UCAPAN TERIMA KASIH
Selama melaksanakan studi di IPB hingga penelitian dan penyusunan skripsi ini, banyak pihak yang telah mendukung dan membantu hingga akhirnya skripsi ini
mampu dirampungkan oleh penulis. Dalam kesempatan ini, penulis ingin mengucapkan terima kasih dan penghargaan yang sebesar-besarnya pada :
1. ALLAH SWT, yang telah memberikan kekuatan dan kesabaran dalam
menjalani hari-hari yang penuh ujian dariMu. Semoga aku selalu dapat memberikan manfaat yang terbaik bagi orang-orang yang berada
disekelilingku dengan rahmatMu... 2. Ibu Elisa Anggraeni, yang telah banyak memberikan dukungan, bantuan
dan arahannya dengan sabar kepada penulis.
3. Mamah dan Papah, yang selalu memberikan do’a, dukungan, semangat,
kasih sayang dan pelipur lara bagi penulis. Karya ini teteh persembahkan untuk mamah dan papah...Semoga ini dapat menjadi bekal masa
depanku.... 4. Adik-adikku Pungkas dan Yusni, yang telah banyak memberikan bantuan
dan semangat kepada penulis untuk menyelesaikan skripsi ini. 5. Sahabat karibku Atih Kurniasih, yang selalu memberikan bantuan,
dukungan, semangat, kasih sayang dan persahabatannya selama ini.
6. Dhodi Pranajaya, yang telah banyak memberikan bantuan, dukungan,
semangat, do’a, kesabaran, perhatian dan kasih sayang kepada penulis. Terima kasih untuk segalanya....U’re very best friend ever....
7. Saifullah Ipul dan Adriel Sotoy, yang selalu menemani dalam suka
duka menjalani perkuliahan dan bimbingan bersama. Kalian harus tetap semangat yah....
8. Seluruh TINers 39, terima kasih atas segala perhatian, kerjasama, persahabatan dan kekeluargaan yang terjalin selama ini. Fitri, Tia,
Memey, M U, Evi, Yuli, Bana, Euis, Vico, Iwal, Jenni, Arif, Amin, Dina, Deby, Hadi Bim2, Irham, Santo, Desi.
9. Vika, Nana, Kiki, Nisa Ncus, Atmi, Nita, An-an, atas pertemanannya di kos Pondok Kemuning, Balebak.
49 49
10. Semua pihak yang tidak dapat disebutkan satu persatu.
BAB I PENDAHULUAN
50 50
A. LATAR BELAKANG
Konsep kembali ke alam kini mulai digaungkan kembali oleh masyarakat dunia termasuk di Indonesia, yang salah satunya ditunjukkan
melalui trend penggunaan obat tradisional. Obat tradisional saat ini lebih dikenal dengan sebutan obat bahan alam. Trend penggunaan obat bahan alam
oleh masyarakat berdampak pada industri obat bahan alam nasional yang berkembang dengan pesat. Menurut data Badan Pengkajian dan Penerapan
Teknologi BPPT, pasar obat bahan alam nasional pada tahun 2002 mencapai Rp 2 triliun dengan jumlah industri sebanyak 1.012 dan di tahun 2004 jumlah
industri meningkat menjadi 1.166 dengan pangsa pasar Rp. 2,9 triliun. Data selengkapnya dapat dilihat pada Tabel 1.
Tabel 1. Jumlah industri obat bahan alam di Indonesia Tahun
Industri Obat Bahan Alam Industri kecil dan
rumah tangga Industri besar dan
menengah Jumlah
2002 907
105 1012
2004 1037
129 1166
Sumber : BPPT 2005
Berdasarkan data diatas, industri obat bahan alam nasional didominasi oleh industri kecil dan rumah tangga meskipun perkembangannya lebih besar
dalam skala industri besar dan menengah. Obat bahan alam yang beredar luas dipasaran berbahan baku biofarmaka atau lebih dikenal dengan tanaman obat.
Pada umumnya biofarmaka ini dimanfaatkan sebagai bahan baku jamu. Seiring dengan perkembangan teknologi, biofarmaka mulai disajikan
dalam berbagai bentuk produk olahan. Salah satunya adalah minuman instan. Minuman instan berbahan baku biofarmaka memiliki keunggulan selain
sebagai minuman penyegar juga memiliki daya preventif terhadap serangan penyakit dan daya promotif untuk meningkatkan kondisi kesehatan serta
memiliki khasiat yang bersifat kuratif yaitu dapat memberi daya penyembuhan terhadap penyakit.
Minuman instan berbahan baku biofarmaka kini mulai diproduksi oleh industri kecil dan rumah tangga. Salah satu industri rumah tangga tersebut
51 51
adalah Kelompok Tani Cempaka. Kelompok tani ini merupakan kelompok tani yang dibina oleh Pemerintah Kotamadya Jakarta Pusat melalui Suku
Dinas Pertanian dan Kehutanan, Suku Dinas Perindustrian dan Suku Dinas Koperasi dan Usaha Kecil Menengah UKM.
Kondisi usaha Kelompok Tani Cempaka yang ditetapkan sebagai objek penelitian ini merupakan gambaran dari beberapa kelompok tani binaan
lainnya di berbagai wilayah di DKI Jakarta yang memproduksi minuman instan berbahan baku biofarmaka dan saat ini sedang berusaha untuk mencapai
kemandirian usaha. Kelompok Tani Cempaka yang berlokasi di pusat kota Jakarta sedang memulai langkah kemandirian usaha dengan mengubah bentuk
usahanya dari kelompok tani menjadi perusahaan komanditer CV. Dalam pengembangan usahanya, Kelompok Tani Cempaka menghadapi
berbagai macam ancaman eksternal dan kelemahan internal, serta harus dapat memanfaatkan berbagai peluang dengan kekuatan internal yang dimilikinya.
Berdasarkan hal tersebut, maka Kelompok Tani Cempaka memerlukan strategi dalam pengembangan usahanya berdasarkan faktor eksternal dan
internal yang mempengaruhinya.
B. TUJUAN
Tujuan penelitian ini adalah : 1. Mempelajari faktor pendukung dan penghambat pengembangan usaha
minuman instan berbahan baku biofarmaka Kelompok Tani Cempaka 2. Merumuskan strategi yang dibutuhkan Kelompok Tani Cempaka dalam
pengembangan usaha minuman instan berbahan baku biofarmaka
C. MANFAAT
Hasil dari penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat, antara lain :
52 52
1. Memberikan informasi kepada Kelompok Tani Cempaka mengenai faktor- faktor yang mempengaruhi pengembangan usaha minuman instan berba-
han baku biofarmaka. 2. Memberikan alternatif strategi untuk Kelompok Tani Cempaka dalam
mendukung langkah dan arah pengembangan usahanya. 3. Sebagai bahan dan informasi bagi penelitian selanjutnya dan pihak-pihak
yang terkait dalam pengembangan minuman instan berbahan baku biofar- maka Kelompok Tani Cempaka.
D. RUANG LINGKUP PENELITIAN
Penelitian ini dilakukan untuk studi kasus di Kelompok Tani Cempaka, yang meliputi :
1. Identifikasi dan analisis faktor pendukung dan penghambat internal maupun eksternal di bidang minuman instan berbahan baku biofarmaka
dengan menggunakan matriks Evaluasi Faktor Internal EFI dan matriks Evaluasi Faktor Eksternal EFE.
2. Perumusan alternatif strategi dalam pengembangan usaha minuman instan berbahan baku biofarmaka dengan menggunakan matriks SWOT
Strength-Weaknesses-Opportunities-Threats. 3. Pemilihan prioritas alternatif strategi menggunakan matriks pendapat den-
gan metode perbandingan berpasangan AHP.
BAB II TINJAUAN PUSTAKA
A. BIOFARMAKA
53 53
Menurut Darusman 2003, Biofarmaka adalah semua makhluk hidup baik tumbuhan, hewan maupun mikroorganisme yang berpotensi sebagai obat,
makanan dan minuman maupun nutraceutical bagi manusia, hewan dan tumbuhan. Produk biofarmaka, terutama yang berasal dari tumbuhan telah
banyak dimanfaatkan dan semakin meningkat penggunaannya oleh masyarakat umum. Pemanfaatan biofamaka berupa tumbuhan, diolah dalam
bentuk obat tradisional jamu, makanan dan minuman sebagai pangan fungsional maupun obat luar.
Penggunaan kata ‘jamu’ untuk menunjukkan ‘obat tradisional’, yang telah lama digantikan dengan kata ‘obat asli Indonesia’ dan kini berganti
menjadi ‘obat bahan alam’ Winarto, 2006. Menurut Subarnas dan Sidik dalam Andarwulan 2002, berdasarkan pengamatan terhadap obat bahan alam
yang beredar dipasaran, biofarmaka yang biasanya digunakan sebagai ramuan jamu kebanyakan adalah dari famili Zingiberaceae, seperti kunyit, temulawak,
jahe, kencur, lempuyang, lengkuas dan temu-temuan lainnya. Menurut Indriani dalam Prasetyawan 2005, menyatakan bahwa
kelebihan-kelebihan yang dimiliki oleh produk minuman instan berbahan baku biofarmaka antara lain adalah :
1. Terbuat dari bahan-bahan alami, 2. Memiliki aspek fungsional bagi kesehatan dan rasa yang enak,
3. Praktis dalam penggunaan, dan 4. Dapat dikonsumsi oleh seluruh masyarakat.
Kendala-kendala yang dihadapi antara lain karena rendahnya pengetahuan masyarakat yang menganggap minuman instan berbahan baku
biofarmaka rasanya pahit bahkan tidak ada rasanya, sehingga beberapa masyarakat banyak yang tidak menyukainya dan harganya masih mahal serta
promosi yang kurang intensif. Menurut Furnawanthi 2002, pemanfaatan biofarmaka dalam bentuk
obat bahan alam masih menghadapi beberapa kendala, antara lain: 1. Penelitian terhadap obat bahan alam khususnya biofarmaka masih kurang
intensif
54 54
2. Produk-produk berbahan baku biofarmaka dari luar negeri yang memban- jiri pasar dalam negeri
3. Biofarmaka masih digunakan untuk pengobatan keluarga 4. Tidak ada jaminan manfaat dan khasiatnya
5. Komitmen dan dorongan dari pemerintah dalam pengembangan biofarma- ka masih rendah
6. Pengujian biofarmaka pada manusia masih sulit mendapat legalitas, dan 7. Masih mahalnya biaya pengujian biofarmaka hingga mejadi fitofarmaka
yang terbukti secara klinis khasiat dan keamanannya.
B. OBAT BAHAN ALAM
Definisi dari obat bahan alam seperti yang tertuang dalam Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor 179 MENKESPerVII1976
tentang Produksi dan Distribusi Obat bahan alam, disebutkan bahwa obat bahan alam adalah obat jadi atau berbungkus yang berasal dari tumbuh-
tumbuhan, hewan, mineral, atau campuran dari bahan-bahan tersebut yang mempunyai data klinis dan digunakan dalam usaha pengobatan berdasarkan
pengalaman. Pengertian obat bahan alam diatas disempurnakan lagi dalam peraturan
Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor 2461992 yang meliputi beberapa hal yaitu :
1. Obat bahan alam mencakup obat jadi atau obat terbungkus, serta bahan baku atau ramuan bahan, sedangkan pada definisi lama hanya mencakup
bahan jadi ramuan saja 2. Obat bahan alam mencakup semua ramuan yang berasal dari alam, baik
yang belum maupun yang sudah memiliki data klinis. Sedangkan pada definisi lama, terbatas pada bahan-bahan yang belum memiliki data klinis.
3. Obat bahan alam dapat digunakan dalam pengobatan formal yang meli- batkan tenaga peran dokter. Hal ini dimungkinkan dengan ditetapkannya
kebijaksanaan obat bahan alam yang telah distandarisasi kelompok fi- sioterapi. Sedangkan pada definisi lama, obat bahan alam hanya
ditekankan pada usaha pengobatan yang berdasarkan pengalaman belaka.
55 55
Produksi obat bahan alam di Indonesia kini mengacu kepada Peraturan Kepala Badan POM RI No.HK.00.05.41.1384 tentang Kriteria dan
Tatalaksana Pendaftaran Obat Tradisional, Obat Herbal Terstandar, dan Fitofarmaka diwajibkan memenuhi hal-hal berikut ini :
1. JamuObat Tradisional Indonesia Adalah bahan atau ramuan bahan yang berupa bahan tumbuhan, bahan
hewan, bahan mineral, sediaan sarian galenik atau campuran dari bahan tersebut yang secara turun temurun telah digunakan untuk
pengobatan berdasarkan pengalaman. Jamuobat tradisional Indonesia harus memenuhi kriteria:
a. Aman sesuai dengan persyaratan yang ditetapkan. b. Klaim khasiat dibuktikan berdasarkan data empiris.
c. Memenuhi persyaratan mutu yang berlaku. Jenis klaim penggunaan sesuai dengan jenis pembuktian tradisional
dan tingkat pembuktiannya, yaitu tingkat pembuktian umum dan medium. Jenis klaim penggunaan harus diawali dengan kata-kata : Secara
tradisional digunakan untuk .............. atau sesuai dengan yang disetujui pada pendaftaran.
Kelompok jamu harus mencantumkan logo dan tulisan JAMU sebagaimana contoh terlampir. Logo dimaksud berupa RANTING
DAUN TERLETAK DALAM LINGKARAN, dan ditempatkan pada bagian atas sebelah kiri dari wadahpembungkusbrosur. Logo ranting
daun dalam lingkaran dicetak dengan warna hijau di atas dasar warna putih atau warna lain yang menyolok kontras dengan warna logo. Tulisan
JAMU sebagaimana dimaksud harus jelas dan mudah dibaca, dicetak dengan warna hitam di atas warna putih atau warna lain yang menyolok
kontras dengan tulisan JAMU. 2. Obat Herbal Terstandar
Adalah sediaan obat bahan alam yang telah dibuktikan keamanan dan khasiatnya secara ilmiah dengan uji praklinik dan bahan bakunya telah
56 56
distandardisasi. Obat herbal terstandar harus memenuhi kriteria:
a. Aman sesuai dengan persyaratan yang ditetapkan. b. Klaim khasiat dibuktikan secara ilmiahpraklinik
c. Telah dilakukan standardisasi terhadap bahan baku yang digunakan dalam produk jadi.
d. Memenuhi persyaratan mutu yang berlaku. Jenis klaim penggunaan sesuai dengan tingkat pembuktian yaitu
tingkat pembuktian umum dan medium. Obat herbal terstandar harus mencantumkan logo dan tulisan OBAT HERBAL TERSTANDAR.
Logo dimaksud berupa JARI-JARI DAUN 3 PASANG TERLETAK DALAM LINGKARAN, dan ditempatkan pada bagian atas
sebelah kiri dari wadahpembungkusbrosur. Logo jari-jari daun dalam lingkaran dicetak dengan warna hijau di atas dasar warna putih atau
warna lain yang menyolok kontras dengan warna logo. Tulisan OBAT HERBAL TERSTANDAR sebagaimana dimaksud harus jelas dan mudah
dibaca, dicetak dengan warna hitam di atas warna putih atau warna lain yang menyolok kontras dengan tulisan OBAT HERBAL
TERSTANDAR. 3. Fitofarmaka
Adalah sediaan obat bahan alam yang telah dibuktikan keamanan dan khasiatnya secara ilmiah dengan uji pra klinik dan uji klinik, bahan
baku dan produk jadinya telah distandardisasi. Fitofarmaka harus memenuhi kriteria:
a. Aman sesuai dengan persyaratan yang ditetapkan. b. Klaim khasiat harus dibuktikan berdasarkan uji klinik
c. Telah dilakukan standardisasi terhadap bahan baku yang digunakan dalam produk jadi.
d. Memenuhi persyaratan mutu yang berlaku. Jenis klaim penggunaan sesuai dengan tingkat pembuktian medium
dan tinggi. Obat Herbal Terstandar harus mencantumkan logo dan tulisan FITOFARMAKA.
57 57
Logo dimaksud berupa JARI-JARI DAUN YANG KEMUDIAN MEMBENTUK BINTANG TERLETAK DALAM LINGKARAN, dan
ditempatkan pada bagian atas sebelah kiri dari wadahpembungkus brosur. Logo jari-jari daun dalam lingkaran dicetak dengan warna hijau
di atas dasar warna putih atau warna lain yang menyolok kontras dengan warna logo. Tulisan FITOFARMAKA sebagaimana dimaksud harus
jelas dan mudah dibaca, dicetak dengan warna hitam di atas warna putih atau warna lain yang menyolok kontras dengan tulisan
FITOFARMAKA.
Keputusan Menteri Kesehatan No.661MENKESSKVII1994 tentang persyaratan obat bahan alam yaitu :
1. Rajangan adalah sediaan obat bahan alam berupa potongan simplisia, cam- puran simplisia, atau campuran simpisia dengan sediaan galenik yang
penggunaanya dilakukan dengan pendidihan atau penyeduhan dengan air panas dengan kadar air tidak lebih dari 10 persen
2. Serbuk adalah sediaan obat bahan alam berupa butiran homogen dengan derajat halus yang cocok, bahan bakunya berupa simplisia, sediaan galenik
atau campurannya dengan kadar air tidak lebih dari 10 persen 3. Pil adalah sediaan padat obat bahan alam berupa massa bulat, bahan
bakunya berupa serbuk simplisia, sediaan galenik atau campurannya kadar air tidak lebih dari 10 persen
4. Pastiles adalah sediaan padat obat bahan alam berupa lempeng pipih umumnya berbentuk segiempat, bahan bakunya berupa serbuk simplisia,
sediaan galenik atau campurannya kadar air tidak lebih dari 10 persen 5. Tablet adalah sediaan obat bahan alam padat kompak, dibuat secara kempa
cetak dalam bentuk tabung pipih, silindris, atau bentuk lain kedua per- mukaannya rata atau cembung terbuat dari sediaan galenik dengan atau
tanpa bahan tambahan 6. Sari jamu adalah cairan obat dalam, dengan tujuan tertentu diperbolehkan
mengandung etanol, dengan kadar etanol tidak lebih dari 1 persen
v v
pada suhu 20
metanol tidak lebih dari 0,1 persen dihitung dari kadar etanol
58 58
7. Kapsul adalah sediaan obat bahan alam yang terbungkus cangkang keras atau lunak, bahan bakunya terbuat dari sediaan galenik dengan atau tanpa
bahan tambahan, kandungan isi kapsul tidak lebih dari 10 persen dan kap- sul memilki waktu hancur tidak lebih dari 15 menit.
C. MINUMAN INSTAN BERBAHAN BAKU BIOFARMAKA
Menurut Larasati 2002, minuman instan berbahan baku biofarmaka termasuk dalam kategori pangan fungsional food supplement karena dilihat
dari definisinya, pangan fungsional adalah pangan yang karena kandungan komponen aktifnya memberikan manfaat bagi kesehatan, diluar manfaat yang
diberikan oleh zat-zat gizi yang terkandung didalamnya. Pangan fungsional merupakan makanan atau minuman yang
mengandung bioaktif yang bermanfaat bagi kesehatan. Produk pangan fungsional adalah produk yang tergolong sebagai suatu produk pangan yang
memiliki nilai gizi dan citarasa bukan kapsul atau tablet, layak konsumsi sebagai bagian dari diet atau menu setiap hari, serta mampu memberikan
peran khusus dalam proses metabolisme tubuh. Meskipun produk pangan fungsional mampu meningkatkan ketahanan tubuh terhadap berbagai penyakit,
produk tersebut tidak termasuk kategori obat, karena obat bersifat mengobati, sementara pangan fungsional lebih bersifat memperkecil resiko Indriani,
2002. Berbagai jenis minuman instan berbahan baku biofarmaka diproduksi
oleh industri besar dan industri kecil. Minuman instan yang diproduksi oleh industri besar misalnya PT Nyonya Meneer, PT Air Mancur, PT. Sido Muncul
dengan produk kunyit asam instan, jahe instan, STMJ Susu Telor Madu Jahe, jamu komplit instan, jamu pelangsing instant,
kuku bima, tolak angin, jamu komplet, anak sehat, dan aneka instan lainnya. Sedangkan PT. Jamu
Jago dengan produk minuman instan buyung upik untuk anak-anak. Minuman instan yang diproduksi oleh industri kecil sangat banyak,
tidak hanya di kota besar tetapi juga di daerah-daerah lain. Kelompok– kelompok tani yang tersebar di masing-masing wilayah DKI Jakarta
memproduksi aneka minuman instan jahe, lidah buaya, temulawak, kunyit
59 59
putih, temu mangga, temulawak, dan lain-lain. Untuk wilayah Bogor Taman Sringganis dengan instan temulawak, cabe puyang dan jati belanda serta aneka
instan produksi sub divisi Pusat Studi Biofarmaka Intitut Pertanian Bogor PSB IPB yaitu instan lidah buaya, ganoderma rasa jahe dan jeruk,
pelangsing instan dari tanaman bangle dan pegagan instan.
D. STRATEGI
Menurut Hunger dan Wheelen 2003, strategi perusahaan adalah rumusan perencanaan komprehensif tentang bagaimana perusahaan akan
mencapai misi dan tujuannya. Penempaan misi perusahan, penetapan sasaran organisasi dengan mengingat kekuatan eksternal dan internal, perumusan
kebijakan dan strategi tertentu untuk mencapai sasaran dan memastikan implementasinya secara cepat, sehingga tujuan dan sasaran utama organisasi
akan tercapai merupakan pengertian strategi menurut Steiner dan Meiner 1997.
Menurut Pearch dan Robinson 1997, strategi dipengaruhi oleh tingkat
oganisasi bisnis. Organisasi bisnis ini dibagi dalam dua kategori yaitu : 1. Organisasi yang memiliki satu bidang usaha, maka strateginya memiliki
dua tingkat yaitu tingkat korporat dan fungsional. 2. Organisasi yang memiliki lebih dari satu bidang usaha, maka tingkatan
strategi memiliki tiga tingkat yaitu tingkat korporat, unit bisnis dan fung- sional. Gambaran posisi tingkatan strategi ini dapat dilihat lebih jelas pada
Gambar 1.
Strategi merupakan cara untuk mencapai sasaran jangka panjang.
60 60
Organisasi bisnis tunggal Tingkat
Korporat
Tingkat Fungsional
Organisasi multi bisnis Tingkat
korporat
Tingkat unit bisnis
Strategi produksi
operasi Strategi
keuangan Strategi
pemasaran Strategi
hubungan karyawan
Tingkat Fungsional
Tingkat korporasibisnis
Strategi produksi
operasi Strategi
keuangan Strategi
pemasaran Strategi
hubungan karyawan
Sumber : Pearch dan Robinson 1997
Gambar 1. Tingkatan strategi dalam organisasi bisnis
Perusahaan kecil hanya memfokuskan diri pada satu produk atau satu lini bisnis saja sehingga strategi hanya dilakukan pada tingkat korporat
perusahaan. Perusahaan yang dimiliki oleh keluarga, wiraswastanya berperan sebagai general manager dan kepala perencana strategi. Oleh sebab
itu, perusahaan kecil yang merupakan perusahaan keluarga termasuk kategori bisnis tunggal dan umumnya strategi yang dipergunakan adalah strategi
tingkat korporasi Jauch dan Glueck, 1991.
E. MANAJEMEN STRATEGI
Manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan lintas
fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai obyektifnya. Fokus dalam manajemen strategi terletak pada memadukan manajemen, pemasaran,
61 61
Bisnis 1 Bisnis 2
Tingkat korporasibisnis
keuangan, produksioperasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi David, 2004.
Pearch dan Robinson 1997 mengatakan bahwa manajemen strategi merupakan sekumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan
perumusan atau formulasi dan pelaksanaan implementasi rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran perusahaan. Sasaran-sasaran
tersebut terdiri dari sembilan tugas penting , yaitu : 1. Merumuskan misi perusahaan, meliputi rumusan umum tentang maksud
keberadaan purpose, filosofi philosophy, dan tujuan Goal. 2. Mengembangkan profil perusahaan yang mencerminkan kondisi item dan
kapabilitasnya. 3. Menilai lingkungan ekstern perusahaan, meliputi pesaing maupun faktor-
faktor kontekstual umum. 4. Menganalisis opsi perusahaan dengan mencocokkan sumber dayanya den-
gan lingkungan ekstern. 5. Mengidentifikasi opsi yang paling dikehendaki dengan mengevaluasi seti-
ap opsi yang ada berdasarkan misi perusahaan. 6. Memilih seperangkat sasaran jangka panjang dan strategi umum Grand
Strategy yang akan mencapai pilihan yang dikehendaki. 7. Mengembangkan sasaran tahunan dan strategi jangka pendek yang sesuai
dengan sasaran jangka panjang dan strategi umum yang dipilih. 8. Mengeimplementasikan pilihan strategi dengan cara mengalokasikan sum-
ber daya anggaran yang menekankan pada kesesuaian antara tugas, SDM, struktur, teknologi dan sistem imbalan.
9. Mengevaluasi keberhasilan proses strategik sebagai masukan bagi pengambil keputusan yang akan datang.
Manajemen strategis meliputi pengamatan lingkungan, perumusan strategis perencanaan strategis atau perencanaan jangka panjang,
implementasi strategis, dan evaluasi serta pengendalian. Manajemen strategis menekankan pada pengamatan evaluasi peluang dan ancaman lingkungan
dengan melihat kekuatan dan kelemahan perusahaan Hunger, 2001.
62 62
Manajemen strategi menurut Dess dan Lumpkin dalam Kuncoro 2005, terdiri dari analisis, keputusan dan aksi yang diambil oleh organisasi
untuk menciptakan dan mempertahankan keunggulan kompetitif. Atribut kunci dalam manajemen strategi yaitu :
1. Mengarahkan organisasi dalam mencapai tujuan dan sasarannya 2. Melibatkan semua stakeholders dalam pengambilan keputusan
3. Membutuhkan penggabungan perspektif jangka pendek dan jangka pan- jang
4. Menyadari trade-off antara efisiensi dan efektifitas. Manfaat manajemen strategi menurut Pearch dan Robinson 1997
adalah sebagai berikut : 1. Formulasi strategi meningkatkan kemampuan perusahaan dalam mencegah
masalah. 2. Keputusan strategi berbasis kelompok akan dapat ditarik dari berbagai al-
ternatif yang terbaik. Proses manajemen strategi menghasilkan keputusan yang lebih bagus karena interaksi kelompok dalam perusahaan meng-
hasilkan variasi strategis yang lebih banyak. Selain itu, prediksi berdasarkan perspektif anggota kelompok dapat meningkatkan seleksi atas
berbagai pilihan strategi. 3. Dilibatkannya karyawan dalam formulasi strategi akan meningkatkan
pemahaman mengenai hubungan produktivitas dan bonus dalam setiap rencana strategi sehingga mampu meningkatkan motivasi.
4. Penolakan atas perubahan dapat dikurangi. Partisipasi dalam formulasi strategi akan membuat proses pengambilan keputusan menjadi demokratis
dan jauh dari kesan otoriter. Pentingnya manajemen strategis dapat terlihat dari manfaat yang
didapatkan apabila menggunakan konsep manajemen strategis. Penggunaan konsep manajemen strategis tidak hanya untuk perusahaan besar dan yang
telah mapan tetapi juga bagi perusahaan kecil maupun rumah tangga. Hal ini dikarenakan kegagalan yang dialami oleh beberapa perusahaan kecil dalam
mengembangkan usahanya maupun bertahan dalam lingkungan eksternalnya berkisar dari ketidaklayakan sistem akuntansi hingga kegagalan dalam
63 63
mengantisipasi pertumbuhan. Kurangnya manajemen strategis secara keseluruhan, mulai dari ketidakmampuan merencanakan strategi efektif untuk
mencapai pelanggan sampai kegagalan untuk mengembangkan sistem pengukuran dan kontrol kinerja merupakan masalah yang mendasar pada
perusahaan kecil maupun rumah tangga Hunger dan Wheelen, 2003. Menurut Hunger dan Wheelen 2003, terdapat empat alasan mengapa
perusahaan-perusahaan kecil belum menggunakan konsep manajemen strategi dalam perencanaan strategis yang efektif yaitu :
1. Tidak cukup waktu. Masalah operasional sehari-hari menyita waktu yang diperlukan
untuk perencanaan jangka panjang. Dari situasi inilah perusahaankecil lebih mudah mencari pembenaran untuk tidak menggunkan perencanaan
strategis 2. Tidak mengenal dengan baik perencanaan strategis.
Pimpinan perusahaan kecil mungkin tidak menyadari arti penting perencanaan strategis atau bahkan memandangnya sebagai hal yang tidak
relevan. Perencanaan mungkin dipandang sebagai sesuatu yang tidak fleksibel
3. Kurangnya keahlian Manajer perusahaan kecil sering tidak mempunyai keahlian yang
memadai untuk memulai perencanaan strategis dan tidak mempunyai atau tidak ingin mengeluarkan sejumlah uang guna meminta bantuan konsultan.
Ketidakpastian masa depan justru digunakan untuk mmbenarkan tidak adanya perencanaan.
4. Kurangnya rasa percaya dan keterbukaan Banyak pemilik dan manajer perusahaan kecil yang sensitif
terhadap informasi kunci bisnisnya dan tidak mau mengembangkan perencanaan strategisnya bersama dengan karyawan ataupun dengan pihak
luar. Dengan alasan ini dewan komisaris sering terdiri dari teman-teman dekat dan saudara pemilik manajer, dimana orang-orang tersebut tidak
mungkin dapat memberikan saran secara obyektif dan professional.
64 64
F. MODEL MANAJEMEN STRATEGI
Proses manajemen strategi paling baik dapat dipelajari dan diterapkan dengan menggunakan sebuah model yang menggambarkan sebuah proses.
Model ini tidak menjamin sukses, tetapi menggambarkan pendekatan yang jelas dan praktis untuk merumuskan, mengimplementasikan dan mengevaluasi
strategi. Menurut Hunger dan Wheelen 2003, Proses manajemen strategis
meliputi empat elemen dasar seperti yang terlihat pada gambar 2, yaitu : 1. Pengamatan Lingkungan
2. Perumusan strategi 3. Implementasi strategi
4. Evaluasi dan pengendalian
Sumber : Hunger dan Wheelen 2003
Gambar 2. Elemen-elemen Dasar dari Proses Manajemen Strategis
Manajemen perusahaan mengamati lingkungan eksternal untuk dapat melihat kesempatan dan ancaman serta mengamati lingkungan internal untuk
melihat kekuatan dan kelemahan. Faktor-faktor yang paling penting untuk masa depan perusahaan disebut faktor-faktor strategis yang terdiri dari:
kekuatan, kelemahan, peluang, ancaman. Proses manajemen strategi bersifat dinamis dan merupakan sekumpulan komitmen, keputusan dan aksi yang
diperlukan suatu perusahaan atau organisasi untuk mencapai strategic competitiveness dan menghasilkan keuntungan diatas rata-rata Kuncoro,
2005.
65 65
Pengamatan lingkungan
Perumusan strategi
Implementasi strategi
Evaluasi dan Pengendalian
G. PERUMUSAN STRATEGI
Proses manajemen strategi diawali dengan perumusan strategi. Untuk menghadapi lingkungan bisnis yang kompetitif, strategi sangat menentukan
kemampuan perusahaan dalam memenangkan persaingan untuk memperebutkan perhatian konsumen. Lingkungan bisnis yang kompetitif
mengakibatkan pergolakan perusahaan yang berlangsung secara terus menerus. Lingkungan yang demikian menyebabkan perusahaan memerlukan
sistem yang dapat digunakan untuk mengamati trend perubahan yang terjadi di lingkungan bisnis dan untuk memperkirakan dampaknya terhadap strategi
yang dipakai oleh perusahaan untuk mewujudkan visinya Mulyadi and Setyawan, 2001.
Strategi dirumuskan melalui enam tahap utama berikut ini : 1 Identifikasi lingkungan yang akan dimasuki perusahaan di masa depan, 2
Penentuan visi, misi, keyakinan dasar, nilai dasar dan tujuan, 3 Analisis SWOT, 4 Perumusan peluang dan masalah utama, 5 Identifikasi dan
evaluasi alternative strategi, 6 perumusan strategi Mulyadi and Setyawan, 2001.
H. VISI, MISI dan TUJUAN PERUSAHAAN
Visi merupakan hasil akhir dari suatu aktivitas atau kinerja, visi menyatakan secara tegas apa yang akan dicapai, kapan dan berapa yang harus
dicapai. Menurut David 2004, pernyataan misi mengungkapkan visi jangka panjang mengenai tujuan yang membedakan sebuah bisnis dari perusahaan
lain yang serupa. Menurut David 2004, pernyataan misi pada model manajemen
strategis diperlukan sebelum strategi alternatif dapat dirumuskan dan diimplementasikan. Pentingnya pernyataan misi bagi manajemen strategis
karena misi merupakan dasar untuk menetapkan prioritas, strategi, rencana, dan penugasan kerja.
Misi menentukan 1 bagaimana kehendak organisasi berinteraksi dengan lingkungan, 2 Bagaimana kehendak organisasi untuk mencapai visi
tertentu. Misi akan membedakan sebuah bisnis dari usaha lain yang serupa
66 66
dilihat dari pernyataan jangka panjangnya mengenai tujuan Jauch dan Glueck, 1991
Pernyataan misi yang efektif mengandung komponen-komponen antara lain : 1 Siapa konsumen pemakai produk, 2 Apa produk atau jasa
yang dihasilkan, 3 Pasar yang akan dimasuki, 4 Teknologi apa yang dipakai, 5 Perhatian untuk bertahan hidup, pertumbuhan dan keuntungan, 6
Filsafat organisasi, 7 Konsep diri, 8 Perhatian terhadap citra perusahaan, 9 Perhatian terhadap pekerja David, 2004. Oleh sebab itu pernyataan misi
dirancang untuk memberikan tuntunan yang teguh dalam pengambilan keputusan manajemen yang penting.
Tujuan adalah hasil terakhir yang dicari organisasi melalui eksistensi operasinya. Selain itu tujuan merupakan titik sentral kegiatan perusahaan
yang dapat dipakai menjadi alat untuk penilaian prestasi, pengendalian, koordinasi dan juga untuk keputusan strategi. Umumnya suatu perusahaan
memiliki tujuan yang bermacam-macam, antara lain : 1 Keuntungan, 2 efisiensi, 3 kepuasan dan pembinaan karyawan, 4 kualitas produk atau jasa
untuk konsumen dan pelanggan, 5 menjadi anggota perusahaan yang memiliki tanggung jawab sosial dan hubungan baik dengan masyarakat, 6
pemimpin pasar, 7 maksimisasi deviden atau harga saham untuk para pemegang saham, 8 survival atau kelngsungan hidup, 9 Kemampuan
adaptasi, 10 Pelayanan masyarakat Jauch dan Glueck, 1991 Menurut Supriyono 1998 manfaat dari penetapan tujuan adalah : 1
dapat membantu menetapkan organisasi yang sesuai dengan lingkungannya, 2 dapat membantu koordinasi keputusan-keputusan dan para pembuat
keputusan, 3 dapat menyediakan standar untuk menilai prestasi organisasi, 4 memudahkan proses perumusan dan implementasi strategi. Tujuan
perusahaan atau suatu organisasi akan mempunyai banyak manfaat pada proses perumusan dan implementasi jika manajemen puncak dapat dengan
baik merumuskan, melembagakan, mengkomunikasikan dan menguatkan tujuan tersebut melalui perusahaan.
I. PENGAMATAN LINGKUNGAN INTERNAL DAN EKSTERNAL
67 67
1. Analisis Internal Menurut Imran 2003, lingkungan internal adalah lingkungan
organisasi yang berada di dalam organisasi tersebut dan secara normal memiliki implikasi langsung dan khusus pada perusahaan. Di dalam suatu
organisasi terdapat kekuatan dan kelemahan dalam berbagai bidang fungsional bisnis. Melalui analisis lingkungan internal kekuatan dan
lelemahan tersebut dapat diidentifikasi dan dievaluasi sehingga perusahaan dapat memanfaatkan kekuatan dengan cara efektif dan dapat mengatasi
kelemahan yang dimilikinya. Menurut Pearce dan Robinson 1997 kekuatan adalah suatu sumber
daya, keterampilan atau keunggulan-keunggulan lain relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani atau ingin dilayani oleh
perusahaan. Sedangkan kelemahan adalah keterbatasan dan kekurangan dalam sumber daya, keterampilan dan kemampuan yang menghalangi
kinerja efektif suatu perusahaan. Menurut David 2004, lingkungan internal ini meliputi produksi,
sumber daya manusia dan keuangan dan pemasaran. Bidang funngsional yang menjadi variabel dalam analisis internal adalah :
1. Manajemen. Manajemen merupakan suatu tingkatan sistem pengaturan yang
mencakup sistem produksi, pemasaran, pengelolaan sumber daya manusia dan keuangan. Fungsi manajemen terdiri dari lima aktivitas
dasar, yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penunjukkan staf dan pengendalian.
2. Pemasaran. Pemasaran dapat diuraikan sebagai proses menetapkan,
mengantisipasi, menciptakan dan memenuhi kebutuhan serta keinginan pelanggan akan produk dan jasa. Joel Evans dan Barry Bergman dalam
David 2004, menyatakan bahwa terdapat sembilan dasar fungsi pemasaran : 1 analisis pelanggan, 2 membeli sediaan, 3 menjual
produkjasa, 4 merencanakan produk dan jasa, 5 menetapkan harga,
68 68
6 distribusi, 7 riset pemasaran, 8 analisis peluang, 9 tanggung jawab sosial. Dengan memahami fungsi-fungsi ini akan membantu
dalam mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan pemasaran.
3. Keuangan. Kondisi keuangan sering dianggap ukuran tunggal terbaik dari
posisi bersaing perusahaan dan daya tarik keseluruhan bagi investor. Menetapkan kekuatan dan kelemahan keuangan amat penting untuk
merumuskan strategi secara efektif yaitu dengan menghitung likuiditas, solvabilitas, modal kerja profitabilitas, pemanfaatan harta,
arus kas dan modal perusahaan. Faktor-faktor keuangan sering merupakan bagian terbesar dari asset manusia dan modal.
4. Produksi dan Operasi. Aktivitas produksioperasi sering merupakan bagian terbesar dari
asset manusia dan modal. Dalam kebanyakan industri, biaya utama untuk menghasilkan produk dan jasa berasal dari operasi, jadi produksi
dan operasi dapat mempunyai nilai tinggi sebagai senjata persaingan dalam strategi perusahaan secara keseluruhan. Kekuatan dan
kelemahan dalam lima fungsi produksi yaitu proses, kapasitas, sediaan, tenaga kerja dan mutu dapat berarti sukses atau gagal dalam suatu
usaha. 5. Penelitian dan pengembangan
Suatu perusahaan harus mempunyai orientasi litbang yang kuat dalam mengembangkan strategi pengembangan produk. Selain
dilakukan analisis terhadap bidang fungsional bisnis, pada analisis internal penting juga dilakukan analisis terhadap struktur organisasi
perusahaan. Struktur organisasi perusahaan merupakan suatu pola hubungan di dalam suatu perusahaan atau bentuk formal peraturan-
peraturan dan hubungan orang, sehingga pekerjaan dapat diarahkan dalam mencapai tujuan dan misi perusahaan Imran, 2003.
2. Analisis Eksternal
69 69
Menurut Hunger 2001 lingkungan eksternal terdiri dari variabel- variabel berupa peluang dan ancaman yang berada diluar organisasi dan
tidak langsung ada dalam pengendalian jangka pendek oleh manajemen puncak. Menurut David 2004, lingkungan eksternal ini meliputi sosial,
ekonomi, pemerintah, teknologi. Menurut Pearce dan Robinson 1997, tujuan analisis lingkungan
eksternal ini yaitu melihat peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan, sehingga perusahaan memiliki kemampuan untuk dapat
memperkirakan perubahan yang kemungkinan akan terjadi agar perusahaan dapat mengantisipasi perubahan lingkungan tersebut.
Lingkungan eksternal perlu dianalisis karena diluar kendali perusahaan. Sedangkan lingkungan industri ini meliputi ancaman pendatang baru,
kekuatan tawar menawar pemasok, kekuatan tawar menawar pembeli, dan produk subtitusi, serta persaingan perusahaan dalam industri Jauch dan
Glueck, 1991. Menurut Pearce dan Robinson 1997, lingkungan eksternal terdiri
dari lingkungan umum, lingkungan industri dan lingkungan operasional. Penjelasan dari lingkungan eksternal tersebut adalah sebagai berikut :
1. Lingkungan Umum Lingkungan umum adalah suatu tingkatan dalam lingkungan
eksternal organisasi menyusun faktor-faktor yang memiliki ruang lingkup luas dan faktor tersebut pada dasarnya diluar dan terlepas dari
operasi perusahaan. Lingkungan umum terdiri dari faktor politik, ekonomi, sosial dan teknologi.
a. Faktor Politik Faktor politik ini meliputi peraturan-peraturan, undang-
undang dan kebijaksanaan pemerintah baik pada tingkat nasional, propinsi maupun daerah yang menentukan beroperasinya
perusahaan. Kebijaksanaan pemerintah dapat memberikan peluang dapat juga menjadi kendala.
b. Faktor Ekonomi
70 70
Faktor ekonomi mengacu kepada variabel-variabel yang mempengaruhi arah ekonomi dimana perusahaan beroperasi.
Variabel faktor ekonomi antara lain : siklus ekonomi, tingkat inflasi, kebijakan moneter, fiscal, tingkat suku bunga, neraca
pembayaran dan pertumbuhan ekonomi c. Faktor Sosial
Faktor sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan mencakup keyakinan, nilai, sikap, opini yang berkembang dan
gaya hidup dari orang-orang di lingkungan dimana perusahaan beroperasi. Faktor-faktor tersebut biasanya dikembangkan dari
kondisi kultural, ekologi, pendidikan dan kondisi etnis d. Faktor Teknologi
Faktor teknologi perlu diperhatikan untuk menghindari keusangan dan mendorong inovasi serta dapat membuka
kemungkinan terciptanya produk baru, penyempurnaan produk yang sudah ada atau penyempurnaan dalam teknik produksi dan
pemasaran
2. Lingkungan Operasional Pearce dan Robinson 1997 menyatakan strategi dan tujuan
perusahaan dipengaruhi oleh daya tarik industri dimana mereka memilih untuk menjalankan bisnis dan posisi daya saingnya dalam
industri tersebut. Suatu industri dapat digambarkan sebagai serangkaian perusahaan yang bersaing satu sama lain untuk konsumen
barang dan jasa serta mengandalkan pihak lain yaitu pemasok. Lingkungan operasional terdiri dari pelanggan, kreditor, tenaga kerja,
pemasok dan pesaing. Pelanggan adalah individu dan rumah tangga yang membeli
barang dan jasa untuk konsumsi. Perusahaan harus tanggap terhadap keinginan dan kebutuhan pelanggannya, sehingga dapat mengetahui
pola pemintaan dan perilaku pelanggan agar perusahaan dapat
71 71
mengembangkan strategi bersaing yang tepat untuk mempertahankan dan merebut pelanggan Kotler, 1997
Pemasok adalah perusahaan bisnis dan invidu-individu yang menyediakan sumber daya yang diperlukan oleh perusahaan dan para
pesaing untuk memproduksi barang dan jasa. Sumber daya yang disediakan pemasok ini dapat berupa bahan baku, energi, peralatan,
modal, tenaga kerja, jasa dan sebagainya. Perkembangan harga dan ketersediaan semua faktor produksi yang digunakan dalam perusahaan
akan mempengaruhi strategi yang diterapkan oleh perusahaan. Perusahaan akan mencoba mengambil keuntungan dari persaingan
antar pemasok untuk memperoleh harga yang lebih rendah, kerja yang lebih bermutu dan penyerahan yang lebih cepat Kotler, 1997.
Pesaing adalah perusahaan lain yang menawarkan suatu produk atau kelas produk yang merupakan subtitusi dekat satu sama lain.
Mengenal dan memonitor perkembangan pesaing adalah hal penting bagi perencanaan pemasaran yang efektif agar dapat terus bertahan dan
meningkatkan usahanya serta memperoleh loyalitas dan kepuasan pelanggan Kotler, 1997.
3. Lingkungan Industri Menurut Pearce dan Robinson 1997 lingkungan industri adalah
tingkatan dari lingkungan eksternal organisasi yang menghasilkan komponen-komponen yang secara normal memiliki implikasi yang
relative lebih spesifik dan langsung terhadap operasionalisasi perusahaan. Analisis ini sangat dibutuhkan dalam penentuan posisi
bertahan yang terbaik bagi perusahaan. Lingkungan industri terdiri dari hambatan masuk, kekuatan pemasok, kekuatan pembeli,
ketersediaan subtitusi dari persaingan antar perusahaan. Model lima kekuatan dari Porter mengenai analisis persaingan
merupakan pendekatan yang dipakai secara luas untuk mengembangkan strategi dalam banyak industri. Intensitas persaingan
72 72
diantara perusahaan amt bervariasi tergantung pada industri dimana perusahaan beroperasi David,2004
Menurut Porter dalam David 2004, Sifat persaingan dalam suatu industri dapat dilihat sebagai gabungan dari dari lima kekuatan :
1. Perseteruan diantara perusahaan yang bersaing. Hal ini biasanya pal- ing berpengaruh diantara lima kekuatan. Strategi yang dijalankan
oleh suatu perusahaan dapat berhasil hanya sejauh bahwa strategi itu menyadiakan keunggulan bersaing atas strategi yang dijalankan oleh
perusahaan pesaing. 2. Masuknya pesaing baru. Masuknya pesaing baru akan meningkatkan
intensitas persaingan diantara perusahaan. Akan tetapi adanya ham- batan masuk seperti skala ekonomi, teknologi dan pengetahuan
khusus, loyalitas pelanggan dan lainnya merupakan serangan balik oleh perusahaan yang bertahan dan kejenuhan potensial pasar.
3. Potensi pengembangan produk pengganti. Dalam berbagai industri, perusahaan bersaing ketat dengan produsen pengganti industri lain.
Tekanan persaingan dari produk pengganti meningkat jika harga rel- ative dari produk pengganti turun dan kalau biaya konsumen untuk
pindah turun. 4. Kekuatan menawar dari pemasok. Hal ini akan mempengaruhi
imtensitas persaingan dalam suatu industri terutama jika jumlah pe- masok banyak, jika hanya sedikit bahan baku pengganti yang baik,
atau jika biaya pengganti sangat tinggi. 5. Kekuatan menawar dari konsumen. Jika pelanggan jumlahya banyak
atau terkonsentrasi, atau jika membeli dalam jumlah banyak, maka kekuatan menawarnya merupakan kekuatan utama yang mempen-
garuhi intensitas persaingan dalam suatu industri. Gambar 3 merupakan kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi
persaingan industri.
73 73
Ancaman masuknya pendatang baru
Kekuatan tawar Kekuatan tawar
Menawar pemasok Menawar pembeli
Ancaman produk atau jasa pengganti
Pendatang baru potensial
Sumber : Porter 1980
Gambar 3. Kekuatan-kekuatan yang Mempengaruhi Persaingan Industri Model Lima Kekuatan Bersaing
J. ANALISIS SWOT
Analisis SWOT adalah salah satu metode untuk mengidentifikasi semua faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan
yang akan dilakukan. Menurut Rangkuti 2000, SWOT didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan Strength dan peluang
Opportunities, namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan Weaknesses dan ancaman Threats.
Menurut David 2004, faktor-faktor utama eksternal dan internal merupakan pembentuk matriks SWOT. Matriks ini ialah alat pencocokan
yang penting dalam membantu manajer dalam mengembangkan empat tipe strategi, Yang meliputi 1 strategi SO yaitu strategi menggunakan
kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal 2 strategi WO yaitu strategi yang bertujuan memperbaiki kelemahan internal
dan memanfaatkan peluang eksternal, dan 3 strategi ST yaitu strategi menggunakan kekuatan internal guna menghindari ancaman eksternal,
74 74
Para pesaing industri
Persaingan diantara
perusahaan yang ada
Pembeli Pemasok
Produk pengganti
serta 4 strategi WT merupakan siasat yang diarahkan guna mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman lingkungan.
K. KELOMPOK TANI
Kelompok merupakan kumpulan dua orang atau lebih yang berinteraksi sesamanya dalam suatu rentang waktu untuk mencapai tujuan
bersama. Kelompok terbentuk karena adanya kebutuhan individu yang dipercaya dan akan dapat dipenuhi dengan jalan bersama. Kelompok dapat
dikategorisasikan melalui berbagai pendekatan, seperti kelompok tugas dan kelompok sosial, kelompok primer dan sekunder, kelompok formal dan
informal. Kelompok akan bubar bila anggotanya tidak lagi mendapat manfaat dari keikutsertaannya dalam kelompok tersebut. Salah satu wujud dari
kelompok adalah kelompok tani. Kelompok tani dapat diartikan sebagai himpunan dua orang atau lebih petani yang berinteraksi satu sama lain untuk
mencapai tujuan bersama Ukhrowi, 2006. Menurut Mardikanto dalam Ukhrowi 2006, kelompok tani
merupakan kumpulan orang-orang tani atau petani yang terdiri atas petani dewasa priawanita maupun petani taruna pemudai yang terikat secara
informal dalam suatu wilayah kelompok atas dasar keserasian dan kebutuhan bersama.
Pengertian kelompok tani berdasarkan SK Menteri Pertanian No. 93KptsOT. 210397, Tanggal 18 Maret 1997, adalah kumpulan petani yang
tumbuh berdasarkan keakraban dan keserasian, serta kesamaan kepentingan dalam memanfaatkan sumber daya pertanian untuk bekerja sama
meningkatkan produktivitas usaha tani dan kesejahteraan anggotanya.
L. USAHA KECIL
Usaha kecil merupakan usaha yang dikelola oleh pemiliknya, menghasilkan barang atau jasa yang jumlahnya terbatas, dan umumnya
berbentuk perusahaan perseorangan Lestari, 2002. Menurut Undang- Undang Republik Indonesia Nomor 9 Tahun 1995 tentang Usaha Kecil Pasal
1 Ayat 1 menyatakan bahwa usaha kecil adalah kegiatan ekonomi rakyat yang
75 75
berskala kecil dan memenuhi kriteria kekayaan bersih atau hasil penjualan tahunan serta kepemilikan sebagaimana diatur dalam undang-undang. Kriteria
usaha kecil dalam Undang-Undang No.9 tahun 1995 terdapat pada pasal 5 ayat 1 sebagai berikut :
1. Memiliki kekayaan bersih paling banyak Rp. 200.000.000,00 dua ratus juta rupiah tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha atau;
2. Memiliki hasil penjualan tahunan paling banyak Rp. 1.000.000.000,00 satu milyar rupiah;
3. Milik Warga Negara Indonesia; 4. Berdiri sendiri, bukan merupakan anak perusahaan atau cabang perusa-
haan yang dimiliki, dikuasai, atau berafiliasi baik langsung maupun tidak langsung dengan usaha menengah atau usaha besar;
5. Berbentuk usaha perseorangan, badan usaha yang tidak berbadan hokum, atau badan usaha yang berbadan hokum, termasuk koperasi.
Menurut Badan Pusat Statistik 2000, di Indonesia terdapat empat kelompok industri pengolahan berdasarkan jumlah tenaga kerjanya, yaitu :
1. Industri rumah tangga adalah industri yang mempunyai tenaga kerja antara satu sampai dengan empat orang;
2. Industri kecil adalah industri yang mempunyai tenaga kerja antara lima sampai dengan 19 orang;
3. Industri sedang adalah industri yang mempunyai tenaga kerja antara 20 sampai dengan 99 orang;
4. Industri besar adalah industri yang mempunyai tenaga kerja 100 orang atau lebih;
Berbagai karakteristik yang menjadi ciri khas usaha kecil menurut Wijaya 1998, antara lain :
1. Ditinjau dari segi birokratis, ijin usaha seringkali tidak dimiliki dan per- syaratan resmi sering tidak dipenuhi. Selain itu, usaha kecil pada umum-
nya tidak menyadari pentingnya berorganisasi dan karena sangat tersebar sulit dikaitkan satu sama lain;
2. Ditinjau dari skala usaha, usaha kecil mempunyai skala ekonomi yang ke- cil, baik modal, penggunaan tenaga kerja, maupun orientasi pasarnya. Se-
76 76
hingga hal itu dapat menyulitkan usaha kecil dalam mencapai efisiensi bi- aya pada jangka panjang;
3. Ditinjau dari segi strategi, strategi pada usaha kecil dipengaruhi oleh kon- disi lingkungan yang sering berubah-ubah secara cepat;
4. Ditinjau dari segi kepemilikan, pengusaha kecil pada umumnya sebagai pemilik yang merangkap pengelola. Status rangkap ini kurang mengun-
tungkan karena menyebabkan terjadinya konflik kepentingan antara ke- pentingan pribadi dan perusahaan;
5. Ditinjau dari segi tenaga kerja, sumber tenaga kerja pada umumnya be- rasal dari keluarga atau kelompok sosial budaya etnis, geografis yang
sama. Usaha kecil seringkali merupakan usaha mandiri yang tidak menun- tut tenaga kerja dengan keterampilan tinggi sehinggga umumnya tenaga
kerja pada usaha kecil mempunyai kelemahan dalam latar belakang akademisi, kaderisasi, keterampilan, dan kurangnya wawasan perkemban-
gan di luar; 6. Ditinjau dari segi profesionalisme usaha, pola kerja pad umumnya part-
time dan merupakan usaha sampingan dari kegiatan ekonomi lainnya. Hal ini mendorong sering terjadinya intensitas perubahan usaha sehingga sulit
untuk membangun spesialisasi atau profesionalisme usaha; 7. Ditinjau dari segi teknologi, memiliki kemampuan terbatas dalam men-
gadopsi teknologi. Teknologi yang digunakan pada umumnya out of date sehinggga mudah diungguli pesaing. Selain itu, usaha kecil juga mengala-
mi kesulitan manajerial maupun financial dalam pengembangan teknologi; 8. Ditinjau dari permodalan, struktur permodalan sangat tergantung kepada
modal sendiri dan lingkungan pribadi. Kemampuan untuk memperoleh modal dari luar rendah karena keterbatasan administrasi;
9. Ditinjau dari segi poduk, terjadinya ketidakstabilan produk dan adanya ke- cenderungan untuk mencari keuntungan jangka pendek sehingga menim-
bulkan tindakan spekulatif, saling meniru dan terjadi persaingan yang tidak sehat. Selain itu, usaha kecil memiliki produktivitas yang rendah
dan sulit untuk mengembangkan desain produk;
77 77
10. Ditinjau dari segi pemasaran, kemampuan pemasaran dan negosiasi serta diversifikasi pasar sangat terbatas sehingga marjin usaha cenderung tipis;
11. Ditinjau dari segi keuangan, manajemen keuangan usaha kecil masih belum tertata dengan baik dan belum ada pembedaan antara konsumsi
rumah tangga dan biaya produksi usaha; 12. Ditinjau dari segi administratif, pembukuan usaha kecil relative sederhana
dan cenderung mengikuti kaidah pembukuan standar sehingga menyulitkan penilaian kinerja perusahaan.
Menurut Marbun dalam Fitriati 2004, keunggulan perusahaan kecil di Indonesia antara lain :
1. Pengalaman bisnis sederhana 2. Tidak birokratis dan mandiri
3. Cepat tanggap dan fleksibel 4. Cukup dinamis, ulet, dan mau bekerja keras
5. Tidak boros Selain itu, perusahaan kecil merupakan salah satu sendi kehidupan
ekonomi Indonesia, karena : 1. Perusahaan kecil menyediakan lapangan kerja untuk berjuta-juta rakyat In-
donesia 2. Perusahaan kecil ikut membayar pajak
3. Perusahaan kecil merupakan ujung tombak industri nasional 4. Perusahaan kecil menjadi pedagang perantara dan pengumpul hasil panen
petani 5. Perusahaan kecil memproduksi banyak sector kebutuhan pokok rakyat
banyak Kelemahan perusahaan kecil menurut Marbun dalam Fitriati 2004,
dapat diidentifikasi sebagai berikut : 1. Tidak atau jarang mempunyai perencanaan tertulis
2. Tidak berorientasi atau berpedoman ke masa depan, melainkan pada hari kemarin atau hari ini
3. Manager tidak memiliki pendidikan yang tepat atau relevan 4. Tanpa pembukuan yang teratur dan neraca rugi laba
78 78
5. Tidak mengadakan analisis pasar yang up to date atau tepat waktu dan mu- takhir
6. Kurang spesialisasi atau diversifikasi berencana 7. Jarang mengadakan pembaharuan inovasi
8. Tidak atau jarang melakuakan kaderisasi tenaga kerja 9. Keluarga sentris
10. Cepat puas diri 11. Kurang tanggap pada teknologi modern
12. Kurang pengetahuan mengenai hokum dan peraturan Wijaya 1998, menyatakan bahwa banyaknya masalah yang dihadapi
oleh usaha kecil dapat dikatakan bersumber dari lemahnya manajemen usaha kecil, sementara sebagai usaha yang terus tumbuh dan berkembang diperlukan
manajemen yang efektif dan efisien. Masalah-masalah yang harus diatasi usaha kecil dalam bidang manajemen adalah sebagai berikut :
1. Pola manajemen yang sesuai dengan kebutuhan dan tahap perkembangan usaha sulit ditemukan, antara lain karena pengetahuan dan keahlian mana-
jemen pengusaha kecil relative rendah. Akibatnya pengusaha kecil belum mampu menyusun strategi bisnis yang tepat;
2. Pemisahan antara manajemen keuangan perusahaan dan keluarga atau rumah tangga belum dilakukan, sehingga pengusaha kecil mengalami ke-
sulitan dalam mengontrol dan mengatur cash flow, serta dalam pembuatan perencanaan dan laporan keuangan;
3. Kemampuan pengusaha kecil dalam mengorganisasikan diri dan karyawan yang masih lemah, sehingga terjadi pembagian kerja yang tidak jelas dan
seringkali pengusaha harus bertindak one man show; 4. Pelatihan tentang manajemen dari berbagai instansi kurang efektif karena
materi yang terlalu banyak tetapi tidak sesuai dengan kebutuhan, serta tidak ada kegiatan pendamping pasca pelatihan
5. Produktivitas karyawan masih rendah sehingga pengusaha kecil sulit memenuhi ketentuan Upah Minimum Regional UMR. Rendahnya pro-
duktivitas ini antara lain karena tingkat pendidikan, etos kerja, disiplin, tanggung jawab dan loyalitas karyawan masih rendah.
79 79
M. PERUSAHAAN KOMANDITER CV
Menurut Wibowo, Murdinah dan Fawzya 2005, Commandditeire Vennootschap CV adalah perusahaan yang dibentuk oleh dua orang atau
lebih. Di dalam CV ada dua macam anggota, yaitu : 1. Anggota aktif, ialah anggota yang mengurus perusahaan dan melibatkan
seluruh harta pribadinya, dan 2. Anggota pasif, ialah anggota yang hanya menyerahkan modal saja tetapi
tidak melibatkan harta pribadinya sehingga tidak berhak mencampuri pen- gelolaan perusahaan.
Unsur kebaikan CV adalah sebagai berikut : 1. Tambahan modal agak mudah diperoleh karena semua kekayaan pribadi
anggota aktif dapat dijadikan tanggungan 2. Memungkinkan bagi seseorang untuk menjadi anggota CV tanpa meli-
batkan seluruh kekayaan pribadinya, yaitu menjadi anggota pasif. Unsur kelemahan bentuk usaha ini adalah sebagai berikut :
1. Bagi anggota pasif tidak diperbolehkan mencapuri kebijaksanaan perusa- haan dan pengelolaannya
2. Bagi anggota aktif harta pribadinya ikut menjadi tanggungan atas utang- utang perusahaan
3. Ada kemungkinan terjadi ketidakjujuran anggota aktif terhadap anggota pasif Wibowo, Murdinah dan Fawzya, 2005.
N. PENELITIAN TERDAHULU
Prasetyawan 2005, mengkaji tentang strategi pengembangan usaha minuman instan berbahan baku biofarmaka. Penelitian tersebut bertujuan
untuk mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan serta menentukan alternatif dan prioritas strategi
usaha minuman instan berbahan baku biofarmaka di sub divisi Pusat Studi Biofarmaka Institut Pertanian Bogor PSB IPB.
Hasil kajiannya menunjukkan faktor-faktor kekuatan internal yang mempengaruhi perusahaan adalah produk yang berbahan baku alami, dapat
dikonsumsi masyarakat luas, bermutu dan berkhasiat, kepraktisan dalam
80 80
pemakaian serta latar belakang institusi yang kuat. Faktor kelemahan internalnya adalah bentuk kemasan produk yang sederhana, kondisi dan
fasilitas kegiatan produksi yang terbatas, kurangnya kegiatan promosi, terbatasnya jaringan distribusi, kewajaran harga jual produk serta kurangnya
sumber daya manusia pemasaran dan produksi. Faktor-faktor analisis eksternalnya terdiri dari faktor peluang dan
ancaman. Peluang yang dimiliki usaha ini adalah adanya perusahaan investor sehingga menambah saluran pemasaran, kondisi ekonomi dan moneter yang
semakin baik, pola hidup masyarakat back to nature, meningkatnya kesadaran mayarakat akan pentingnya kesehatan, kejenuhan masyarakat pada obat-
obatan kimia dan beralih pada obat alam dan food supplement, Pendapat masyarakatkonsumen tentang khasiat tanaman lidah buaya, implementasi
teknologi dalam pengembangan produk biofarmaka. Faktor ancaman yang harus dihadapi adalah budaya masyarakat yang cenderung mengobati daripada
memelihara kesehatan, menurunnya kepercayaan masyarakat pada produk biofarmaka, pendatang baru yang memiliki akses ke pemasok, pendatang baru
yang memiliki akses ke saluran distribusi, promosi yang dilakukan pendatang baru serta kemudahan pembeli untuk beralih ke produk pesaing.
Berdasarkan hasil analisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan didapatkan faktor-faktor kekuatan dan kelemahan. Hasil analisis tersebut
dilanjutkan pada tahap pemaduan dan keputusan. Pada tahap pemaduan matrik Internal-Eksternal IE menunjukkan posisi usaha sub divisi produk Pusat
Studi Biofarmaka PSB berada di kuadran II, sehingga strategi yang harus dijalankan adalah tumbuh dan bina, yaitu terdiri dari strategi intensif
penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk atau strategi integratif integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi
horizontal. Berdasarkan hasil analisis SWOT, didapat tujuh alternatif strategi yang
dapat diterapkan. Tahap pengambilan keputusan dan penentuan prioritas srategi dilakukan dengan menggunakan analisis QSPM Quantitative
Strategic Planning Matriks. Hasil analisis QSPM menunjukkan strategi yang harus dilakukan terlebih dahulu adalah meningkatkan deferensiasi produk
81 81
minuman instan berbahan baku biofarmaka yang alami, bermutu, berkualitas dan dapat dikonsumsi masyarakat luas untuk menghadapi pesaing dan
pendatang baru. Hal ini sesuai dengan strategi yang harus dijalankan yaitu pengembangan produk. Strategi selanjutnya yang harus dilakukan adalah
pengembangan pasar melalui peningkatan modal kerja untuk membiayai biaya promosi dan memperluas jaringan distribusi pemasaran.
BAB III METODOLOGI PENELITIAN
A. PENDEKATAN SISTEM
Perumusan strategi merupakan suatu proses yang terdiri dari beberapa rangkaian langkah. Diperlukan suatu sistem yang terstruktur untuk
merumuskan strategi bagi suatu organisasi. Sistem perumusan strategi pengembangan usaha minuman instant berbahan baku biofarmaka untuk
Kelompok Tani Cempaka melalui beberapa tahap analisa, yaitu : analisa kebutuhan, identifikasi sistem, formulasi masalah, pengembangan alternatif
strategi dan pemilihan strategi prioritas.
82 82
1. Analisa kebutuhan
Analisa kebutuhan merupakan permulaan pengkajian dari suatu sistem. Analisa kebutuhan selalu menyangkut interaksi antara respon yang
timbul dari seorang pengambil keputusan terhadap jalannya sistem. Analisa ini dapat meliputi hasil suatu survey, pendapat seorang ahli,
diskusi, obeservasi lapang dan sebagainya. Pada tahap analisa kebutuhan, dapat ditentukan komponen-
komponen yang berpengaruh dan berperan dalam sistem. Komponen- komponen tersebut merupakan stakeholders dalam sistem yang
mempunyai kebutuhan berbeda-beda sesuai dengan tujuannya masing- masing dan saling berinteraksi satu sama lain serta berpengaruh terhadap
keseluruhan sistem yang ada.
2. Formulasi permasalahan
