meningkatkan usaha karyawan dalam mencapai tujuan organisasi. Kemudian aspek dedication dedikasi dilihat dari adaya perasaan
antusias, terinspirasi, rasa bangga, dan senang dalam menghadapi tantangan dalam pekerjaan. Aspek ini ditunjukkan karyawan dengan
menginvestasikan diri mereka lewat kebanggaan, kepercayaan, dan pengetahuan terhadap organisasi. Pada aspek absorption
penyerapan dilihat ketika karyawan sepenuhnya terkontraksi dan menikmati pekerjaannya, dan merasa waktu berlalu dengan cepat dan
sulit terpisahkan dari pekerjaannya. Aspek ini berasal dari penilaian karyawan mengenai seberapa bermakna dan aman pekerjaan mereka
secara fisik, emosional, dan psikologis, serta seberapa tinggi tingkat kemampuan dalam menyelesaikan pekerjaannya.
3. Faktor yang Mempengaruhi Employee Engagement
Saks 2006 mengatakan terdapat beberapa faktor yang dapat mempengaruhi employee engagement yang telah diidentifikasi dari
penelitian yang dilakukan Kahn 1990 dan Maslach et al. 2001. Salah satunya adalah job characteristic Kahn, 1990; Saks, 2006; Rana
et al. 2014. Dalam hal ini dijelaskan bahwa sebuah pekerjaan yang memiliki karakteristik inti yang jelas akan lebih memungkinkan bagi
seorang individu untuk membawa diri mereka ke dalam pekerjaan tersebut, sehingga mereka akan lebih engage.
Kemudian faktor lain yang mempengaruhi employee engagement
adalah perceived organizational and supervisor support Saks, 2006; Rana et al. 2014. Kahn 1990 menemukan bahwa
dukungan dan kepercayaan dalam hubungan interpersonal yang terjalin pada atasan dan karyawannya akan menimbulkan psychological safety.
Dalam kondisi ini, karyawan akan cenderung lebih engage pada pekerjaannya,
karena merasakan dukungan dari organisasi. Sebaliknya, kurangnya dukungan dari organisasi akan menyebabkan
burnout pada karyawan. Salah satu bentuk dari perceived
organizational and supervisor support ialah LMX. Terbukti bahwa
karyawan yang memiliki kualitas LMX yang tinggi, akan terlibat engage dalam melakukan pekerjaan yang bukan menjadi tugas
mereka atau di luar dari job description mereka Dhivya Sripirabaa, 2015; Breevaart et al., 2015.
Selain itu, Kahn 1990 mengatakan bahwa setiap individu memiliki tingkat engagement yang bervariasi, tergantung seberapa
besar manfaat atau keuntungan yang mereka peroleh dari pekerjan mereka. Hal tersebut dapat berupa external rewards bonus dan
penghargaan atau pengakuan bermakna yang mereka terima dari atasan atau rekan kerja Saks, 2006, dimana tingginya rewards dan
penghargaan akan membuat karyawan lebih engage. Kurangnya external rewards
dan penghargaan atau pengakuan akan berdampak pada burnout yang dialami oleh karyawan.
4. Dampak dari Employee Engagement
Beberapa penelitian sepakat bahwa employee engagement menghasilkan dampak yang positif bagi perusahaan atau organisasi
Saks, 2006; Guest, 2014. Hal ini dikarenakan karyawan yang lebih engage
seringkali memiliki emosi yang positif, seperti bahagia dan antusias, bekerja secara baik, lebih produktif, dan ikut terlibat dengan
karyawan lain sehingga meningkatkan performansi kerja tim Bakker Demerouti, 2008. Adapun dampak dari employee engagement
antara lain adalah: a.
Performansi Kerja May et al. 2004, dalam Saks, 2006 berpendapat bahwa
psychological mindfulness merupakan kunci utama dari terjadinya
employee engagement pada perusahaan. Psychological mindfulness
tidak hanya menyebabkan attitudinal outcomes karyawan yang positif kepuasan kerja, motivasi, dll saja, tetapi juga
menghasilkan behavioural outcomes seperti performansi kerja. Ketika individu engage, mereka akan merasa puas, berkomitmen
dan produktif dalam bekerja serta akan mencurahkan seluruh energi dan performansinya Saks, 2006; Fleck Inceoglu, dalam
Rana et al. 2014. PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
b. Organizational Citizenship Behaviour OCB
Dalam review literaturnya, Soane et al. 2012 menjelaskan OCB merupakan suatu perilaku kooperatif karyawan yang dapat
menguntungkan serta membawa dampak positif bagi organisasi. Salah satu bentuk OCB adalah extra role, yang dapat didefinisikan
sebagai perilaku yang didasari oleh inisiatif pribadi individu, bersifat positif, sukarela, dan tidak terdaftar dalam reward formal
yang dilakukan yang memberikan keuntungan bagi organisasi. OCB merupakan salah satu outcomes yang ditimbulkan oleh
adanya karyawan yang engage. Hal ini dikarenakan karyawan yang engage
akan cenderung menunjukkan perilaku positif dan termotivasi untuk melakukan perilaku yang menguntungkan, salah
satunya adalah OCB Soane et al., 2012.
c. Job Satisfaction
Karyawan yang engage juga menunjukkan optimisme, sikap positif, dan perilaku proaktif kepada rekan-rekan kerja, serta
menciptakan suasana positif dalam tim Bakker dan Demerouti, 2008. Hal ini menyebabkan adanya job satisfaction karyawan
pada organisasi dan lingkungan kerjanya. Penelitian lain yang dilakukan Giallonardo et al. 2010, ditemukan bahwa engagement
secara positif berdampak pada adanya job satisfaction. Selain itu, penelitian Giallonardo et al. 2010 menemukan bahwa
engagement digunakan sebagai mediator hubungan antara
authentic leadership dan job satisfaction. Saks 2006, juga
menjelaskan bahwa engagement berdampak pada job satisfaction. Bahkan
employee engagement dapat mempengaruhi job
satisfaction .
d. Mengurangi turnover
Turnover merupakan pertimbangan subyektif dari seorang
individu mengenai kemungkinan mereka untuk berhenti bekerja atau keluar dari sebuah organisasi. Intensitas turnover merupakan
jumlah dari karyawan yang pergi meninggalkan pekerjaan ataupun tidak lagi bekerja pada organisasinya Carmeli Weisberg, 2006
dalam Rana et al., 2014; Yuan, Yu, Li Ning, 2014. Penelitian menunjukan bahwa jika employee engagement tinggi, maka secara
langsung akan mengurangi intensitas turnover pada sebuah organisasi Shuck, Rocco Albornoz, 2010; Shankar
Bhatnagar, 2010. PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
