Pengaruh Budaya Paternalistik Dan Komitmen Organisasi terhadap Hubungan Antara Partisipasi Anggaran Dan Kinerja Manajerial Pada PDAM Tirtanadi Propinsi Sumatera Utara

PENGARUH BUDAYA PATERNALISTIK DAN KOMITMEN

ORGANISASI TERHADAP HUBUNGAN ANTARA PARTISI

ANGGARAN DAN KINERJA MANAJERIAL PADA PDAM

TIRTANADI PROPINSI SUMATERA UTARA

TESIS

Oleh

PANANGARAN RITONGA

047017030/ AKT

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

2008

ABSTRAK

Penelitian ini bertujuan untuk menunjukkan pengaruh Budaya paternalistik dan komitmen organisai terhadap hubungan antara partisipasi anggaran dan kinerja manajerial di PDAM Tirtanadi Provinsi Sumatera Utara.

Data yang diperoleh dari persepsi-persepsi manajer yang terlibat dalam penyusunan anggaran yang terdiri dari Kepala Divisi, Kepala Cabang dan Kepala Bidang. Jumlah manajer yang dikirim kuisioner dalam penelitian ini berjumlah 107. Meskipun seluruh kuisioner dikembalikan, namun hanya 52 kuisioner yang dapat diolah lebih lanjut. Model análisis yang digunakan untuk menguji hipótesis adalah regresi linear berganda.

Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa budaya paternalistik dan komitmen organisasi berpengaruh terhadap hubungan antara partisipasi anggaran dan kinerja manejerial dalam tingkat yang signifikan. Penelitian ini juga menemukan pengaruh yang positif antara budaya paternalistik dan komitmen organisasi terhadap hubungan antara partisipasi anggaran dan kinerja manejerial.

Kata kunci : Budaya Paternalistik, Komitmen organisasi, Partisipasi anggaran, Kinerja Manajerial.

ABSTRACT

The objective of this study is to show the effect of culture paternalistic and organizational commitment to the budgetary participation and performance managerial on PDAM Tirtanadi provinsi North Sumatera.

Data are resulted from the managers perceptives that involved in budgetary arrangement, including head division, branch manager and middle manager. The results as seen on questioners which are sent to the 52 managers. Analysis modal that used is multiple regression.

This result shows that culture paternalistic and organizational Commitment to the budgetary participation and performance managerial Simultaneously effect. This research alto found that culture paternalistic and organizational commitment to the budgetary participation and performance managerial simultaneously give positive effect to the managerial performance.

Keywords : Culture paternalistic, organizational Commitment, budgetary participation, performance managerial.

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis ucapkan kehadirat Allah SWT yang telah memberikan

Rahmad, Taufik dan Hidayah-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan tesis ini dengan

judul “Pengaruh Budaya Paternalisitik dan Komitmen Organisasi Terhadap

Hubungan antara Partisipasi Anggaran dan Kinerja Manajerial Pada PDAM Tirtanadi Provinsi Sumatera Utara.”

Tesis ini merupakan tugas akhir untuk menyelesaikan pendidikan di Sekolah Pasca

Sarjana Universitas Sumatera Utara. Dalam kesempatan ini, penulis tidak lupa

menyampaikan rasa terimakasih yang sebesar-besarnya kepada :

1. Bapak Prof. Chairuddin, P.Lubis, DTM & H, SP.A (K), selaku Rektor Universitas

Sumatera Utara.

2. Ibu Prof. Dr.Ir.T.Chairun Nisa B, MSc, selaku Direktur Sekolah Pasca Sarjana

Universitas Sumatera Utara.

3. Ibu Prof. Dr.Ade Fatma Lubis, SE, MAFIS, MBA,Ak, selaku Ketua Program Magister

Akuntansi Sekolah Pasca Sarjana Universitas Sumatera Utara dan bertindak sebagai

dosen pembanding yang telah banyak memberikan saran dan kritik untuk perbaikan

sehingga selesainya tesis ini.

4. Ibu Dra. Hj.Tapi Anda Sari Lubis, MSi.Ak, selaku sekretaris Program Magister

Akuntansi Sekolah Pasca Sarjana Universitas Sumatera Utara.

5. Bapak Prof.Dr.Azhar Maksum, MEc,Ak, selaku dosen pembimbing yang telah banyak

memberikan arahan, bimbingan dan saran dalam proses penelitian dan penulisan untuk

6. Bapak Drs.Zainul Bahri Torong, MSi,Ak, selaku dosen pembimbing yang telah banyak

memberikan arahan, bimbingan dan saran dalam proses penelitian dan penulisan untuk

menyusun tesis ini.

7. Bapak Drs. Rasdianto MSi,Ak, selaku dosen pembanding yang telah banyak

memberikan saran dan kritik untuk perbaikan tesis ini.

8. Bapak Drs. Idhar Yahya MBA,Ak selaku dosen pembanding yang telah banyak

memberikan saran dan kritik untuk perbaikan tesis ini.

9. Bapak dan Ibu para dosen serta seluruh pegawai pada Sekolah Pasca Sarjana

Universitas Sumatera Utara atas ilmu dan bantuan yang diberikan.

10. Direksi PDAM Tirtanadi Provinsi Sumatera Utara beserta manajer yang telah banyak

membantu peneliti dalam proses penelitian

11. Teman-temanku seperjuangan angkatan VIII Program Magister Akuntansi Sekolah

Pasca Sarjana Universitas Utara, yang telah banyak membantu pada masa perkuliahan.

12. Kepada kedua orang tuaku Kahar Ritonga Gelar Mara Sakti Ritonga (Alm.) dan

Borlian Rambe (Almh.) dan kedua mertuaku Parhimpunan Siregar (Alm.) dan Hj. Putir

Pulungan (Almh.), Semoga diampuni segala dosanya dan diterima segala Amal

Ibadahnya diterima Allah SWT disisiNya dan ditempatkan di tempat yang

sebaik-baiknya.

Akhirnya penulis menghaturkan terimakasih dan penghargaan yang setinggi-tingginya

kepada Istriku Tercinta Hafni Gana Siregar,SE dan anak-anakku tersayang Fadhly Sakti

Ritonga, Hanifah Hasnah Ritonga, Habibi Sakti Ritonga, seluruh keluarga atas doa dan

dan spritual dalam keadaan suka maupun duka dan juga kepada semua pihak yang telah

membantu dalam penyelesaian tesis ini.

Semoga tesis ini bermanfaat bagi kita semua, Aamiin.

Medan, 28 April 2008 Penulis

RIWAYAT HIDUP

1. Nama : Panangaran Ritonga

2. Tempat/Tanggal Lahir : Aek Suhat, 21 Januari 1961

3. Alamat : Jl.Karya Ikhlas IV No. 05 Medan Johor

4. Telepon/HP : +62617853874/+628126056073

5. Agama : Islam

6. Jenis Kelamin : Laki-laki

7. Status : Menikah

8. Pekerjaan : Pegawai PDAM Tirtanadi

9. Pendidikan :

a. Lulus SD Negeri Aek Suhat tahun 1973 bersertifikat b. Lulus SMP Negeri Sipiongot Tahun 1976 bersertifikat c. Lulus SMA Negeri I Rantau Prapat Tahun 1980 bersertifikat d. Lulus Sarjana Muda Akuntansi Medan,1984 bersertifikat

e. Lulus Sarjana (S1) Akuntansi Universitas Medan Area,1988 bersetifikat

DAFTAR ISI

Halaman

ABSTRAK... i

ABSTRACT... ii

KATA PENGANTAR... iii

RIWAYAT HIDUP... vi

DAFTAR ISI... vii

DAFTAR TABEL... xi

DAFTAR GAMBAR... xii

DAFTAR LAMPIRAN... xiii

BAB I PENDAHULUAN ... 1

1.1. Latar Belakang Penelitian ... 1

1.2. Rumusan Masalah Penelitian ... 8

1.3. Tujuan Penelitian ... 8

1.4. Manfaat Penelitian ... 9

1.5. Batasan Penelitian ... 9

BAB II TINJAUAN PUSTAKA ... 10

2.1. Budaya Paternalistik ... 10

2.3. Anggaran dan Proses Penyusunannya ... 14

2.4. Partisipasi Anggaran dan Kinerja Manajerial ... 16

2.5. Review Penelitian Sebelumnya ... 21

2.6. Kerangka Konseptual ... 24

2.7. Hipotesis Penelitian ... 26

BAB III METODE PENELITIAN ... 27

3.1. Rancangan Penelitian ... 27

3.2. Populasi dan Penentuan Sampel ... 27

3.2.1 Populasi ... 27

3.2.2 Penentuan Sampel ... 28

3.3. Variabel Penelitian ... 28

3.3.1 Klasifikasi Variabel ... 28

3.3.2 Definisi Operasional Variabel ... 28

3.4. Lokasi dan Waktu Penelitian ... 29

3.5. Prosedur Pengumpulan Data ... 31

3.6. Jenis dan Sumber Data ... 31

3.6.1 Jenis Data ... 32

3.6.2 Sumber Data... 32

3.7.1 Karakteristik Responden ... 32

3.7.2 Statistik Deskriptif……….. 32

3.7.3 Uji Kualitas Data... 33

3.7.3.1 Uji Reliabilitas ... 33

3.7.3.2 Uji Validitas ... 33

3.7.4 Uji Asumsi Klasik ... 33

3.7.5 Uji Hipotesis... 35

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ... 37

4.1. Hasil Penelitian ... 37

4.1.1 Karakteristik Responden ... 37

4.1.2 Statistik Deskriptif ... 38

4.1.2.1 Variabel Partisipasi Anggaran... 38

4.1.2.2 Variabel Budaya Paternalistik... 41

4.1.2.3 Variabel Komitmen Organisasi ... 42

4.1.2.4 Variabel Kinerja Manajerial... 44

4.1.3 Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas... 46

4.1.3.1 Variabel Partisipasi Anggaran... 46

4.1.3.2 Variabel Budaya Paternalistik... 48

4.1.3.3 Variabel Komitmen Organisasi... 48

4.1.4 Hasil Uji Asumsi Klasik... 50

4.1.4.1 Uji Normalitas... 50

4.1.4.2 Uji Multikolinearitas ... 52

4.1.4.3 Uji Heteroskedastisitas... 53

4.1.5 Hasil Uji Hipotesis ... 53

4.1.5.1 Uji Simultan atau Uji F ... 53

4.1.5.2 Uji Interaksi atau Uji t... 57

4.2. Pembahasan ... 60

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ... 60

5.1. Kesimpulan ... 6o 5.2 Keterbatasan Penelitian ... 61

5.3 Saran... 61

DAFTAR TABEL

Nomor Judul Halaman

4.1 Pengelompokkan data kuesioner... 38

4.2 Statistik Deskriptif Variabel Partisipasi Anggaran... 39

4.3 Statistik Deskriptif Variabel Budaya Paternalistik... 41

4.4 Statistik Deskriptif Variabel Komitmen Organisasi... 42

4.5 Statistik Deskriptif Variabel Kinerja Manajerial... 45

4.6 Nilai r Product Moment Validitas & Reliabilitas... 46

4.7 Nilai r Product Moment Validitas & Reliabilitas... 48

4.8 Nilai r Product Moment Validitas & Reliabilitas... 48

4.9 Nilai r Product Moment Validitas & Reliabilitas... 49

4.10 Residual Statistics... 51

4.11 Uji Multikolinearitas... 52

4.11 Model Summary... 53

4.12 ANOVA... 54

DAFTAR GAMBAR

Nomor Judul Halaman

2.1 Kerangka Konseptual... 26

4.1 Normal Q-Q Plot... 51

4.2 P-P Plot... 52

DAFTAR LAMPIRAN

Nomor Judul Halaman

1 Kuisioner... 67

2 Data Hasil Kuisioner... 72

3 Statistik Deskriptif... 75

4 Uji Validitas dan Uji Reliabilitas... 81

5 Uji Regresi... 88

BAB I PENDAHULUAN

1.1.Latar Belakang Penelitian

Anggaran adalah suatu pernyataan formal yang dibuat oleh manajemen tentang rencana-rencana yang akan dilakukan pada masa yang akan datang untuk suatu periode tertentu yang akan digunakan sebagai pedoman dalam pelaksanaan kegiatan selama periode tersebut, (Hanson, 1966 dalam Supriono dan Syakhroza, 2003). Manajemen perlu menyusun anggaran karena anggaran merupakan gambaran perencanaan atas seluruh aktivitas operasional perusahaan.

Anggaran merupakan suatu alat perencanaan dan pengendalian manajerial. Setiap organisasi termasuk PDAM Tirtanadi memerlukan anggaran sebagai salah satu komponen penting, untuk menterjemahkan keseluruhan strategi ke dalam rencana dan tujuan jangka pendek maupun jangka panjang. Selain itu anggaran juga berfungsi sebagai alat untuk mengkoordinasikan, mengkomunikasikan, memotivasi dan mengevaluasi prestasi, (Kenis, 1979 dalam Kurnia, 2004). Kenis menyimpulkan bahwa variasi dalam Budgeting Style dari Upper Management seperti yang direfleksikan dalam anggaran memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja dari lower level manajer.

Sistem penganggaran merupakan komponen-komponen yang berperan serta dalam mewujudkan tersusunnya suatu rencana keuangan baik rencana jangka pendek maupun jangka panjang. Dengan penggunaan anggaran secara terus-menerus, maka fungsi anggaran sebagai alat pengendalian akan tercapai. Agar pelaksanaan anggaran dapat

berjalan secara efektif, (Kenis, 1979 dalam Kurnia, 2004) menyatakan bahwa penyusunan anggaran dan penerapannya harus memperhatikan 5 (lima) dimensi anggaran yaitu Budgetary Participation, Budget Goal Clarity, Budgetary Evaluation, Budgetary Feedback dan Budgetary Goal Difficulty.

Partisipasi anggaran (budgetary participation ) menggambarkan keterlibatan manajer dalam menyusun anggaran pada pusat pertanggungjawaban. Organisasi sering mengikutsertakan manajer tingkat menengah dan bawah dalam proses penyusunan anggaran. Keikutsertaan para manajer ini sangat penting dalam upaya memotivasi bawahan untuk turut serta mencapai tujuan perusahaan. Partisipasi memungkinkan terjadinya komunikasi yang semakin baik, interaksi satu sama lain serta bekerja sama dalam tim untuk mencapai tujuan organisasi.

Dengan menyusun anggaran secara partisipatif diharapkan kinerja para manajer akan meningkat. Hal ini didasarkan pada pemikiran bahwa ketika suatu tujuan atau standar yang dirancang secara partisipatif disetujui, maka karyawan akan menginternalisasikan tujuan atau standar yang ditetapkan, dan karyawan juga memiliki rasa tanggung jawab pribadi untuk mencapainya karena mereka ikut serta terlibat dalam penyusunannya, (Milani, 1975 dalam Ariadi, 2006). Semakin tinggi tingkat keterlibatan manajer dalam proses penyusunan anggaran, akan semakin meningkatkan kinerja, (Indriantoro, 1993 dalam Kurnia, 2004).

Kejelasan sasaran anggaran (Budget Goal Clarity) menggambarkan sejauh mana sasaran anggaran yang dinyatakan secara jelas dan spesifik serta dimengerti oleh pihak yang bertanggungjawab terhadap pencapaiannya, (Kenis, 1979 dalam Kurnia, 2004). Sasaran yang jelas mempunyai dampak yang positif terhadap komitmen pencapaian

sasaran dan menimbulkan kepuasan bagi karyawan, (Ivancevich, 1976 dalam Kurnia, 2004) dan juga akan mendorong karyawan untuk melakukan yang terbaik, (Locke, 1968 dalam Kurnia 2004).

Evaluasi anggaran (Budgetary Evaluation) adalah tindakan yang dilakukan untuk menelusuri penyimpangan atas anggaran ke departemen yang bersangkutan dan digunakan sebagai dasar untuk penilaian kinerja departemen, (Kenis, 1979 dalam Kurnia, 2004). Hal ini akan mempengaruhi tingkah laku, sikap dan kinerja manajer. Selanjutnya, menurut Kenis (1979, dalam Kurnia, 2004) menyatakan bahwa umpan balik terhadap sasaran anggaran (budgetary feedback) yang dicapai adalah variabel penting yang memberikan motivasi kepada manajer. Jika anggota organisasi tidak mengetahui hasil yang diperoleh dari upayanya untuk mencapai sasaran maka ia tidak mempunyai dasar untuk merasakan kesuksesan atau kegagalan, dan tidak ada insentif untuk menujukkan kinerja yang lebih baik dan pada akhirnya menjadi tidak puas, (Becker dan Green, 1962 dalam Kurnia, 2004).

Akhirnya, kesulitan sasaran anggaran (budgetary goal difficulty) mempunyai dampak terhadap motivasi. Hofstede (1980) dalam Muslimah (1998) menyatakan bahwa sasaran anggaran yang lebih ketat menimbulkan motivasi yang lebih tinggi, namun jika melewati batas tertentu, maka pengetatan sasaran anggaran justru akan mengurangi motivasi. Merchant (1981) dalam Fitri (2004) mengemukakan bahwa untuk tujuan motivasional, sasaran anggaran yang tepat adalah stretch target, yaitu sasaran yang ketat.

Govindarajan (1986) dalam Kurnia (2004) menggunakan pendekatan kontinjensi dengan mengevaluasi berbagai faktor kondisional yang dapat mempengaruhi efektifitas

sistem penganggaran terhadap kinerja manajerial. Selanjutnya Mparta (1998) dalam Kurnia (2004) mengemukakan faktor kultural dalam suatu negara dapat mempengaruhi hubungan partisipasi dengan kinerja yang diharapkan. Penelitian Frucot dan Shearon (1991) dalam Supriono (2004) menunjukkan perilaku dan budaya manajer berpengaruh terhadap kinerja. Jika budaya suatu negara mempengaruhi keefektifan penganggaran maka salah satu budaya di Indonesia yaitu budaya paternalistik yang masih sangat kuat dapat pula mempengaruhi proses penganggaran.

Selain budaya organisasi, komitmen organisasi juga dapat mempengaruhi hubungan anggaran dengan kinerja manajerial. Manajer yang memiliki tingkat komitmen organisasi tinggi akan memiliki pandangan positif dan berusaha berbuat yang terbaik demi kepentingan organisasi, (Porter, et, al, 1974 dalam Supriono, 2004). Komitmen organisasi yang tinggi akan meningkatkan kinerja (Randall, 1970).

Sampai saat ini hasil penelitian mengenai partisipasi anggaran terhadap kinerja manajerial masih menunjukkan pertentangan. Ratnawati (2004) dalam penelitiaannya menyatakan bahwa Budgetary Goal Characteristics tidak mempunyai pengaruh signifikan terhadap kinerja manajerial sedangkan Ariadi (2006) menyatakan bahwa anggaran partisipatif yaitu salah satu dari budgetary goal characteristic berpengaruh terhadap kinerja manajerial. Hasil penelitian yang bertentangan tersebut mendorong para peneliti untuk memasukkan variabel-variabel lain yang diperkirakan, dapat menghubungkan partisipasi anggaran terhadap kinerja manajerial.

Chong dan Chong (2002) telah melakukan suatu penelitian yang menguji peran komitmen tujuan anggaran dan job relevant information di antara hubungan partisipasi anggaran dengan kinerja manajerial. Hasil yang diperoleh menunjukkan bahwa efek

motivasi pada partisipasi anggaran secara bersama-sama akan menggerakkan efek informasi pada tingginya komitmen manajer tingkat bawah sehingga meningkatkan usaha untuk mengumpulkan dan menggunakan job relevant information. Ketersediaan dan penggunaan informasi yang relevan dengan tugas akan meningkatkan kinerja manajerial.

Salah satu kebutuhan dasar manusia adalah air minum/air bersih yang selalu harus ada pada suatu negara. Oleh karena itu ketersediaan air minum/air bersih perlu tetap dijaga. Ketersediaan air minum/air bersih itu adalah merupakan kewajiban negara terhadap masyarakat yang harus dipenuhi baik dari segi kuantitas, kualitas maupun kontinuitasnya. Kewajiban negara terhadap pelayanan air minum/air bersih kepada masyarakat didelegasikan kepada PDAM-PDAM yang tersebar pada 33 provinsi di Indonesia, sehingga pelayanan air minum/air bersih kepada masyarakat menjadi tugas PDAM-PDAM. Tugas tersebut tercantum dalam peraturan daerah masing-masing pemerintah daerah.

Untuk itu PDAM Tirtanadi harus membuat misinya yaitu senantiasa mampu melayani kebutuhan air bersih kepada masyarakat. Misi ini harus dapat dilaksanakan oleh jajaran manajemen PDAM Tirtanadi. Misi itu harus terwujud dalam bentuk meningkatkan dan memelihara “Tiga Tas Air” yaitu Kuantitas air, Kualitas air dan Kontinuitas air, tetap survive dan profitable melaksanakan misi sosial dan memberikan kontribusi PAD kepada pemerintah daerah.

Budaya Paternalistik yaitu budaya di Indonesia yang masih memiliki kecenderungan kuat di mana para manajer level menengah dan bawah masih merasa sungkan terhadap atasannya untuk mengungkapkan pikiran, gagasan dan ide-ide mereka, meskipun para

manajer tersebut tahu bahwa hal itu lebih baik dari pada sekedar menuruti perintah atasan. Seseorang diberikan kewenangan sesuai dengan aturan dari atasan dan mempertimbangkannya sebagai suatu obligasi untuk memberikan perlindungan kepada yang lain dibawah pengawasan manajer. Bawahan saling memberi pengawasan dan perlindungan dari kewenangan manajer dengan menunjukkan loyalitas, rasa hormat dan patuh.

Secara umum PDAM yang ada di Indonesia khususnya di Sumatera Utara juga menganut budaya paternalistik di mana masyarakat Indonesia masih menganut budaya Timur dan PDAM merupakan perusahaan milik daerah yang pemiliknya adalah Kepala Daerah.

Dalam prakteknya, PDAM Tirtanadi Provinsi Sumatera Utara menerapkan penyusunan anggaran secara partisipatif, yaitu dengan melibatkan semua manajer mulai dari level terendah di cabang-cabang sampai pada level manajer pusat pertanggungjawaban di kantor pusat. Anggaran yang disusun secara partisipatif disamping berfungsi sebagai alat perencanaan dan koordinasi, juga dipakai oleh manajemen sebagai alat pengawasan dan penilaian kinerja manajerial. Hal ini didasari pemikiran bahwa, jika suatu tujuan dirancang secara partisipatif, maka manajer akan memiliki rasa tanggung jawab pribadi yang tinggi karena mereka ikut serta terlibat dalam penyusunan anggaran. Namun, budaya paternalistik bukan merupakan kesesuaian terbaik dan tidak mampu bertindak sebagai variabel moderating terhadap hubungan antara partisipasi anggaran dan kinerja manjerial, (Kurnia, 2002).

Komitmen mencakup penerimaan dan kepercayaan akan nilai dan tujuan organisasi. Komitmen organisasi menunjukkan keyakinan dan dukungan yang kuat terhadap nilai

dan sasaran (goal) yang ingin dicapai oleh organisasi, (Mowday.et.al.,1979 dalam Coryanata, 2004). Manajer yang memiliki tingkat komitmen organisasi yang tinggi akan memiliki pandangan positif dan lebih berusaha berbuat yang terbaik demi kepentingan organisasi, (Porter.et.al.,1974 dalam Coryanata 2004).

Komitmen organisasi kepada karyawan (organizations commitment to employees) dapat ditunjukan dalam beberapa cara antara lain memperdulikan emosi, pekerja dan kebaikan secara fisik pada semua tingkat, memperhatikan kepuasan kerja dan pengembangan karyawan, kecukupan dan keadilan, kompensasi keuangan, dan keinginan untuk membagi return moneter yang luar biasa kepada semua pekerja pada semua tingkat. Komitmen yang dilakukan organisasi kepada karyawannya merupakan praktek manajemen sumber daya manusia yang diharapkan menjadi determinan terpenting dalam menghasilkan kinerja organisasi (Eisenberger et.al., 1990 dalam Budiwibowo dan Ikhsan, 2003). Komitmen organisasai kepada karyawan membuat karyawan lebih berhati-hati/teliti dalam melaksanakan tanggung jawab pekerjaan mereka. Hal itu juga membuktikan rasa kerterlibatan dengan perusahaan, inisiatif dan inovasi pekerja lebih besar, bahkan dengan tidak adanya reward langsung.

Dengan adanya komitmen yang tinggi kemungkinan terjadinya senjangan anggaran dapat dihindari. Sebaliknya, individu dengan komitmen rendah akan mementingkan dirinya sendiri atau kelompoknya. Individu tersebut tidak memiliki keinginan untuk menjadikan organisasi kearah yang lebih baik, sehingga kemungkinan terjadinya senjangan anggaran apabila dia terlibat dalam penyusunan angggaran akan lebih besar.

Dari fenomena – fenomena di atas, peneliti tertarik melakukan penelitian mengenai partisipasi anggaran dan kinerja manejerial dengan fokus penelitian budaya paternalistik

dan komitmen organisasi sebagai variabel moderating. Sebelumnya kedua variabel ini telah diteliti oleh Ratnawati Kurnia pada PTS Kopertis wilayah III Indonesia.

1.2. Rumusan Masalah Penelitian

1. Apakah budaya paternalistik mempengaruhi hubungan antara partisipasi manajer dalam penyusunan anggaran dan kinerja manajerial ?

2. Apakah komitmen organisasi mempengaruhi hubungan antara partisipasi manajer dalam penyusunan anggaran dan kinerja manajerial ?

3. Apakah budaya paternalistik dan komitmen organisasi secara simultan mempengaruhi hubungan antara partisipasi manajer dalam penyusunan anggaran dan kinerja manajerial ?

1.3.Tujuan penelitian

Sesuai dengan rumusan masalah, penelitian ini mempunyai tujuan sebagai berikut : a. Untuk menganalisis dan memperoleh bukti empiris tentang pengaruh budaya

paternalistik dalam memoderasi hubungan antara penyusunan anggaran dan kinerja manajerial.

b. Untuk menganilisis dan memperoleh bukti empiris tentang pengaruh komitmen organisasi dalam memoderasi hubungan antara penyusunan anggaran dengan kinerja manajerial.

c. Untuk menganilisis dan memperoleh bukti empiris tentang pengaruh budaya paternalisitik dan komitmen organisasi secara simultan dalam memoderasi hubungan antara penyusunan anggaran dengan kinerja manajerial.

1.4.Manfaat penelitian

Hasil penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat :

a. Sebagai bahan masukan bagi para manager pusat pertanggungjawaban PDAM Tirtanadi guna memahami berbagai variabel yang dapat mempengaruhi kinerja manajerial pada PDAM Tirtanadi.

b. Hasil penelitian ini diharapkan dapat menjadi bahan masukan bagi para Direksi PDAM Tirtanadi untuk meningkatkan kinerja manajerial bagi para manager pusat pertanggungjawaban PDAM Tirtanadi.

c. Hasil penelitian ini diharapkan dapat menambah penelitian-penelitian sejenis berikutnya dan akuntansi keprilakuan

d. Hasil penelitian ini diharapkan dapat dijadikan referensi bagi calon peneliti yang ingin meniliti topik yang sama atau hampir sama.

1.5.Batasan penelitian

a. Batasan aspek. Bidang kajian dari penelitian ini adalah akuntansi perilaku dan akuntansi manajemen.

b. Batasan lain. Merupakan batasan bersifat teknis yakni menyangkut waktu, biaya dan tenaga.

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Budaya Paternalistik

Budaya merupakan konsep yang sulit untuk dirumuskan karena ia tidak berwujud, implisit dan dianggap sudah semestinya ada atau menjadi sesuatu yang baku. Menurut Koberg (1991), budaya organisasi merupakan seperangkat nilai, norma, persepsi dan pola perilaku yang dibuat atau dikembangkan dalam suatu organisasi dengan maksud untuk dapat mengatasi masalah-masalah yang timbul, apakah masalah yang terkait dengan adaptasi secara eksternal atau masalah integrasi secara internal. Pada tingkat organisasi, budaya merupakan serangkaian asumsi-asumsi keyakinan (belief), nilai-nilai dan persepsi dari para anggota kelompok organisasi yang mempengaruhi dan membentuk sikap dan perilaku kelompok yang bersangkutan.

Menurut Holmend dan Marsden (1996) dalam Poerwati (2002), budaya organisasi mempunyai pengaruh terhadap perilaku, cara kerja dan motivasi para manajer dan bawahannya untuk mencapai kinerja organisasi. Dengan demikian budaya mempunyai pengaruh terhadap partisipasi panyusunan anggaran dalam peningkatan kinerja manajerial. Penelitian yang dilakukan oleh Frucot dan Shearon (1991) dalam Supriono (2004) menunjukkan bahwa perilaku dan budaya manajer berpengaruh terhadap kinerja.

Budaya paternalistik menurut Gultom (1994) dalam Mustikawati (1999) adalah budaya di mana atasan berperan sebagai “Bapak” yang lebih tahu akan segala hal,

sehingga bawahan merasa tidak enak jika menyampaikan usulan apalagi mengkritik kesalahan atasan. Manajemen yang menerapkan budaya seperti ini akan mengurangi inisiatif bawahan atau dengan kata lain akan menghambat adanya partisipasi. Secara umum diketahui bahwa para manajer level menengah dan bawah di Indonesia banyak yang masih merasa sungkan untuk mengungkapkan apa yang menjadi pikiran, gagasan dan ide-ide mereka kepada atasannya meskipun para manajer tersebut tahu bahwa hal itu lebih baik dari pada sekedar menuruti perintah atasan.

Literatur menunjukkan bahwa paternalisme lazim terjadi di negara-negara Timur Tengah. Lock (2005) menjelaskan bahwa paternalisme pernah terjadi pada sejarah pemerintahan jaman dahulu di Amerika dan Eropa. Webber (1958) dalam Lock (2005) menyebutkan akar dari paternalisme adalah pada ideologi agama pada abad 19 dan awal era industrialisasi.

Pada konteks organisasi, “Paternalisme baru” dikembangkan untuk kemanusiaan dan “moralitas” tempat kerja dengan membangun sistem manajemen yang lebih fleksibel sebagai ganti dari hubungan kontrak yang kaku antara pekerja dan pemberi kerja. Anthony (1986) dalam Pellegrini.,Scandura (2006) menyatakan bahwa paternalisme menjembatani kemanusiaan dan eksploitasi ekonomi. Pada paternalisme baru, perusahaan-perusahaan lebih melibatkan diri pada kehidupan si pekerja dengan membantu mereka dalam masalah-masalah sosial dan keluarga. Menurut Gordon (1998) dalam Pellegrini (2006) “Perusahaan membantu diri pribadi, dan pencapaian promosi dan komitmen. Paternalisme dirasa negatif di negara-negara Barat bagi perkembangan masyarakat industri. Meskipun pada kenyataannya bahwa paternalisme dirasa negatif bagi perkembangan dan masyarakat industri hal ini juga menjadi pertimbangan sebagai

solusi yang bernilai kepada masalah-masalah organisasi dan kemasyarakatan. Kemungkinan keuntungan yang didapat dari paternalisme bagi organisasi adalah pengurangan biaya, peningkatan fleksibilitas, penurunan perputaran dan menambah komitmen, loyalitas dan kerjasama kelompok, khususnya sangat penting adalah pemberian wewenang kepada bawahan. Aycan (2000) dalam Lock (2005) menemukan hubungan positif antara paternalisme dan pemberian wewenang.

Secara umum diketahui bahwa para manejer level menengah dan bawah di Indonesia banyak yang masih merasa sungkan untuk mengungkapkan apa yang menjadi fikiran, gagasan dan ide – ide mereka kepada atasannya meskipun para manejer tersebut tahu bahwa hal itu lebih baik dari pada sekedar menuruti perintah atasan. Budaya yang seperti ini disebut sebagai budaya Paternalistik sesuai dengan pendapat Gultom (1994) dalam Mustikawati (1999) yang menyebutkan bahwa budaya paternalistik adalah budaya di mana atasan berperan sebagai “ bapak” yang lebih tahu akan segala hal, sehingga bawahan merasa tidak enak jika menyampaikan usulan apalagi mengkritik kesalahan atasan. Manajemen yang menerapkan budaya seperti ini akan mengurangi inisiatif bawahan atau dengan kata lain akan menghambat adanya partisipasi.

Dengan demikian apabila suatu perusahaan memiliki budaya paternalistik yang kuat dapat pula mempengaruhi anggaran. Budaya paternalistik yang cukup kuat dianut para manejer cenderung menghambat adanya partisipasi dan dapat menurunkan kinerja manajer dan kinerja perusahaan secara keseluruhan.

2.2. Komitmen Organisasi

Komitmen organisasi merupakan keyakinan dan dukungan yang kuat terhadap nilai dan sasaran yang ingin dicapai organisasi, (Mowday,1979). Komitmen organisasi terbangun jika individu mengembangkan tiga sikap yang berhubungan dengan organisasi yaitu identification, involvement, dan loyalty, terdapat pula tiga komponen komitmen organisasi yaitu affective, continence, dan normative commitment, (Meyer, 1993 dalam Lestari., Cahyono, 2003)

Komitmen organisasi yang kuat dalam diri individu akan menyebabkan individu berusaha keras mencapai tujuan organisasi dan kemauan mengerahkan usaha atas nama organisasi guna meningkatkan kinerja manajerial (Nouri dan Parker, 1998 dalam Rahman, 2002). Penelitian Nouri dan Parker (1998) ini menunjukkan hasil hubungan yang positif antara dimensi anggaran (partisipasi anggaran), komitmen organisasi dan kinerja menejerial.

Dalam penelitian Fiedler (1978), komitmen organisasi dimasukkan pada bagian behaviour observability yang merupakan jenis observability faktor sehingga dapat dinyatakan sebagai variabel kontijensi. Begitu pula jika mengacu pada contingency model of management control yang digambarkan secara komprehensif, maka komitmen organisasi termasuk pada Contextual factor dari individual sehingga dapat dinyatakan sebagai variabel kontijensi.

Komitmen organisasi dapat ditambah karena individu memiliki ikatan emosional terhadap organisasi yang meliputi dukungan moral dan menerima nilai yang ada serta tekad dalam dirinya untuk mengabdi kepada organisasi ( Porter et.al, 1974, Wiener, 1982 dalam Fitri, 2004) mendefinisikan komitmen organisasi sebagai dorongan dari

dalam individu untuk berbuat sesuatu agar dapat menunjang keberhasilan organisasi sesuai dengan tujuan dan lebih mengutamakan kepentingan organisasi dibandingkan dengan kepentingan sendiri. Komitmen organisasi yang kuat dalam diri individu akan menyebabkan individu berusaha keras mencapai tujuan organisasi dan kemauan mengarahkan usaha atas nama organisasi guna menyehatkan kinerja manajerial (Nouri dan Parker, 1998).

2.3.Anggaran dan Proses Penyusunannya

Anggaran adalah suatu pernyataan formal yang dibuat oleh manajemen tentang rencana-rencana yang akan dilakukan dalam suatu periode tertentu pada masa yang akan datang yang akan digunakan sebagai pedoman dalam pelaksanaan kegiatan selama periode tersebut Hanson (1996). Selanjutnya Hansen dan Mowen (2004) dalam Supriono, Syakhroza (2003) menjelaskan bahwa anggaran merupakan suatu metode penerjemahan tujuan dan sasaran organisasi menjadi hal yang operasional. Anggaran tidak hanya merupakan perencanaan keuangan dari pusat-pusat pertanggungjawaban dalam perusahaan tetapi juga merupakan alat pengendalian, koordinasi dan komunikasi (Kennis, 1979 dalam Kurnia, 2004). Schiff dan Lewin (1970) dalam Fitri (2004), mengemukakan bahwa anggaran yang telah disusun memiliki dua peranan, pertama anggaran berperan sebagai alat perencanaan yaitu bahwa anggaran tersebut berisi tentang ringkasan rencana-rencana keuangan organisasi di masa yang akan datang, kedua, anggaran berperan sebagai kriteria kinerja yaitu anggaran dipakai sebagai sistem pengendalian untuk mengukur kinerja manajerial, dan juga kinerja organisasi.

Proses penyusunan anggaran adalah tahap kegiatan yang dilakukan dalam penyusunan anggaran sehingga tersusun dan menjadi pegangan manajemen dalam kegiatan operasionalnya. Rencana dapat disusun oleh manajer puncak, manajer menengah, manajer bawah. Ditinjau dari siapa yang membuat anggaran maka menurut Harahap (1997) penyusunan anggaran dapat dilakukan dengan cara :

1. Otoriter (Top Down) 2. Demokrasi ( Bottom Up)

3. Campuran (Top Down dan Bottom Up)

Dalam metode otoriter, anggaran di susun dan di tetapkan sendiri oleh pimpinan dan anggaran inilah yang harus dilaksanakan oleh bawahan tanpa keterlibatannya dalam penyusunannya. Pada metode demokrasi, anggaran di susun berdasarkan hasil keputusan pegawai, anggaran di susun mulai dari bawahan sampai ke atasan. Pada metode campuran, perusahaan menyusun anggaran dengan memulainya dari atas dan kemudian untuk selanjutnya di lengkapi dan dilanjutkan oleh pegawai bawahan. Jadi ada pedoman dari atasan (pimpinan) dan di jabarkan oleh bawahan sesuai dengan pengarahan atasan.

Salah satu fungsi dari partisipasi anggaran adalah sebagai sarana komunikasi antara bawahan dan atasan, tidak hanya yang berkaitan dengan masalah anggaran, tetapi juga isu lain yang terkait dengannya. Partisipasi anggaran memungkinkan bawahan untuk bertukar dan mencari informasi dari atasan mereka, yang tentunya dapat mendukung terciptanya pemahaman yang lebih mendalam mengenai proses penentuan anggaran dan urusan keorganisasian lain. Selain itu, partisipasi anggaran juga memungkinkan bawahan untuk mengemukakan kritiknya, untuk mencari informasi bagi penyelesaian tugas (Brownell dan Hirst, 1986) dan menjamin kecukupan anggaran (Nouri dan Parker,

1998) dengan mengikut sertakan input mereka pada jumlah sumber daya yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas mereka. Greenberg dan Folger (1983) berpendapat bahwa partisipasi dapat meningkatkan kinerja karena (i) partisipasi memungkinkan bawahan mengkomunikasikan apa yang mereka butuhkan kepada atasannya dan (ii) partisipasi dapat memungkinkan bawahan untuk memilih, dan tindakan memilih tersebut dapat membangun komitmen dan dianggap sebagai tanggung jawab atas apa yang telah dipilih. Semua kelebihan partisipasi ini sangat mungkin akan memperluas tingkat persetujuan dengan gaya evaluasi yang digunakan, sehingga pada akhirnya akan meningkatkan kinerja (Otley, 1978). Hal ini mengindikasikan hubungan yang positif antara partisipasi anggaran dengan kinerja manajerial.

2.4. Partisipasi Anggaran dan Kinerja Manajerial

Partisipasi anggaran didefinisikan sebagai keterlibatan manajer-manajer pusat pertanggungjawaban dalam penyusunan anggaran (Govindarajan, 1986 dalam Wasisto dan Sholihin, 2004), sedangkan menurut Kenis (1979) dalam Fitri (2004) partisipasi anggaran adalah tingkat partisipasi manajer dalam mempersiapkan anggaran dan berpengaruh dalam menentukan pencapaian tujuan anggaran di pusat pertanggungjawabannya. Argyris (1952) dalam Fitri (2004) menyatakan bahwa kunci dari kinerja yang efektif adalah apabila tujuan dari anggaran tercapai dan partisipasi dari bawahan memegang peranan penting dalam pencapaian tujuan tersebut. Partisipasi manajer dalam penentuan anggaran mendorong para manajer untuk mengidentifikasikan tujuan atau target, menerima anggaran secara penuh, dan melaksanakannya untuk mencapai target tersebut, (Argyris 1952 dalam Fitri, 2004), dan (Hanson, 1996 dalam Supriono, 2004). Hofstede (1968) dalam Wasisto dan Sholihin (2004) menyatakan

bahwa partisipasi penyusunan anggaran dapat meningkatkan motivasi untuk mencapai target yang ditetapkan dalam anggaran. Anggaran partisipatif menyebabkan sikap respek bawahan terhadap pekerjaan dan perusahaan menurut (Milani 1975 dalam Wasisto dan Sholihin, 2004) serta terhadap sistem anggaran yang diberlakukan perusahaan.

Siegel dan Marconi, (1989) berpendapat bahwa partisipasi manajer dalam penyusunan anggaran akan menimbulkan inisiatif bagi mereka untuk menyumbangkan ide dan informasi, meningkatkan kebersamaan dan rasa memiliki, sehingga kerjasama di antara anggota dalam mencapai tujuan juga akan meningkat. Para bawahan yang merasa aspirasinya dihargai dan mempunyai pengaruh pada anggaran yang disusun akan lebih mempunyai tanggung jawab dan konsekuensi moral untuk meningkatkan kinerja sesuai dengan yang ditargetkan dalam anggaran (Soepomo, 1998). Ini menunjukkan bahwa individu yang dilibatkan dalam penyusunan anggaran akan lebih bertanggung jawab terhadap pekerjaannya dibandingkan dengan individu yang tidak dilibatkan dalam penyusunan anggaran. Selanjutnya Milani (1975) menyatakan bahwa tingkat keikutsertaan dan pengaruh bawahan terhadap pembuatan keputusan dalam proses penyusunan anggaran merupakan faktor utama yang membedakan anggaran partisipatif dengan anggaran non partisipatif.

Partisipasi anggaran menurut Brownell (1982) dalam Wasisto dan Sholihin (2004), adalah suatu proses di mana manajemen tingkat bawah diberi kesempatan untuk terlibat, mempunyai pengaruh pada proses penyusunan anggaran. Dengan demikian dapat dibedakan antara angggaran partisipatif, dengan non partisipatif, di mana anggaran partisipatif menyebabkan sikap respektif bawahan terhadap pekerjaaan dan perusahaan, (Milani, 1975 dalam Wasisto dan Sholihin, 2004), serta terhadap sistem angggaran yang

diberlakukan oleh perusahaan. Perbedaan tingkat partisipasi juga dikemukakan oleh Argyris (1952) dalam Fitri (2004), yaitu antara partisipasi sesungguhnya dengan Pseudo – participation. Partisipasi sesungguhnya berarti bahwa individu dapat secara spontan atau bebas melakukan diskusi atau memberikan masukan, sedangkan dalam Pseudo – participation manajer tidak sungguh-sungguh menyetujui tentang apa yang diputuskan, tetapi mereka menyatakan menyetujui karena perusahaan atau organisasi membutuhkan persetujuan mereka.

Brownell dan McInnes (1986) dalam Supriono (2004) memasukkan variabel motivasi yang bersandar pada teori ekspektasi sebagai variabel intervening untuk menguji hubungan antara partisipasi anggaran dengan kinerja manajerial. Hasil penelitian tersebut menemukan bukti bahwa motivasi dan partisipasi anggaran memiliki hubungan dengan kinerja manajerial secara langsung. Meskipun demikian, penelitian tersebut ternyata gagal menemukan bukti bahwa partisipasi akan meningkatkan kinerja manajerial melalui peningkatan motivasi. Berdasarkan hasil penelitian Brownell dan McInnes tersebut, mereka menganjurkan bahwa penelitian di masa mendatang sebaiknya tidak bersandar pada teori ekspektasi, tetapi mungkin bersandar pada teori motivasi alternatif, seperti teori goal-setting. Penelitian ini mengacu pada anjuran tersebut.

Kinerja manajerial merupakan seberapa jauh manajer melaksanakan fungsi-fungsi manajemen. Kinerja manajerial ini diukur dengan mempergunakan indikator ( Mahoney et. al,1963) :

1. Perencanaan, yaitu tindakan yang dibuat berdasarkan fakta dan asumsi mengenai gambaran kegiatan yang dilakukan pada waktu yang akan datang guna mencapai tujuan yang diinginkan.

2. Investigasi, yaitu upaya yang dilakukan untuk mengumpulkan dan mempersiapkan informasi, dalam bentuk laporan-laporan, catatan dan analisa pekerjaan untuk dapat mengukur hasil pelaksanaannya.

3. Koordinasi, menyelaraskan tindakan yang meliputi pertukaran informasi dengan orang – orang dalam unit organisasi lainnya, guna dapat berhubungan dan menyesuaikan program yang akan dijalankan.

4. Evaluasi, yaitu penilaian atas usulan atau kinerja yang diamati dan dilaporkan. 5. Supervisi, yaitu mengarahkan, memimpin, dan mengembangkan potensi

bawahan, serta melatih dan menjelaskan aturan-aturan kerja kepada bawahan. 6. Staffing, yaitu memelihara dan mempertahankan bawahan dalam suatu unit

kerja, menyeleksi pekerjaan baru, menempatkan dan mempromosikan pekerjaan tersebut dalam unitnya atau unit kerja lainnya.

7. Negosiasi, yaitu usaha untuk memperoleh kesepakatan dalam hal pembelian, penjualan atau kontrak untuk barang-barang dan jasa.

8. Representasi, yaitu menyampaikan informasi tentang visi, misi, dan kegiatan-kegiatan organisasi dengan menghadiri pertemuan kelompok bisnis dan konsultasi dengan perusahaan-perusahaan lain.

Menurut Indriantoro (1993) dan Soepomo (1998), kinerja dinyatakan efektif apabila tujuan anggaran tercapai dan bawahan mendapatkan kesempatan terlibat atau berpartisipasi dalam proses penyusunan anggaran serta memotivasi bawahan, mengidentifikasi dan melakukan negosiasi dengan atasan mengenai target anggaran, menerima kesepakatan anggaran dan melaksanakannya sehingga dapat

menghindarkan dampak negatif anggaran yaitu faktor kriteria, sistem penganggaran (reward) dan konflik.

Selanjutnya kinerja manajerial menurut Stoner (1992) adalah seberapa efektif dan efisien manajer telah bekerja untuk mencapai tujuan organisasi. Ada dua alasan menurut Brownel (1982) dalam Wasisto dan Sholihin (2004) mengapa partisipasi menjadi topik yang menarik dalam akuntansi manajemen. Pertama, partisipasi pada umumnya merupakan pendekatan manajerial yang dinilai dapat meningkatkan kinerja anggota organisasi. Kedua, beberapa penelitian yang menguji hubungan antara partisipasi dengan kinerja menunjukkan hasil yang tidak konsisten.

Argyris (1952) dalam Fitri (2004) menemukan adanya hubungan yang positif antara partisipasi penganggaran dan kinerja. Ia menyimpulkan, agar partisipasi anggaran mempunyai pengaruh terhadap kinerja, maka yang pertama kali harus ada penerimaan atas tujuan anggaran. Dalam hal ini, partisipasi anggaran memainkan peranan sentral dalam mendapatkan penerimaan atas tujuan anggaran.

Becker dan Green dalam Leach (2002) dalam Supriono (2004) setuju dengan kesimpulan ini. Mereka menemukan bahwa partisipasi memiliki peran penting dalam meningkatkan motivasi. Begitu juga Bass dan Leavitt dalam Leach (2002) yang mengadakan eksperimen dengan menggunakan para manajer dan supervisor sebagai subjek eksperimen dan menemukan bahwa kelompok eksperimen yang lebih terlihat dalam perumusan target mempunyai kinerja yang lebih tinggi.

Dalam penelitian survey terhadap manajer dan supervisor departemen di tingkat pabrik yang memiliki tanggung jawab anggaran, (Kenis, 1979) menemukan hubungan yang positif tapi kecil antara partisipasi dengan kinerja. Namun demikian,

Cherrington dan Cherrington dalam Leach (2002) yang melakukan penelitian mengenai partisipasi anggaran menemukan bahwa struktur reward berperan sebagai variabel intervening dalam hubungan antara partisipasi dan kinerja dan membuktikan bahwa terdapat hubungan negatif antara partisipasi dan kinerja. Ketika partisipasi penganggaran rendah, hasil kinerja tinggi jika hasilnya ketat terhadap keseluruhan out put yang dikaitkan dengan anggaran. Dalam kondisi dimana partisipasinya tinggi, kinerja lebih tingggi ketika reward dikaitkan dengan pencapaian anggaran.

Menurut Merchant (1981), hubungan negatif antara anggaran partisipatif dan kinerja manajerial dapat terjadi akibat tingkat partisipasi yang tinggi berdampak terhadap menurunnya kinerja. Hal ini disebabkan oleh adanya pengaruh budgetary slack yang timbul akibat partisipasi yang tinggi dalam penganggaran tersebut. Budgetary slack yang merupakan disfungsional dalam penganggaran ini adalah usaha yang dilakukan untuk menyelenggarakan anggaran dengan harapan dapat mencapai kinerja yang lebih baik. Manajer membuat slack ini dengan mengestimasikan pendapatan lebih rendah, biaya lebih tinggi atau mengestimasikan terlalu tinggi jumlah out put yang dibutuhkan untuk memproduksi suatu unit out put (Ikhsan dan Ishak, 2005).

2.5. Review Penelitian Sebelumnya

Penelitian yang dilakukan oleh Musyarofah (2003) ditujukan untuk melihat pengaruh penggunaan anggaran dan gaya kepemimpinan terhadap hubungan antara perubahan stratejik dan kinerja organisasi pada perusahaan manufaktur yang terdapat dalam daftar standar Trade dan Industry Directory of Indonesia tahun 2002 yang diterbitkan oleh PT.Kompas. Penelitian Musyarofah mencoba menguji hubungan antara

penggunaan anggaran dan gaya kepemimpinan terhadap kinerja manajerial dengan memasukkan sistem pengukuran kinerja dan penggunaan anggaran sebagai variable moderasi hasilnya penggunaan anggaran tidak memoderasi hubungan antara perubahan strategik dan kinerja organisasi. Temuan dalam penelitian ini tidak berhasil mendukung hasil temuan pada penelitian sebelumnya dari (Abernethy dan Brownell,1999 dalam Musyarofah, 2003)

Penelitian yang dilakukan Kurnia (2002) yang meneliti pengaruh budgetary goal characteristics terhadap kinerja manejerial dengan budaya paternalistik dan komitmen organisasi sebagai moderating variabel pada Perguruan Tinggi Swasta Kopertis wilayah III. Penelitian Kurnia mencoba menguji hubungan antara budgetary goal characreristics terhadap kinerja manajerial dengan memasukkan komitmen organisasi sebagai variabel moderating. Data yang diperoleh adalah data primer yang dikumpulkan melalui kuesioner secara personal yang disampaikan oleh peneliti melalui mail survey maupun electronic mail.Hasilnya pertama Budgetary goal characteristics tidak mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kinerja manajerial, kedua menunjukkan bahwa budaya paternalistik bukan merupakan kesesuaian terbaik dan tidak mampu bertindak sebagai variabel moderating terhadap hubungan antara kelima dimensi budgetary goal characteristics dan kinerja manajerial dan hipotesis ketiga menunjukkan bahwa komitmen organisasi bukan merupakan kesesuaian terbaik dan tidak mampu bertindak sebagai variabel moderating terhadap hubungan antara kelima dimensi Budgetary goal characteristics dan kinerja manajerial.

Lestari dan Cahyono (2002) telah meneliti hubungan antara komitmen organisasi dan kepuasan kerja sebagai mediasi hubungan profesionalisme dengan intensi keluar

(studi empiris pada Internal Auditor perusahaan manufaktur di Indonesia). Pada penelitian ini dilakukan pengumpulan data melalui pengiriman kuesioner kepada 1000 responden. Responden penelitian ini adalah internal auditor perusahaan manufaktur di Indonesia. Dari beberapa dimensi yang dilakukan kepuasan kerja berpengaruh positif terhadap komitmen organisasi dan sebaliknya komitmen organisasi berpengaruh postif terhadap kepuasan kerja, semuanya menghasilkan temuan yang pisitif dan signifikan.

Penelitian yang dilakukan Fitri (2003) berkaitan dengan Pengaruh informasi asimetri, partisipasi penganggaran dan komitmen organisasi terhadap timbulnya senjangan anggaran pada universitas swasta (Kopertis wilayah IV) di kota Bandung. Data yang diperoleh pada penelitian ini dikumpulkan melalui pengiriman kuisioner kepada 79 Pembantu Dekan II (PD II) dan hasilnya Koefisien korelasi antara informasi asimetri dengan partisipasi penganggaran menunjukkan arah negatif. Arah negatif ini menunjukkan bahwa setiap peningkatan partisipasi penganggaran diikuti dengan penurunan informasi asimetri atau sebaliknya penurunan partisipasi penganggaran diikuti dengan peningkatan informasi asimetri. Secara statistik pengaruh informasi asimetri terhadap partisipasi penganggaran dan hubungannya masuk dalam kategori lemah (tidak erat).

Penelitian yang dilakukan oleh Supriyono (2004) mengenai pengaruh komitmen organisasi dan keinginan social terhadap hubungan antara partisipasi penganggaran dengan kinerja manajer. Unit analisis dalam penelitian ini adalah para manajer perusahaan-perusahaan go public di Indonesia. Hasilnya menunjukkan bahwa partisipasi penganggaran mempunyai hubungan positif dan signifikan dengan kinerja manajer, dan

menyatakan hubungan antara partisipasi penganggaran dengan kinerja dipengaruhi secara positif dan signifikan oleh komitmen organisasi.

Akhirnya penelitian yang dilakukan Coryanata (2001) mengenai pelimpahan wewenang dan komitmen organisasi dalam hubungan antara partisipasi penyusunan penganggaran dan kinerja manejerial pada Perguran Tinggi Swasta. Data yang diperoleh dengan membuat daftar pertanyaan yang disampaikan kepada responden melalui jasa pos. Hasilnya menyatakan bahwa terdapat hubungan positif yang siginifikan pada pengaruh interaksi pelimpahan wewenang dan komitmen organisasi dengan partisipasi penyusunan anggaran terhadap kinerja manajerial.

2.6. Kerangka Konseptual

Partisipasi anggaran menggambarkan keterlibatan manajer pusat pertanggungjawaban mulai dari tingkat bawah, menengah dan tingkat atas dalam proses penyusunan anggaran. Keterlibatan para manajer ini sangat penting dalam upaya memotivasi mereka guna mencapai tujuan perusahaan. Partisipasi para manajer dalam proses penyusunan anggaran menciptakan terjadinya komunikasi yang baik, interaksi satu sama lain serta bekerja sama dalam team guna mencapai tujuan perusahaan. Dengan menyusun anggaran secara partisipatif diharapkan kinerja para manajer akan meningkat. Hal ini didasari pemikiran bahwa jika suatu tujuan atau stándar dirancang secara partisipatif disetujui, maka manjer akan menginternalisasikan tujuan atau stándar yang ditetapkan dan manajer memiliki rasa tanggung jawab pribadi untuk mencapainya, karena mereka ikut serta terlibat dalam penyusunan anggaran. Semakin tinggi tingkat keterlibatan manajer dalam proses penyusunan anggaran maka semakin meningkat pula kinerjanya ( Indriantoro dalam Kurnia, 2004 : 649).

Budaya paternalistik menggambarkan suatu budaya organisasi dimana para manajer tingkat menengah dan bawah masih merasa sungkan terhadap atasannya untuk mengungkapkan apa yang menjadi pikiran, gagasan dan ide mereka, meskipun para manajer tersebut tahu bahwa hal itu lebih baik dari pada sekedar menuruti perintah atasan. Tipe manajemen dengan budaya paternalistik akan mengurangi inisiatif bawahan dalam mengemukakan pikiran, gagasan, dan ide sehingga menghambat adanya partisipasi dari para bawahan dalam penyusunan anggaran. Budaya paternalistik yang cukup kuat dianut para manajer cenderung menghambat adanya partisipasi dalam penyusunan anggaran sehingga dapat menurunkan kinerja manejerial.

Komitmen organisasi menggambarkan, keyakinan dan dukungan yang kuat terhadap nilai dan sasaran yang ingin dicapai oleh perusahaan. Komitmen organisasi dapat tumbuh dan berkembang karena manajer pusat pertanggungjawaban memiliki ikatan emosional terhadap perusahaan yang meliputi dukungan moral dan menerima nilai yang ada serta tekad dari dalam dirinya untuk mengabdi kepada perusahaan. Komitmen organisasi yang kuat dalam diri manajer pusat pertanggungjawaban akan menyebabkan partisipasi mereka dalam penyusunan anggaran semakin tinggi sehingga akhirnya meningkatkan kinerja manejerial.

Budaya Paternalistik (x2)

Gambar 2.1 : Kerangka Konseptual

Sesuai dengan gambar kerangka konseptual (Gambar 2.1), dapat dijelaskan bahwa variabel partisipasi anggaran (x1) dengan moderating budaya paternalistik (x2) dan

komitmen organisasi (x3) dalam penelitian ini secara bersama-sama berpengaruh

terhadap kinerja manajerial (y).

2.7.Hipotesis Penelitian

Dari kerangka konseptual di atas dapat dibuat hipótesis, sebagai berikut :

1. Budaya paternalistik dapat memoderasi hubungan antara partisipasi anggaran dengan kinerja manajerial

2. Komitmen organisasi dapat memoderasi hubungan antara partisipasi anggaran dengan kinerja manajerial.

3. Budaya paternalistik dan komitmen organisasi secara simultan dapat memoderasi hubungan antara partisipasi anggaran dengan kinerja manajerial.

Kinerja Manajerial (Y)

Komitmen Organisasi (x3)

Partisipasi Anggaran (x1)

BAB III

METODE PENELITIAN

3.1.Rancangan Penelitian

Penelitian ini dirancang dengan menggunakan desain klausal, yang berguna untuk menganalisis pengaruh variabel budaya paternalistik dan komitmen organisasi terhadap hubungan antara partisipasi anggaran dan kinerja manajerial dengan objek penelitian terhadap PDAM Tirtanadi provinsi Sumatera Utara.

Penelitian ini merupakan replikasi dari penelitian yang dilakukan Kurnia (2004) yang meneliti Pengaruh budgetary goal characteristic terhadap kinerja manajerial dengan budaya paternalistik dan komitmen organisasi sebagai moderating variable

3.2 Populasi dan Penentuan Sampel

3.2.1 Populasi

Populasi dalam penelitian ini adalah para manajer yang terdiri dari Kepala Divisi, Kepala Cabang, dan Kepala Bidang pada PDAM Tirtanadi Provinsi Sumatera Utara. Keseluruhannya berjumlah 107 orang, dengan rincian sebagai berikut :

• Kepala Divisi / yang sejajar = 13 Orang

• Kepala Cabang / yang sejajar = 27 Orang

3.2.2 Penentuan Sampel

Teknik pengambilan sampel yang digunakan adalah sensus, karena seluruh Kepala Divisi,Kepala Cabang dan Kepala Bidang pada PDAM Tirtanadi Provinsi Sumatera Utara dalam penelitian ini dijadikan sampel, yaitu sejumlah 107 sampel. Teknik sensus digunakan dengan pertimbangan :

1. Relatif sedikitnya jumlah populasi dan tersebar di satu perusahaan yang berada di satu provinsi Sumatera Utara.

2. Makin besar jumlah sampel mendekati populasi maka peluang kesalahan generalisasi semakin kecil dan sebaliknya makin kecil jumlah sampel menjauhi populasi maka makin besar kesalahan generalisasi (Sugiono, 2005)

3.3 Variabel Penelitian

3.3.1 Klasifikasi Variabel

Berdasarkan kerangka konseptual dan hipotesis yang diajukan maka variabel-variabel dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :

a. Variabel bebas (independen variable), yaitu variabel yang diperkirakan dapat mempengaruhi variabel terikat. Variabel partisipasi penyusunan anggaran diposisikan sebagai variabel bebas

b. Variabel moderating (moderating variable), yaitu variabel yang diperkirakan dapat memoderasi hubungan antara variabel bebas dan variabel terikat.

Dalam penelitian ini digunakan variabel budaya paternalistik dan komitmen organisasi.

c. Variabel terikat (dependent variable), yaitu variabel yang dipengaruhi oleh variabel bebas. Dalam penelitain ini adalah kinerja manajerial (Y)

3.3.2 Definisi Operasional Variabel 1. Partisipasi Anggaran

Partisipasi anggaran dalam penelitian ini berperan sebagai variabel independen. Variabel ini didefinisikan sebagai sejauh mana keterlibatan para manajer tingkat bawah dalam proses pembuatan anggaran perusahaan. Instrumen yang digunakan untuk mengukur partisipasi anggaran terdiri dari enam item pertanyaan yang dikembangkan oleh (Milani, 1975). Instrumen ini telah banyak digunakan oleh peneliti-peneliti terdahulu dengan tingkat validitas dan reliabilitas yang memuaskan (Brownell, 1982, Dunk, 1982, Nouri dan Parker, 1998).

Responden diminta untuk memberikan pendapat / persepsinya tentang sejauh mana keterlibatannya dalam penyusunan anggaran perusahaan. Keterlibatan tersebut akan diukur dengan menggunakan skala likert 5 poin (1-5), dimana poin 1 menunjukkan tingkat partisipasi yang rendah sedangkan angka 5 menunjukkan tingkat partisipasi yang tinggi.

Kinerja manajerial diartikan sebagai kecakapan manajer dalam melaksanakan berbagai aktivitas manajemen yang meliputi perencanaan, pengkoordinasian, investigasi, pengaturan, negosiasi, perwakilan pengawasan dan evaluasi. Pengukuran kinerja manajerial dalam penelitian ini menggunakan instrumen Self-ratting yang dibangun oleh Mahoney dkk (1963). Instrumen diukur dengan skala likert mulai dari 1 (satu) yang menunjukkan kinerja yang paling rendah (jauh di bawah rata-rata) sampai 9 (sembilan) yang menunjukkan kinerja yang paling tinggi (jauh di atas rata-rata). Rata-rata di sini adalah kinerja rata-rata untuk manajer yang berada pada tingkatan manajemen yang sama dengan responden dalam satu perusahaan.

3. Budaya Paternalistik

Budaya paternalistik diposisikan sebagai variabel moderasi yang berperan mempengaruhi hubungan antara variabel independen dan variabel dependen. Budaya paternalistik diartikan sebagai budaya dimana para manajer level menengah dan bawah merasa sungkan untuk mengungkapkan pikiran, gagasan, dan ide-ide untuk mengoreksi atasan, meskipun para manajer tersebut tahu bahwa hal itu lebih baik daripada sekedar menuruti perintah atasan.

Untuk mengukur variabel ini digunakan kuesioner Dorfman and Howell’s (1988) dalam Mustikawati (1999) yang disebut Culture Scale Questionnaire dengan 4 (empat) pertanyaan diajukan kepada responden dengan memakai skala interval point 1 (satu) sampai 5 (lima). Skor yang semakin tinggi menunjukkan bahwa budaya paternalistik di organisasi tersebut rendah dan sebaliknya.

4. Komitmen Organisasi

Komitmen organisasi juga ditempatkan sebagai variabel moderasi. Komitmen organisasi dalam penelitian ini diartikan sebagai penerimaan dan kepercayaan akan nilai dan tujuan organisasi. Variabel ini diukur dengan menggunakan 6 (enam) item pertanyaan yang di kembangkan Mowday (1979) dengan skala interval mencakup point 1 (satu) sampai 5 (lima). Point 1 berarti Sangat Tidak Setuju (STS) dan point 5 menyatakan Sangat Setuju (SS).

3.4 Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilaksanakan di PDAM TIRTANADI Provinsi Sumatera Utara Medan. Penelitian ini memerlukan waktu lebih kurang 4 bulan, dimulai bulan Oktober 2007 sampai bulan Januari 2008. Penelitian ini dimulai dengan penelitian masalah, studi pendahuluan, penelusuran pustaka, penyusunan instrument penelitian, pengumpulan data, analisis data dan penyusunan laporan penelitian.

3.5 Prosedur Pengumpulan Data

Penelitian ini menggunakan data primer. Untuk memperoleh data primer tersebut digunakan instrument penelitian berupa kuesioner. Prosedur pengiriman kuesioner kepada responden dilakukan peneliti dengan dua cara, yaitu :

1. Untuk responden seluruh kepala divisi, kepala bidang dan sebagian kepala cabang diantar langsung oleh peneliti.

2. Untuk responden sebagian kepala cabang yang berada di luar kota medan kuesioner dikirim peneliti melalui kantor pos dan jasa pengiriman.

Responden diberi batas waktu 2 (dua) minggu dengan pertimbangan karena kesibukan kerja sehara-hari para responden dan lokasi tempat bekerja sebagian responden berada di luar kota Medan, yang pengiriman kuesioner dan jawaban responden menggunakan jasa pengiriman.

3.6 Jenis dan Sumber Data

3.6.1 Jenis Data

Jenis data yang dibutuhkan dan dikumpulkan dalam penelitian ini adalah data primer, yaitu berupa jawaban dari para responden manajer pusat pertanggungjawaban atas ítem-item kuisioner yang ditanyakan menyangkut indikator variabel yang diteliti.

3.6.2 Sumber Data

Data penelitian ini bersumber dari jawaban para manajer pusat pertanggungjawaban yang terdiri dari Kepala Divisi, Kepala Cabang dan Kepala Bidang pada PDAM Tirtanadi Provinsi Sumatera Utara.

3.7 Teknik Analisis Data

3.7.1 Karakteristik responden

Menguraikan tentang jenis kelamin, tingkat pendidikan, status jawaban dan masa kerja para responden

3.7.2 Statistik deskriptif

Memberikan gambaran atau deskripsi tentang jawaban para responden atas kuesioner yang diberikan untuk setiap variable penelitian yang dilihat dari nilai rata-rata (mean), standar deviasi, variance, maksimum, minimum.

3.7.3 Uji Kualitas Data 3.7.3.1Uji Reliabilitas

Uji ini dimaksudkan untuk mengetahui sejauh mana suatu hasil pengukuran relatif konsisten apabila pengukuran diulang dua kali atau lebih.

Dalam pengujian reliabilitas data digunakan One shot atau pengukuran sekali saja. Disini pengukuran hanya sekali dan kemudian hasilnya dibandingkan dengan pertanyaan lain atau mengukur korelasi antar jawaban pertanyaan.

Untuk menguji reliabilitas data, penelitian ini digunakan uji statistic Cronbach Alpa (g). Suatu konstruk atau variabel dikatakan reliabel jika memberikan nilai Cronbach Alpa (g) > 0,60 ( Nunnally,1967 dalam Ghozali, 2005).

3.7.3.2Uji Validitas

Uji validitas dimaksudkan untuk mengetahui sejauh mana alat pengukur itu mengukur apa yang ingin diukur (Kuncoro, 2003). Uji validitas data dilakukan dengan menggunakan correlation coefficients person dengan melakukan correlation bivarate antara masing-masing skor indikator dengan total skor konstruk.

3.7.4 Uji Asumsi Klasik 1. Uji Normalitas

Persamaan regresi linier klasik mengasumsikan bahwa data terdistribusikan secara normal. Dua variabel yang datanya terdistribusi secara normal berarti kedua variabel tersebut tidak hanya uncorrelated, tetapi juga terdistribusi secara independen (Gujarati, 1993).

Untuk melihat apakah dalam model regresi linear datanya terdistribusikan secara normal dengan melihat normal probabilitas plot atau dengan menggunakan uji Kolmogorov Smirnov test. Dengan tingkat signifikan 5% keputusan yang diambil adalah jika probabilitas signifikan > 0,05, maka data tersebut berdistribusi normal begitu juga sebaliknya juga dapat dilihat dari scatterplot, apabila sebaran data terletak di garis lurus, maka dapat dikatakan persyaratan normalitas terpenuhi.

2. Uji Multikolinieritas

Apabila variabel-variabel independen dalam suatu persamaan regresi tidak benar-benar independen satu sama lain (memenuhi korelasi), maka ada kemungkinan terdapat masalah multikolinieritas dalam persamaan regresi tersebut. Untuk menguji apakah terdapat multikolinieritas dalam persamaan regresi atau tidak, dapat dilakukan dengan melihat nilai Variance Inflation Factor (VIF) tiap-tiap variabel independen. Nilai VIF kurang dari 10 menunjukkan bahwa korelasi antar variabel independen masih dapat ditolerir (Gujarati,1995)

3. Uji Heteroskedastisitas

Persamaan regresi linear klasik mengasumsikan bahwa seluruh nilai residu memiliki nilai variance yang sama (homoskedastisitas). Apabila residu tidak memiliki variance yang sama, berarti terdapat masalah heteroskedastisitas pada persamaan tersebut ( Gujarati,1995:318). Untuk menguji apakah ada masalah heteroskedastisitas pada persamaan regresi atau tidak dapat dilakukan dengan melihat pola sembarang pada grafik scatter plot. Apabila pada grafik

scatter plot tidak memperlihatkan sebaran yang memiliki pola (sebaran terjadi secara acak), maka dapat dipastikan bahwa tidak terdapat masalah heteroskedastisitas pada persamaan tersebut.

3.7.5 Pengujian Hipotesis

Untuk menguji hipótesis penelitian digunakan uji interaksi. Uji interaksi atau sering disebut dengan Moderated Regression Analysis (MRA) merupakan aplikasi khusus regresi berganda linear, dimana dalam persamaan regresinya mengandung unsur interaksi (perkalian dua atau lebih variabel independen) ( Ghozali,2005), rumus persamaannya sebagai berikut :

1 1 2 2 3 3 4 1 2 5 1 3

Y

= + +

α

bX b X b X b X X b X X

+

+

+

+

ε

Dimana :

Y = Kinerja Manajerial

α = intercept/konstanta

1

b ; b2 , b3, b4 , b5 = koefisien regresi

X1 = Partisipasi Anggaran

X2 = Budaya Paternalistik

X3 = Komitmen Organisasi

e = Variabel pengganggu

Pengaruh variabel independen terhadap variabel dependen diuji dengan tingkat kepercayaan 95% atau g sebesar 5%.

Variabel perkalian antara x1, x2, dan x3 merupakan variabel moderating oleh

karena mengggambarkan pengaruh moderating variabel x2 dan x3 terhadap hubungan x1

dan y. Sedangkan variabel x1 dan x2, x1 dan x3 merupakan pengaruh langsung dari

BAB IV

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

4.1 Hasil Peneltian

4.1.1 Karakteristik Responden

Penelitian ini dilaksanakan pada kantor PDAM TIRTANADI Provinsi Sumatera Utara. Populasi penelitian ini adalah seluruh manajer PDAM TIRTANADI Provinsi Sumatera Utara yang berjumlah 107 orang. Data dalam penelitian ini merupakan data primer, yang diperoleh secara langsung dalam bentuk kuisioner . Kuisioner tersebut disebar sebanyak 107, tetapi kuisioner yang kembali dan valid sebanyak 52 eksemplar.

Dari seluruh kuisioner yang dikembalikan terlihat dari tabel 4.1 bahwa responden berjenis kelamin pria sebanyak 75%, sedangkan responden dengan jenis kelamin Wanita 25%. Selanjutnya, Jika dilihat dari tingkat pendidikan responden, ternyata kebanyakan responden berpendidikan S1 sebanyak 38,5%, diikuti oleh responden dengan tingkat pendidikan D3 (30,8%) lalu SMA (19,2%) dan S2 (11,5%).

Jika responden tersebut dilihat dari status jabatannya, kebanyakan responden menjabat kepala bidang sebanyak 63,5%, lalu kepala cabang sebanyak 25% dan kepala divisi sebanyak 11,5%.

Untuk masa kerja responden, terlihat bahwa yang paling rendah adalah manajer dengan masa kerja 10 tahun, sedangkan yang tertinggi 25 tahun. Masa kerja 10-15 tahun sebanyak 18 manajer sedangkan antara 18-25 tahun sebanyak 34 manajer

Berikutnya, peneliti mengelompokan data kuisioner yang dimaksud pada paragrap diatas,adalah sebagai berikut :

Tabel 4.1 : Pengelompokan Data Kuisioner

1 Pengelompokan Frekuensi (%)

1. Jenis Kelamin

a. Pria 39 75

b. Wanita 13 25

Jumlah 52 100

2. Pendidikan

a. SMA 10 19,2

b. D3 16 30,8

c. S1 20 38,5

d. S2 6 11,5

Jumlah 52 100

3. Status Jabatan

a. Kepala bidang 33 63,5

b. Kepala cabang 13 25

c. Kepala divisi 6 11,5

Jumlah 52 100

4. Masa Kerja

a. 0 - 10 tahun 2 3,8 b. 10 - 15 tahun 16 34,6 c. 15- 20 tahun 18 34,6 d. > 20 tahun 16 30,8

Jumlah 52 100

Sumber : Hasil Pengolahan Data Primer dengan SPSS (data diolah)

4.1.2 Statistik Deskriptif

4.1.2.1 Variabel Partisipasi Anggaran

Tabel 4.2 : Statistik Deskriptif Variabel Partisipasi Anggaran (X1)

N Min Max Mean

Std

Dev. Variance

Partisipasi Penyusunan

Anggaran -1 52 1 5 3.88 1.096 1.202

Partisipasi

Penyusunan

Anggaran -2 52 1 5 4.10 1.034 1.069

Partisipasi

Penyusunan

Anggaran -3 52 1 5 4.02 1.093 1.196

Partisipasi

Penyusunan

Anggaran -4 52 1 5 3.85 1.227 1.505

Partisipasi

Penyusunan

Anggaran -5 52 1 5 4.21 .936 .876

Valid N (listwise)

Sumber : Hasil Pengolahan Data Primer dengan SPSS (data diolah)

Berdasarkan Tabel 4.2, dapat dideskriptifkan sebagai berikut:

1. Jawaban terhadap pertanyaan pertama, yang berkaitan dengan sasaran anggaran. Jawaban terendah adalah 1, jawaban tertinggi adalah 5, dengan rata-rata 3,88. ini menunjukkan bahwa para manajer memberikan kontribusi yang tinggi terhadap sasaran anggaran. Nilai standar deviasi sebesar 1,096 menunjukkan bahwa tidak terdapat jawaban yang bersifat ekstrim, dan tidak terdapat data yang outlier. 2. Jawaban terhadap pertanyaan kedua, yang berkaitan dengan formulasi sasaran

anggaran. Jawaban terendah adalah 1, jawaban tertinggi adalah 5, dengan rata-rata 4,10. ini menunjukkan bahwa para manajer memberikan kontribusi yang tinggi terhadap formulasi sasaran anggaran. Nilai standar deviasi sebesar 1,034

menunjukkan bahwa tidak terdapat jawaban yang bersifat ekstrim, dan tidak terdapat data yang outlier.

3. Jawaban terhadap pertanyaan ketiga, yang berkaitan dengan penetapan sasaran anggaran cukup banyak. Jawaban terendah adalah 2, jawaban tertinggi adalah 5, dengan rata-rata 4,02. ini menunjukkan bahwa para manajer memberikan kontribusi yang tinggi terhadap penetapan sasaran anggaran. Nilai standar deviasi sebesar 1,093 menunjukkan bahwa tidak terdapat jawaban yang bersifat ekstrim, dan tidak terdapat data yang outlier.

4. Jawaban terhadap pertanyaan keempat, yang berkaitan dengan opini dan pemikiran pada saat menetapkan sasaran anggaran. Jawaban terendah adalah 1, jawaban tertinggi adalah 5, dengan rata-rata 3,85. ini menunjukkan bahwa para manajer memberikan kontribusi yang tinggi terhadap opini dan pemikiran pada saat menetapkan sasaran anggaran. Nilai standar deviasi sebesar 1,227 menunjukkan bahwa tidak terdapat jawaban yang bersifat ekstrim, dan tidak terdapat data yang outlier.

5. Jawaban terhadap pertanyaan kelima, yang berkaitan dengan anggaran yang belum diputuskan. Jawaban terendah adalah 2, jawaban tertinggi adalah 5, dengan rata-rata 4,21. ini menunjukkan bahwa para manajer memberikan kontribusi yang tinggi terhadap anggaran yang belum diputuskan sampai merasa puas . Nilai standar deviasi sebesar 0,936 menunjukkan bahwa tidak terdapat jawaban yang bersifat ekstrim, dan tidak terdapat data yang outlier.

4.1.2.2 Variabel Budaya Paternalisitk

Tabel 4.3 Berikut menyajikan deskripsi jawaban responden pada kuisioner . Budaya Paternalistik diukur dengan berbagai indikator seperti kepedulian atasan apabila mengalami masalah keluarga, perhatian atasan terhadap kerapian pakaian dan cukup pangannya, perhatian atasan untuk memecahkan masalah pribadi karyawan, perhatian atasan terhadap pendidikan anak-anak karyawan.

Tabel 4.3 : Statistik Deskriptif Variabel Budaya Paternalistik (X2)

N Min Max Mean

Std

Dev. Variance

Budaya Paternalistik -1 52 1 5 2.90 1.432 2.049

Budaya Paternalistik -2 52 1 5 2.81 1.560 2.433

Budaya Paternalistik -3 52 1 5 2.96 1.533 2.351

Budaya Paternalistik -4 52 1 5 3.04 1.455 2.116

Valid N (listwise)

52

Sumber : Hasil Pengolahan Data Primer dengan SPSS (data diolah)

Berdasarkan Tabel 4.3, dapat dideskriptifkan sebagai berikut:

1. Jawaban terhadap pertanyaan pertama, yang berkaitan dengan kepedulian atasan apabila karyawan mengalami masalah keluarga. Jawaban terendah adalah 1, jawaban tertinggi adalah 5, dengan rata-rata 2,90. ini menunjukkan bahwa para manajer memiliki kepedulian terhadap keluarga karyawan. Nilai standar deviasi sebesar 1,432 menunjukkan bahwa tidak terdapat jawaban yang bersifat ekstrim, dan tidak terdapat data yang outlier.

2. Jawaban terhadap pertanyaan kedua, yang berkaitan dengan perhatian atasan terhadap kerapian pakaian dan cukup pangan. Jawaban terendah adalah 1, jawaban tertinggi adalah 5, dengan rata-rata 2,81. ini menunjukkan bahwa para

manajer memiliki perhatian terhadap kerapian pakaian dan kecukupan pangan karyawan. Nilai standar deviasi sebesar 1,560 menunjukkan bahwa tidak terdapat jawaban yang bersifat ekstrim, dan tidak terdapat data yang outlier.

3. Jawaban terhadap pertanyaan ketiga, yang berkaitan dengan perhatian atasan untuk memecahkan masalah pribadi karyawan. Jawaban terendah adalah 1, jawaban tertinggi adalah 5, dengan rata-rata 2,96. ini menunjukkan bahwa para manajer memiliki perhatian untuk memecahkan masalah pribadi karyawan. Nilai standar deviasi sebesar 1,533 menunjukkan bahwa tidak terdapat jawaban yang bersifat ekstrim, dan tidak terdapat data yang outlier.

4. Jawaban terhadap pertanyaan keempat, yang berkaitan dengan perhatian atasan terhadap pendidikan anak-anak karyawan. Jawaban terendah adalah 1, jawaban tertinggi adalah 5, dengan rata-rata 3,04. ini menunjukkan bahwa para manajer memiliki perhatian terhadap pendidikan anak-anak karyawan. Nilai standar deviasi sebesar 1,455 menunjukkan bahwa tidak terdapat jawaban yang bersifat ekstrim, dan tidak terdapat data yang outlier.

4.1.2.3Variabel Komitmen Organisasi

Tabel 4.4 berikut menyajikan deskriptif jawaban responden pada kuisioner . Tabel 4.4 : Statistik Deskriptif Variabel Komitmen Organisasi (X3)

N Min Max Mean

Std

Dev. Variance

Komitmen Organisasi-1 52 1 5 4.06 1.227 1.506

Komitmen Organisasi-2 52 1 5 3.85 1.195 1.427

Komitmen Organisasi-3 52 1 5 3.88 1.149 1.320

Komitmen Organisasi-4 52 1 5 4.06 .978 .957

Komitmen Organisasi-5 52 1 5 4.00 1.120 1.255

Valid N (listwise) 52 4.17 1.043 1.087

Berdasarkan Tabel 4.4, dapat dideskriptifkan sebagai berikut:

1. Jawaban terhadap pertanyaan pertama, yang berkaitan dengan keiginan atasan untuk membantu organisasi menjadi sukses. Jawaban terendah adalah 1, jawaban tertinggi adalah 5, dengan rata-rata 4,06. ini menunjukkan bahwa para manajer mempunyai keinginan untuk membantu organisasi menjadi sukses. Nilai standar deviasi sebesar 1,227 menunjukkan bahwa tidak terdapat jawaban yang bersifat ekstrim, dan tidak terdapat data yang outlier.

2. Jawaban terhadap pertanyaan kedua, yang berkaitan dengan membanggakan organisasi kepada teman-teman sebagai suatu organisasi yang baik untuk bekerja. Jawaban terendah adalah 1, jawaban tertinggi adalah 5, dengan rata-rata 3,85. ini menunjukkan bahwa para manajer membanggakan organisasi kepada teman-teman sebagai suatu organisasi yang baik untuk bekerja. Nilai standar deviasi sebesar 1,195 menunjukkan bahwa tidak terdapat jawaban yang bersifat ekstrim, dan tidak terdapat data yang outlier.

3. Jawaban terhadap pertanyaan ketiga, yang berkaitan dengan penerimaan setiap jenis tugas pekerjaan agar tetap bekerja pada organisasi. Jawaban terendah adalah 1, jawaban tertinggi adalah 5, dengan rata-rata 3,88. ini menunjukkan bahwa para manajer menerima setiap jenis tugas pekerjaan agar tetap bekerja pada organisasi. Nilai standar deviasi sebesar 1,149 menunjukkan bahwa tidak terdapat jawaban yang bersifat ekstrim, dan tidak terdapat data yang outlier. 4. Jawaban terhadap pertanyaan keempat, yang berkaitan dengan pernyataan

adalah 1, jawaban tertinggi adalah 5, dengan rata-rata 4,06 ini menunjukkan bahwa para manajer menyatakan bangga kepada orang lain karena bekerja pada organisasi ini. Nilai standar deviasi sebesar 0,978 menunjukkan bahwa tidak terdapat jawaban yang bersifat ekstrim, dan tidak terdapat data yang outlier. 5. Jawaban terhadap pertanyaan kelima, yang berkaitan dengan pemberian peluang

yang terbaik oleh atasan untuk meningkatkan kinerja organisasi . Jawaban terendah adalah 1, jawaban tertinggi adalah 5, dengan rata-rata 4,00. ini menunjukkan bahwa para manajer memberikan peluang yang terbaik karyawan untuk meningkatkan kinerja organisasi . Nilai standar deviasi sebesar 1,120 menunjukkan bahwa tidak terdapat jawaban yang bersifat ekstrim, dan tidak terdapat data yang outlier.

6. Jawaban terhadap pertanyaan keenam, yang berkaitan dengan kepedulian terhadap masa depan organisasi tempat saya bekerja. Jawaban terendah adalah 1, jawaban tertinggi adalah 5, dengan rata-rata 4,17. ini menunjukkan bahwa para manajer memiliki kepedulian terhadap masa depan organisasi tempat saya bekerja.. Nilai standar deviasi sebesar 1,043 menunjukkan bahwa tidak terdapat jawaban yang bersifat ekstrim, dan tidak terdapat data yang outlier.

4.1.2.4 Variabel Kinerja Manajerial

Tabel 4.5 : Statistik Deskriptif Variabel Kinerja manajerial (Y)

N Min Max Mean

Std

Dev. Variance

Kinerja Manajerial -1 52 1 9 6.77 2.280 5.210

Kinerja Manajerial -2 52 1 9 6.73 2.134 4.554

Kinerja Manajerial -3 52 1 9 6.42 2.136 4.563

Kinerja Manajerial -4 52 1 9 6.56 2.347 5.506

Kinerja Manajerial -5 52 1 9 6.92 2.104 4.425

Kinerja Manajerial -6 52 9 6.94 2.118 4.487

Kinerja Manajerial -7 52 9 6.77 2.148 4.612

Kinerja Manajerial -8 52 9 7.08 2.159 4.661

Valid N (listwise) 52

Sumber : Hasil Pengolahan Data Primer dengan SPSS (data diolah)

Berdasarkan Tabel 4.5, dapat dideskriptifkan sebagai berikut:

1. Jawaban terhadap pertanyaan pertama, yang berkaitan dengan perencanaan. Jawaban terendah adalah 1, jawaban tertinggi adalah 9, dengan rata-rata 6,77. Nilai standar deviasi sebesar 2,280 menunjukkan bahwa tidak terdapat jawaban yang bersifat ekstrim, dan tidak terdapat data yang outlier.

2. Jawaban terhadap pertanyaan kedua, yang berkaitan dengan investasi. Jawaban terendah adalah 1, jawaban tertinggi adalah 9, dengan rata-rata 6,73. Nilai standar deviasi sebesar 2,134 menunjukkan bahwa tidak terdapat jawaban yang bersifat ekstrim, dan tidak terdapat data yang outlier.

3. Jawaban terhadap pertanyaan ketiga, yang berkaitan dengan pengkoordinasian. Jawaban terendah adalah 1, jawaban tertinggi adalah 9, dengan rata-rata 6,42. Nilai standar deviasi sebesar 2,136 menunjukkan bahwa tidak terdapat jawaban yang bersifat ekstrim, dan tidak terdapat data yang outlier.

4. Jawaban terhadap pertanyaan keempat, yang berkaitan dengan evaluasi. Jawaban terendah adalah 1, jawaban tertinggi adalah 9, dengan rata-rata 6,56. Nilai standar deviasi sebesar 2,347 menunjukkan bahwa tidak terdapat jawaban yang bersifat ekstrim, dan tidak terdapat data yang outlier.

5. Jawaban terhadap pertanyaan kelima, yang berkaitan dengan pengawasan Jawaban terendah adalah 1, jawaban tertinggi adalah 9, dengan rata-rata 6,92. Nilai standar deviasi sebesar 2,104 menunjukkan bahwa tidak terdapat jawaban yang bersifat ekstrim, dan tidak terdapat data yang outlier.

6. Jawaban terhadap pertanyaan keenam, yang berkaitan dengan pemilihan staf. Jawaban terendah adalah 1, jawaban tertinggi adalah 5, dengan rata-rata 6,94. Nilai standar deviasi sebesar 2,118 menunjukkan bahwa tidak terdapat jawaban yang bersifat ekstrim, dan tidak terdapat data yang outlier.

7. Jawaban terhadap pertanyaan kelima, yang berkaitan dengan negoisasi Jawaban terendah adalah 1, jawaban tertinggi adalah 9, dengan rata-rata 6,77. Nilai standar deviasi sebesar 2,148 menunjukkan bahwa tidak terdapat jawaban yang bersifat ekstrim, dan tidak terdapat data yang outlier.

8. Jawaban terhadap pertanyaan keenam, yang berkaitan dengan perwakilan. Jawaban terendah adalah 1, jawaban tertinggi adalah 5, dengan rata-rata 7,08. Nilai standar deviasi sebesar 2,159, menunjukkan bahwa tidak terdapat jawaban yang bersifat ekstrim, dan tidak terdapat data yang outlier.

4.1.3 Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas

4.1.3.1 Variabel Partisipasi Anggaran

Scale Scale Corrected squared Cronbach's Cronbach's Cronbach's N

mean if variance item multiple Alpha i Alpha

Alpha

BOS of

item if item correct. if item items items

Deleted deleted correlation correlation delete items

Partisipasi

Penyusunan

Anggaran-1 16.17 10.695 0.563 0.412 0.754

Partisipasi

Penyusunan

Anggaran-2 15,96 10.940 0.574 0.411 0.751

Partisipasi

Penyusunan

Anggaran-3 16.04 10.430 0.611 0.467 0.739 0.791 0.793 5

Partisipasi

Penyusunan

Anggaran-4 16.21 9.935 0.582 0.441 0.750

Partisipasi

Penyusunan

Anggaran-5 15.85 11.662 0.532 0.289 0.765

Sumber : Hasil Pengolahan Data Primer dengan SPSS (data diolah)

Untuk kuisioner yang dikatakan reliabel, dapat dilihat dari kolom Cronbach's Alpha = 0,791 > 0,6 sehingga item pertanyaan variabel partisipasi anggaran dalam kuisioner ini reliable. Untuk validitas dapat dilihat pada kolom Corrected Item-Total Correlation yang semua nilainya > 0,3 sehingga item pertanyaan variabel partisipasi anggaran dalam kuisioner ini valid.

4.1.3.2 Variabel Budaya Paternalistik

Tabel 4.7 : Nilai r Produk Moment Mendeteksi Validitas dan Reliabilitas

Scale Scale Corrected Cronbach's Cronbach's Cronbach's N

mean if variance item Alpha i Alpha

Alpha

BOS of

item if item correct. if item items items

Deleted deleted correlation delete items

Budaya

Paternalistik-1 8.81 15531 0.775 0.834

Budaya

Paternalistik-2 8.90 15,657 0,667 0,876 0.880 0.881 4

Budaya

Paternalistik-3 8.75 15015 0.754 0.841

Budaya

Paternalistik-4 8.67 15401 0.772 0.834

Sumber : Hasil Pengolahan Data Primer dengan SPSS (data diolah)

Untuk kuisioner yang dikatakan reliabel, dapat dilihat dari kolom Cronbach's Alpha = 0,880> 0,6 sehingga item pertanyaan variabel budaya paternalistik dalam kuisioner ini reliable. Untuk validitas dapat dilihat pada kolom Corrected Item-Total Correlation yang semua nilainya > 0,3 sehingga item pertanyaan variabel budaya paternalistik dalam kuisioner ini valid.

4.1.3.3 Variabel Komitmen Organisasi

Tabel 4.8 : Nilai r Produk Moment Mendeteksi Validitas dan Reliabilitas

Scale Scale Corrected Cronbach's Cronbach's Cronbach's N

mean if variance item Alpha i Alpha

Alpha

BOS of

item if item correct. if item items items

Deleted deleted correlation delete items

Komitmen

Komitmen

Organisasi-2 20,17 17,401 0,521 0,81

Komitmen

Organisasi-3 20,13 16,825 0,623 0,787 0,823 0,823 6

Komitmen

Organisasi-4 19,96 18,704 0,515 0,809

Komitmen

Organisasi-5 20,02 16,725 0,659 0,779

Komitmen

Organisasi-6 19,85 17,701 0,596 0,793

Sumber : Hasil Pengolahan Data Primer dengan SPSS (data diolah)

Untuk kuesioner yang dikatakan reliable, dapat dilihat dari kolom Cronbach's Alpha = 0,823> 0,6 sehingga item pertanyaan variabel komitmen organisasi dalam kuisioner ini reliable. Untuk validitas dapat dilihat pada kolom Corrected Item-Total Correlation yang semua nilainya > 0,3 sehingga item pertanyaan variabel komitmen organisasi dalam kuisioner ini valid.

4.1.3.4 Variabel Kinerja Manajerial

Tabel 4.9 : Nilai r Produk Moment Mendeteksi Validitas dan Reliabilitas

Scale Scale Corrected Cronbach's Cronbach's Cronbach's N

mean if variance item Alpha i Alpha

Alpha

BOS of

item if item correct. if item items items

Deleted deleted correlation delete items

Kinerja

Manajerial-1 47,42 142,367 0,774 0,898

Kinerja

Manajerial-2 47,46 147,43 0,728 0,902

Kinerja

Manajerial-3 47,77 151,161 0,647 0,909

Kinerja

Manajerial-4 47,63 146,119 0,671 0,907 0,914 0,914 8

ANOVA(b)

Model

Sum of

Squares df Mean Square F Sig.

Regression 94.787 5 18.957 15.459 .000(a)

Residual _{56.410 46 1.226}

1

Total 151.197 51

a Predictors: (Constant), Moderating-2, Moderating-1, rata Partisipasi Penyusunan Anggaran, Rata-rata Komitmen Organisasi, Rata-Rata-rata Budaya Paternalistik

b Dependent Variable: Rata-rata Kinerja Manajerial

Residuals Statistics(a)

Minimum Maximum Mean Std. Deviation N

Predicted Value 2.2404 9.3817 6.7752 1.36329 52

Std. Predicted Value _{-3.326 1.912 .000 1.000 52}

Standard Error of

Predicted Value .165 .835 .346 .149 52

Adjusted Predicted Value _{1.2384 10.6045 6.7920 1.47342 52}

Residual -2.63810 1.86421 .00000 1.05171 52

Std. Residual _{-2.382 1.683 .000 .950 52}

Stud. Residual -2.699 1.766 -.007 1.032 52

Deleted Residual _{-3.47727 2.16123 -.01682 1.26117 52}

Stud. Deleted Residual -2.910 1.809 -.015 1.057 52

Mahal. Distance _{.157 28.029 4.904 5.492 52}

Cook's Distance .000 .433 .038 .089 52

Centered Leverage Value _{.003 .550 .096 .108 52}

a Dependent Variable: Rata-rata Kinerja Manajerial

Panangaran Ritonga: Pengaruh Budaya Paternalistik Dan Komitmen Organisasi terhadap Hubungan Antara Partisipasi Anggaran Dan Kinerja Manajerial Pada PDAM Tirtanadi Propinsi Sumatera Utara, 2008.

Regression Standardized Residual 3 2 1 0 -1 -2 -3 Fr e q ue n c y 12 10 8 6 4 2 0 Histogram

Dependent Variable: Kinerja Manajerial

Mean =5.9E-15 Std. Dev. =0.97

N =52

Observed Cum Prob

1.0 0.8 0.6 0.4 0.2 0.0 Ex pecte d Cum Prob 1.0 0.8 0.6 0.4 0.2 0.0

Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual

Dependent Variable: Kinerja Manajerial

Panangaran Ritonga: Pengaruh Budaya Paternalistik Dan Komitmen Organisasi terhadap Hubungan Antara Partisipasi Anggaran Dan Kinerja Manajerial Pada PDAM Tirtanadi Propinsi Sumatera Utara, 2008.

Regression Studentized Residual 0

-1 -2

-3 1 2

Regression

-2

-3

Stand

ardized

Predicted

Value

2

1

0

-1

Scatterplot

Dependent Variable: Kinerja Manajerial

Panangaran Ritonga: Pengaruh Budaya Paternalistik Dan Komitmen Organisasi terhadap Hubungan Antara Partisipasi Anggaran Dan Kinerja Manajerial Pada PDAM Tirtanadi Propinsi Sumatera Utara, 2008.

Correlations

1.000 .599 -.244 .313 .1

.599 1.000 -.019 .320 .4

-.244 -.019 1.000 -.285 .88

.313 .320 -.285 1.000 -.12

.100 .431 .881 -.123 1.0

.522 .793 -.189 .822 .18

. .000 .040 .012 .24

.000 . .446 .010 .0

.040 .446 . .020 .0

.012 .010 .020 . .1

.241 .001 .000 .192

.000 .000 .090 .000 .0

52 52 52 52

52 52 52 52

52 52 52 52

52 52 52 52

52 52 52 52

52 52 52 52

Rata-rata Kinerja Manajerial Rata-rata Partisipasi Penyusunan Anggaran Rata-rata Budaya Paternalistik Rata-rata Komitmen Organisasi Moderating-1 Moderating-2 Rata-rata Kinerja Manajerial Rata-rata Partisipasi Penyusunan Anggaran Rata-rata Budaya Paternalistik Rata-rata Komitmen Organisasi Moderating-1 Moderating-2 Rata-rata Kinerja Manajerial Rata-rata Partisipasi Penyusunan Anggaran Rata-rata Budaya Paternalistik Rata-rata Komitmen Organisasi Moderating-1 Moderating-2 Rata-rata Partisipasi Penyusunan Anggaran Rata-rata Kinerja Manajerial Rata-rata Budaya Paternalistik Rata-rata Komitmen Organisasi Moderating Pearson Correlation Sig. (1-tailed) N Coefficients(a) Model Unstandardized Coefficients Standardized

Coefficients t Sig. 95% Confide

B Std. Error Beta Lower Bound

1 (Constant) -3.454 4.961 -.696 .490 -13.440

Rata-rata Partisipasi

Penyusunan Anggaran 2.538 1.189 1.177 2.135 .038 .145

Rata-rata Budaya

Paternalistik -3.253 .738 -2.423 -4.410 .000 -4.737

Rata-rata Komitmen

Organisasi 4.170 1.155 1.977 3.610 .001 1.845

Moderating-1 .700 .171 2.505 4.096 .000 .356

Panangaran Ritonga: Pengaruh Budaya Paternalistik Dan Komitmen Organisasi terhadap Hubungan Antara Partisipasi Anggaran Dan Kinerja Manajerial Pada PDAM Tirtanadi Propinsi Sumatera Utara, 2008.

Moderating-2 _{-.942 .271 -2.948 -3.478 .001 -1.488} a Dependent Variable: Rata-rata Kinerja Manajerial

Panangaran Ritonga: Pengaruh Budaya Paternalistik Dan Komitmen Organisasi terhadap Hubungan Antara Partisipasi Anggaran Dan Kinerja Manajerial Pada PDAM Tirtanadi Propinsi Sumatera Utara, 2008.

Panangaran Ritonga: Pengaruh Budaya Paternalistik Dan Komitmen Organisasi terhadap Hubungan Antara Partisipasi Anggaran Dan Kinerja Manajerial Pada PDAM Tirtanadi Propinsi Sumatera Utara, 2008.