rekrutmen dan seleksi dengan kinerja pengajar freelance Faktor-faktor yang digunakan dalam penelitian memiliki perbedaan dengan penelitian terdahulu. Faktor-faktor yang mendukung pelaksanakan proses rekrutmen dan seleksi, terdiri dari pengalaman mengajar, kecakapan pengajar, pendidikan formal, kemampuan penyampaian materi, penampilan fisik dan uraian pekerjaan, sedangkan faktor-faktor yang mengukur kinerja meliputi kompetensi, inisiatif, loyalitas, peningkatan kemampuan materi, disiplin, kerja sama dan tanggung jawab. Penetapan faktor-faktor tersebut diharapkan dapat mengukur kinerja pengajar freelance yang berkualitas dalam melaksanakan pekerjaannya. Alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini yaitu berupa persepsi atau skor rataan dan korelasi rank spearman.

III. METODOLOGI PENELITIAN

3.1. Kerangka Pemikiran

Menurut Simamora 2004, kerangka pemikiran merupakan model yang disesuaikan atau dibentuk sesuai dengan kebutuhan penelitian. Kerangka pemikiran yang baik adalah yang menjelaskan secara terperinci pemikiran tentang hubungan antar konsep yang diduga ada dalam penelitian, dengan pengetahuan teoritis yang dimiliki, seorang peneliti bisa mengembangkan bahkan membuat model sendiri khusus untuk penelitiannya. Kerangka pemikiran mencerminkan kemampuan berpikir peneliti, jadi kerangka pemikiran mempengaruhi kualitas penelitian. Era globalisasi yang dimulai pada abad ke-21, pada hakikatnya merupakan tantangan bagi manajemen sumber daya manusia karena abad ke-21 ini merupakan era persaingan SDM antar-bangsa, karena itu kewajiban bagi Manajemen SDM untuk meningkatkan kualitas SDM secara menyeluruh. Kualitas SDM ini meliputi: kualitas moral atau spiritual, kualitas intelektual dan kualitas fisik, sehingga mampu menghadapi tantangan masa depan. Salah satu cara untuk mendapatkan SDM yang berkualitas yaitu dengan melakukan proses rekrutmen dan seleksi staf dan pengajar yang tepat, karena rekrutmen dan seleksi termasuk fungsi-fungsi MSDM yang mempunyai peranan strategis dalam mempersiapkan dan menyediakan sumber daya manusia yang sesuai dengan kebutuhan pekerjaan. Berikut ini merupakan gambaran dari kerangka pemikiran penelitian mengenai hubungan proses rekrutmen dan seleksi dengan kinerja Pengajar freelance pada Lembaga Bimbingan Belajar Bintang Pelajar Cabang Bogor, yang dapat dilihat pada Gambar 9 dan 10.