Analisa Pengukuran Kinerja Dengan Metode Performance Prism Pada PT. Perkebunan Nusantara III PKS Aek Nabara Selatan

ANALISA PENGUKURAN KINERJA DENGAN METODE

PERFORMANCE PRISM PADA PT. PERKEBUNAN

NUSANTARA III PKS AEK NABARA SELATAN

TUGAS SARJANA

Diajukan untuk Memenuhi Sebagian dari Syarat-syarat Memperoleh Gelar Sarjana Teknik

Oleh

HENDRA KESUMA NIM. 080423033

PROGRAM PENDIDIKAN SARJANA EKSTENSI

D E P A R T E M E N T E K N I K I N D U S T R I

F A K U L T A S T E K N I K

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

2011

ANALISA PENGUKURAN KINERJA DENGAN METODE

PERFORMANCE PRISM PADA PT. PERKEBUNAN

NUSANTARA III PKS AEK NABARA SELATAN

TUGAS SARJANA

Diajukan untuk Memenuhi Sebagian dari Syarat-syarat Memperoleh Gelar Sarjana Teknik

Oleh Hendra Kesuma NIM. 080423033

Disetujui Oleh

Dosen Pembimbing I, Dosen Pembimbing II,

(Ir. Khawarita Siregar, MT) (Buchari, ST, M.Kes)

PROGRAM PENDIDIKAN SARJANA EKSTENSI

D E P A R T E M E N T E K N I K I N D U S T R I

F A K U L T A S T E K N I K

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

2011

KATA PENGANTAR

Alhamdulillahirobbil’alamin, Segala puji dan syukur penulis ucapkan kehadirat ALLAH AWT yang telah memberikan rahmat dan karunia-Nya kepada penulis sehingga penulis dapat menyelesaikan tugas sarjana ini yang berjudul “Analisa Pengukuran Kinerja Dengan Metode Performance Prims Pada PT.

Perkebunan Nusantara III PKS Aek Nabara Selatani”.

Tugas sarjana ini dibuat sebagai salah satu syarat dalam menempuh ujian Sarjana pada Departemen Teknik Industri, Fakultas Teknik, Universitas Sumatera Utara.

Penulis sadari bahwa laporan ini jauh dari kesempurnaan sehingga penulis mengharapkan saran dari berbagai pihak demi kesempurnaan laporan Tugas Sarjana ini. Penulis berharap agar Tugas Sarjana ini dapat bermanfaat bagi kita semua. Semoga Tugas Sarjana ini menjadi amal jariyah bagi semua pihak. Amin.

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA Penulis

Medan, Maret 2011

UCAPAN TERIMA KASIH

Puji dan syukur penulis panjatkan ke hadirat Allah SWT atas segala berkat dan rahmatnya sehingga penulis dapat menyelesaikan Tugas Sarjana ini dengan baik. Dalam penulisan Tugas Sarjana ini penulis banyak mendapat bantuan, kritikan dan masukan dari berbagai pihak sehingga Tugas Sarjana ini dapat diselesaikan. Pada kesempatan ini dengan kerendahan hati dan ketulusan hati penulis mengucapkan banyak terima kasih kepada:

1. Ibu Ir Khawarita Siregar, MT, selaku ketua Departemen Teknik Industri, Fakultas Teknik Universitas Sumatera Utara sekaligus dosen pembimbing I yang telah memberikan izin pelaksanaan Tugas Sarjana dan selalu memberikan bimbingan, petunjuk serta nasihat yang sangat berarti selama penyelesaian Tugas Sarjana ini.

2. Bapak Ir Ukurta Tarigan, MT, selaku sektretaris Departemen Teknik Industri, Fakultas Teknik Universitas Sumatera Utara.

3. Bapak Buchari ST, M.Kes, selaku dosen pembimbing II, yang telah banyak memberikan kontribusi yang bermanfaat, membimbing penulis dan memberikan arahan serta masukan-masukan selama penyelesaian Tugas Sarjana ini.

4. Bapak Lukman Panjaitan sebagai Manager Unit PKS Aek Nabara Selatan yang telah banyak memberikan pengarahan.

5. Bapak Bambang Listiobudi selaku Masinis Kepala dan pembimbing saya selama melakukan penelitian di PT. Perkebunan Nusantara III PKS Aek Nabara Selatan.

6. Seluruh jajaran staff dan karyawan di lingkungan PT. Perkebunan Nusantara III PKS Aek Nabara Selatan yang telah meluangkan waktunya untuk membantu saya dalam melaksanakan penelitian.

7. Seluruh staf pengajar dan pegawai di Departemen Teknik Industri, Fakultas Teknik, Universitas Sumatera Utara.

8. Kedua orangtua, saudara-saudara penulis dan seluruh keluarga besarku yang senantiasa memberikan dukungan baik berupa doa serta dukungan semangat yang sangat berarti sekali bagi terselesaikannya Tugas Sarjana ini.

9. Seluruh sahabat-sahabat Ekstensi 2008 Teknik Industri, yang telah banyak memberikan dukungannya dalam menyelesaikan Tugas Sarjana ini.

10.Rekan-rekan kerja penulis di PT. Pasific Medan Industri (PAMIN) yang rela bertukar Shift dengan penulis selama pelaksanaan di penelitian Tugas Sarjana.

DAFTAR ISI

BAB HALAMAN

LEMBAR SAMPUL ... i

LEMBAR PENGESAHAN ... ii

KATA PENGANTAR ... iii

UCAPAN TERIMA KASIH ... iv

DAFTAR ISI ... vi

DAFTAR TABEL ... xiii

DAFTAR GAMBAR ... xvii

DAFTAR LAMPIRAN ... xviii

RINGKASAN ... xx

I PENDAHULUAN ... I-1

1.1. Latar Belakang Permasalahan ... I-1 1.2. Perumusan Masalah. ... I-3 1.3. Tujuan dan Manfaat ... I-4 1.4. Batasan Masalah dan Asumsi ... I-5 1.5. Sistematika Penulisan Tugas Sarjana ... I-5

II GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ... II-1

2.1. Profil Perusahaan ... II-1 2.1.1. Sejarah Singkat Perusahaan ... II-1

DAFTAR ISI (LANJUTAN)

BAB HALAMAN

2.1.2. Ruang Lingkup Bidang Usaha ... II-2 2.1.3. Lokasi Perusahaan ... II-3 2.1.4. Daerah Pemasaran ... II-3 2.2. Organisasi dan Manajemen... II-3 2.2.1. Struktur Organisasi Perusahaan ... II-3 2.2.2. Pembagian Tugas dan Tanggung Jawab ... II-6 2.2.3. Jumlah Tenaga Kerja ... II-6 2.2.4. Jam Kerja ... II-7 2.3. Teknologi ... II-7 2.3.1. Proses Produksi ... II-7 2.3.2. Standart Mutu Bahan/ Produk ... II-8 2.3.3. Bahan yan Digunakan ... II-10 2.3.4. Uraian Proses Produksi ... II-11 2.3.5. Mesin dan Peralatan ... II-18 2.3.6. Utilitas ... II-19 2.4. Safety and Fire Protection ... II-20 2.5. Pengolahan Limbah ... II-21

III LANDASAN TEORI ... III-1

DAFTAR ISI (LANJUTAN)

BAB HALAMAN

3.1.1. Elemen Pokok Pengukuran Kinerja ... III-1 3.1.2. Manfaat Pengukuran Kinerja ... III-2 3.2. Manajemen Kinerja ... III-3 3.2.1. Sistem Manajemen Kenerja ... III-3 3.2.2. Dasar Perancangan Sistem Manajemen Kinerja ... III-6 3.3. Pengukuran Kinerja dengan Performance Prims ... III-8 3.4. Pembobotan dengan Metode Analytical Hierarchy Process (AHP) III-16 3.4.1. Menyusun Hirarki ... III-17 3.4.1.1. Decomposition ... III-18 3.4.1.2. Comparatif Judgment ... III-19 3.4.1.3. Synthesis of Priority ... III-21 3.4.1.4. Logical Consistency ... III-21 3.4.2. Penggunaan Model AHP ... III-21 3.5. Pembobotan dengan Model OMAX ... III-26 3.6. Traffic Light System ... III-32

IV METODOLOGI PENELITIAN ... IV-1

4.1. Tempat dan Waktu Penelitian ... IV-1 4.2. Jenis Penelitian ... IV-1 4.3. Kerangka Konseptual... IV-1

DAFTAR ISI (LANJUTAN)

BAB HALAMAN

4.4. Variabel Penelitian... IV-3 4.5. Instrumen Penelitian ... IV-3 4.6. Populasi dan Sample ... IV-4 4.7. Pengumpulan Data ... IV-4 4.8. Langkah-langkah Penelitian ... IV-5

V PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA ... V-1

5.1. Data Spesifikasi Responden ... V-1 5.2. Indentifikasi Stakeholder Kunci ... V-3 5.3. Indentifikasi 5 Faset Performance Prims ... V-4 5.3.1. Indentifikasi Stakeholder Investor ... V-5 5.3.2. Indentifikasi Stakeholder Customers ... V-6 5.3.3. Indentifikasi Stakeholder Employess ... V-8 5.3.4. Indentifikasi Stakeholder Supplier ... V-9 5.3.5. Indetifikasi Stakeholder Communities ... V-10 5.4. Indentifikasi Parameter Kinerja (Performance Indicator) ... V-11 5.5. Diagram Hierarki Key Performance Indicator (KPI) Perusahaan ... V-21 5.6. Matrik Banding Berpasangan (Pairwise Comparion) ... V-22 5.6.1. Data Antar Stakeholder ... V-22 5.6.2. Data Antar Faset Performance Prims ... V-24

DAFTAR ISI (LANJUTAN)

BAB HALAMAN

5.6.3. Data Antar Key Performance Indicator (KPI) ... V-26 5.6.3.1. Data KPI Stakeholder Investor ... V-26 5.6.3.2. Data KPI Stakeholder Customers ... V-29 5.6.3.3. Data KPI Stakeholder Employess ... V-33 5.6.3.4. Data KPI Stakeholder Supplier ... V-36 5.6.3.5. Data KPI Stakeholder Communities ... V-40 5.7. Pembobotan KPI (Key Performance Indicator) ... V-43 5.7.1. Pembobotan Antar Stakeholder ... V-47 5.7.2. Pembobotan Antar Faset Performance Prims ... V-50 5.7.3. Pembobotan Antar Key Performance Indicator (KPI)... V-52 5.7.4. Penentuan Bobot Prioritas untuk Perusahaan Secara

Keseluruhan... V-57 5.8. Scoring System dengan Model Objective Matrix (OMAX)

dan Traffic Light System ... V-59

VI ANALISA PEMECAHAN MASALAH ... VI-1

6.1. Analisa ... VI-1 6.1.1. Analisa Stakeholder Investor ... VI-1 6.1.2. Analisa Stakeholder Customers ... VI-1 6.1.3. Analisa Stakeholder Employess ... VI-2

DAFTAR ISI (LANJUTAN)

BAB HALAMAN

6.1.2. Analisa Stakeholder Supplier ... VI-3 6.1.1. Analisa Stakeholder Communities ... VI-3 6.2. Usulan ... VI-4

VII KESIMPULAN DAN SARAN ... VII-1

7.1. Kesimpulan ... VII-1 7.2. Saran ... VII-2

DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN

DAFTAR TABEL

TABEL HALAMAN

2.1. Susunan dan Jumlah Tenaga Kerja PKS Aek Nabara Selatan ... II-6 2.2. Fraksi TBS ... II-9 2.3. Standar Mutu Inti Kelapa Sawit Eksport ... II-9 2.4. Standar Mutu Inti Sawit Penjualan ... II-10 2.5. Limbah PKS, Kadar dan Volume... II-22 3.1. Kontribusi dari Para Stakeholder ... III-5 3.2. Dasar Perbandingan Kriteria ... III-19 3.3. Harga Random Index ... III-23 3.4. Harga Nilai Eigen ... III-24 3.5. Tabel OMAX ... III-30 5.1. Data Spesifikasi Responden ... V-1 5.2. Alasan Pemilihan Narasumber ... V-2 5.3. Daftar Parameter Kinerja ... V-13 5.4. Data Key Performance Indicator (KPI) PKS Aek Nabara Selatan V-17 5.5. Matriks Banding Berpasangan Antar Stakeholder ... V-22 5.6. Matriks Banding Berpasangan Antar Faset Performance Prims ... V-24 5.7. Matriks Banding KPI Satisfaction Investor ... V-26 5.8. Matriks Banding KPI Contribution Investor ... V-26 5.9. Matriks Banding KPI Strategy Investor ... V-27

DAFTAR TABEL (LANJUTAN)

TABEL HALAMAN

5.10. Matriks Banding KPI Procesess Investor ... V-28 5.11. Matriks Banding KPI Capabilities Investor ... V-28 5.12. Matriks Banding KPI Satisfaction Customers ... V-29 5.13. Matriks Banding KPI Contribution Customers ... V-30 5.14. Matriks Banding KPI Strategy Customers ... V-30 5.15. Matriks Banding KPI Procesess Customers ... V-31 5.16. Matriks Banding KPI Capabilities Customers ... V-32 5.17. Matriks Banding KPI Satisfaction Employess ... V-33 5.18. Matriks Banding KPI Contribution Employess ... V-33 5.19. Matriks Banding KPI Strategy Employess ... V-34 5.20. Matriks Banding KPI Procesess Employess ... V-35 5.21. Matriks Banding KPI Capabilities Employess ... V-35 5.22. Matriks Banding KPI Satisfaction Supplier ... V-36 5.23. Matriks Banding KPI Contribution Supplier ... V-37 5.24. Matriks Banding KPI Strategy Supplier ... V-38 5.25. Matriks Banding KPI Procesess Supplier ... V-38 5.26. Matriks Banding KPI Capabilities Supplier ... V-39 5.27. Matriks Banding KPI Satisfaction Communities ... V-40 5.28. Matriks Banding KPI Contribution Communities ... V-40 5.29. Matriks Banding KPI Strategy Communities ... V-41

DAFTAR TABEL (LANJUTAN)

TABEL HALAMAN

5.30. Matriks Banding KPI Procesess Communities ... V-42 5.31. Matriks Banding KPI Capabilities Communities ... V-42 5.32. Perhitungan Rata-rata untuk Pembobotan Antar Stakeholder ... V-44 5.33. Perhitungan Rata-rata untuk Pembobotan Antar Faset

Performance Prims ... V-44

5.34. Perhitungan Rata-rata untuk Pembobotan Antar KPI Investor ... V-44 5.35. Perhitungan Rata-rata untuk Pembobotan Antar KPI Customers .. V-45 5.36. Perhitungan Rata-rata untuk Pembobotan Antar KPI Employess .. V-45 5.37. Perhitungan Rata-rata untuk Pembobotan Antar KPI Supplier ... V-46 5.38. Perhitungan Rata-rata untuk Pembobotan Antar KPI

Communities ... V-47

5.39. Penjumlahan Kolom Matriks Banding Berpasangan Antar

Stakeholder ... V-48

5.40. Matriks Normalisasi dan Rata-rata Baris untuk Stakeholder ... V-48 5.41. Penjumlahan Kolom Matriks Banding Berpasangan Antar

Faset Performance Prims ... V-50 5.42. Matriks Normalisasi dan Rata-rata Baris untuk Faset

Performance Prims ... V-50

5.43. Penjumlahan Kolom Matriks Banding Berpasangan Antar

DAFTAR TABEL (LANJUTAN)

TABEL HALAMAN

5.44. Matriks Normalisasi dan Rata-rata Baris untuk Faset

Key Performance Indicator (KPI) Satisfaction Investor ... V-53

5.45. Rekapitulasi Hasil Perhitungan untuk Masing-masing Key

Performance Indicator (KPI) ... V-55

5.46. Rekapitulasi Hasil Perhitungan Nilai Bobot KPI Perusahaan ... V-58 5.47. Scoring OMAX Stakeholder Investor PT. Perkebunan

Nusantara III PKS Aek Nabara Selatan ... V-62 5.48. Scoring OMAX Stakeholder Customers PT. Perkebunan

Nusantara III PKS Aek Nabara Selatan ... V-63 5.49. Scoring OMAX Stakeholder Employess PT. Perkebunan

Nusantara III PKS Aek Nabara Selatan ... V-64 5.50. Scoring OMAX Stakeholder Supplier PT. Perkebunan

Nusantara III PKS Aek Nabara Selatan ... V-65 5.51. Scoring OMAX Stakeholder Communities PT. Perkebunan

Nusantara III PKS Aek Nabara Selatan ... V-66 5.52. Rekapitulasi Performansi Key Performance Indicator (KPI) ... V-67

DAFTAR GAMBAR

GAMBAR HALAMAN

2.1. Struktur Organisasi PKS Aek Nabara Selatan (PANAS) ... II-5 2.2. Struktur P2K3 ... II-21 3.1. Jejaring Hubungan Stakeholder ... III-4 3.2. Tahap Perancangan Sistem Manajemen Kinerja... III-8 3.3. Sudut Pandang Performance Prims ... III-13 3.4. Ruang Lingkup Model Performance Prims ... III-13 3.5. Hubungan Keterkaitan Kelima Segi dalam Performance Prism III-14 4.1. Kerangka Konseptual ... IV-2 4.2. Diagram Langkah Penelitian ... IV-9 5.1. Struktur Hierarki Key Performance Indicator (KPI) Perusahaan III-24

DAFTAR LAMPIRAN

LAMPIRAN HALAMAN

1. Pembagian Tugas dan Tanggung Jawab ... L.1 2. Mesin dan Peralatan Produksi ... L.2 3. Kuisioner Pembobotan Tingkat Kepentingan Key Performance Indicator

(KPI) pada PT. Perkebunan Nusantara III PKS Aek Nabara Selatan ... L.3 4. Surat Permohonan Penelitian ... L.4 5. Surat Keputusan Tugas Sarjana ... L.5 6. Surat Penjajakan ke Perusahaan ... L.6 7. Surat Balasan dari Perusahaan ... L.7 8. Lembar Asistensi Dosen Pembimbing ... L.8

RINGKASAN

Perkembangan industri pengolahan kelapa sawit di wilayah Sumatera Utara saat meningkat dengan sangat cepat. Perkembangan antar industri pabrik kelapa sawit ini memunculkan persaingan yang sangat kompetitif antar perusahaan. Untuk menghadapi persaingan yang sangat ketat ini, setiap perusahaan dituntut untuk perlu melakukan pengukuran kinerja pada seluruh komponen aspek perusahaan. Pabrik Kelapa Sawit (PKS) Aek Nabara Selatan adalah salah satu pabrik kelapa sawit yang berada pada manajemen PT. Perkebunan Nusantara III.

Saat ini pengukuran kinerja yang dilakukan oleh PT. Perkebunan Nusantara III PKS Aek Nabara Selatan adalah pengukuran kinerja secara tradisional. Pengukuran kinerja tradisional hanya berfokus pada aspek keuangan. Selain itu, pihak PKS hanya melakukan pengukuran kinerja pada departemen pengolahan saja. Hal ini dikarenakan peningkatan rendemen CPO dan kernel dianggap sudah menggambarkan kinerja PKS Aek Nabara Selatan. Sedangkan pengukuran kinerja terhadap karyawan hanya dilakukan pada karyawan pimpinan saja seperti manager dan masinis kepala. Penilaian terhadap karyawan pimpinan dilakukan oleh pihak direksi sebagai salah satu syarat untuk peningkatan karir. Oleh karena itu, pengukuran kinerja terhadap PKS Aek Nabara Selatan perlu dilakukan untuk dapat mengetahui keadaan perusahaan.

Pada penelitian ini, dilakukan pengukuran kinerja dengan menggunakan metode Performance Prims. Pengukuran kinerja dengan metode Performance Prims digunakan untuk mengintergrasi seluruh stakeholder yang terdapat di PT. Perkebunan Nusantara III PKS Aek Nabara Selatan yang menyangkut kepuasaan, kontribusi, strategi, proses dan kapabilitas perusahaan. Pengukuran kinerja dalam penelitian ini juga didukung dengan metode lain yaitu pembobotan dengan Analytic Hierachy Process (AHP) untuk mengetahui skala prioritas dari setiap Key Performance Indicator (KPI), Scoring System dengan metode Objective Matrix (OMAX) dan Traffic Light System untuk melihat nilai indeks total perusahaan.

Hasil pengukuran kinerja pada PT. Perkebunan Nusantara III PKS Aek Nabara Selatan dengan metode Performance Prims berupa 52 KPI yang dijadikan indikator pengukuran kinerja, ditemukan sebanyak 44 KPI masuk dalam kategori hijau, 6 KPI masuk dalam kategori kuning dan 2 KPI masuk dalam kategori merah. Dari hasil perhitungan melalui metode Objective Matrix (OMAX) dan Traffic Light System, KPI yang berada pada kategori kuning adalah Penurunan Kerusakan mesin dan peralatan, Peningkatan prasarana dan sarana pabrik, Tingkat kompetensi karyawan, Pengalokasiaan anggaran pelatihan, Tingkat kepuasaan Supplier dan Realisasi anggaran HUMAS. Sedangkan KPI yang berada pada kategori merah adalah penyelenggaraan pelatihan dan ide/ saran dari masyarakat. Melalui pengukuran ini, secara keseluruhan dapat diketahui bahwa PKS Aek Nabara Selatan telah mencapai performa yang diharapkan dengan total indeks 8,4227. Hasil pengukuran kinerja ini dapat menjadi bahan masukan pihak

manajemen untuk mengevaluasi dan menentukan rencana perbaikan sehingga harapan dari semua stakeholder dapat terpenuhi.

RINGKASAN

Perkembangan industri pengolahan kelapa sawit di wilayah Sumatera Utara saat meningkat dengan sangat cepat. Perkembangan antar industri pabrik kelapa sawit ini memunculkan persaingan yang sangat kompetitif antar perusahaan. Untuk menghadapi persaingan yang sangat ketat ini, setiap perusahaan dituntut untuk perlu melakukan pengukuran kinerja pada seluruh komponen aspek perusahaan. Pabrik Kelapa Sawit (PKS) Aek Nabara Selatan adalah salah satu pabrik kelapa sawit yang berada pada manajemen PT. Perkebunan Nusantara III.

Saat ini pengukuran kinerja yang dilakukan oleh PT. Perkebunan Nusantara III PKS Aek Nabara Selatan adalah pengukuran kinerja secara tradisional. Pengukuran kinerja tradisional hanya berfokus pada aspek keuangan. Selain itu, pihak PKS hanya melakukan pengukuran kinerja pada departemen pengolahan saja. Hal ini dikarenakan peningkatan rendemen CPO dan kernel dianggap sudah menggambarkan kinerja PKS Aek Nabara Selatan. Sedangkan pengukuran kinerja terhadap karyawan hanya dilakukan pada karyawan pimpinan saja seperti manager dan masinis kepala. Penilaian terhadap karyawan pimpinan dilakukan oleh pihak direksi sebagai salah satu syarat untuk peningkatan karir. Oleh karena itu, pengukuran kinerja terhadap PKS Aek Nabara Selatan perlu dilakukan untuk dapat mengetahui keadaan perusahaan.

Pada penelitian ini, dilakukan pengukuran kinerja dengan menggunakan metode Performance Prims. Pengukuran kinerja dengan metode Performance Prims digunakan untuk mengintergrasi seluruh stakeholder yang terdapat di PT. Perkebunan Nusantara III PKS Aek Nabara Selatan yang menyangkut kepuasaan, kontribusi, strategi, proses dan kapabilitas perusahaan. Pengukuran kinerja dalam penelitian ini juga didukung dengan metode lain yaitu pembobotan dengan Analytic Hierachy Process (AHP) untuk mengetahui skala prioritas dari setiap Key Performance Indicator (KPI), Scoring System dengan metode Objective Matrix (OMAX) dan Traffic Light System untuk melihat nilai indeks total perusahaan.

Hasil pengukuran kinerja pada PT. Perkebunan Nusantara III PKS Aek Nabara Selatan dengan metode Performance Prims berupa 52 KPI yang dijadikan indikator pengukuran kinerja, ditemukan sebanyak 44 KPI masuk dalam kategori hijau, 6 KPI masuk dalam kategori kuning dan 2 KPI masuk dalam kategori merah. Dari hasil perhitungan melalui metode Objective Matrix (OMAX) dan Traffic Light System, KPI yang berada pada kategori kuning adalah Penurunan Kerusakan mesin dan peralatan, Peningkatan prasarana dan sarana pabrik, Tingkat kompetensi karyawan, Pengalokasiaan anggaran pelatihan, Tingkat kepuasaan Supplier dan Realisasi anggaran HUMAS. Sedangkan KPI yang berada pada kategori merah adalah penyelenggaraan pelatihan dan ide/ saran dari masyarakat. Melalui pengukuran ini, secara keseluruhan dapat diketahui bahwa PKS Aek Nabara Selatan telah mencapai performa yang diharapkan dengan total indeks 8,4227. Hasil pengukuran kinerja ini dapat menjadi bahan masukan pihak

manajemen untuk mengevaluasi dan menentukan rencana perbaikan sehingga harapan dari semua stakeholder dapat terpenuhi.

BAB I PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Permasalahan

Perkembangan industri pengolahan kelapa sawit saat ini meningkat dengan sangat cepat. Terutama industri pabrik kelapa sawit yang ada di wilayah Sumatera Utara, baik yang dikelola oleh BUMN seperti PTPN 2, PTPN 3, dan PTPN 4 maupun oleh pihak swasta seperti PP Lonsum, Soufindo, Bakrie Grup dan Sinar Mas. Perkembangan antar industri pabrik kelapa sawit ini memunculkan persaingan yang sangat kompetitif antar perusahaan. Untuk menghadapi persaingan yang sangat ketat ini, setiap perusahaan dituntut untuk selalu berbenah diri guna mendapatkan performansi kerja yang semakin baik. Salah satu cara untuk mengetahui tingkat performansi kerja yang baik perlu dilakukannya pengukuran kinerja pada seluruh komponen aspek perusahaan, mulai dari implementasi visi, misi, strategi yang objektif, target, proses dan kapabilitas dengan melibatkan seluruh stakeholdernya.1

Pabrik Kelapa Sawit (PKS) Aek Nabara Selatan adalah salah satu pabrik kelapa sawit yang berada pada manajemen PT. Perkebunan Nusantara III. Saat ini pengukuran kinerja yang dilakukan oleh PT. Perkebunan Nusantara III PKS Aek Nabara Selatan adalah pengukuran kinerja secara tradisional. Pengukuran kinerja

1 _{Mardiatmo, E.U dkk.2009. Dinamika Perjalanan PT. Perkebunan Nusantara III (PERSERO)}

tradisional hanya berfokus pada aspek keuangan, seperti Return On Investment (ROI), Return On Equity (ROE), Profit Margin, dan produktivitas karyawan.

Selain itu, pihak PKS hanya melakukan pengukuran kinerja pada departemen pengolahan saja. Hal ini dikarenakan peningkatan rendemen CPO dan kernel dianggap sudah menggambarkan kinerja PKS Aek Nabara Selatan. Namun pengukuran kinerja yang selama ini dilakukan PT. Perkebunan Nusantara III PKS Aek Nabara Selatan sebenarnya belum cukup menggambarkan apakah kinerja yang dimiliki oleh PKS Aek Nabara Selatan sudah baik atau belum bila hanya menggunakan peningkatan rendemen sebagai indikator utamanya.

Pihak PKS saat ini juga melakukan pengukuran kinerja hanya pada karyawan pimpinan saja seperti manager dan masinis kepala. Penilaian terhadap karyawan pimpinan dilakukan oleh pihak direksi sebagai salah satu syarat untuk peningkatan karir. Hal ini tentunya mempunyai kelemahan yaitu indikator-indikator yang dipergunakan dalam penilaian karyawan pimpinan belum dapat mewakili dari kinerja PKS Aek Nabara Selatan sesungguhnya.

Saat ini ada beberapa model sistem pengukuran kinerja terintegrasi yang populer dan digunakan secara luas di dunia industri yaitu Balanced Scorecard (BSC), HR Scorecard, Integrated Performance Measurement System (IPMS), Malcom Badrige criteria for Performance Excellence dan Performance Prism.

Pada penelitian ini akan menggunakan model Performance Prism untuk mengukur kinerja PT. Perkebunan Nusantara III PKS Aek Nabara Selatan.

PT. Perkebunan Nusantara III PKS Aek Nabara Selatan menginginkan suatu pengukuran kinerja yang mampu mengukur kinerja perusahaan secara

menyeluruh yang dapat menilai performa perusahaan dengan mengedepankan pentingnya menyelaraskan aspek perusahaan (stakeholder) ke dalam suatu pengukuran yang strategis. Stakeholder ini meliputi investor, supplier, konsumen, tenaga kerja, pemerintah dan masyarakat sekitar.

Penelitian dengan menggunakan model Performance Prism juga pernah dilakukan dengan judul ”Analisa Pengukuran Kinerja dengan Menggunakan Metode Performance Prims (Studi Kasus: PT. Petrokimia Gresik)”. Selama ini sistem pengukuran kinerja di PT Petrokimia Gresik hanya menggunakan pengukuran kinerja berdasarkan individu (SKI). Perancangan dan pengukuran kinerja dengan metode Performance Prism digunakan karena dapat merefleksikan kebutuhan dan keinginan dari setiap stakeholder yang diidentifikasikan dalam bentuk tujuan (objective). Pengukuran kinerja tersebut merupakan pengukuran yang terintegrasi, meliputi seluruh aspek perusahaan (stakeholder) yang menyangkut kepuasan stakeholder dan kontribusi stakeholder kepada perusahaan.

Pengukuran kinerja dalam penelitian itu juga didukung oleh beberapa metode antara lain pembobotan dengan Analytic Hierachy Process (AHP) untuk mengetahui skala nilai prioritas setiap KPI, Scoring System dengan metode Objectives Matrix (OMAX) dan Traffic Light System untuk mengetahui nilai

indeks total perusahaan pada tingat korporasi dan kategori dari indeks tersebut. Hasil perancangan pengukuran kinerja pada PT Petrokimia Gresik dengan Performance Prism berupa 55 KPI meliputi 13 KPI pada perspektif Customer, 9

KPI pada perspektif Supplier, 14 KPI pada perspektif Investor, 11 KPI pada perspektif Emplooyee, 8 KPI pada perspektif Regulator. Dari perhitungan

pengukuran kinerja dengan menggunakan Objective Matrix diperoleh nilai kinerja perusahaan sebesar 8,681. 2

1.2. Perumusan Masalah

Oleh karena itu, pengukuran kinerja terhadap PKS Aek Nabara Selatan perlu dilakukan untuk dapat mengetahui keadaan perusahaan. Pengukuran kinerja ini diharapkan akan menggambarkan kinerja PKS Aek Nabara Selatan sesungguhnya. Sehingga dapat diberikan rekomendasi proses perbaikan sesuai dengan hasil pengukuran kinerja yang dilakukan. Dari hasil pengukuran kinerja ini, akan terlihat pada bagian mana kinerja perusahaan yang bermasalah. Dengan adanya rekomendasi perbaikan ini, perusahaan dapat mengetahui permasalahan yang terjadi dan mempertimbangkan untuk melakukan langkah korektif.

Berdasarkan latar belakang permasalahan maka rumusan masalah dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :

1. PKS Aek Nabara Selatan masih menggunakan pengukuran kinerja secara tradisional yang hanya memandang pada aspek keuangan dan produktivitas karyawan. Sehingga belum adanya pengukuran kinerja yang dapat mengukur performa perusahaan secara keseluruhan.

2. Pengukuran kinerja hanya dilakukan pada departemen pengolahan saja, sehingga belum dapat menggambarkan kinerja PKS Aek Nabara Selatan sesungguhnya.

2 _{Arianto, Eka Suzan. 2009. Analisa Pengukuran Kinerja Dengan Menggunakan Metode}

Performance Prims (Studi Kasus: PT Petrokimia Gresik). Jurusan Teknik Industri. Institut Teknologi Sepuluh November

3. Pengukuran kinerja karyawan hanya dilakukan untuk karyawan pimpinan maka pengukuran tidak mempertimbangkan seluruh stakeholder dalam penentuan KPI pada pengukuran kinerja sebelumnya.

4. Tidak diidentifikasinya strategi, proses dan kemampuan yang dimiliki perusahaan untuk memenuhi kepuasan stakeholder.

1.3. Tujuan dan Manfaat

Tujuan penelitian ini terbagi atas tujuan umum dan tujuan khusus yakni : 1. Tujuan Umum:

Secara umum penelitian ini dilakukan untuk memberikan usulan/ rekomendasi perbaikan terhadap pengukuran kinerja saat ini sebagai upaya untuk meningkatkan kinerja PT. Perkebunan Nusantara III PKS Aek Nabara Selatan dengan metode Performance Prism.

2. Tujuan Khusus

a. Mengidentifikasi kepuasan, kontribusi, strategi, proses dan kemampuan dari setiap stakeholder.

b. Mengidentifikasi dan mengintegrasikan KPI (Key Performance Indicator) yang ada pada PKS Aek Nabara Selatan kedalam pengukuran kinerja dengan menggunakan metode Performance Prims.

c. Mengukur dan menganalisa model pengukuran kinerja perusahaan sehingga didapatkan indeks kinerja perusahaan secara keseluruhan.

d. Memberikan rekomendasi dan usulan perbaikan kinerja berdasarkan hasil sistem pengukuran kinerja dengan metode Performance Prims di PT. Perkebunan Nusantara III PKS Aek Nabara Selatan.

Manfaat penelitian ini adalah:

1. Memberikan gambaran mengenai kinerja perusahaan untuk dijadikan sebagai bahan evaluasi.

2. Memberikan gambaran kepada perusahaan mengenai bagian mana saja yang perlu dilakukan perbaikan kinerja.

3. Menyempurnakan sistem pengukuran kinerja yang telah ada sebelumya.

1.4. Batasan Masalah dan Asumsi

Adapun asumsi yang digunakan dalam penelitian ini adalah

1. Narasumber memahami dengan baik kondisi perusahaan secara keseluruhan. 2. Perusahaan memiliki keinginan untuk meningkatkan kinerja perusahaan.

Pembatasan masalah pada penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. Pengukuran kinerja dilakukan dengan menggunakan data pada tahun 2010. 2. Stakeholder yang diteliti adalah investor, pelanggan, karyawan, pemasok

dan masyarakat dilihat dari sudut pandang organisasi perusahaan. 3

3 _{Neely, A.D. ,Kennerley, M and Adams, C.A, 2002. The Performance Prism. The Scorecard for}

1.5. Sistematika Penulisan Tugas Sarjana

Untuk memudahkan penulisan, pembahasan dan penilaian Tugas Sarjana ini, maka Tugas Sarjana ini dibagi menjadi beberapa bab dengan sistematika sebagai berikut:

BAB I PENDAHULUAN

Bab ini memuat tentang latar belakang permasalahan, perumusan masalah, tujuan pemecahan masalah, manfaat penelitian, batasan masalah dan asumsi serta sistematika penulisan laporan.

BAB II GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

Bab ini memaparkan secara singkat tentang gambaran dari objek penelitian, yaitu Sejarah PT. Perkebunan Nusantara III Pabrik Kelapa Sawit Aek Nabara Selatan, Organisasi, Manajemen dan Uraian proses. BAB III LANDASAN TEORI

Bab ini menyajikan dasar teori dan metode yang digunakan sebagai dasar dan alat untuk memecahkan masalah. Teori yang digunakan adalah teori yang membahas tentang kinerja dan pengukurannya, sedangkan metode yang digunakan adalah metode Performance Prims. BAB IV METODOLOGI PENELITIAN

Bab ini mengemukakan tentang urutan langkah-langkah dalam pemecahan masalah dan penjelasan secara garis besar bagaimana langkah pemecahan persoalan dengan menggunakan metode yang digunakan.

BAB V PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA

Pada bab ini merupakan pembahasan tentang penerapan metode performance prism dalam pengukuran kinerja, pengumpulan data,

pengolahan data dengan cara mengidentifikasi siapa stakeholder perusahaan, mengidentifikasi parameter kinerja, pembobotan dengan AHP, dan scoring system dengan model OMAX dan Traffic Light System.

BAB VI ANALISA PEMECAHAN MASALAH

Bab ini menganalisa hasil dari pengolahan data dan mengidentifikasi pemecahan masalah untuk mengetahui langkah-langkah perbaikan yang dibutuhkan perusahaan.

BAB VII KESIMPULAN DAN SARAN

Kesimpulan berisi tentang pokok-pokok hasil penelitian dan uraian singkat hasil analisa yang dilakukan. Sedangkan saran berisi tindak lanjut dari hasil penelitian yang telah dilakukan.

DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN

BAB II

GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

2.1. Profil Perusahaan

2.1.1. Sejarah Singkat Perusahaan

Kebun sawit di kawasan Distrik Labuhan Batu III PTPN III dan sekitarnya membutuhkan pabrik untuk mengolah hasil panen yang secara geografis dan ekonomis mudah dijangkau hasil kebun tersebut. Sesuai kebijakan pemerintah untuk membantu perkebunan rakyat di daerah Labuhan Batu dan sekitarnya, maka direksi PT. Perkebunan Nusantara III mengambil keputusan untuk membuat rencana pendirian pabrik dengan kapasitas 30 ton TBS per jam untuk tahap pertama dan kapasitas 60 ton TBS per jam untuk tahap kedua. Pada Tanggal 1 Juni 1977 PKS Aek Nabara Selatan mulai dibangun dan berproduksi pada tanggal 4 April 1979 dengan lokasi di Aek Nabara sekitar 22 km dari Rantau Prapat, diatas lahan seluas + 6 hektar. PKS Aek Nabara Selatan diresmikan oleh Menteri Pertanian RI Prof. Ir. Soedarsono Hadisaputro pada tanggal 15 Mei 1979. Pabrik ini dikelola oleh PT. Perkebunan Nusantara III sampai dengan tahun 1996. Pada tahun 1983/1984, PKS Aek Nabara Selatan sudah dapat mengolah TBS dengan kapasitas 60 ton TBS per jam dengan luas areal tanaman kelapa sawit 15.256 hektar.

Berdasarkan Peraturan Pemerintah RI Nomor 8 tahun 1996 tanggal 14 Februari 1996, pengelolaan PKS Aek Nabara Selatan dialihkan kepada PT. Perkebunan Nusantara III di bawah pengawasan kebun Aek Nabara Selatan. Pada

tahun 1999 manajemen PT Perkebunan Nusantara III menetapkan bahwa pengawasan dan pengelolaan PKS Aek Nabara Selatan dialihkan dari kebun Aek Nabara Selatan kepada Manajer PKS Rayon B (PRB) berdasarkan SK Direksi No. III.10/SKPTS/R/1999. Kemudian pada tahun 2003, berdasarkan SK Direksi No.III.10/SKPTS/SR/550/2003 tanggal 10 November 2003, terhitung mulai tanggal 1 Desember 2003 ditetapkan bahwa pengawasan pengelolaannya diserahkan kepada manajer PKS Aek Nabara Selatan.

Dalam perkembanganya PKS Aek Nabara Selatan terus melakukan pembenahan dan pelayanan demi meningkatkan keunggulan produksi. Pelayanan-pelayanan ini meliputi:

1. Sistem Manajemen Mutu ISO 9001 : 2000

2. Sistem Manajemen Lingkungan ISO 14000 : 2004

3. Sistem Manajemen Keselamatan dan Kesehatan Kerja (SMK3)

2.1.2. Ruang Lingkup Bidang Usaha

PT. Perkebunan Nusantara III Aek Nabara Selatan adalah perusahaan yang bergerak di bidang industri pengolahan kelapa sawit. Adapun ruang lingkup bidang usaha pada perusahaan ini adalah :

1. Tandan Buah Segar menjadi Crude Palm Oil /CPO (Minyak Sawit) 2. Tandan Buah Segar menjadi Kernel (Inti Sawit)

2.1.3. Lokasi Perusahaan

Pabrik kelapa sawit Aek Nabara Selatan berada di jalan lintas barat sumatera diantara Rantau parapat - Kota Pinang yang terletak di Kecamatan Bila Hulu, Kabupaten Labuhan Batu dengan ketinggian ±37 meter diatas permukaan laut dan berjarak ± 307 km dari kota Medan, dengan luas areal 7 ± Ha terdiri dari luas areal pabrik±4 Ha dan luas areal limbah ±3 ha.

2.1.4. Daerah Pemasaran

Pemasaran produk hasil pengolahan kelapa sawit dilakukan oleh pihak direksi PT. Perkebunan Nusantara III. PKS Aek Nabara Selatan menerima pesanan CPO dan Kernel sesuai dengan kontrak yang telah disepakati oleh direksi dengan pelanggan.

PKS Aek Nabara Selatan mempunyai beberapa daerah pemasaran produk yang dihasilkan mereka diantaranya diekspor keluar negeri seperti ke Jerman, Belanda ,Jepang, Amerika Serikat, Australia, Korea Selatan dan Malaysia, melalui pelabuhan Belawan dan Tanjung Balai. Sebagian produk lagi dipasarkan didalam negeri antara lain dipasarkan ke Medan, Surabaya dan Jakarta.

2.2. Organisasi dan Manajemen 2.2.1. Struktur Organisasi Perusahaan

Pada PTPN III Pabrik Kelapa Sawit Aek Nabara Selatan, Struktur organisasi yang digunakan adalah struktur organisasi yang berbentuk lini dan fungsional berdasarkan fungsi. yaitu pembagian atas unit-unit organisasi

didasarkan pada spesialisasi tugas yang dilakukan dan juga wewenang dari pimpinan dilimpahkan pada unit-unit organisasi di bawahnya pada bidang tertentu secara langsung. Struktur organisasi dapat dilihat pada Gambar 2.1.

Manajer Maskep Asst. Teknik Asst. Tata Usaha/ Personalia umum Asst. Pengolahan Asst. Pengolahan Asst. Pengolahan Asst. Laboratorium Mandor Laboratorium Mandor Sortasi Mandor Pengolahan Mandor Teknik Krani Tata Usaha Krani Personalia Umum Pa Pam Danton Operator Pembantu Operator Mekanik Satpam/ Hansip Krani Pengolahan Krani Laboratorium Krani Sortasi Hubungan Fungsional Hubungan Lini

2.2.2. Pembagian Tugas dan Tanggung Jawab

Pada PTPN III PKS Aek Nabara Selatan ada tugas dan tanggung jawab dari berbagai jabatan yang terdapat dalam struktur organisasi yang terdapat dalam perusahaan dapat dilihat pada lampiran.

2.2.3. Jumlah Tenaga Kerja

PT. Perkebunan Nusantara III PKS Aek Nabara Selatan memiliki tenaga kerja sebanyak 227 karyawan dan pimpinan. Susunan dan jumlah tenaga kerja dapat dilihat pada Tabel 2.1.

Tabel 2.1. Susunan dan Jumlah Tenaga Kerja PKS Aek Nabara Selatan

No Keterangan

Jumlah (Orang)

1 Karyawan Pimpinan 8

2 Karyawan Administrasi / Umum 21

3 Karyawan Laboratorium 17

4 Karyawan Sortasi 18

5 Karyawan teknik/Bengkel Umum 48

6 Karyawan Dinas Sipil 16

7 Karyawan Pengolahan 86

8 Karyawan Keamanan 13

Jumlah 227

2.2.4. Jam Kerja

Jam kerja di PTPN III PKS Aek Nabara Selatan adalah enam hari kerja untuk bagian kantor dan produksi, sedangkan untuk bagian pengolahan 7 hari kerja. Penjadwalan jam kerja untuk tenaga kerja adalah sebagai berikut :

a. Karyawan Kantor yang terdiri dari karyawan ATU (Asisten Tata Usaha), APK (Asisten Personalia Kebun), Kantor Teknik dan Kantor Produksi serta Karyawan Produksi yang terdiri dari karyawan Kantor Pengolahan, Timbangan dan Bengkel/CD/Traksi, mulai bekerja pukul 07.00 – 16.00 WIB dengan waktu istirahat pukul 12.00- 14.00 WIB.

b. Karyawan Bagian Pengolahan

Karyawan pada bagian pengolahan dibagi atas dua shift kerja, yaitu :

1. Shift I, mulai bekerja pukul 07.00 - 19.00 WIB dengan masa istirahat disesuaikan oleh karyawan sendiri secara bergantian selama 2 jam.

2. Shift II, mulai bekerja pukul 19.00 - 07.00 WIB dengan masa istirahat disesuaikan oleh karyawan sendiri secara bergantian selama 2 jam.

2.3. Teknologi 2.3.1. Proses Produksi

Proses pengolahan tandan buah segar (TBS) di pabrik kelapa sawit Aek Nabara Selatan dibagi menjadi beberapa stasiun yaitu :

a. Stasiun Timbangan

b. Stasiun Penerimaan Buah (Sortasi) c. Stasiun Perebusan (sterilization)

d. Stasiun Penebahan (thresing) e. Stasiun Pengempaan (pressing) f. Stasiun Shredder Press

g. Stasiun Pemurnian Minyak (Clarification) h. Stasiun Pengolahan Inti (Kernel Plant)

i. Stasiun Tenaga Pembangkit (Boiler dan Power Plant) j. Stasiun Water Treatment

k. Stasiun Fat Pit

l. Stasiun Limbah (Effleunt Treatment/ IPAL)

PKS Aek Nabara Selatan memiliki kapasitas terpasang 60 ton/jam, yang terbagi menjadi 2 line. Masing-masing line memiliki kapasitas terpasang 30 ton/jam, yang dimulai dari thresser hingga stasiun kernel.

2.3.2. Standar Mutu Bahan/Produk

PKS Aek Nabara Selatan menghasilkan 2 produk keluaran yaitu crude palm oil (CPO) dan inti kelapa sawit (kernel). Untuk menghasilkan CPO dan

kernel dengan kualitas yang baik, maka diperlukan tandan buah segar (TBS) yang sesuai dengan spesifikasi yang ditetapakan pabrik. Spesifikasi TBS yang dikelompokkan menurut fraksi matang buah sawit dapat dilihat pada tabel 2.2. :

Tabel 2.2. Fraksi TBS

Fraksi Kematangan Buah Luar Membrondol

Komposisi Panen Ideal

Fraksi 00 Sangat mentah Tidak ada Tidak boleh ada Fraksi 0 Mentah 0 – 12,5 % Tidak boleh ada Fraksi 1 Kurang matang 12,5 % - 25 % Maksimal 20 % Fraksi 2,3 Matang 25 % - 75 % Minimal 68 % Fraksi 4,5 Lewat matang 75 % - 100 % Maksimal

Brondolan - - > 8 %

Sumber : PT. Perkebunan Nusantara III PKS Aek Nabara Selatan

Tabel 2.3. dan 2.4 adalah standar mutu yang telah ditetapkan PKS Aek Nabara Selatan yang telah disesuaikan dengan permintaan dari perusahaan dan negara-negara pembeli CPO dan kernel :

Tabel 2.3. Standar Mutu Inti Kelapa Sawit Eksport

Parameter Produksi ( % ) Eksport ( % )

Asam Lemak Bebas 3,0 5,00

Kadar Air 0,10 0,10

Kadar Kotoran 0,013 0,013

Nilai Anisidine ( Peroxi value ) - 5,00

Nilai Anisidine - 6,00

Kandungan Besi ( Iron Content ) - 3,50

Kandungan Tembaga ( Cooper Content ) - 0,05

DOBI - 2,50

Bilangan IOD - 5,10

Titik Cair - 39 – 41

Tabel 2.4. Standar Mutu Inti Sawit Penjualan

Parameter Produksi ( % ) Penjualan ( % )

Asam Lemak Bebas Max 1,00 Max 1,00

Kadar Air Max 7,00 Max 7,00

Kadar Kotoran Max 6,00 Max 6,00

Inti Pecah Max 15,0 Max 15,0

Kadar Minyak Min 49,0 Min 49,0

Inti Berubah Warna Max 40,0 Max 40,0

Sumber : PT. Perkebunan Nusantara III PKS Aek Nabara Selatan

2.3.3. Bahan yang digunakan

Bahan-bahan yang digunakan pada PKS Aek Nabara Selatan dikelompokkan berdasarkan proses produksinya sebagai berikut:

1. Bahan Baku

Bahan baku untuk menghasilkan CPO dan Kernel pada PKS Aek Nabara Selatan adalah tandan buah segar (TBS). Sumber Bahan Baku PKS Aek Nabara Selatan meliputi:

a. Kebun Seinduk PT. Perkebunan Nusantara III (Persero), yaitu: 1. Kebun Aek Nabara Selatan (KANAS)

2. Kebun Aek Nabara Utara (KANAU) 3. Kebun Membang Muda (KMMDA) 4. Kebun Rantau Parapat (KRPPT) 5. Kebun Merbau Selatan (KMSTN) 6. Kebun Labuhan Haji (KLAJI) 7. Kebun Bandar Selamat (KBDSL)

b. Pihak III yang terdiri dari: 1. Kebun Plasma

2. Pihak III Non Plasma 3. KUD

2. Bahan Penolong

Adapun bahan penolong yang digunakan pada PKS Aek Nabara Selatan adalah air delusi yang berguna untuk mengurangi kekentalan minyak untuk mempermudah proses selanjutnya.

3. Bahan Tambahan

Karena pada PKS Aek Nabara Selatan hanya menghasilkan produk setengah jadi, maka tidak ada bahan tambahan yang digunakan.

2.3.4. Uraian Proses Produksi

Ada beberapa tahapan uraian produksi pada PKS Aek Nabara Selatan, Adapun tahapan uraian proses produksi tersebut adalah sebagai berikut:

1. Stasiun Penerimaan Buah a. Jembatan Timbang

Penimbangan bertujuan untuk mengetahui produktivitas kebun sehingga memerlukan data berat, asal kebun, bagian, blok.

b. Sortasi TBS

Sortasi dilakukan untuk menjamin bahan baku (TBS) yang diterima di pabrik sesuai kriteria yang sudah ditentukan. Peralatan dan bahan yang digunakan

untuk melakukan sortasi adalah gancu, skop, blong, timbangan, buku sortasi dan Surat Pengantar Buah (PB.25)

c. Loading Ramp

Buah yang telah selesai ditimbang, dibawa ke loading ramp dan dituang ke tiap-tiap bays dari loading ramp, kemudian diisikan ke dalam lori-lori yang berkapasitas ± 2,5 ton.

d. Lori TBS dan Sistem Transfer

Lori merupakan tempat untuk merebus TBS. Sistem transfer Lori digunakan untuk memfasilitasi gerakan lori mulai di daerah loading ramp sampai ke stasiun rebusan. Peralatan yang digunakan adalah transfer carriage (2 buah), capstand, wessel dan Jhondree.

2. Stasiun Perebusan (Sterilizer)

Rebusan adalah bejana uap bertekanan yang digunakan untuk merebus TBS dengan uap air, karena buah tidak terendam air tetapi dikukus (steamed). Steam yang digunakan adalah uap basah dengan tekanan 2,8 – 3,0 kg/cm2 dan pada suhu 140 0C yang berasal dari Back Pressure Vessel.

3. Stasiun Penebahan (Threser) a. Hoisting Crane

Fungsi hoisting crane adalah untuk mengangkat lori dan menuangkan isi lori ke bunch feeder.

b. Bunch Feeder

Penumpukan buah yang terlalu besar pada bunch feeder mengakibatkan lossis pada tandan kosong meningkat dan kesulitan pengontrolan pengumpanan buah ke thresser.

c. Thresser

Thresser berfungsi untuk memisahkan berondolan dari janjangannya

dengan cara mengangkat dan membanting serta mendorong janjang kosong ke empty bunch conveyor.

d. Empty Bunch Conveyor dan Empty Bunch Hopper

Janjangan kosong akan terdorong keluar dari threser dan masuk ke horizontal empty bunch conveyor, kemudian inclined empty bunch conveyor untuk

selanjutnya dibawa ke bunch hopper sebelum dibawa ke lapangan. e. Fruit Conveyor dan Fruit Elevator

Berondolan yang telah lepas dari janjangannya keluar dari thresser melalui kisi-kisi, kemudian masuk ke bottom fruit conveyor. Dari bottom fruit conveyor masuk ke fruit elevator, jatuh ke top fruit conveyor dan selanjutnya ke distributor fruit conveyor untuk dibagikan ke digester.

f. Digester

Digester adalah ketel tegak yang mempunyai dinding rangkap, poros

pemutar yang dilengkapi dengan pisau-pisau pengaduk. Dalam ketel adukan buah sawit direncah dengan pisau-pisau pengaduk yang berputar pada poros sehingga daging buah pecah dan terlepas dari biji.

4. Stasiun Pengempaan (Press)

Press berfungsi untuk mengeluarkan minyak dari daging buah dengan cara

diperas. Tekanan cone yang rendah mengakibatkan lossis minyak pada fiber tinggi, tetapi persentase biji pecah kecil dan ampas yang dihasilkan basah sehingga sulit untuk mencapai tekanan boiler yang diinginkan.

5. Stasiun Klarifikasi Proses Pemurnian Minyak a. Sand Trap

Sand trap berfungsi untuk menangkap pasir.

b. Vibro Separator

Vibro separator berfungsi untuk menyaring crude oil dari serabut-serabut

yang dapat mengganggu proses pemisahan minyak. c. Crude Oil Tank

Crude oil tank merupakan tangki penampung minyak kasar untuk

selanjutnya dikirim ke vertical clarifier tank. d. Vertical Clarifier Tank (VCT)

Vertical clarifier tank berfungsi untuk memisahkan minyak, air, dan NOS

secara gravitasi atau berdasarkan perbedaan berat jenis. e. Oil Tank

Oil tank adalah untuk pengendapan kotoran dan sebagai bak penampungan

f. Oil Purifier

Oil purifier berfungsi untuk mengurangi kadar kotoran dan air dalam

minyak dengan menggunakan prinsip pemisahan berdasarkan perbedaan berat jenis dan gaya-gaya sentrifugal.

g. Vacuum Dryer

Vacuum dryer berfungsi untuk mengurangi kadar air dalam minyak

produksi.

h. Storage Tank dan Dispath Tank

Storage tank berfungsi untuk menyimpan sementara minyak produksi

yang dihasilkan sebelum dikirim ke pihak/tempat lain, sedangkan dispath tank berfungsi untuk memblending minyak produksi untuk mencapai mutu produksi yang diinginkan.

6. Stasiun Klarifikasi Proses Pengambilan Minyak dari Sludge Hasil VCT a. Vibro Separator

Kotoran sludge dari vertical clarifier tank disaring terlebih dahulu di dalam vibro separator sebelum sludge masuk ke dalam sludge tank.

b. Sludge Tank

Sludge tank berfungsi sebagai tempat penampungan sementara sludge

sebelum diolah lagi untuk mendapatkan minyak. c. Sand Cyclone/ pre-cleaner

Sand cyclone berfungsi untuk menangkap pasir yang terkandung dalam

d. Buffer Tank

Buffer tank berfungsi untuk suplai feeding untuk sludge separator dengan

memanfaatkan gaya gravitasi, Oleh karena itu posisi buffer tank berada di atas sludge separator sekaligus tempat untuk mempertahankan temperatur sludge.

e. Brush Strainer

Brush strainer berfungsi untuk mengurangi NOS yang terdapat pada

sludge sehingga tidak mengganggu kerja sludge separator. f. Sludge Separator

Sludge separator berfungsi untuk mengutip minyak yang masih terkadung

dalam sludge dengan cara sentrifugal, dimana air dan NOS dengan berat jenis yang lebih besar akan terlempar keluar dan minyak dengan berat jenis yang lebih kecil akan masuk ke bagian dalam.

g. Fat Sludge Tank

Fat sludge tank berfungsi sebagai tempat penampungan sementara dari

spui vertical clarifier tank, oil tank dan sludge tank, outlet sludge separator line 1 serta minyak dari fat fit.

h. Fat-fit

Hasil buangan dari sludge separator, air pencucian, serta blow down dari unit klarifikasi masih mengandung minyak, sehingga seluruhnya ditampung di parit dan dialirkan ke fat fit. Di dalam bak fat fit, cairan tersebut dipanaskan dan akibat perbedaan berat jenis maka terjadi pengendapan. Minyak yang berat jenisnya lebih rendah akan berada pada permukaan bagian atas, sedangkan air dan lumpur akan berada pada bagian bawah.

7. Stasiun Kernel

a. Cake Breaker Conveyor

Cake breaker conveyor berfungsi untuk menghantarkan ampas dan biji

dari press ke depericarper, memecahkan gumpalan cake dari stasiun press ke depericarper.

b. Depericarper

Depericarper adalah suatu tromol tegak dan panjang yang di ujungnya

terdapat blower pengisap serta fibre cyclone yang berfungsi untuk memisahkan fiber dengan nut dan membawa fiber untuk menjadi bahan bakar boiler.

c. Nut Polishing Drum

Nut polishing drum berfungsi untuk membersihkan biji dari

serabut-serabut yang masih melekat, membawa nut dari depericarper ke nut transport, memisahkan nut dari sampah.

d. Nut Transport

Nut transport berfungsi untuk menghantarkan nut dari nut polishing drum

ke nut silo. e. Nut Silo

Nut silo berfungsi sebagai tempat penyimpanan sementara nut sebelum

diolah pada ripple mill. f. Ripple Mill

Ripple mill berfungsi untuk memecah nut, memisahkan cangkang dan inti.

dan kecepatan putaran ripple mill, Outlet dari ripple mill selanjutnya dibawa oleh cracked mixture conveyor ke LTDS (Light Tenera Dust Separation).

g. LTDS (Light Tenera Dust Separation)

LTDS berfungsi untuk memisahkan cangkang dan inti serta membawa cangkang untuk bahan bakar boiler.

h. Kernel Grading Drum

Kernel grading drum berfungsi untuk menyaring nut utuh dan pecah yang

berukuran besar yang dapat terikut ke produksi untuk diolah ulang. i. Hydrocyclone

Hydrocyclone berfungsi untuk memisahkan inti dengan cangkang yang

keluar dari LTDS. j. Kernel Silo

Kernel silo berfungsi untuk mengurangi kadar air yang terkandung dalam

inti produksi.

k. Kernel Storage

Kernel storage berfungsi sebagai tempat penyimpanan inti produksi

sebelum dikirim keluar untuk dijual.

2.3.5. Mesin dan Peralatan

Adapun mesin dan peralatan yang terdapat pada PT. Perkebunan Nusantara III PKS Aek Nabara Selatan dapat dilihat pada lampiran.

2.3.6. Utilitas

Proses pengolahan tandan buah sawit (TBS) di PKS Aek Nabara Selatan didukung oleh sarana penunjang/ utilitas guna memperlancar jalannya proses produksi. Sarana utilitas yang terdapat pada PKS Aek Nabara Selatan antara lain:

1. Kamar Mesin (Engine Room)

Kamar mesin merupakan pusat pembangkit tenaga dan distribusi steam untuk proses pengolahan dan kebutuhan lainnya. Di stasiun kamar mesin mempunyai 2 jenis pembangkit tenaga, yaitu:

a. Turbin Uap

b. Diesel Engine (Genset)

2. Stasiun Boiler

Boiler memiliki peranan yang sangat penting dalam proses pengolahan di Pabrik Kelapa Sawit. Dimana fungsi boiler adalah untuk menghasilkan steam dari pipa-pipa air boiler yang dipanaskan dengan mengalirkan udara panas dari hasil pembakaran di refractory.

3. Pengolahan Air (Water Treatment)

Proses pengolahan air pada PKS Aek Nabara Selatan meliputi : a. External Water Treatment

Suplai air PKS Aek Nabara Selatan berasal dari waduk yang masih mengandung zat-zat padat yang harus dibersihkan sebelum didemineralisasi dengan cara sedimentasi, flokulasi, koagulasi, dan filtrasi.

2. Internal Water Treatment

Air yang keluar dari deaerator sebelum diumpankan ke boiler terlebih dahulu diinjeksikan bahan kimia yang berfungsi untuk menaikkan kualitas air boiler agar tidak terjadi korosi, scale. Tujuan dari internal treatment adalah agar operasional boiler bisa efektif dan efisien, dimana pada pipa atau drum tidak terjadi korosi, scale (kerak), carry over, dan foaming

2.4. Safety and Fire Protection

PT. Perkebunan Nusantara III PKS Aek Nabara Selatan memiliki P2K3 (Panitia Pembinaan Keselamatan dan Kesehatan Kerja). Hal ini sesuai dengan UU no 1 tahun 1970 tentang K3 dan no 4 permenaker tahun 1987. PT. Perkebunan Nusantara III PKS Aek Nabara Selatan juga menerapkan sistem manajemen Keselamatan dan Kesehatan Kerja (SMK3) untuk mengatur masalah keselamatan dan kesehatan kerja.

Penerapan dari SMK3 di lapangan adalah: 1. Membuat Tim Tanggap Darurat

2. Memasang peringatan akan pentingnya memakai APD.

3. Memasang tanda peringatan pada stasiun kerja yang dianggap membahayakan keselamatan pekerja.

4. Mewajibkan setiap pekerja untuk selalu menggunakan APD.

PKS Aek Nabara Selatan juga memiliki tim P2K3 yang mempunyai tugas memberikan saran dan pertimbangan baik diminta maupun tidak kepada manajer

pabrik mengenai masalah keselamatan dan kesehatan kerja. Struktur organisasi P2K3 yang ada di PKS Aek Nabara Selatan dapat dilihat pada Gambar 2.2.

Ketua

Wakil Ketua

Sekretaris

Bidang Pengawasan Bidang

Evakuasi

Bidang Pelatihan Wakil

Sekretaris Pembina

Bidang Kesehatan

Gambar 2.2. Struktru P2K3

2.5. Pengolahan Limbah (Waste Treatment)

Sistem pengolahan limbah yang digunakan di PKS Aek Nabara Selatan adalah sistem ponding. Hasil dari sirkulasi sistem ponding pada kolam limbah tersebut dibuang atau dimanfaatkan kembali pada lahan tanaman kelapa sawit, sistem pengolahan seperti ini dikenal dengan sebutan Land Application.

Limbah PKS Aek Nabara Selatan terdiri dari limbah padat, cair dan gas. Tabel 2.6 adalah rincian limbah PKS, standar kadar dan volume limbah yang dihasilkan.

Tabel 2.6. Limbah PKS, kadar dan Volume

No. Kegiatan Jenis limbah Kadar Volume Penanganan

1. Pemurnian minyak Zat cair (sludge) 0,60 % 41,50 % UPL

2. Boiler

Gas buang Abu, kerak

- -

0,40 %

Cerobong asap Dust collector

Land fill

3. Thressing

Padat (janjangan)

- 22,00% Mulching

4. Rebusan Zat cair 0,00 % 14,00 % UPL

Sumber : PT. Perkebunan Nusantara III PKS Aek Nabara Selatan

Unit pengolahan Limbah (UPL) pada PKS Aek Nabara Selatan terdiri dari : 1. Fat fit

2. Cooling tower

3. Kolam I dan II (anaerobic pond) 4. Kolam III dan IV (kolam aerobik) 5. Land Application

BAB III

LANDASAN TEORI

3.1. Pengukuran Kinerja6

3.1.1. Elemen Pokok Pengukuran Kinerja

Kinerja (Performance) adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan/program/kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi dan visi organisasi yang tertuang dalam perencanaan strategi suatu organisasi. Pengukuran kinerja (performance measurement) adalah suatu proses penilaian kemajuan pekerjaan terhadap tujuan dan sasaran yang telah ditentukan sebelumnya, termasuk informasi atas efisiensi penggunaan sumber daya dalam menghasilkan barang dan jasa, kualitas barang dan jasa (seberapa baik barang dan jasa diserahkan kepada pelanggan dan sampai seberapa jauh pelanggan terpuaskan), hasil kegiatan dibandingkan dengan maksud yang diinginkan, dan efektivitas tindakan dalam mencapai tujuan.

Berdasarkan berbagai defenisi di atas, dapat disimpulkan elemen pokok suatu pengukuran kinerja antara lain:

1. Menetapkan tujuan, sasaran dan strategi organisasi. 2. Merumuskan indikator dan ukuran kinerja.

3. Mengukur tingkat ketercapaian tujuan dan sasaran-sasaran organisasi.

4. Evaluasi kinerja (Feedback, penilaian kemajuan dan akuntabilitas)

3.1.2. Manfaat Pengukuran Kinerja

Manfaat yang dapat diperoleh dengan dilakukannya pengukuran kinerja adalah:

1. Memastikan pemahaman para pelaksana akan ukuran yang digunakan untuk pencapaian kinerja.

2. Memastikan tercapainya rencana kinerja yang telah disepakati.

3. Memantau dan mengevaluasi pelaksanaan kinerja dan membandingkannya dengan rencana kerja serta melakukan tindakan untuk memperbaiki kinerja. 4. Memberikan penghargaan dan hukuman yang objektif atas prestasi pelaksana

yang telah diukur sesuai dengan sistem pengukuran kinerja yang telah disepakati.

5. Menjadi alat komunikasi antar bawahan dan pimpinan dalam upaya memperbaiki kinerja organisasi.

6. Mengidentifikasi apakah kepuasan pelanggan sudah terpenuhi. 7. Membantu memahami proses kegiatan instansi pemerintah.

8. Memastikan bahwa pengambilan keputusan dilakukan secara objektif. 9. Menunjukkan peningkatan yang perlu dilakukan.

10.Mengungkapkan permasalahan yang terjadi.

Menurut Neely dan Kennerly, manfaat pengukuran kinerja adalah supaya perusahaan dapat mengetahui seberapa besar tindakan-tindakan yang telah diambil selama ini, dan apakah telah merefleksikan tujuan-tujuan yang ingin dicapai.

Adapun langkah-langkah pengukuran kinerja adalah: Langkah 1 : Memperkirakan Kesiapan Organisasi Langkah 2 : Merumuskan Tujuan

Langkah 3 : Menyiapkan Pertanyaan Kebijakan Langkah 4 : Mengembangkan Rencana Kerja Langkah 5 : Memulai Orientasi dan Pelatihan

Langkah 6 : Memilih Bidang Pelayanan Yang Akan Diukur Langkah 7 : Merumuskan Misi, Tujuan dan Sasaran

Langkah 8 : Mengenali Pengukuran

Langkah 9 : Membuat Sistem Pengumpulan Data, Analisa dan Pelaporan Langkah 10 : Pemantuan dan Evaluasi

3.2. Manajemen Kinerja5

Manajemen kinerja adalah suatu cara untuk mendapatkan hasil yang lebih baik bagi organisasi, kelompok kerja dan individu dengan memahami dan mengelola kinerja sesuai dengan target yang telah direncanakan, standar dan persyaratan kompetensi yang telah ditentukan. Tujuan dari manajemen kinerja adalah untuk menciptkan budaya dimana para individu dan kelompok memikul tanggung jawab bagi usaha peningkatan yang berkesinambungan dari proses kerja dan kontribusi serta kemampuan mereka sendiri.

Sasaran dari manajemen kinerja pada suatu perusahaan mempergunakan akronim SMART untuk mendefenisikan suatu sasaran yang baik:

S = stretching (rentang)

Streching dapat diartikan sebagai konsisten dengan nilai organisasi dan

sasaran departemental organisasional serta tepat dengan jelas dan didefenisikan dengan baik, menggunakan kata yang jelas.

M = measureable (dapat diukur)

Dapat diukur dihubungkan dengan ukuran kinerja yang kuantitatif dan kualitatif.

A = agreed (disepakati)

Manajer dan individu mempunyai tujuan untuk menimbulkan rasa memiliki bukan dipaksakan terhadap sasaran-sasaran tersebut walaupun ada juga situasi dimana seseorang harus dibujuk untuk dapat menerima suatu standar yang lebih tinggi dari yang mereka percaya dapat dicapai. R = realistic (realistis)

Dapat dicapai di dalam batas kemampuan seseorang perlu memperhitungkan semua hambatan yang dapat mempengaruhi kemampuan seseorang untuk mencapai sasaran tersebut termasuk sumberdaya, kekurangan pengalaman dan pelatihan, faktor eksternal di luar kendali seseorang.

T = time related (berhubungan dengan jangka watu tertentu)

Pengukuran kinerja dalam hendaknya mempunyai sasaran waktu tertentu sehingga dapat dilihat sejauh mana pencapiannya sehingga pengukuran kinerja tersebut dapat diambil langkah-langkah selanjutnya.

3.2.1. Sistem Manajemen Kinerja6

Dalam sebuah perusahaan, terdapat hubungan antara berbagai pihak yang berkepentingan (stakeholder), yaitu penanam modal, karyawan, pelanggan, pemasok, pemerintah, dan masyarakat. Hubungan yang terjadi antara perusahaan dengan pihak-pihak yang berkepentingan tersebut mengalami perubahan yang substansial beberapa tahun terakhir ini. Hubungan yang kompleks tersebut dapat dijabarkan seperti tampak pada gambar 3.1.

Gambar 3.1. Jejaring Hubungan Stakeholder

Pada era saat ini selain pihak pengelola perusahaan, para investor juga mengerti arti pentingnya perusahaan untuk memenuhi berbagai kepuasan setiap stakeholder. Mereka menyadari apabila perusahaan tidak memberikan perhatian

yang cukup kepada kepuasan setiap stakeholder, hal tersebut akan membawa dampak pada reputasi perusahaan dan pangsa pasarnya. Sebaliknya, jika perusahaan memperhatikan dan berusaha memenuhi berbagai

permintaan/kepentingan dari masing-masing stakeholder, perusahaan juga dapat menuntut kontribusi yang lebih dari masing-masing stakeholder tersebut, seperti yang dikemukakan oleh Neely (2002) dalam pendekatan pengukuran kinerja Prism. Contoh kontribusi yang dapat diberikan stakeholder kepada perusahaan

tertera pada Tabel 3.1.

Tabel 3.1. Kontribusi dari Para Stakeholder Pihak yang Berkepentingan

(Stakeholder) Kontribusi (Contribution)

Investor

• Pertumbuhan modal

• Besarnya resiko

• Dukungan jangka panjang Pelanggan (customers)

• Keuntungan

• Pembelian ulang

• Loyalitas

• Umpan balik

Pihak Perantara (intermediaries) • Perencanaan di masa depan

• Informasi kebutuhan di masa depan Karyawan (employees)

• Fleksibilitas

• Keterampilan ganda

• Sumbang saran Pemasok (supplier)

• Subpemasok yang lebih luas

• Pedagang yang lebih sedikit

• Solusi yang menyeluruh

• Integrasi Pemerintah (regulators)

• Konsistensi yang adil

• Saran-saran nonformal

• Keterlibatan lebih awal Masyarakat (communities)

• Ketersediaan tenaga terampil

• Hibah-hibah

• Dukungan

Kelompok pesaing (pressure group) • Kerja sama yang lebih erat

• Berbagi penelitian Mitra (alliance partners)

• Saling menjual dan membeli

• Pengembangan yang saling mendukung

• Berbagi ongkos

Sumber: Buku Manajemen Kinerja, Konsep, Desain, dan Teknik Meningkatkan Daya Saing Perusahaan

Bukanlah hal yang sederhana untuk dapat memenuhi semua permintaan dan kepentingan stakeholder dalam sebuah kerangka Sistem Manajemen Kinerja. Permasalahan yang sering muncul adalah:

1. Perusahaan gagal menerjemahkan keinginan dan kebutuhan (wants and needs) dari setiap stakeholder.

2. Adanya ketidakcocokan antara keinginan dan kebutuhan (wants and needs) perusahaan dengan masing-masing stakeholder, bahkan sering kali menimbulkan pilihan yang saling kontradiksi.

3. Ukuran kinerja yang digunakan tidak sesuai dengan strategi, proses, dan kemampuan perusahaan dalam memenuhi keinginan dan kebutuhan (wants dan needs) tersebut.

Untuk menyelesaikan permasalahan tersebut berbagai perusahaan mencoba mengadopsi macam kerangka sistem manajemen kinerja yang telah dikenalkan oleh para ahli secara luas pada dekade terakhir, seperti :

1. SMART (Cross & Lynch, 1989)

2. Performance Measurement Questionnaire (Dixon dkk, 1990)

3. Performance for World Class Manufacturing (Maskell, 1991)

4. Quantum Performance Measurement Model (Hronec, 1993)

5. The Balance Scorecard ( Kaplan & Norton, 1992)

6. Prism ( Neely & Adams, 1999)

7. Malcolm Baldrige National Quality Award ( Departemen of Commerce,

USA, 1987) 8. ISO Series

3.2.2. Dasar Perancangan Sistem Manajemen Kinerja

Brian Maskell (1981) mengajukan 7 kriteria yang sebaiknya dipenuhi

perusahaan dalam merancang system baru manejemen kinerja agar dapat menjadi perusahaan kelas dunia. Ketujuh kriteria tersebut adalah:

1. Sistem manajemen kinerja yang dirancang hendaknya berkaitan langsung dengan strategi perusahaan.

2. Variabel-variabel sebaiknya diukur menggunakan ukuran-ukuran nonfinansial. 3. Sistem manajemen kinerja yang dirancang harus fleksibel dan dapat bervariasi

tergantung dari lokasi perusahaan.

4. Sistem manajemen kinerja yang dirancang harus dinamis, selalu diperbaruhi seiring dengan perubahan waktu.

5. Sitem manajemen kinerja yang dirancang harus sesederhana mungkin dan mudah dioperasikan.

6. Dalam sitem manajemen kinerja tersebut harus dimungkinkan adanya umpan balik yang cepat bagi operator dan manajer yang bertanggung jawab, agar dapat diambil tindakan sesegera mungkin dalam pelaksanaan proses perbaikan.

7. Sistem manajemen kinerja yang dirancang harus ditujukan untuk proses perbaikan bukan sekedar untuk pamantauan.

Sistem manajemen kinerja yang dirancang harus dapat mengakomodasikan sistem operasi dari sebuah perusahaan. Dalam tahun-tahun terakhir ini, prinsip-prinsip sistem operasi perusahaan telah mengalami perkembangan yang cukup

pesat. Sehingga perancangan sistem manajemen kinerja dapat dibagi menjadi 4 (empat) tahap seperti pada gambar 3.2. kempat tahapan tersebut adalah :

1. Tahap 0 : Fondasi

2. Tahap 1 : Informasi dasar 3. Tahap 2 : Perancangan 4. Tahap 3 : Penerapan 5. Tahap 4 : Penyegaran

Variabel Kinerja Keterkaitan _(Benchmark)Kaji Banding

Industri, Pemerintah dan Masyarakat Pasar dan Pesaing Produk dan Jasa

INFORMASI LINGKUNGAN USAHA Fondasi : Pedoman Prinsip PENGKAJIAN ULANG DAN PEMUKTAHIRAN

TAHAP 0

KERANGKA KERJA (FRAMEWORK)

INFORMASI DAN PENGETAHUAN TERKINI

TAHAP 1: INFORMASI DASAR TAHAP 2: PERANCANGAN TAHAP 3: PENERAPAN TAHAP 4: PENYEGARAN VISI MISI STRATEGI

SISTEM MANAJEMEN KINERJA

Keluaran _Organisasi Proses Internal Kemapuan Sebab Akibat

Sumber Daya Bobot Keberpengaruhan Internal _Eksternal Tindak Lanjut Pengukuran Evaluasi Diagnosis Sosialisasi

Laporan Sumber Daya Pelatihan

SMK Saat ini

Display

Modifikasi Proses

Rasio M/B

3.3. Pengukuran Kinerja dengan Performance Prism 7

Performance prism merupakan penyempurnaan dari teknik pengukuran

kinerja yang ada sebelumnya sebagai sebuah kerangka kerja (framework). Keuntungan dari framework tersebut adalah melibatkan semua stakeholder dari organisasi, terutama investor, pelanggan, end-users, karyawan, para penyalur, mitra persekutuan, masyarakat dan regulator. Pada prinsipnya metode ini dikerjakan dalam dua arah yaitu dengan mempertimbangkan apa kebutuhan dan keinginan (needs and wants) dari semua stakeholder, dan uniknya lagi metode ini juga mengidentifikasikan kontribusi dari stakeholders terhadap organisasi tersebut. Pada pokoknya hal itu menjadi hubungan timbal balik dengan masing -masing stakeholder. Filosofi performance prism berasal dari sebuah bangun prisma yang memiliki lima segi yaitu untuk atas dan bawah adalah satisfaction dari stakeholder dan kontribusi stakeholder. Sedangkan untuk ketiga sisi berikutnya adalah strategy, process dan capabilities. Prisma juga dapat membelokkan cahaya yang datang dari salah satu bidang ke bidang yang lainya.

Pengukuran dalam hal ini adalah usaha untuk melihat pesoalan yang dicapai akibat penerapan/aplikasi manajemen dalam teknologi yang diterapkan guna meningkatkan kinerja. Tujuan dari pengukuran kinerja secara umum adalah untuk mengevaluasi kinerja yang ada, menganalisa faktor-faktor yang berpengaruh dalam menunjang perbaikan kinerja serta mereduksi faktor-faktor yang menghambat.

7 _{Neely, A.D. ,Kennerley, M and Adams, C.A, 2002. The Performance Prism. The Scorecard for}

Hal ini menunjukkan kompleksitas dari performance prism yang berupa interaksi dari kelima sisinya.

Performance prism memiliki pendekatan pengukuran kinerja yang dimulai

dari stakeholder, bukan dari strategi. Identifikasi secara detail tentang kepuasan dan kontribusi stakeholder akan membawa sebuah organisasi dalam sebuah pengambilan keputusan berupa strategi yang tepat. Sehingga dimungkinkan organisasi dapat mengeveluasi strategi yang telah dilakukan sebelumnya.

Terdapat lima pertanyaan yang mendasari teori performance prism yaitu sebagai berikut:

Stakeholder satisfaction : Siapa yang menjadi stakeholder kunci dan apa

yang mereka inginkan serta apa yang mereka perlukan?

Strategy : Strategi apa yang seharusnya diterapkan untuk

memenuhi apa yang menjadi kinginan dan kebutuhan stakeholder?

Process : Proses kritis apakah yang diperlukan untuk

menjalankan strategi tersebut?

Capability : Kemampuan apa yang harus kita operasikan

untuk meningkatkan proses tersebut?

Stakeholder contribution : Kontribusi apakah dari stakeholder yang kita

perlukan jika kita akan mengembangkan kemampuan tersebut?

Performance Prism merupakan model yang berupaya melakukan

penyempurnaan terhadap metoda sebelumnya seperti Balanced Scorecard dan IPMS. Performance Prism merupakan suatu metoda pengukuran kinerja yang menggambarkan kinerja organisasi sebagai bangun 3 dimensi yang memiliki 5 bidang sisi, yaitu dari sisi kepuasan stakeholder, strategi, proses, kapabilitas, dan kontribusi stakeholder.

Performance Prism mempunyai pandangan yang lebih komprehensif

terhadap stakeholders (seperti investor, pelanggan, karyawan, peraturan pemerintah dan supplier) dibanding kerangka kerja lainnya. berpendapat bahwa kepercayaan umum yang meyakini bahwa ukuran kinerja harus diturunkan secara ketat dari strategi adalah tidak benar. Seharusnya, kebutuhan dan keinginan dari para stakeholders-lah yang harus diperhatikan pertama kali. Kemudian, baru strategi dapat diformulasikan.

Performance Prism berpendapat bahwa sebuah sistem pengukuran kinerja

seharusnya diorganisir dalam lima perspektif kinerja yang berbeda namun saling berkaitan, yakni:

1. Kepuasan Stakeholder

Siapa saja stakeholder organisasi dan apa saja keinginan dan kebutuhan mereka? Stakeholder yang dipertimbangkan di sini meliputi konsumen, tenaga kerja, supplier, pemilik/investor, serta pemerintah dan masyarakat sekitar. Penting bagi perusahaan berupaya memberikan kepuasan terhadap apa yang diinginkan dan dibutuhkan stakeholder-nya serta melakukan komunikasi yang baik dengan mereka.

2. Strategi

Strategi apa yang dibutuhkan untuk memberikan kepuasan terhadap keinginan dan kebutuhan para stakeholder? Strategi dalam hal ini sangat diperlukan untuk mengukur kinerja organisasi sebab dapat dijadikan sebagai monitor (acuan) sudah sejauh mana tujuan organisasi telah dicapai, sehingga pihak manajemen bisa mengambil langkah cepat dan tepat dalam membuat keputusan untuk menyempurnakan kinerja organisasi.

3. Proses

Proses-proses apa saja yang dibutuhkan untuk meraih strategi yang sudah ditetapkan? Proses di sini diibaratkan sebagai mesin dalam meraih sukses: yaitu bagaimana caranya agar organisasi mampu memperoleh pendapatan yang tinggi dengan pengeluaran serendah mungkin melalui pemampatan fasilitas serta pengoptimalan saluran-saluran pengadaan (procurement) dan logistik.

4. Kapabilitas

Kemampuan-kemampuan apa saja yang dibutuhkan untuk menjalankan proses yang ada? Kapabilitas atau kemampuan di sini maksudnya adalah kemampuan yang dimiliki oleh organisasi meliputi keahlian sumber dayanya, praktek-praktek bisnisnya, pemanfaatan teknologi, serta fasilitas-fasilitas pendukungnya. Kemampuan organisasi ini merupakan pondasi yang paling dasar yang harus dimiliki oleh organisasi untuk dapat bersaing dengan organisasi-organisasi lainnya.

5. Kontribusi Stakeholder

Kontribusi apa yang kita butuh dan kita inginkan dari para stakeholder untuk mengembangkan kemampuan yang kita miliki? Untuk menentukan apa saja yang harus diukur yang merupakan tujuan akhir pengukuran kinerja dengan metoda Performance Prism ini, maka organisasi harus mempertimbangkan hal-hal apa saja diinginkan dan dibutuhkan dari para stakeholdernya. Sebab organisasi dikatakan memiliki kinerja yang baik jika mampu menyampaikan apa yang diinginkannya dari para stakeholder yang sangat mempengaruhi kelangsungan hidup organisasi mereka.

Gambar 3.3, Gambar 3.4 dan Gambar 3.5 menunjukkan bahwa masing-masing bidang sisi prisma memiliki hubungan satu sama lain dalam merepresentasikan kunci sukses atau tidaknya kinerja suatu organisasi.

Gambar 3.4. Ruang lingkup Model Performance Prism

Pihak manajemen dalam hal ini mempertimbangkan ada enam kunci pada hubungan stakeholder yaitu:

1. Investor (Shareholder)

Suatu perusahaan umum harus menerapkan usaha terbaiknya untuk membawa pada harapan para investornya.

2. Pelanggan (Customer)

Perusahaan selalu ingin mempertahankan pelanggan dan menemukan lebih banyak lagi pelanggan potensial.

3. Karyawan (Employees)

Perusahaan harus mempertahankan karyawan, karena hal ini berarti suatu nilai tambah bagi investor dan pelanggan (menunjukkan performance perusahaan baik), tetapi penghematan biaya harus tetap dilakuakan.

4. Penyalur (Supplier)

Banyaknya supplier yang memenuhi kebutuhan perusahaan akan cenderung dapat mengakibatkan pembengkakan biaya, karena mempunyai efek pada biaya administratif ( misal untuk membayar faktur/invoices dll). Pengurangan biaya untuk hal ini perlu untuk secara hati-hati ditargetkan, beberapa kontrak persediaan perlu untuk dirundingkan kembali dengan para supplier. Sistem Pengukuran Kinerja Supplier difokuskan dalam rangka memonitor prestasi dan kemajuan pada penghematan biaya, hal ini tentunya perlu data-data yang akurat untuk melakukan pengukuran .

5. Regulators

Peraturan Pemerintah secara langsung memberikan pengaruh yang besar bagi perusahaan, pemenuhan dengan peraturan merupakan suatu comformity (bukan hanya issu). Perusahaan manapun harus memelihara reputasinya di dalam pasar, karenanya ketidak berhasilan pemenuhan peraturan berpotensi merusakkan publisitas di dalam pasar. Karena reputasi dari korporasi dapat dirusakkan oleh hal tersebut, belum lagi proses pengadilan sebagai konsekwensinya memberikan biaya-biaya tambahan.

6. Communities

Masyarakat (communities) adalah faktor lain yang (pada waktunya resesi) kadang-kadang mereka dihubungkan ke regulator juga, (missal hukum ketenaga-kerjaan). Kebijakan standar etis harus ditempatkan secara internal dan secara eksternal. Ini merupakan tuntutan di dalam lingkungan bisnis masa kini. Dan untuk baiknya pihak manajemen harus memastikan bahwa aspek ini dapat dipenuhi dalam upaya perbaikan sistem pengukuran kinerja perusahaan

Langkah-langkah pengukuran kinerja dengan menggunakan metode performance prims adalah:

1. Identifikasi proses dan aktivitas utama

2. Identifikasi siapa saja yang menjadi stakeholder perusahaan.

3. Identifikasi key performance indicator dari stakeholder melalui 5 pertanyaan dari faset performance prims

4. Tentukan target/ standard an ukuran kinerja 5. Tentukan penanggung jawab

KUISIONER

Pembobotan Tingkat Kepentingan Key Performance Indicator (KPI) pada PT. Perkebunan Nusantara III PKS Aek Nabara Selatan

A.

BIODATA

Nama :

Umur :

Lama Bekerja :

Jabatan :

B.

PETUNJUK PENGISIAN

Untuk menyamakan pemahaman dan prosedur, maka peneliti sampaikan kepada Saudara petunjuk pengisian kuisioner pembobotan ini:

1. Pembobotan dilakukan dengan perbandingan berpasangan, yaitu membandingkan kriteria penelitian di sebelah kiri dengan kriteria penilaian di sebelah kanan.

2. Kolom penelitian di sebelah kiri (kolom sama penting (1) ke kiri) digunakan jika kriteria atau indikator sebelah kiri mempunyai derajat lebih tinggi. Sebaliknya, kolom penilaian di sebelah kanan (kolom sama penting (1) ke kanan) digunakan jika kriteria atau indikator sebelah kanan mempunyai derajat lebih tinggi.

3. Saudara diminta melingkari atau memberi tanda (x) pada angka yang sesuai dengan arti penilaian sebagai berikut:

Tabel Skala Perbandingan Berpasangan

Intensitas Pentingnya Definisi

1 Kedua elemen sama pentingnya

3 Elemen yang satu sedikit lebih penting dibandingkan yang lainnya 5 Elemen yang satu sangat penting dibandingkan yang lainnya 7 Elemen yang satu jelas lebih penting dibandingkan yang lainnya 9 Elemen yang satu mutlak lebih penting dibandingkan yang lainnya 2, 4, 6, 8 Nilai-nilai antara dua pertimbangan yang berdekatan

4. Usahakan penilaian Saudara konsisten. Misalnya Saudara menyatakan A lebih penting daripada B, dan B lebih penting daripada C, maka penilaian Saudara konsisten jika menyatakan C lebih penting daripada A.

A 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 C B 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 C Keterangan: 1 : Sama pentingnya

3 : Sedikit lebih penting 5 : Lebih penting daripada 7 : Jauh lebih penting 9 : Mutlak lebih penting Arti pengisian di atas adalah:

a. B pada tingkat kepentingan sedikit lebih penting daripada A b. A pada tingkatan jauh lebih penting daripada C

c. B berada pada tingkatan mutlak lebih penting daripada C

C.

KUISIONER

1. Perbandingan berpasangan antar Stakeholder

Stakeholder Penilaian Stakeholder

Investor 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Customers Investor 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Employees Investor 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Supplier Investor 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Communities Customers 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Employees Customers 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Supplier Customers 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Communities Employees 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Supplier Employees 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Communities

Keterangan: 1 : Sama pentingnya 3 : Sedikit lebih penting 5 : Lebih penting daripada 7 : Jauh lebih penting 9 : Mutlak lebih penting

2, 4, 6, 8 : Nilai antara dua pertimbangan yang berdekatan

Investor : Direksi PT. Perkebunan Nusantara III Customers : Pelanggan

Employees : Pegawai/ Karyawan

Supplier : Kebun Seinduk dan Pemasok Communities : Masyarakat

2. Perbandingan berpasangan antar Faset Performance Prims

Faset Penilaian Faset

Satisfaction 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Contribution Satisfaction 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Strategy Satisfaction 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Processes Satisfaction 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Capabilities Contribution 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Strategy Contribution 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Processes Contribution 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Capabilities

Strategy 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Processes Strategy 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Capabilities

Processes 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Capabilities

Keterangan: 1 : Sama pentingnya 3 : Sedikit lebih penting 5 : Lebih penting daripada 7 : Jauh lebih penting 9 : Mutlak lebih penting

Rendemen CPO 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Rendemen Kernel Rapat Evaluasi 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Audit Eksternal

Laporan Manajemen

Bulanan

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Management Review

Keterangan: 1 : Sama pentingnya 3 : Sedikit lebih penting 5 : Lebih penting daripada 7 : Jauh lebih penting 9 : Mutlak lebih penting

2, 4, 6, 8 : Nilai antara dua pertimbangan yang berdekatan

b. Perbandingan berpasangan antar KPI Stakeholder Customers

KPI Penilaian KPI

Standar mutu CPO 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Standar mutu kernel

Standar mutu CPO 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tingkat kepuasan pelanggan Standar mutu

kernel 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Tingkat kepuasan pelanggan Ide / saran dari

pelanggan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Peningkatan pesanan produk Penurunan

Kerusakan mesin dan peralatan

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Pemeriksaan kualitas produk Tingkat kapasitas

pengolahan produk tiap hari

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Perawatan mesin

Tingkat kapasitas pengolahan produk

tiap hari

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Penambahan jam olah

Perawatan mesin 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Penambahan jam olah

Audit Internal 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Peningkatan prasarana dan sarana

Keterangan: 1 : Sama pentingnya 3 : Sedikit lebih penting 5 : Lebih penting daripada 7 : Jauh lebih penting 9 : Mutlak lebih penting

2, 4, 6, 8 : Nilai antara dua pertimbangan yang berdekatan

c. Perbandingan berpasangan antar KPI Stakeholder Employees

KPI Penilaian KPI

Pemberian premi

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tingkat kepuasaan karyawan Tingkat kedisiplinan

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Tingkat produktivitas karyawan

Penyelenggaraan

pelatihan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tingkat kompetensi karyawan Promosi jabatan dan

golongan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Pengalokasiaan anggaran pelatihan Penerapan SMK3

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Sistem Carrier Planning

Keterangan: 1 : Sama pentingnya 3 : Sedikit lebih penting 5 : Lebih penting daripada 7 : Jauh lebih penting 9 : Mutlak lebih penting

2, 4, 6, 8 : Nilai antara dua pertimbangan yang berdekatan

d. Perbandingan berpasangan antar KPI Stakeholder Supplier

KPI Penilaian KPI

Kerja sama tender 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tingkat kepuasaan Supplier Tingkat produksi

TBS 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Standar kualitas TBS Tingkat persediaan

TBS 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Nilai Pengadaan Pengaturan rencana

pemesanan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Ketepatan waktu kedatangan TBS Aplikasi Quality

Control Circle 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Penerapan sistem informasi (IT)

e. Perbandingan berpasangan antar KPI Stakeholder Communities

KPI Penilaian KPI

Kerja sama dalam penelitian, magang dan

kerja praktek

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Bantuan Bina Lingkungan Ide / saran dari

masyarakat 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Keamanan aset dan fasilitas perusahaan Penaggulangan Limbah 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Pengendalian

anggaran Pemeriksaan limbah 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Realisasi anggaran

HUMAS Implementasi Sistem

Manajemen Lingkungan ISO 14000

: 2004

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Dokumen Panduan

Keterangan: 1 : Sama pentingnya 3 : Sedikit lebih penting 5 : Lebih penting daripada 7 : Jauh lebih penting 9 : Mutlak lebih penting

2, 4, 6, 8 : Nilai antara dua pertimbangan yang berdekatan

Aek Nabara, Januari 2011 Diketahui,

( Bambang Listiobudi

Masinis Kepala