Efektivitas Implementasi Program Sistem Pengembangan Sumber Daya Manusia Terhadap Kinerja Staf Proyek (Studi Kasus Pada Divisi Gedung PT Waskita Karya (Persero) Tbk)

GELADIKARYA

Oleh :

MIN HARYO PRIONARTO

NIM : 097007084

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

PERSETUJUAN GELADIKARYA

Judul Geladikarya : Efektivitas Implementasi Program Sistem Pengembangan Sumber Daya Manusia Terhadap Kinerja Staf Proyek (Studi Kasus Pada Divisi Gedung PT Waskita Karya (Persero) Tbk)

Nama : Min Haryo Prionarto

N.I.M. : 097007084

Program Studi : Magister Manajemen

Menyetujui: Komisi Pembimbing

Prof. Dr. Ir. Darwin Sitompul, M.Eng. Ketua

Dr. Ir. Chairul Muluk, M.Sc Anggota

Ketua Program Studi Direktur Sekolah Pascasarjana

RINGKASAN EKSEKUTIF

Semakin pesatnya pembangunan infrastruktur dalam berbagai sektor menuntut pihak pelaksana konstruksi meningkatkan mutu pelaksanaan proyek secara lebih efektif dan efisien. Dalam hal ini dibutuhkan pegawai terutama staf proyek yang lebih berkualitas. PT Waskita Karya (Persero) Tbk merupakan salah satu perusahaan yang memainkan peranan utama dalam pembangunan infrastruktur. Dalam upaya peningkatan kinerja staf proyek, maka PT Waskita Karya (Persero) Tbk melaksanakan program-program pengembangan sumber daya manusia, yang meliputi kegiatan pendidikan, pelatihan, dan pengembangan. Namun implementasi program pengembangan sumber daya manusia tersebut belum sejalan dengan peningkatan kinerja staf proyek.

Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui efektivitas implementasi program pengembangan sistem sumber daya manusia terhadap kinerja staf proyek pada Divisi Gedung PT Waskita Karya (Persero) Tbk. Jenis penelitian deskriptif kuantitatif. Populasi penelitian ini adalah seluruh staf proyek di Unit Divisi Gedung PT Waskita Karya (Persero) Tbk yaitu sebanyak 180 orang, dan dijadikan sampel sebanyak 119 orang. Data tentang implementasi pengembangan sumber daya manusia (pendidikan, pelatihan, dan pengembangan) serta kinerja dikumpulkan melalui wawancara langsung dengan menggunakan kuesioner. Data yang sudah dikumpulkan dianalisis dengan analisis regresi berganda.

Hasil penelitian menunjukkan secara serempak dan secara parsial implementasi pengembangan sumber daya manusia yang meliputi: pendidikan, pelatihan, dan pengembangan berpengaruh signifikan terhadap kinerja staf proyek

dan pendidikan adalah faktor yang paling dominan mempengaruhi kinerja. Disamping itu, kemampuan implementasi pengembangan sumber daya manusia yang meliputi: pendidikan, pelatihan, dan pengembangan dapat menjelaskan pengaruhnya terhadap variabel kinerja staf proyek pada Divisi Gedung PT Waskita Karya (Persero) Tbk sebesar 61,0%, sedangkan sisanya sebesar 39,0% dijelaskan oleh variabel lainnya yang tidak diteliti, seperti: talent management, promotion, sistem remunerasi, dan reward and punishment.

Disarankan pada PT Waskita Karya (Persero) Tbk agar perusahan dapat mempunyai SDM berdaya saing tinggi, maka Waskita lebih memperbanyak kesempatan pendidikan baik dalam negeri maupun luar negeri. Selain itu, kegiatan pendidikan juga dapat dilakukan melalui kegiatan short course baik dalam maupun luar negeri. Begitu juga diharapkan Waskita lebih memperbanyak kesempatan pendidikan pascasarjana baik di dalam maupun luar negeri. Kegiatan pendidikan dapat dilakukan melalui Program Pendidikan Gelar (Degree) Sarjana, Master, dan Doktor, serta Program Pendidikan Non-Gelar (Non-Degree).

PERNYATAAN

Dengan ini saya menyatakan bahwa Geladikarya dengan judul:

EFEKTIVITAS IMPLEMENTASI PROGRAM SISTEM

PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA

TERHADAP KINERJA STAF PROYEK

(Studi Kasus Pada Divisi Gedung PT Waskita Karya (Persero) Tbk)

adalah benar hasil karya yang belum pernah dipublikasikan. Semua sumber data dan informasi yang digunakan telah dinyatakan dengan jelas.

Medan, Agustus 2014 Yang membuat pernyataan

RIWAYAT HIDUP

Data riwayat hidup pribadi penulis adalah sebagai berikut : Data Diri Pribadi:

 Nama : Min Haryo Prionarto.

 Tempat dan tanggal lahir : Surabaya, 20 April 1970.

 Nama orang tua : Bapak Minarto (Purn. TNI) dan Ibu Sarwi Tuminah.

 Status keluarga : Menikah, mempunyai 1 orang istri, dan dikaruniai 4 orang anak, yaitu 3 putri dan 1 putra.

 Alamat : Perumahan Cibubur Villa 2, Kelurahan Cibubur Kecamatan Cimanggis, Jakarta Timur.

Riwayat Pendidikan :

 Sekolah Dasar : SDN 1 Wonomarto Lampung, tamat tahun 1983

 Sekolah Menengah Pertama : SMP Pancasila Lampung, tamat tahun 1986.

 Sekolah Menengah Atas : SMAN Prokimal Lampung, tamat tahun 1989.

 Perguruan Tinggi : - Universitas Lampung (UNILA) Fakultas Teknik Jurusan Sipil (FNGT), tamat tahun 1993.

- Universitas Krisnadwipayana Fakultas Teknik Jurusan Sipil, tamat tahun 1997

- Program Studi Magister Manajemen SPs USU (2010 ~ saat ini).

Riwayat Pengalaman Kerja:

 Bekerja pada PT Asheko Technic Indonesia, sebagai Site Engineer di Jakarta, tahun 1994. Pada proyek Studio ANTV dan Proyek Planet Holliwood Theater dan Restaurant.

 Bekerja Pada PT Waskita Karya (Persero) Tbk, tahun 1995 s/d saat ini.

 Sebagai Staf Teknik Proyek, tahun 1995 ~ 1996.

 Sebagai Staf Administrasi Kontrak proyek, tahun 1997 ~ 1998

 Sebagai Kepala Seksi Jaminan Mutu Proyek, tahun 1998 ~ 1999

 Sebagai Pelaksana Madyaproyek, tahun 2000 ~ 2002

 Sebagai Kepala Seksi Logistik dan Peralatan Proyek, tahun 2003

 Sebagai Estimator dan Bidding di Anggaran Divisi III, tahun 2004

 Sebagai Koordinator Lapangan Proyek Type B, tahun 2005 ~ 2007

 Sebagai Kepala Seksi Teknik Proyek Type B, tahun 2008 ~ 2009

 Sebagai Kepala Lapangan Proyek, tahun 2010

 Sebagai Kepala Proyek, tahun 2011 s/d saat ini

 Berbagai tipe proyek ditangani antara lain: pekerjaan Jalan dan Jembatan, Dermaga dan Jetty, Bendung, Irigasi dan cetak sawah, Tambak, Landasan dan Apron, Terminal Bandara, Rumah Sakit, dan High Rise Building peruntukan Kantor, Hotel, Mall, Apartemen, Condotel, dan lain-lain.

 Berbagai daerah penugasan antara lain: Jakarta Raya dan Bodetabek, Maluku- Irian, seluruh Sumatera dan Kepulauan Riau, Kalimantan Selatan dan Timur, Sulawesi Selatan dan Utara, Jawa Tengah, JawaTimur, dan Bali.

KATA PENGANTAR

Alhamdulillah, segala puji hanyalah milik Allah SWT, Rabb seluruh alam semesta dan dengan izin-Nya pula penulis dapat menyelesaikan Geladikarya yang berjudul “Efektivitas Implementasi Program Sistem Pengembangan Sumber Daya Manusia Terhadap Kinerja Staf Proyek (Studi Kasus Pada Divisi Gedung PT Waskita Karya (Persero) Tbk)”.

Geladikarya ini merupakan salah satu persyaratan akademik untuk menyelesaikan pendidikan Program Studi Magister Manajemen di Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

Dalam penulisan Geladikarya ini, penulis mendapat bantuan, dorongan, dan bimbingan dari berbagai pihak. Untuk itu pada kesempatan ini penulis mengucapkan terima kasih dan penghargaan kepada:

1. Bapak Prof. Dr. Syahril Pasaribu, MSc(CTM)., SpA(K), sebagai Rektor Universitas Sumatera Utara.

2. Bapak Prof. Dr. Erman Munir, M.Sc., sebagai Direktur Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

3. Bapak Prof. Dr. Ir. Darwin Sitompul, M.Eng., selaku Ketua Program Studi Magister Manajemen Universitas Sumatera Utara, dan selaku Ketua Komisi Pembimbing yang banyak meluangkan waktunya dalam memberi bimbingan dan pengarahan dalam penyelesaian Geladikarya ini.

4. Bapak Dr. Ir. Nazarudin Matondang, M.T., selaku Sekretaris Program Studi Magister Manajemen Universitas Sumatera Utara.

5. Bapak Dr. Ir. Chairul Muluk, M.Sc, selaku Anggota Komisi Pembimbing yang banyak meluangkan waktunya dalam memberi bimbingan dan pengarahan dalam penyelesaian Geladikarya ini.

6. Bapak dan Ibu Staf Pengajar pada Program Studi Magister Manajemen Universitas Sumatera Utara yang memberi ilmu pengetahuan dan wawasan yang bermanfaat bagi penulis.

7. Seluruh Pegawai Program Studi Magister Manajemen Universitas Sumatera Utara atas perhatiannya.

8. Bapak SC. Abdillah selaku atasan penulis pada Proyek Rumah Sakit Pendidikan USU yang telah memberikan dukungan penuh moril dan materil dalam studi ini.

9. Segenap rekan-rekan angkatan XXVII-2, eksekutif 15/16/17 serta alumni Magister Manajemen Universitas Sumater Utara, Medan.

10. Seluruh Keluarga tercinta terutama: Istri tersayang Leilly Sabban dan tiga putri saya, Aysla Cherina, Archie Farleily dan Frenchiora Estriafahra, serta satu putra Errowan Alsabban Priyonarto.

Penulis berharap Geladikarya ini dapat dijadikan sebagai referensi bagi peneliti selanjutnya yang berkenaan dengan kinerja, yang ditinjau dari implementasi program pengembangan sistem sumber daya manusia.

Medan, Agustus 2014 Penulis

DAFTAR ISI

LEMBAR PERSETUJUAN ... ii

RINGKASAN EKSEKUTIF ... iii

LEMBAR PERNYATAAN ... v

RIWAYAT HIDUP ... vi

KATA PENGANTAR ... viii

DAFTAR ISI ... x

DAFTAR TABEL ... xiii

DAFTAR GAMBAR... xiv

DAFTAR LAMPIRAN ... xv

BAB I PENDAHULUAN ... 1

1.1 Latar Belakang... 1

1.2 Rumusan Masalah... 8

1.3 Tujuan Penelitian ... 8

1.4 Manfaat Penelitian ... 9

1.5 Ruang Lingkup dan Batasan Penelitian ... 9

BAB II KERANGKA TEORITIS... 11

2.1 Sumber Daya Manusia ... 11

2.2 Pengembangan Sumber Daya Manusia ... 11

2.3 Program Pengembangan Sumber Daya Manusia ... 14

2.3.1 Pendidikan ... 14

2.3.2 Pelatihan ... 15

2.3.3 Pengembangan ... 17

2.4 Kinerja... 19

2.4.1 Pengertian Kinerja... 19

2.4.2 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja... 20

2.4.3 Penilaian Kinerja... 23

2.4.4 Tipe-Tipe Kriteria Performansi ... 24

2.4.5 Pengukuran Kinerja Karyawan ... 25

2.5 Evaluasi Program Pelatihan dengan Model Kirkpatrick... 26

BAB III KERANGKA KONSEPTUAL DAN HIPOTESIS PENELITIAN 30 3.1 Kerangka Konseptual Penelitian ... 30

3.2 Hipotesis Penelitian ... 31

BAB IV METODE PENELITIAN ... 32

4.1 Jenis Penelitian ... 32

4.2 Lokasi dan Waktu Penelitian... 32

4.2.1 Lokasi ... 32

4.2.2 Waktu ... 32

4.3 Populasi dan Sampel Penelitian... 33

4.3.2 Sampel ... ... 33

4.4 Teknik Pengumpulan Data ... 34

4.5 Jenis dan Sumber Data... 34

4.5.1 Data Primer ... 34

4.5.2 Data Sekunder ... 35

4.6 Identifikasi dan Definisi Operasional ... 35

4.7 Uji Validitas dan Reliabilitas ... 39

4.8 Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas ... 38

4.8 Model Analisis Data ... 41

3.8.1 Analisis Statistik Deskriptif ... 41

3.8.2 Analisis Statistik Inferensial ... 41

BAB V GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ... 45

5.1 Riwayat Perusahaan... 45

5.2 Visi dan Misi Perusahaan... 46

5.2.1 Visi ... 46

5.2.2 Misi... 47

5.3 Struktur Organisasi ... 47

5.4 Sumber Daya Manusia (SDM) di Waskita... 48

5.4.1 Pengadaan SDM... 48

5.4.2 Pengembangan SDM ... 49

5.5 Pola dan Prosedur Diklat (Pendidikan dan Pelatihan) Waskita .. 49

BAB VI ANALISIS DAN PEMBAHASAN ... 55

6.1 Karakteristik Responden ... 55

6.1.1 Karateristik Responden Berdasarkan Usia ... 55

6.1.2 Karateristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ... 56

6.1.3 Karateristik Responden Berdasarkan Pendidikan ... 57

6.1.4 Karateristik Responden Berdasarkan Lama Bekerja... 58

6.2 Penjelasan Responden atas Variabel Pengembangan Sumber Daya Manusia... 58

6.2.1 Penjelasan Responden terhadap Pendidikan... 59

6.2.2 Penjelasan Responden terhadap Pelatihan... 60

6.2.3 Penjelasan Responden terhadap Pengembangan ... 62

6.3 Penjelasan Responden atas Variabel Kinerja ... 63

6.4 Analisis Statistik ... 64

6.4.1 Pengujian Asumsi Klasik... 64

6.4.2 Pengujian Hipotesis... 67

6.5 Pembahasan ... 70

6.5.1 Hasil Analisis Statistik ... 70

6.5.2 Evaluasi Implementasi Program Sistem Pengembangan Sumber Daya Manusia yang Diselenggarakan di Waskita Learning Center Berdasarkan Model Kirkpatrick ... 75

BAB VII KESIMPULAN DAN SARAN ... 79

7.1 Kesimpulan... 79

7.2 Saran ... 80

DAFTAR PUSTAKA ... 82

DAFTAR TABEL

Tabel Judul Halaman

6.1 Karateristik Responden Berdasarkan Usia pada Divisi Gedung Waskita .. 55

6.2 Karateristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin pada Divisi Gedung Waskita. ... 56

6.3 Karateristik Responden Berdasarkan Pendidikan pada Divisi Gedung Waskita. ... 57

6.4 Karateristik Responden Berdasarkan Lama Kerja pada Divisi Gedung Waskita. ... 58

6.5 Hasil Uji Multikolinearitas ... 65

6.6 Hasil Uji Heterokedastisitas ... 66

6.7 Koefisien Determinasi... 68

6.8 Uji Simultan (Uji F) ... 68

DAFTAR GAMBAR

Gambar Judul Halaman

1.1 Grafik Kepuasan Pelanggan ... 6

2.1 Tujuan Pengembangan Sumber Daya Manusia ... 13

3.1 Kerangka Konseptual Penelitian... 31

5.1 Pola dan Prosedur Pelatihan ... 52

6.1 Grafik Normal P-P Plot... 64

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran Judul Halaman

1. Kuesioner Penelitian ... 85

2. Master Data... 96

3. Hasil Olahan SPSS... 104

4. Struktur Organisasi ... 108

5. Penjelasan Responden terhadap Variabel Pendidikan pada Divisi Gedung Waskita. ... 109

6. Penjelasan Responden terhadap Variabel Pelatihan pada Divisi Gedung Waskita. ... 111

7. Penjelasan Responden terhadap Variabel Pengembangan pada Divisi Gedung Waskita... 113

8. Penjelasan Responden terhadap Variabel Kinerja pada Divisi Gedung Waskita. ... 114

RINGKASAN EKSEKUTIF

Semakin pesatnya pembangunan infrastruktur dalam berbagai sektor menuntut pihak pelaksana konstruksi meningkatkan mutu pelaksanaan proyek secara lebih efektif dan efisien. Dalam hal ini dibutuhkan pegawai terutama staf proyek yang lebih berkualitas. PT Waskita Karya (Persero) Tbk merupakan salah satu perusahaan yang memainkan peranan utama dalam pembangunan infrastruktur. Dalam upaya peningkatan kinerja staf proyek, maka PT Waskita Karya (Persero) Tbk melaksanakan program-program pengembangan sumber daya manusia, yang meliputi kegiatan pendidikan, pelatihan, dan pengembangan. Namun implementasi program pengembangan sumber daya manusia tersebut belum sejalan dengan peningkatan kinerja staf proyek.

Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui efektivitas implementasi program pengembangan sistem sumber daya manusia terhadap kinerja staf proyek pada Divisi Gedung PT Waskita Karya (Persero) Tbk. Jenis penelitian deskriptif kuantitatif. Populasi penelitian ini adalah seluruh staf proyek di Unit Divisi Gedung PT Waskita Karya (Persero) Tbk yaitu sebanyak 180 orang, dan dijadikan sampel sebanyak 119 orang. Data tentang implementasi pengembangan sumber daya manusia (pendidikan, pelatihan, dan pengembangan) serta kinerja dikumpulkan melalui wawancara langsung dengan menggunakan kuesioner. Data yang sudah dikumpulkan dianalisis dengan analisis regresi berganda.

Hasil penelitian menunjukkan secara serempak dan secara parsial implementasi pengembangan sumber daya manusia yang meliputi: pendidikan, pelatihan, dan pengembangan berpengaruh signifikan terhadap kinerja staf proyek

dan pendidikan adalah faktor yang paling dominan mempengaruhi kinerja. Disamping itu, kemampuan implementasi pengembangan sumber daya manusia yang meliputi: pendidikan, pelatihan, dan pengembangan dapat menjelaskan pengaruhnya terhadap variabel kinerja staf proyek pada Divisi Gedung PT Waskita Karya (Persero) Tbk sebesar 61,0%, sedangkan sisanya sebesar 39,0% dijelaskan oleh variabel lainnya yang tidak diteliti, seperti: talent management, promotion, sistem remunerasi, dan reward and punishment.

Disarankan pada PT Waskita Karya (Persero) Tbk agar perusahan dapat mempunyai SDM berdaya saing tinggi, maka Waskita lebih memperbanyak kesempatan pendidikan baik dalam negeri maupun luar negeri. Selain itu, kegiatan pendidikan juga dapat dilakukan melalui kegiatan short course baik dalam maupun luar negeri. Begitu juga diharapkan Waskita lebih memperbanyak kesempatan pendidikan pascasarjana baik di dalam maupun luar negeri. Kegiatan pendidikan dapat dilakukan melalui Program Pendidikan Gelar (Degree) Sarjana, Master, dan Doktor, serta Program Pendidikan Non-Gelar (Non-Degree).

1.1 Latar Belakang

Semakin pesatnya pembangunan fisik (infrastruktur dalam berbagai sektor) menuntut pihak-pihak pelaksana konstruksi meningkatkan mutu dan cara-cara pelaksanaan proyek secara-cara lebih efektif dan efisien. Dalam hal ini dibutuhkan pegawai terutama staf proyek yang lebih berkualitas. Staf proyek merupakan pelaku untuk menggerakkan semua kegiatan yang diperlukan untuk menyelesaikan proyek dan penentu apakah proyek tersebut dapat diselesaikan dengan baik. Bagaimanapun canggihnya teknologi yang digunakan, namun keahlian staf proyek tetap memegang peranan penting bagi keberhasilan pencapaian tujuan perusahaan jasa konstruksi dengan efektif dan efisien.

Kondisi persaingan dalam dunia industri jasa konstruksi yang tinggi serta kegiatan proyek yang semakin ruit dan kompleks, menuntut perusahaan-perusahaan jasa konstruksi untuk dapat menghasilkan pekerjaan yang berkualitas tinggi dengan biaya yang efisien. Staf proyek sebagai pelaku utama dalam suatu proyek konstruksi dan yang paling bertanggung jawab terhadap keberhasilan proyek harus selalu siap untuk menghadapi perkembangan tersebut.

Pembangunan proyek konstruksi dapat dikatakan berhasil jika 5 (lima) unsur utama dalam proyek konstruksi dapat dikelola dengan baik. Lima unsur utama tersebut yaitu: man (manusia), machine (peralatan), material (bahan), money (dana), dan method (metode). Dengan kelima unsur tersebut, proyek haruslah dikelola dan dikoordinir secara menyeluruh dan optimal oleh staf proyek

sehingga kelancaran dan keberhasila pekerjaan sesuai dengan biaya, mutu dan waktu yang telah ditetapkan dapat tercapai. Oleh karena itu proyek-proyek harus memiliki staf proyek yang profesional.

Divisi Gedung merupakan unit divisi terbesar di PT Waskita Karya (Persero) Tbk yang menangani proyek-proyek besar. Sebagai salah satu BUMN konstruksi terkemuka PT Waskita Karya Tbk yang dalam Geladikarya ini hanya disebut dengan “Waskita” saja, bersama 3 (tiga) perusahaan konstruksi lainnya, yaitu PT Adhi Karya Tbk, PT Wijaya Karya Tbk dan PT Perusahaan Perumahan Tbk telah melakukan IPO dan menjadi perusahaan publik. Dimana setiap saat kinerjanya harus baik, meningkat, transparan, dan akuntabel.

Beberapa program pengembangan sumber daya manusia telah dilaksanakan oleh Waskita bagi staf proyek di bagian Divisi Gedung. Implementasi pelatihan-pelatihan yang dilakukan oleh Waskita seperti : orientasi pegawai, project management body of knowledge, manajemen konstruksi, microsoft project, value engineering, construction drawing, scaffolding, power plant, power plant construction, dan pipeline construction. Selain pelatihan-pelatihan, Waskita memberikan kegiatan pembelajaran untuk meningkatkan kompetensi pegawai melalui pendidikan bergelar (S1, S2, dan S3) di dalam negeri maupun luar negeri dengan beasiswa dari perusahaan maupun biaya sendiri.

Selama tahun 2010 Waskita telah mengirimkan 8 orang pegawai untuk menyelesaikan program pendidikan bergelar (S2) di dalam negeri dan luar negeri. Sedangkan di tahun 2013, perusahaan berhasil meluluskan 4 orang pegawai dalam

program S2 di luar negeri. Realisasi program pendidikan, pelatihan dan pengembangan Pegawai Waskita tahun 2010-2013 dapat dilihat pada Tabel 1.1.

Tabel 1.1 Realisasi Program Pendidikan, Pelatihan dan Pengembangan Pegawai PT Waskita Karya (Persero) Tbk Tahun 2010-2013

Realisasi 2010 Realisasi 2011 Realisasi 2012 Realisasi 2013

No. Program

Orang Jam Orang Jam Orang Jam Orang Jam

1. Pendidikan 8 1.380 3 3600 5 2.051 9 3271

Pelatihan 1.106 15.941 1.325 16.762 1.281 1.628 1.645 1.492

a. Sertifikasi 159 1.985 75 1.122 106 1.635 138 1.312 b. Non Sertifikasi 947 13.956 1.250 15.640 1.193 1.432 1.310 1.437 b.1. Teknik 198 2.993 471 7.638 287 4.693 391 7.528 2.

b.2. Non Teknik 749 10.963 779 8.002 736 9.645 806 9.512

3. Pengembangan 425 11.297 945 17.928 672 13.281 871 15.682

Jumlah (1+2+3) 1.539 28.618 2.273 34.700 1.958 16.960 2.525 19.905

Sumber: PT. Waskita Karya Annual Report, 2013.

Dari program pengembangan sumber daya manusia yang sudah terealisasi, seluruh staf proyek di unit Divisi Gedung telah mendapatkan pelatihan dan pengembangan terutama di Waskita Learning Center. Waskita menyadari bahwa peningkatan kompetensi akan memberikan kontribusi terhadap peningkatan produktivitas dan kualitas pegawai dan organisasi. Komitmen tersebut diwujudkan dengan meningkatnya anggaran/biaya untuk pelatihan dan pengembangan SDM. Tahun 2013, realisasi biaya pengembangan dan pelatihan SDM sebesar Rp 6,21 miliar (jumlah pegawai 1.654) meningkat dibandingkan tahun 2012 sebesar 5,61 miliar (jumlah pegawai 1.106), dan tahun 2011 sebesar Rp 4,52 miliar (jumlah pegawai 1.325).

Program pengembangan SDM yang dilakukan selama ini bagi pegawai bagian Divisi Gedung dirasa masih belum memberikan hasil yang maksimal bagi

perusahaan. Hal ini terlihat dari tidak meningkatnya pengetahuan beberapa pegawai setelah mereka mengikuti program pendidikan, pelatihan, dan pengembangan. Bahkan tidak banyak perubahan dan tidak tampak peningkatan kinerja sesuai dengan yang diharapkan dari suatu pelatihan dan pengembangan setelah mereka kembali ke unit masing-masing. Bahkan bagi sebagian pegawai menganggap bahwa pelatihan dan pengembangan hanyalah kegiatan yang membuang waktu dan menjadi beban tambahan dalam pekerjaan mereka. Hal ini timbul mungkin karena pelatihan dan pengembangan yang dilaksanakan belum sesuai dengan kebutuhan karyawan, pemilihan metode yang digunakan dalam pelatihan juga tidak sesuai, waktu dan tempat pelaksanaan yang tidak tepat atau faktor-faktor lain yang dapat menyebabkan gagalnya suatu pelatihan.

Idealnya pelatihan dan pengembangan merupakan usaha untuk mengurangi atau menghilangkan kesenjangan antara hasil pekerjaan dari kemampuan pegawai dengan hasil pekerjaan yang dikehendaki oleh perusahaan. Menurut Rae (2005) kriteria suatu pelatihan dikatakan berhasil adalah jika sepulang ke tempat kerja, para peserta mempraktikan pembelajaran mereka dan implementasi itu tidak hanya efektif tetapi juga membuahkan perubahan atau perbaikan baik bagi individu bersangkutan maupun organisasi.

Kurang berhasilnya kegiatan pengembangan sumber daya manusia bagi staf proyek berdampak kepada kurang maksimalnya kinerja staf proyek. Berdasarkan keterangan kepala divisi yang ada dibagian divisi gedung, permasalahan yang dihadapi staf proyek berhubungan dengan kinerja diantaranya adalah hasil kerja staf proyek masih ada yang mengalami penurunan, pencapaian

atas target kerja masih mengalami hambatan, standar kerja masih ada yang tidak sesuai dengan harapan, dan pemecahan masalah dalam bekerja masih kurang optimal.

Kinerja staf proyek pada divisi gedung juga terlihat dari ketidaktepatan waktu penyelesaian proyek. Hal tersebut juga tergambar dari hasil survei kepuasan pelanggan yang dilakukan setahun sekali pada triwulan I, dimana penetapan target pelanggan adalah: a) Proyek dengan jangka waktu penyelesaian sampai dengan 6 (enam) bulan dilakukan survei kepuasan pelanggan paling lambat pada saat PHO/FHO (1 (satu) kali survei); dan b) Proyek dengan jangka waktu penyelesaian diatas 6 (enam) bulan dilakukan survei pelanggan sebanyak 2 (dua) kali. Metode pengumpulan data kepuasan pelanggan dilakukan melalui email, facsimile, telephone, dan letter.

Dalam kerangka kriteria Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA), ada 7 pilar atau kriteria penilaian kinerja, yaitu: a) Leadership; b) Strategic Planning; c) Customer Focus; d) Pengukuran, Analisis, dan Pengelolaan Pengetahuan (Measurement, Analysis, and Knowledge Management); e) People Focus; f) Process Management, dan g) Result. Waskita melakukan penilaian kinerja dengan menggunakan 7 kriteria Malcolm Baldrige sejak tahun 2002 sampai dengan 2011. Sejak tahun 2011 Kementerian Badan Usaha Milik Negara (BUMN) memutuskan untuk mengimplementasikan suatu sistem pengelolaan dan pengendalian kinerja berbasis Kriteria Penilaian Kinerja Unggul (KPKU) dengan mengacu kepada salah satu kriteria penilaian kinerja dalam Malcolm Baldrige, yaitu fokus kepada kepuasan pelanggan.

Model pengukuran kinerja pada industri jasa konstruksi lebih mempresentasekan gambaran kinerja proyek dibandingkan kinerja induk organisasi atau perusahaan. Gambaran kepuasan pelanggan Waskita dari tahun 2011-2013 terus mengalami penurunan, seperti yang terlihat pada Gambar 1.1.

Sumber: Aplikasi KPKU PT. Waskita Karya (Persero) Tbk, 2013

Gambar 1.1 Grafik Kepuasan Pelanggan

Fokus kepada pelanggan dan pengelolaannya merupakan salah satu pilar Total Quality Management. Fokus kepada pelanggan diwujudkan dengan cara memenuhi kebutuhan pelanggan. Di dalam dunia konstruksi hal ini mengacu kepada pencapaian persyaratan proyek yakni spesifikasi teknis dan kepuasan pelanggan. Dalam konteks ini juga termasuk memelihara hubungan yang dekat dengan pelanggan, komunikasi yang aktif beserta penanganan umpan balik sebagai kepedulian dan untuk kepuasan pelanggan. Data hasil survei kepuasan pelanggan Waskita periode Tahun 2011-2013 ditunjukkan pada Tabel 1.2.

Puas Puas Puas Puas Puas Puas Puas Puas Puas Puas Puas Puas

A. Ketepatan waktu penyelesaian

1. Penyampaian laporan proyek 20.0 44.2 29.2 6.0 0.6 19.4 37.6 27.0 10.6 5.4 19.1 43.5 27.8 6.6 3.0

2. Penyelesaian pelaksanaan proyek 14.7 43.5 28.5 9.6 3.7 14.2 33.4 27.4 17.8 7.2 13.8 42.8 27.1 10.2 6.1

3. Responden terhadap masalah (termasuk

komplain) di lapangan 22.2 47.9 24.5 4.0 1.4 26.7 30.8 21.3 14.5 6.7 21.3 47.2 23.1 4.6 3.8

4. Tindak lanjut terhadap masalah (termasuk

komplain) 5.6 45.2 22.1 16.0 11.1 10.4 46.4 29.7 8.9 4.6 4.7 44.5 20.7 16.6 13.5

B. Kesesuaian spesifikasi K3LM

1. Ketersediaan dokumentasi system

manajemen K3LM 11.1 51.8 18.5 11.2 7.4 13.9 37.3 22.5 15.7 10.6 10.2 51.1 17.1 11.8 9.8

2. Pelaksanaan:

a. Kualitas Material 14.7 32.9 27.4 17.8 7.2 10.2 48.8 27.3 10.1 3.6 13.8 32.2 26.0 18.4 9.6

b. Kualitas Proses 31.9 37.1 16.4 9.5 5.1 28.3 36.3 22.0 11.1 2.3 31.0 36.4 15.0 10.1 7.5

c. Ketaatan terhadap peraturan K3LM 19.4 37.6 27.0 10.6 5.4 20.5 45.4 21.8 8.5 3.8 18.5 36.9 25.6 11.2 7.8

d. Kualitas Produk 10.4 46.4 29.7 8.9 4.6 12.9 37.6 23.9 16.5 9.1 9.5 45.7 28.3 9.5 7.0

3. Pelayanan pada masa pemeliharaan 26.7 30.8 19.3 14.5 8.7 22.5 37.7 20.7 11.9 7.2 25.8 30.1 17.9 15.1 11.1

C. Pemenuhan administrasi kontrak

1. Kelengkapan administrasi kontrak sampai

dengan proses kontrak 11.1 50.7 21.2 12.4 4.6 13.9 46.9 22.8 10.8 5.6 10.2 50.0 19.8 13.0 7.0

2. Kelengkapan administrasi kontrak sampai

dengan pelaksanaan proyek 23.6 40.4 18.6 11.8 5.6 14.6 47.1 25.6 9.2 3.5 22.7 39.7 17.2 12.4 8.0

3. Kelengkapan administrasi kontrak sampai

dengan penyelesaian pekerjaan 16.7 39.1 29.4 9.2 5.6 19.4 42.0 21.8 12.9 3.9 15.8 38.4 28.0 9.8 8.0

D. Hubungan kerjasama

1. Kerjasama team kontraktor 11.2 56.2 24.5 6.2 1.9 16.9 40.0 20.6 16.1 6.4 10.3 55.5 23.1 6.8 4.3

2. Kerjasama dengan owner 14.8 41.8 30.3 9.4 3.7 18.9 51.0 20.6 8.2 1.3 13.9 41.1 28.9 10.0 6.1

3. Kerjasama dengan konsultan pengawas 20.4 40.6 21.4 12.3 5.3 13.9 47.9 21.2 12.4 4.6 19.5 39.9 20.0 12.9 7.7

4. Kerjasama dengan mitra kerja 30.7 33.3 22.3 10.3 3.4 23.4 35.0 22.3 14.1 5.2 29.8 32.6 20.9 10.9 5.8

E. Kecukupan Sumberdaya

1. Kecukupan dan kondisi infrastruktur

(peralatan kerja & alat bantu) 31.5 39.7 16.7 8.4 3.7 24.0 34.8 24.5 10.9 5.8 30.6 39.0 15.3 9.0 6.1

2. Kecukupan dan kompetensi SDM 16.7 44.9 30.4 5.8 2.2 15.6 40.4 26.6 12.1 5.3 15.8 44.2 29.0 6.4 4.6

3. Kemampuan keuangan 11.1 44.7 22.2 13.0 9.0 13.2 37.5 27.4 15.0 6.9 10.2 44.0 20.8 13.6 11.4

F. Hubungan dengan Lingkungan

1. Pemanfaatan tenaga setempat 7.4 50.4 33.8 6.4 2.0 8.8 42.9 28.0 15.3 9.0 6.5 49.7 32.4 7.0 4.4

2. Pemanfaatan material setempat 11.1 40.0 27.3 14.1 7.5 19.5 32.9 26.7 15.9 5.0 10.2 39.3 25.9 14.7 9.9

3. Tanggung jawab sosial ke masyarakat 11.1 51.3 25.9 8.0 3.7 21.9 47.1 16.4 9.5 5.1 10.2 50.6 24.5 8.6 6.1

Berdasarkan Tabel 1.2 terlihat bahwa meskipun sebagian besar pelanggan mengatakan puas, namun masih ada pelanggan yang mengatakan kurang puas dan tidak puas.

1.2 Rumusan Masalah

Dalam upaya peningkatan kinerja staf proyek, maka Waskita melaksanakan program-program pengembangan sumber daya manusia (SDM), yang meliputi kegiatan pendidikan, pelatihan, dan pengembangan. Namun implementasi program pengembangan sumber daya manusia tersebut tidak sejalan dengan peningkatan kinerja staf proyek. Melalui permasalahan penelitian tersebut dirumuskan masalah penelitian, yaitu: bagaimana efektivitas implementasi program pengembangan sistem SDM terhadap kinerja staf proyek. Faktor manakah yang paling dominan peningkatan kinerja staf proyek? Prioritas apa dan bagaimana agar efektif dalam pengembangan SDM.

1.3 Tujuan Penelitian

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui efektivitas implementasi program pengembangan sistem sumber daya manusia terhadap kinerja staf proyek pada Divisi Gedung PT Waskita Karya (Persero) Tbk dengan menganalisa program-program tersebut sebagai variabel bebasnya.

1.4 Manfaat Penelitian

1. Bagi PT Waskita Karya (Persero) Tbk.

a. Penelitian ini diharapkan bisa menjadi upaya memperkuat kebijakan yang akan diterapkan Divisi Gedung PT Waskita Karya (Persero) Tbk dalam

meningkatkan kinerja staf proyek ditinjau dari program pengembangan sistem sumber daya manusia.

b. Penelitian ini diharapkan bisa menjadi sumbangan dalam perbaikan terhadap kebijakan yang akan diterapkan dalam peningkatan kinerja staf proyek pada unit Divisi Gedung PT Waskita Karya (Persero) Tbk.

2. Bagi Magister Manajemen Universitas Sumatera Utara, Medan

Dapat dijadikan sebagai sumber informasi perihal kinerja staf proyek yang ditinjau dari implementasi program pengembangan sistem sumber daya manusia.

3. Bagi Peneliti

Sebagai bentuk konkrit keilmuan yang telah diperoleh selama mengikuti perkuliahan di Program Magister Manajemen Universitas Sumatera Utara, Medan.

4. Sebagai referensi bagi peneliti selanjutnya yang berkenaan dengan kinerja staf proyek yang ditinjau dari implementasi program pengembangan sistem sumber daya manusia.

1.6 Ruang Lingkup dan Batasan Penelitian

Ruang lingkup penelitian adalah staf proyek yang bertugas di Divisi Gedung PT Waskita Karya (Persero) Tbk, yaitu 1 orang Kepala Proyek, dan 5 orang staf proyek (Kepala Proyek, Kepala Lapangan, Kepala Seksi Teknik, Kepala Seksi Administrasi Kontrak, Kepala Seksi KSDM, Kepala Seksi Logistik dan Peralatan, serta Pelaksana) disetiap masing-masing proyek. Batasan penelitian

ini adalah hanya membahas tentang implementasi program pengembangan sistem sumber daya manusia (pendidikan, pelatihan, pengembangan) dan kinerja.

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Sumber Daya Manusia

Nawawi (1992), menjelaskan tiga pengertian dari sumber daya manusia, yakni:

1. Sumber daya manusia adalah manusia yang bekerja di lingkungan suatu organisasi (sering disebut juga personil, tenaga kerja, pegawai atau karyawan). 2. Sumber daya manusia adalah potensi manusiawi sebagai penggerak organisasi

dalam mewujudkan eksistensinya.

3. Sumber daya manusia adalah potensi dan merupakan aset dan berfungsi sebagai modal (non material/non finansial) di dalam organisasi, yang diwujudkan menjadi potensi nyata secara fisik dan non fisik dalam mewujudkan eksistensi organisasi.

Dengan demikian sumber daya manusia merupakan faktor vital dari keberlangsungan sebuah organisasi dan yang paling menentukan dalam mengukur keberhasilan pencapaian tujuan organisasi. Sumber daya manusia yang dimaksud adalah orang-orang yang siap pakai dan memiliki kemampuan dalam pencapaian tujuan organisasi tersebut.

2.2 Pengembangan Sistem Sumber Daya Manusia

Pengembangan sistem sumber daya manusia adalah suatu upaya untuk mengembangkan kualitas atau kemampuan sumber daya manusia melalui proses

perencanaan pendidikan, pelatihan dan pengelolaan tenaga atau pegawai untuk mencapai suatu hasil optimal (Notoadmodjo, 2003)

Pengembangan sistem sumber daya manusia melibatkan proses pengubahan perilaku (behavior engineering). Kata "belajar" menurut para pakar memang selalu melibatkan proses perubahan perilaku (dari suatu keadaan ke keadaan lain yang lebih baik). Disamping itu, harus pula ditegaskan bahwa “pengalaman belajar” didalam proses itu harus dilakukan secara sadar, yakni direncanakan dengan baik, dilaksanakan secara cermat, dan diukur tingkat efektifitasnya. Dari pengertian di atas maka pengembangan sistem sumber daya manusia merupakan proses merubah sumber daya manusia yang dimiliki organisasi, dari suatu keadaan ke keadaan lain yang lebih baik untuk mempersiapkan suatu tanggung jawab di masa mendatang dalam mencapai tujuan organisasi.

Tujuan pengembangan sistem sumber daya manusia mempunyai dua dimensi yaitu dimensi individual dan dimensi institusional/organisasional. Tujuan yang berdimensi individual mengacu kepada sesuatu yang dicapai oleh seorang pegawai. Tujuan berdimensi institusional mengacu kepada apa yang dapat dicapai oleh institusi/organisasi sebagai hasil dari program-program pengembangan sistem sumber daya manusia (LAN dan DEPDAGRI, 2007).

Proses pengembangan sistem SDM berhubungan erat dengan konsep pendidikan dan pelatihan. Pendidikan dan pelatihan dalam konteks ini adalah cara yang mesti dilalui untuk mencapai suatu pengembangan. Pengembangan tidak bisa dipisahkan dari pendidikan dan pelatihan (LAN dan DEPDAGRI, 2007).

Sumber: LAN dan DEPDAGRI, 2007.

Gambar 2.1 Tujuan Pengembangan Sistem Sumber Daya Manusia

Dari gambar di atas, hasil paling langsung dapat diamati dari suatu program pengembangan sistem sumber daya manusia adalah disebut “Output”, yakni keluaran dalam bentuk sumber daya manusia yang memperbaiki kualitasnya. Bila output ini telah dikembalikan ke tempat kerjanya masing-masing, maka diharapkan dapat menghasilkan ”Outcome”, yakni keluaran yang berdimensi organisasional. Sebagai contoh, sekelompok pegawai dilatih dalam hal keterampilan mengoperasikan komputer. Jika program pelatihan ini selesai diadakan, maka diharapkan sekelompok pegawai ini telah dapat mengoperasikan komputer. Sekelompok pegawai dengan keterampilan ini disebut output pengembangan sistem sumber daya manusia. Bila output ini telah kembali bekerja ke tempat masing-masing dan mereka terbukti mampu memberi sumbangan yang berarti bagi organisasi, misalnya urusan pengelolaan informasi menjadi efektif dan efisien, maka manfaat ini disebut sebagai outcome.

Pengembangan Sumber Daya

Manusia OUTPUT OUTCOME

2.3 Program Pengembangan Sistem Sumber Daya Manusia 2.3.1 Pendidikan

Pendidikan (education) sumber daya manusia merupakan proses pengembangan jangka panjang yang mencakup pengajaran dan praktek sistematik yang menekankan pada konsep-konsep teoritis dan abstrak. Sedangkan pelatihan (training) adalah salah satu jenis proses belajar untuk memperoleh dan meningkatkan keterampilan di luar sistem pendidikan yang berlaku dalam waktu yang relatif singkat dan dengan metode yang lebih mengutamakan praktek daripada teori (Komaruddin, 2002).

Pendidikan adalah suatu kegiatan untuk memperbaiki kemampuan karyawan dengan cara meningkatkan pengetahuan dan pengertian tentang pengetahuan umum dan pengetahuan ekonomi pada umumnya, termasuk peningkatan penguasaan teori pengambilan keputusan dalam menghadapi persoalan-persoalan organisasi. Sedangkan pelatihan dalah kegiatan untuk memperbaiki kemampuan karyawan dengan cara meningkatkan pengetahuan dan keterampilan operasional dalam menjalankan suatu pekerjaan (Suprihanto, 2001).

Pedidikan dan pelatihan adalah upaya mengembangkan sumber daya manusia terutama untuk mengembangkan kemampuan intelektual dan kepribadian manusia. Pendidikan dan pelatihan adalah proses belajar dalam rangka meningkatkan kemampuan sumber daya manusia dalam melaksanakan tugasnya. Pelatihan yang dimaksud adalah upaya untuk mentransfer keterampilan dan pengetahuan kepada para peserta pelatihan pada saat melaksanakan pekerjaan (Komaruddin, 2002).

Pengetahuan dan keterampilan yang dikembangkan haruslah yang spesifik dan latihan harus diarahkan pada perubahan perilaku yang telah diidentifikasikan. Pelatihan juga harus mempelajari keterampilan atau teknik khusus yang dapat diobservasi pada tempat tugasnya.

2.3.2 Pelatihan

Menurut Mathis dan Jackson (2008), pelatihan adalah proses dimana individu-individu atau karyawan mencapai kemampuan tertentu guna membantu pencapaian tujuan organisasi. Pelatihan menyediakan para karyawan pengetahuan yang spesifik, dapat diketahui dan keterampilan yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan yang saat ini mereka hadapi. Pelatihan menyiapkan karyawan untuk melaksanakan tugas atau pekerjaan-pekerjaan sekarang. Jadi pelatihan adalah proses peningkatan kemampuan atau keterampilan karyawan agar dapat melaksanakan tugas atau pekerjaan yang saat ini mereka hadapi.

Secara garis besarnya, pelatihan dapat dibedakan menjadi dua jenis yaitu pelatihan internal dan pelatihan eksternal. Pelatihan internal yang sering digunakan adalah pelatihan informal, dimana terjadi interaksi dan umpan balik diantara karyawan. Dalam pelatihan informal ini karyawan belajar secara informal dari karyawan lain atau rekan kerjanya. Sedangkan untuk pelatihan eksternal muncul karena beberapa alasan, yaitu: (1) Biaya relatif lebih murah; (2) Organisasi tidak memiliki tenaga ahli dibidangnya; dan (3) Keuntungan dapat berinteraksi dengan manager atau karyawan dari perusahaan lain, karena karyawan bisa berbagi pengalaman dan berbagi informasi atau pengetahuan dengan orang dari organisasi lain (Mathis dan Jackson, 2008).

Menurut pasal I ayat 9 undang-undang No.13 Tahun 2003. Pelatihan kerja adalah keseluruhan kegiatan untuk memberi, memperoleh, meningkatkan, serta mengembangkan kompetensi kerja, produktivitas, disiplin, sikap, dan etos kerja pada tingkat ketrampilan dan keahlian tertentu sesuai dengan jenjang dan kualifikasi jabatan dan pekerjaan.

Implementasi program pelatihan berkaitan dengan siapa yang akan melaksanakan dan dimana program akan dilaksanakan. Pelaksanaan program dapat bersifat in house/in company, berupa on the job training atau off the job training, dan off house/off company, yaitu di luar perusahaan. Dalam pelaksanaan program pelatihan ada beberapa alternatif metode yang dapat digunakan, yaitu (Mathis dan Jackson, 2008):

1. Pelatihan di tempat kerja. Bentuk pelatihan yang sering digunakan antara lain adalah pelatihan instruksi kerja. Atasan melatih karyawan untuk melakukan tugas atau pekerjaan tertentu, sehingga karyawan tersebut memahami tugas atau pekerjaan yang harus mereka lakukan.

2. Simulasi. Salah satu jenis simulasi yang sering digunakan adalah vestibule training, yaitu suatu jenis pelatihan dengan menggunakan fasilitas khusus untuk mendeskripsikan suatu tugas atau pekerjaan yang harus dilakukan oleh karyawan.

3. Pelatihan kerjasama. Metode yang sering digunakan dalam pelatihan kerjasama ini adalah magang dan kerja praktik. Banyak organisasi yang menerapkan sistem magang bagi karyawannya. Magang dapat diselenggarakan dalam berbagai bentuk dan sifatnya situasional.

2.3.3 Pengembangan

Menurut Anwar (2003), pengembangan merupakan satu proses pendidikan jangka panjang yang menggunakan prosedur sistematis dan terorganisasi yang pegawai manajerialnya mempelajari pengetahuan konseptual dan teoritis untuk mencapai tujuan umum. Pengembangan menurut Suprihanto (2001), adalah suatu kegiatan untuk memperbaiki kemampuan pegawai dengan cara meningkatkan pengetahuan dan pengertian pengetahuan umum termasuk peningkatan penguasaan teori, pengambilan keputusan dalam menghadapi persoalan organisasi.

Dari pengertian pengembangan yang dikemukakan oleh para ahli di atas, maka pengembangan tersebut dapat dikatakan sebagai suatu proses peningkatan kemampuan atau pendidikan jangka panjang untuk meningkatkan kemampuan konseptual, kemampuan dalam pengambilan keputusan dan memperluas hubungan manusia (human relation) untuk mencapai tujuan umum yang dilakukan secara sistematis dan terorganisasi dan dilakukan oleh pegawai manajerialnya (tingkat atas dan menengah). Jadi dalam hal ini pengembangan ditujukan pada para manajer atau staf agar mereka lebih mampu untuk mengelola suatu organisasi melalui pengambilan keputusan dan memperluas hubungan manusia. Komponen-komponen pengembangan antara lain:

1. Tujuan dan pengembangan harus jelas dan dapat diukur, maksudnya adalah bahwa setiap kegiatan yang dilakukan untuk pengembangan harus jelas kemana arahnya dan dapat dikerjakan, dan harus disesuaikan dengan kondisi, jangan mengada-ada dan dapat dipertanggungjawabkan.

2. Para pelatih harus ahlinya yang berkualifikasi memadai (profesional), maksudnya orang-orang yang dijadikan pelatih adalah orang yang memang mampu dalam melatih dan itu merupakan bidangnya agar hasil yang diperolehnya baik.

3. Materi pengembangan harus disesuaikan dengan tujuan yang hendak dicapai, maksudnya agar materi yang diberikan itu tidak lari dari jalur atau tujuan yang hendak dicapai karena akan mengakibatkan kerugian.

Tahapan-tahapan penyusunan pengembangan : a. Mengidentifikasi kebutuhan pengembangan

b. Menetapkan kriteria keberhasilan dengan alat ukurnya c. Menetapkan metode pengembangan

d. Mengadakan percobaan revisi

e. Mengimplementasikan dan mengevaluasi Tujuan dari pengembangan ialah :

a. Meningkatkan penghayatan jiwa dan ideologi b. Meningkatkan produktifitas kerja

c. Meningkatkan kualitas kerja

d. Meningkatkan ketetapan perencanaan sumber daya manusia e. Meningkatkan sikap moral dan semangat kerja

f. Meningkatkan kesehatan dan keselamatan kerja

g. Meningkatkan rangsangan agar pegawai mampu berprestasi maksimal h. Menghindarkan keusangan

2.4 Kinerja

2.4.1 Pengertian Kinerja

Pada umumnya, kinerja diberi batasan sebagai kesuksesan seseorang didalam melaksanakan suatu pekerjaan. Menurut Tiffin & McCormick (1980) kinerja adalah kuantitas, kualitas, dan waktu yang digunakan dalam menjalankan tugas. Sedangkan menurut Robbins (2006), kinerja merupakan wujud hasil kerja yang dihasilkan oleh seseorang. Bernandin dan Russell (1993), kinerja dinyatakan sebagai catatan outcomes yang dihasilkan dari suatu aktifitas tertentu, selama kurun waktu tertentu. Sementara Mathis dan Jackson (1993), mengatakan bahwa kinerja adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh karyawan dan seberapa banyak mereka memberi kontribusi kepada organisasi. Perbaikan kinerja, baik untuk individu maupun kelompok, menjadi pusat perhatian dalam upaya meningkatkan kinerja organisasi.

Dari beberapa teori di atas, maka dapat ditarik kesimpulan bahwa yang dimaksud dengan kinerja adalah hasil kerja yang dicapai oleh seorang karyawan dalam memberikan kontribusi bagi organisasi atau perusahaan tempat ia bekerja. Prestasi karyawan dari sebuah perusahaan dapat terlihat dari kinerja yang telah ditampilkan. Seperti, bagaimana karyawan tersebut menggunakan waktu, kesempatan serta sumber daya dalam menghasilkan suatu output atau hasil kerja. Suatu kinerja yang baik dapat dilihat dari segi kuantitas, yaitu berapa banyak jumlah hasil kerja yang telah dihasilkan dan kualitas, yaitu tingkat baik atau buruknya hasil kerja yang dihasilkan dalam kurun waktu tertentu.

2.4.2 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja

Para pimpinan organisasi sangat menyadari adanya perbedaan kinerja antara satu karyawan dengan karyawan lainnya yang berada di bawah pengawasannya. Walaupun karyawan-karyawan bekerja pada tempat yang sama namun produktivitas mereka tidaklah sama. Secara garis besar, perbedaan kinerja ini disebabkan oleh dua faktor, yaitu faktor individu dan situasi kerja (As’ad, 1991).

Berdasarkan pendapat yang dikemukakan di atas, kinerja yang dimiliki oleh setiap karyawan berbeda-beda tergantung dengan individu, organisasi, psikologis, fisik lingkungan kerja dan lain-lain. Seperti yang diungkapkan oleh beberapa ahli dibawah ini. Menurut Gibson, et al, (1996), ada tiga perangkat aspek yang mempengaruhi perilaku dan kinerja, yaitu:

a. Aspek Individu

Aspek Individu terdiri dari kemampuan dan keterampilan (mental dan fisik), latar belakang (keluarga, tingkat sosial, dan pengalaman kerja), demografis (umur, asal-usul/etnis, dan jenis kelamin). Kemampuan adalah sifat bawaan yang dapat dipelajari. Sementara itu, keterampilan adalah kompetensi yang berhubungan dengan tugas. Unsur-unsur yang biasanya dianggap sebagai variabel demografis yang paling penting adalah jenis kelamin dan ras (budaya). Keragaman budaya di tempat kerja membawa perbedaan-perbedaan utama dalam nilai, etika kerja, dan norma-norma perilaku.

b. Aspek Organisasi (Lembaga)

Aspek organisasi berkaitan dengan sumber daya, pola kepemimpinan, sistem imbalan, struktur organisasi, dan desain pekerjaan.

c. Aspek Psikologis (Persepsi dan Sikap)

Sikap adalah pernyataan setuju atau tidak setuju terhadap suatu objek. Ada tiga komponen sikap, yaitu kognitif, afektif, dan konatif atau perilaku. Dari ketiga komponen sikap tersebut, istilah sikap pada hakekatnya merujuk ke bagian afektif dari tiga komponen tersebut yang dapat menghasilkan perilaku yang diinginkan.

Dalam organisasi, sikap mempunyai peran penting dalam mempengaruhi perilaku karyawan. Jika karyawan yakin bahwa ia mampu menyelesaikan pekerjaan kurang dari seminggu dan akan mendapatkan reward, maka ia akan bekerja semaksimal mungkin untuk menyelesaikan pekerjaan tersebut. Sebaliknya, bila karyawan mempunyai keyakinan bahwa bekerja keras atau tidak bekerja keras sama saja, maka karyawan cenderung memilih yang menurut dia lebih menguntungkan, yaitu bekerja sekehendak hatinya saja (Robbins, 2006).

Menurut Tiffin dan McCormick (1980), ada dua variabel yang dapat mempengaruhi kinerja, yaitu:

1. Variabel individual, meliputi: a. Sikap

b. Karakteristik c. Sifat-sifat fisik d. Minat dan motivasi e. Pengalaman

f. Umur

g. Jenis kelamin

h. Pendidikan, dan faktor-faktor individual lainnya. 2. Variabel situasional, yang terbagi atas:

a. Faktor fisik dan pekerjan yang meliputi:

 Metode kerja

 Kondisi dan desain perlengkapan kerja

 Penataan ruang dan lingkungan fisik (penyinaran, temperatur, dan ventilasi).

b. Faktor sosial dan organisasi yang meliputi:

 Peraturan-peraturan organisasi

 Sifat organisasi

 Pelatihan dan pengawasan

 Sistem upah dan lingkungan sosial.

2.4.3 Penilaian Kinerja

Gomes (2003) mendefinisikan istilah performance appraisal sebagai suatu cara mengukur kontribusi-kontribusi dari individu-individu anggota organisasi kepada organisasinya. Jadi, penilaian performansi ini diperlukan untuk menentukan tingkat kontribusi individu, atau performansi.

Tujuan penilaian performansi, secara umum, dapat dibedakan menjadi dua macam, yakni: (1) untuk mereward performansi sebelumnya, (2) untuk memotivasi perbaikan performansi pada waktu yang akan datang.

Informasi-informasi yang diperoleh dari penilaian performansi dapat dimanfaatkan untuk kepentingan pemberian gaji, kenaikan gaji, promosi, dan penempatan-penempatan pada tugas-tugas tertentu.

Organisasi atau perusahaan wajib untuk melakukan penilaian performansi atau kinerja secara berkala. Hal ini bertujuan untuk mengetahui sejauh mana kontribusi sumber daya manusia yang dimiliki. Penilaian performansi dapat bermanfaat bagi organisasi untuk memberikan reward kepada karyawan yang berpotensi, membuat suatu keputusan mengenai pemeberian promosi kaepada karyawan. Selain itu, perusahaan juga dapat merancang sebuah perencanaan yang bertujuan untuk meningkatkan kinerja karyawan, seperti pengadaan pelatihan dan pengembangan karyawan.

Menurut Robbins (2006) ada 3 kriteria untuk mengetahui kinerja seseorang, yaitu :

1. Hasil tugas individu, manajer dapat mengevaluasi hasil pekerjaan karyawan. Dengan melihat dari hasil pekerjaan, manajer dapat menilai pekerjaan tersebut apakah telah sesuai dengan kriteria seperti kualitas produksi dan biaya per unit yang dibutuhkan untuk produksi.

2. Behaviors atau perilaku, sulit untuk mengidentifikasi hasil pekerjaan yang merupakan suatu hasil dari kegiatan yang dilakukan karyawan. Badan usaha tentunya terdiri dari banyak karyawan baik bawahan maupun atasan, yang mempunyai perilaku sendiri-sendiri seperti cekatan atau tanggap, hadir tepat waktu dan rajin. Jadi seorang karyawan dituntut untuk memiliki perilaku yang baik dan benar sesuai dengan yang diharapkan.

3. Ciri atau sifat, serangkaian kriteria yang paling lemah, namun salah satu yang masih digunakan secara luas oleh organisasi, adalah sifat-sifat individu. Sifat yang dimiliki karyawan umumnya seperti sopan santun, ramah, penampilan yang rapi dan lain sebagainya.

2.4.4 Tipe-Tipe Kriteria Performansi

Bernandin dan Russel (1993), menyebutkan terdapat paling kurang tiga tipe kriteria penilaian performansi yang saling berbeda, yaitu :

1. Penilaian performansi berdasarkan hasil

Tipe kriteria performansi ini merumuskan performansi pekerjaan berdasarkan pencapaian tujuan organisasi, atau mengukur hasil akhir. Sasaran performansi dapat ditetapkan oleh manajemen atau kelompok kerja. Tetapi jika menginginkan agar para pekerja meningkatkan produktivitas mereka, maka penetapan sasaran secara partisipatif melibatkan para pekerja, akan jauh berdampak positif bagi produktifitas organisasi. Praktek penetapan tujuan partisipatif, yang biasanya dikenal dengan istilah Management by Objective (MBO)

2. Penilaian performansi berdasarkan perilaku

Tipe kriteria performansi ini mengukur sarana (means), pencapaian sasaran (goals), dan bukannya hasil akhir (end results). Dalam praktek, kebanyakan pekerjaan tidak memungkinkan diberlakukannya ukuran-ukuran performansi yang berdasarkan pada obyektifitas, karena melibatkan aspek kualitatif. Jenis kriteria ini dikenal dengan BARS (behaviorally anchored rating scales), dibuat dari critical incidents yang terkait dengan berbagai performansi.

3. Penilaian performansi berdasarkan judgment

Tipe kriteria performansi yang menilai dan/atau mengevaluasi performansi pekerja berdasarkan deskripsi pelaku yang spesifik. Tipe kriteria performansi ini sering disebut sebagai metode tradisional, karena telah lama dipakai dalam banyak organisasi, baik di sektor publik maupun swasta.

2.4.5 Pengukuran Kinerja Karyawan

Dari jenis penilaian performansi berdasarkan judgement (Judgement Performance Evaluation) menurut Bernandin dan Russel (1993), terdapat 8 dimensi penilaian kinerja karyawan yang menjadi perhatian:

1. Quantity of Work; jumlah kerja yang dilakukan dalam suatu periode waktu yang ditentukan.

2. Quality of Work; kualitas kerja yang dicapai berdasarkan syarat kesesuaian dan kecapaiannya.

3. Job knowledge; luasnya pengetahuan mengenai pekerjaan dan keterampilannya.

4. Creativeness; keaslian gagasan-gagasan yang dimunculkan dan tindakan-tindakan untuk menyelesaikan persoalan-persoalan yang timbul.

5. Cooperation; kesediaan untuk bekerja sama dengan orang lain (sesame anggota organisasi).

6. Dependability; kesadaran dan dapat dipercaya dalam hal kehadiran dan penyelesaian kerja.

7. Intiative; semangat untuk melaksanakan tugas-tugas baru dan dalam memperbesar tanggung jawabnya.

8. Personal qualities; menyangkut kepribadian, kepemimipinan, keramah-tamahan, dan integritas pribadi.

2.5 Evaluasi Program Pelatihan dengan Model Kirkpatrick

Kirkpatrick (1998), salah seorang ahli evaluasi program pelatihan dalam bidang pengembangan sumber daya manusia (SDM). Model evaluasi yang dikembangkan oleh Kirkpatrick dikenal dengan istilah Kirkpatrick Four Levels Evaluation Model. Evaluasi terhadap efektivitas program pelatihan (training) menurut Kirkpatrick (1998) mencakup empat level evaluasi, yaitu: level 1reaction, level 2 learning, level 3 behavior, dan level 4 result.

1. Evaluasi tahap 1: Reaksi (Reaction Evaluating).

Pembelajaran dianggap efektif apabila proses pembelajaran dirasa menyenangkan dan memuaskan bagi peserta pelatihan sehingga mereka tertarik dan termotivasi untuk belajar dan berlatih. Dengan kata lain peserta pelatihan akan termotivasi apabila proses pembelajaran berjalan secara memuaskan, yang pada akhirnya akan memunculkan reaksi yang menyenangkan. Sebaliknya apabila peserta pelatihan tidak merasa nyaman terhadap proses pembelajaran yang diikutinya maka mereka tidak akan termotivasi untuk mengikuti pembelajaran lebih lanjut.

Kirkpatrick (1998), mengemukakan “the interest, attention and motivation of the participants are critical to the success of any training program, people learn better when they react positively to the learning environment”. Disimpulkan bahwa keberhasilan proses kegiatan pembelajaran tidak terlepas dari minat, perhatian, dan motivasi peserta pelatihan dalam mengikuti jalannya kegiatan

pembelajaran. Peserta pelatihan akan belajar lebih baik manakala mereka memberi reaksi positif terhadap lingkungan belajar.

Kepuasan peserta pelatihan dapat dikaji dari beberapa aspek, yaitu materi yang diberikan, fasilitas yang tersedia, strategi penyampaian materi yang digunakan, media pembelajaran yang tersedia, waktu pelaksanaan pembelajaran, hingga gedung tempat pembelajaran dilaksanakan. Mengukur reaksi dapat dilakukan dengan reaction sheet dalam bentuk angket sehingga lebih mudah dan lebih efektif.

2. Evaluasi tahap 2 : Evaluasi Belajar (Learning Evaluating).

Kirkpatrick (1998) mengemukakan “learning can be defined as the extend to which participans change attitudes, improving knowledge, and/or increase skill as a result of attending the program”. Terdapat tiga hal yang dapat diajarkan dalam pelaksanaan program pembelajaran, yaitu pengetahuan, sikap, dan keterampilan. Peserta pelatihan dikatakan telah belajar apabila pada dirinya telah mengalami perubahan sikap, perbaikan pengetahuan maupun peningkatan keterampilan.

Oleh karena itu untuk mengukur efektivitas program pelatihan maka ketiga aspek tersebut perlu untuk diukur. Tanpa adanya perubahan sikap, peningkatan pengetahuan maupun perbaikan keterampilan pada peserta pelatihan maka program dapat dikatakan gagal. Penilaian evaluating learning ini ada yang menyebut dengan penilaian hasil (output) belajar. Oleh karena itu dalam pengukuran hasil belajar (learning measurement) berarti penentuan satu atau lebih

hal berikut: 1) pengetahuan yang telah dipelajari, 2) perubahan sikap, dan 3) keterampilan yang telah dikembangkan atau diperbaiki.

Mengukur hasil belajar lebih sulit dan memakan waktu dibandingkan dengan mengukur reaksi. Mengukur reaksi dapat dilakukan dengan reaction sheet dalam bentuk angket sehingga lebih mudah dan lebih efektif. Menurut Kirkpatrick (1998), penilaian terhadap hasil belajar dapat dilakukan dengan: “a control group if practical, evaluate knowledge, skill and/or attitudes both before and after the program, a paper-and-pencil test to measure knowledge and attitudes, and performance test to measure skills”. Dengan demikian untuk menilai hasil belajar dapat dilakukan dengan kelompok pembanding. Kelompok yang ikut pelatihan dan kelompok yang tidak ikut pelatihan diperbandingkan perkembangannya dalam periode waktu tertentu. Dapat juga dilakukan dengan membandingkan hasil pretest dengan posttest, tes tertulis maupun tes kinerja (performance test).

3. Evaluasi tahap 3 : Tingkah Laku (Behavior Evaluating).

Evaluasi pada level ke 3 (evaluasi tingkah laku) ini berbeda dengan evaluasi terhadap sikap pada level ke 2. Penilaian sikap pada evaluasi level 2 difokuskan pada perubahan sikap yang terjadi pada saat kegiatan pembelajaran dilakukan sehingga lebih bersifat internal, sedangkan penilaian tingkah laku difokuskan pada perubahan tingkah laku peserta pelatihan setelah selesai mengikuti pembelajaran. Sehingga penilaian tingkah laku ini lebih bersifat eksternal. Karena yang dinilai adalah perubahan perilaku setelah mengikuti

kegiatan pembelajaran dan kembali ke lingkungan mereka maka evaluasi level 3 ini dapat disebut sebagai evaluasi terhadap outcomes dari kegiatan pelatihan.

4. Evaluasi tahap 4 : Evaluasi Hasil (Result Evaluating).

Evaluasi hasil dalam level ke 4 ini difokuskan pada hasil akhir (final result) yang terjadi karena peserta pelatihan telah mengikuti suatu program pembelajaran. Termasuk dalam kategori hasil akhir dari suatu program pembelajaran diantaranya adalah peningkatan hasil belajar, peningkatan pengetahuan, dan peningkatan keterampilan (skills).

Beberapa program mempunyai tujuan meningkatkan moral kerja maupun membangun teamwork (kerjasama tim) yang lebih baik. Dengan kata lain adalah evaluasi terhadap impact program (pengaruh program). Tidak semua pengaruh dari sebuah program dapat diukur dan juga membutuhkan waktu yang cukup lama. Oleh karena itu evaluasi level 4 ini lebih sulit di bandingkan dengan evaluasi pada level-level sebelumnya. Evaluasi hasil akhir ini dapat dilakukan dengan membandingkan kelompok kontrol dengan kelompok peserta pembelajaran, mengukur kemampuan peserta pelatihan sebelum dan setelah mengikuti pembelajaran apakah ada peningkatan atau tidak (Kirkpatrick, 1998).

BAB III

KERANGKA KONSEPTUAL DAN HIPOTESIS PENELITIAN

3.1 Kerangka Konseptual Penelitian

Kerangka konseptual adalah bagaimana penulis menterjemahkan kerangka berpikir dalam melakukan penelitian. Kerangka pemikiran yang melandasi penelitian ini bersumber dari latar belakang permasalahan dan kajian teoritis yang bertujuan untuk membahas dan menjelaskan mengenai efektivitas implementasi pengembangan sumber daya manusia pada unit Divisi Gedung Waskita.

Dalam pelaksanaannya, program pengembangan sumber daya manusia telah dilakukan di semua divisi Waskita. Peneliti ingin melihat efektifitas implementasi program-program yang telah dilakukan oleh bagian sumber daya manusia dalam mengembangkan SDM nya. Untuk itu geladikarya ini ingin mengetahui program pengembangan SDM apa yang paling mempengaruhi kinerja staf proyek pada unit Divisi Gedung Waskita. Variabel bebas pada penelitian ini adalah program pengembangan SDM yang meliputi: pendidikan, pelatihan, dan pengembangan. Sementara variabel terikatnya adalah kinerja staf proyek. Dengan demikian secara sederhana kerangka konseptual penelitian dapat dilihat pada Gambar 3.1.

Gambar 3.1 Kerangka Konseptual Penelitian

3.2 Hipotesis Penelitian

Hipotesis dalam penelitian ini sebagai berikut: implementasi program pengembangan sumber daya manusia, yang meliputi: pendidikan, pelatihan, dan pengembangan berpengaruh terhadap kinerja staf proyek pada unit Divisi Gedung Waskita.

Kinerja (Y) Pendidikan (X1)

Pelatihan (X2)

BAB IV

METODE PENELITIAN

4.1Jenis Penelitian

Adapun penelitian ini adalah deskriptif kuantitatif, yang memberi arti bahwa suatu penelitian yang berusaha untuk menuturkan pemecahan masalah yang ada dalam suatu penelitian yang sedang berlangsung saat ini berdasarkan dari berbagai data untuk menyajikan, menganalisis dan menginterpretasikannya.

4.2 Lokasi dan Waktu Penelitian 4.2.1 Lokasi

Lokasi penelitian dilakukan di unit Divisi Gedung Waskita. 4.2.2 Waktu

Penelitian ini dilaksanakan secara efektif selama 5 (lima) bulan, sejak mulai penelitian ini disetujui. Adapun jadwal penelitian dapat dilihat pada Tabel 4.1.

Tabel 4.1. Jadwal Kegiatan Penelitian

Tahun

2013 2014

No. Jenis Kegiatan

11 12 01 02 03 04 05 06 07 1. Pengajuan usulan Geladikarya

2. Kolokium

3. Pengumpulan dan analisis data 4. Penyusunan Draft Geladikarya 5. Seminar perusahaan

6. Perbaikan pasca seminar geladikarya 7. Sidang geladikarya

8. Perbaikan dan penggandaan Geladikarya

4.3 Populasi dan Sampel Penelitian 4.3.1 Populasi

Populasi penelitian ini adalah seluruh staf proyek di Unit Divisi Gedung Waskita, dimana setiap proyek memiliki 6 orang staf proyek, yang terdiri dari: a. 1 orang Kepala Proyek.

b. 5 orang staf proyek, yaitu: Kepala Lapangan, Kepala Seksi Teknik, Kepala Seksi Administrasi Kontrak, Kepala Seksi KSDM, Kepala Seksi Logistik dan Peralatan, serta Pelaksana.

Berdasarkan Laporan PT Waskita Karya (Persero) Tbk bulan Februari 2014, tercatat sebanyak 30 proyek yang sedang dilaksanakan di unit divisi gedung. Sehingga jumlah populasi ada sebanyak 180 orang (30 Kepala Proyek dan 150 staf proyek).

4.3.2 Sampel

Penentuan ukuran sampel berdasarkan tabel ukuran sampel karya Isaac dan Michael dalam Sinulingga (2012). Pada tingkat signifikansi 5% dengan ukuran populasi 180, diperoleh besar sampel sebanyak 119 orang.

Teknik sampling menggunakan Stratified Random Sampling. Sinulingga (2012), mengatakan bahwa pada metode Stratified Random Sampling, strata elemen dalam populasi mendapat perhatian sehingga populasi dibagi sesuai dengan strata yang ada. Dengan demikian, besar sampel yang ditarik dari masing-masing strata harus proporsional antara ke dua strata lainnya, yaitu dari strata -1 sebesar (30/180) x 119 = 20 orang, dan untuk strata -2 sebesar (150/180) x 119 = 99 orang.

Berdasarkan teknik sampling yang digunakan, maka sebelum penarikan sampel, terlebih dahulu dilakukan Stratified Random Sampling. Selanjutnya penarikan sampel dari setiap strata dilakukan dengan metode simple random sampling. Hal ini dikarenakan setiap elemen dalam masing-masing strata telah dianggap homogen dalam hal karakteristik yang menjadi perhatian penelitian.

4.4 Teknik Pengumpulan Data

Dalam upaya untuk mendapatkan data-data yang mendukung dalam penelitian ini, maka teknik pengumpulan data adalah:

a. Wawancara (Interview)

Melakukan wawancara kepada pihak berwenang pada unit Divisi Gedung Waskita untuk memperoleh berbagai data yang dibutuhkan selama masa penelitian.

b. Daftar Pertanyaan (Questionaire)

Daftar pertanyaan merupakan sebuah bentuk media pengumpulan data dalam format pertanyaan secara tertulis yang dilengkapi dengan kolom dimana responden akan memberikan jawaban secara tertulis dari berbagai pertanyaan yang ditujukan kepadanya. Data yang didapat berupa jawaban-jawaban yang diajukan dan tersusun dalam bentuk angket.

b. Studi Dokumentasi

Studi dokumentasi adalah pengumpulan dan mempelajari dokumen yang mendukung penelitian dari data primer.

4.5 Jenis dan Sumber Data 4.5.1 Data Primer

Data yang diperoleh secara langsung dari subjek yang diteliti melalui research atau langsung ke lokasi penelitian yakni data tentang pendapat responden tentang implementasi program pengambangan SDM di Waskita, dan data tentang kinerja.

4.5.2 Data Sekunder

Data sekunder adalah data yang telah dikumpulkan dan diolah pihak lain sehingga tidak perlu dicari lagi oleh Peneliti. Data sekunder dalam hal ini diperoleh dengan metode studi kepustakaan yaitu dengan melakukan riset atas data-data yang tersedia pada unit Divisi Gedung Waskita.

4.6 Identifikasi dan Definisi Operasional Variabel

Variabel independen atau variabel bebas (X) adalah variabel yang mempengaruhi atau yang menjadi sebab timbulnya perubahan pada variabel terikat. Sementara variabel dependen atau variabel terikat (Y) adalah variabel yang dipengaruhi atau menjadi akibat karena adanya perubahan dari variabel bebas (X).

Variabel independen dalam penelitian ini adalah implementasi program sumber daya manusia, yang terdiri dari: program pendidikan, pelatihan, dan pengembangan. Sedangkan variabel dependen dalam penelitian ini adalah kinerja staf proyek.

Tabel 4.2 Definisi Operasional variabel dan Indikator

Variabel Definisi Indikator Pengukuran Pendidikan

(X1)

Program pendidikan yang diberikan oleh Waskita kepada responden dalam upaya meningkatkan pengetahuan tentang pelaksanaan proyek.

-Kesempatan mengikuti pendidikan

-Pemahaman materi pendidikan

-Fasilitas pendidikan

-Penerapan pengetahuan dalam pekerjaan

-Evaluasi program pendidikan

Skala Likert

Pelatihan (X2)

Upaya meningkatkan keterampilan responden yang dilakukan oleh Waskita melalui pelatihan-pelatihan tentang bagaimana menjalankan dan mengelola proyek.

-Evaluasi pelatihan sistem dan prosedur.

-Evaluasi pelatihan menjalankan dan mengelola proyek.

-Evaluasi pelatihan Manajemen Konstruksi.

-Evaluasi pelatihan MS Project.

-Evaluasi pelatihan pengelolaan SDM.

Skala Likert

Pengembangan (X3)

Upaya meningkatkan pemahaman responden mengenai peran manajemen di proyek melalui program pengembangan tentang Leadership Development Program.

- Peningkatan pemahaman bidang teknik konstruksi. - Peningkatan pemahaman

tentang manajemen proyek - Peningkatan kemampuan

dalam mengelola SDM - Peningkatan pemahaman

tentang kepemimpinan - Peningkatan keterampilan

komunikasi

- Kemampuan mengelola sumber daya.

Skala Likert

Kinerja (Y)

Hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang responden dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya

- Kuantitas pekerjaan - Kuantitas pekerjaan - Ketepatan waktu - Penyelesaian pekerjaan - Kemampuan bekerja sama

4.7 Uji Validitas dan Reliabilitas

Kuesioner yang dijadikan instrumen pengumpulan data diuji terlebih dahulu dan uji validitas internal yaitu menguji validitas setiap butir pertanyaan. Pengujian validitas menggunakan koefisien korelasi pearson’s product moment coefficient of correlation. Dasar keputusan uji validitas dalam penelitian ini adalah dengan membandingkan p-value kurang dari alpha 0,05 maka item pernyataan dikatakan valid, sebaliknya jika p-value lebih besar dari alpha 0,05 maka item pernyataan tidak valid. Dasar pengambilan keputusan uji validitas juga dilakukan dengan membandingkan koefisien korelasi dengan angka kritis (r-tabel=0,361). Jika koefisien korelasi lebih besar dari r-tabel maka item pernyataan valid, sebaliknya jika koefisien korelasi kurang dari r-tabel maka item pernyataan tidak valid.

Uji reliabilitas diukur dengan menggunakan Alpha Cronbach untuk mengetahui konsistensi internal antar variabel dalam instrumen. Dengan kata lain, uji reliabilitas akan mengindikasikan apakah instrumen-instrumen yang dipergunakan dalam penelitian ini layak dan berkaitan atau tidak. Dalam metode Alpha Cronbach telah ditentukan bahwa jika nilai Alpha Cronbach mendekati 1, maka hal ini menunjukkan bahwa alat ukur yang digunakan sudah sangat baik (reliable) atau jawaban responden akan cenderung sama walaupun diberikan kepada responden tersebut dalam bentuk pertanyaan yang berbeda (konsisten), sedangkan jika berada di atas 0.8 adalah baik, tetapi bila berada di bawah nilai 0.6 tidak baik atau tidak reliabel (Riduwan, 2008).

4.8 Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas

1. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Variabel Pendidikan

Hasil uji validitas dan reliabilitas variabel Pendidikan dapat dilihat pada Tabel 4.3.

Tabel 4.3 Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Variabel Pendidikan Pertanyaan Corrected Item Total Correlation Cronbach’s Alpha

1 0.720 0.863

2 0.661 0.867

3 0.346 0.880

4 0.488 0.877

5 0.634 0.867

6 0.726 0.864

7 0.424 0.876

8 0.609 0.869

9 0.678 0.866

10 0.449 0.875

11 0.569 0.871

12 0.262 0.888

13 0.419 0.877

14 0.668 0.866

15 0.622 0.869

Berdasarkan Tabel 4.3 terlihat hasil uji validitas menunjukkan bahwa pertanyaan 3 dan 12 tidak valid karena r hitung < r tabel (0.361) pada α= 0.05. Hasil pengujian terhadap reliabilitas kuesioner menghasilkan angka Cronbach’s Alpha

≥ 0,6, sehingga dapat disimpulkan bahwa semua item pertanyaan variabel

Pendidikan adalah reliabel.

2. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Variabel Pelatihan

Hasil uji validitas dan reliabilitas variabel Pelatihan dapat dilihat pada Tabel 4.4.

Tabel 4.4 Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Variabel Pelatihan

Pertanyaan Corrected Item Total Correlation Cronbach’s Alpha

1 0.682 0.912

2 0.350 0.919

3 0.425 0.917

4 0.578 0.915

5 0.519 0.916

6 0.824 0.909

7 0.542 0.916

8 0.690 0.914

9 0.534 0.915

10 0.663 0.913

11 0.440 0.917

12 0.571 0.915

13 0.333 0.921

14 0.723 0.913

15 0.823 0.909

16 0.762 0.910

17 0.760 0.911

18 0.639 0.913

19 0.364 0.921

20 0.562 0.915

21 0.316 0.921

22 0.518 0.916

Berdasarkan Tabel 4.4 terlihat hasil uji validitas menunjukkan bahwa pertanyaan 2, 13 dan 21 tidak valid karena r hitung < r tabel (0.361) pada α= 0,05. Hasil pengujian terhadap reliabilitas kuesioner menghasilkan angka Cronbach’s Alpha ≥ 0,6, sehingga dapat disimpulkan bahwa semua item pertanyaan variabel Pelatihan adalah reliabel.

3. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Variabel Pengembangan

Hasil uji validitas dan reliabilitas variabel Pengembangan dapat dilihat pada Tabel 4.5.

Tabel 4.5 Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Variabel Pengembangan Pertanyaan Corrected Item Total Correlation Cronbach’s Alpha

1 0.605 0.881

2 0.716 0.873

3 0.278 0.904

4 0.565 0.884

5 0.789 0.867

6 0.576 0.883

7 0.647 0.879

8 0.594 0.882

9 0.813 0.867

10 0.773 0.872

Berdasarkan Tabel 4.5 terlihat hasil uji validitas menunjukkan bahwa pertanyaan 3 tidak valid karena r hitung < r tabel (0.361) pada α= 0,05. Hasil pengujian terhadap reliabilitas kuesioner menghasilkan angka Cronbach’s Alpha

≥ 0,6, sehingga dapat disimpulkan bahwa semua item pertanyaan pada variabel

Pengembangan adalah reliabel.

4. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Variabel Kinerja

Hasil uji validitas dan reliabilitas variabel Kinerja dapat dilihat pada Tabel 4.6.

Tabel 4.6 Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Variabel Kinerja

Pertanyaan Corrected Item Total Correlation Cronbach’s Alpha

1 0.598 0.952

2 0.615 0.952

3 0.675 0.951

4 0.767 0.949

5 0.806 0.948

6 0.695 0.950

7 0.669 0.951

8 0.797 0.948

9 0.811 0.948

10 0.851 0.947

11 0.711 0.950

Waskita sangat membantu pelaksanaan program pendidikan dimasa yang akan datang, sehingga sesuai dengan permintaan akan adanya tenaga professional yang dibutuhkan oleh Waskita.

8 6,7 73 61,3 26 21,8 10 8,4 2 1,7 11 100.0

Setelah mengikuti program pendidikan, saya selalu memperkenalkan cara-cara baru yang lebih baik, yang berkualitas dalam penyempurnaan pekerjaan.

15 12,.6 80 67,2 19 16,0 5 4,2 0 0,0 119 100.0

Setelah mengikuti program pendidikan saya selalu memberikan motivasi kepada kelompok kerja untuk lebih memaksimalkan hasil pekerjaan.

Lampiran 6

Penjelasan Responden terhadap Variabel Pelatihan

pada Divisi Gedung Waskita

Jawaban Sangat

Setuju Setuju

Kurang Setuju Tidak Setuju Sangat Tidak Setuju Pernyataan untuk Variabel Pelatihan

f % f % f % f % f %

n %

Program pelatihan yang pernah saya ikuti penyelenggaraannya sangat baik dan terprogram secara rapi.

17 14,3 90 75,6 9 7,6 3 2,5 0 0,0 119 100,0

Setelah saya mendapatkan pelatihan tentang sistem dan prosedur yang ada di Waskita pada saat On The Job Training, maka:

Saya memahami SOP yang berlaku di

Waskita secara lebih mendalam. 5 4,2 92 77,3 20 16,8 2 1,7 0 0,0 119 100,0 Saya memahami permasalahan yang

sering dihadapi dalam penerapan Prosedur Waskita berdasarkan hasil temuan berulang terkait fungsi.

16 13,4 90 75,6 12 10,1 1 0,8 0 0,0 119 100,0

Setelah saya mengikuti pelatihan tentang bagaimana menjalankan dan mengelola proyek, maka:

Saya dapat memahami dengan baik tentang manajemen proyek berdasarkan PMBOK (Project Management Body of Knowledge) dan hubungannya dengan area pengetahuan manajemen proyek.

13 10,9 89 74,8 13 10,9 4 3,4 0 0,0 119 100,0

Keterampilan saya meningkat dalam mendefinisikan dan mengendalikan ruang lingkup proyek.

20 16,8 93 78,2 6 5,0 0 0,0 0 0,0 119 100,0

Kemampuan saya meningkat dalam memanfaatkan sumber daya proyek secara efektif.

9 7,6 98 82,4 12 10,1 0 0,0 0 0,0 119 100,0

Saya dapat melakukan identifikasi, analisis, dan merespon secara sistematis terhadap risiko yang akan muncul dalam proyek dan mengurangi dampak negatif terhadap pencapaian proyek.

17 14,3 88 73,9 14 11,8 0 0,0 0 0,0 119 100,0

Kemampuan saya meningkat untuk menghasilkan deliverables (barang dan atau jasa) proyek.

10 8,4 94 79,0 15 12,6 0 0,0 0 0,0 119 100,0

Saya dapat memastikan seluruh sumber daya proyek dapat diintegrasikan dan dikoordinasikan secara efektif.

18 15,1 90 75,6 11 9,2 0 0,0 0 0,0 119 100,0

Setelah saya mendapatkan pelatihan Manajemen Konstruksi, maka: Pengetahuan dan pemahaman saya meningkat tentang pengelolaan pelaksanaan pembangunan sehingga diperoleh hasil optimal sesuai dengan spesifikasi yang telah ditetapkan.

tentang Manajemen Konstruksi, maka:

Pengetahuan dan pemahaman saya meningkat tentang bagaimana mengelola proses transformasi gambar-gambar dan spesifikasi menjadi bentuk bangunan fisik.

17 14,3 89 74,8 13 10,9 0 0,0 0 0,0 119 100,0

Setelah saya mendapatkan pelatihan tentang MS Project, maka:

Keterampilan saya meningkat dalam hal

perangkat lunak MS Project. 14 11,8 85 71,4 20 16,8 0 0,0 0 0,0 119 100,0 Pemahaman saya meningkat tentang

perencanaan, penjadwalan dan pengendalian proyek.

16 13,4 85 71,4 18 15,1 0 0,0 0 0,0 119 100,0

Setelah saya mendapatkan pelatihan tentang Value Engineering, maka: Pengetahuan dan pemahaman saya meningkat mengenai tahapan proses dan implementasi dari Value Engineering.

16 13,4 85 71,4 19 16,0 0 0,0 0 0,0 119 100,0

Saya lebih memahami peran dan fungsi dari Value Engineering serta penerapannya dalam pelaksanaan proyek.

17 14,3 82 68,9 20 16,8 0 0,0 0 0,0 119 100,0

Saya lebih memahami permasalahan yang sering dihadapi dalam penerapan Value Engineering.

13 10,9 76 63,9 29 24,4 1 0,8 0 0,0 119 100,0

Wawasan, inisiatif, dan kreatifitas saya meningkat dalam menentukan sebuah Value Engineering agar sesuai dengan ketentuan yang berlaku dan dapat diterima oleh pemilik proyek.

15 12,6 71 59,7 30 25,2 2 1,7 1 0,8 119 100,0

Setelah saya mendapatkan pelatihan tentang pengelolaan SDM, maka: Kompetensi saya meningkat dalam

mengelola SDM. 11 9,2 88 73,9 19 16,0 1 0,8 0 0,0 119 100,0 Kemampuan saya meningkat dalam

menerjemahkan strategi bisnis yang diterapkan perusahaan, menjadi tindakan-tindakan yang nyata di lapangan.

8 6,7 85 71,4 20 16,8 4 3,4 2 1,7 119 100,0

Kemampuan saya meningkat dalam melakukan rekayasa ulang terhadap prosedur-prosedur Waskita yang ada.

Lampiran 7

Penjelasan Responden terhadap Variabel Pengembangan

pada Divisi Gedung Waskita

Jawaban Sangat

Setuju Setuju

Kurang Setuju

Tidak Setuju

Sangat Tidak Setuju Pernyataan untuk

Variabel Pengembangan

f % f % f % f % f %

n %

Setelah saya ikut program Pengembangan tentang Leadership Development Program, maka: Wawasan saya meningkat mengenai peran manajemen di proyek menyakut bidang teknik konstruksi, SDM, keuangan dan pemasaran serta mampu menerapkannya di proyek/Waskita secara efektif dan efisien.

32 26,9 80 67,2 6 5,0 1 0,8 0 0,0 119 100,0

Pemahaman saya meningkat mengenai keterkaitan antar fungsi di dalam manajemen proyek.

28 23,5 77 64,7 12 10,1 2 1,7 0 0,0 119 100,0

Kompetensi saya meningkat dalam

mengelola SDM dan proyek/organisasi. 19 16,0 82 68,9 14 11,8 4 3,4 0 0,0 119 100,0 Saya mampu mengembangkan gaya

kepemimpinan performance leadership untuk meningkatkan kinerja individu/tim secara optimal.

21 17,6 65 54,6 30 25,2 3 2,5 0 0,0 119 100,0

Keterampilan saya meningkat dalam memenuhi tuntutan dan harapan atasan, rekan kerja, bawahan dan target kinerja.

24 20,2 84 70,6 8 6,7 3 2,5 0 0,0 119 100,0

Saya memiliki keterampilan dalam

mendelegasikan pekerjaan. 23 19,3 81 68,1 14 11,8 1 0,8 0 0,0 119 100,0 Saya memiliki keterampilan komunikasi

dan mendengar yang terbuka menyangkut kinerja (kompetensi dan komitmen) bawahan sehingga menjadi pribadi yang mandiri.

27 22,7 80 67,2 12 10,1 0 0,0 0 0,0 119 100,0

Saya mampu berkomunikasi secara

professional dengan seluruh stakeholder. 19 16,0 85 71,4 14 11,8 1 0,8 0 0,0 119 100,0 Saya memiliki keterampilan dalam

mengelola seluruh sumber daya yang ada sehingga dapat mengoptimalkan target kinerja.

Penjelasan Responden terhadap Variabel Kinerja di Divisi Gedung Waskita

Jawaban Sangat

Setuju Setuju

Kurang Setuju Tidak Setuju Sangat Tidak Setuju Pernyataan untuk Variabel Kinerja

f % f % f % f % f %

n %

Melaksanakan tugas yang diberikan sesuai dengan yang diperintahkan pimpinan.

17 14,3 83 69,7 15 12,6 4 3,4 0 0,0 119 100,0

Tugas yang diberikan pimpinan unit kerja saya sangat mudah untuk dipahami dan diselesaikan dengan baik.

11 9,2 74 62,2 28 23,5 5 4,2 1 0,8 119 100,0

Kehalian dan kecakapan yang saya miliki sangat membantu dalam penyelesaian tugas.

22 18,5 86 72,3 10 8,4 1 0,8 0 0,0 119 100,0

Dalam menyelesaikan tugas, saya selalu memenuhi target yang telah ditetapkan.

12 10,1 88 73,9 17 14,3 2 1,7 0 0,0 119 100,0

Bekerja dengan mengikuti Standart Operating Procedure (SOP) yang berlaku.

19 16,0 86 72,3 12 10,1 1 0,8 1 0,8 119 100,0

Mentaati perintah yang diberikan oleh atasan yang berwenang dengan sebaik-baiknya.

19 16,0 88 73,9 9 7,6 3 2,5 0 0,0 119 100,0

Bekerja dengan mentaati ketentuan

jam kerja yang berlaku sepenuhnya. 23 19,3 82 68,9 12 10,1 1 0,8 1 0,8 119 100,0 Bekerja dengan kondisi emosional

stabil dan bersikap sopan santun. 23 19,3 86 72,3 9 7,6 1 0,8 0 0,0 119 100,0 Melaksanakan tugas dengan penuh

keihlasan dan berpikir positif. 37 31,1 70 58,8 10 8,4 1 0,8 1 0,8 119 100,0 Berupaya untuk memahami,

menguasai dengan sepenuh hati bidang tugas yang diketahui.

29 24,4 82 68,9 6 5,0 2 1,7 0 0,0 119 100,0

Selalu mencari informasi-informasi yang terbaru yang sesuai dengan bidang tugas.

27 22,7 79 66,4 13 10,9 0 0,0 0 0,0 119 100,0

Berupaya untuk memberikan informasi terbaru yang sesuai dengan bidang tugas kepada kawan kerja.

32 26,9 74 62,2 13 10,9 0 0,0 0 0,0 119 100,0

Mengupayakan setiap hasil pekerjaan saat ini lebih baik dari terdahulu.

38 31,9 77 64,7 3 2,5 1 0,8 0 0,0 119 100,0

Berupaya semaksimal mungkin untuk sedikit mungkin membuat kesalahan dalam hasil pekerjaan.

37 31,1 77 64,7 3 2,5 2 1,7 0 0,0 119 100,0

Kreatifitas kerja yang saya miliki selalu dapat diterima oleh pimpinan dan dapat membantu kelancaran pelaksanaan tugas di Waskita.

26 21,8 74 62,2 18 15,1 1 0,8 0 0,0 119 100,0

Pimpinan dan rekan kerja selalu memberikan pujian atas pekerjaan yang saya selesaikan.