Pengukuran Kinerja Perusahaan dengan Menggunakan Pendekatan Balanced Scorecard – Analytical Network Process (ANP) di PT. Chevron Pacific Indonesia

DAFTAR PUSTAKA

Alwi, Syafarudin. 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: BPFE. David Stas, Radim Lenort and David Holman. 2015. Green Transport Balanced

Scorecard Model with Analytical Network Process Support. Sustainability. 7. 15243-15261; doi: 10.3390/su71115243.

Dikmen, Isik Z & Birgonul M.T. 2007. Using ANP for Performance Measurement in Construction.

Gaspersz, Vincent. 2013. All-In-One 150 Key Performance Indicators. Jakarta: Tri-Al-Bros Publishing.

Kaplan, Robert S. 1996. Balanced Scorecard. Bandung: Erlangga.

Lemantara, Julianto, dkk. 2013. Rancang Bangun Sistem Pendukung Keputusan Pemilihan Mahasiswa Berprestasi Menggunakan Metode AHP dan Promethee. JNTETI, Vol. 2, No. 4, 2013. ISSN 2301 – 4156.

Saaty, T. L. 2005. Theory and Applications of the Analytical Network Process. Pittsburgh, PA: RWS Publications, 4922 Ellsworth Avenue, Pittsburgh, PA 15213.

Sinulingga, Sukaria. 2011. Metode Penelitian. Medan: USU Press. Tjiptono, Fandy. 2008. Strategi Bisnis. Yogyakarta: CV. Andi.

Wheelen, Thomas L. 2006. Strategic Management and Business Policy. New Jersey. Pearson Prentice Hall.

DAFTAR PUSTAKA (LANJUTAN)

YAOGUANG HU Jingqian Wen Yan Yan. 2015. Measuring the Performance of Knowledge Resources Using A Value Perspective : Integrating BSC and ANP. Journal of Knowledge Management. Vol. 19 Iss 6 pp.

BAB III

LANDASAN TEORI

3.1. Gambaran Umum Dunia Bisnis3

Setiap perusahaan hidup dari pelanggan. Karena itu pelanggan merupakan satu-satunya alasan keberadaan sebuah perusahaan. Dengan demikian, kepuasan pelanggan wajib menjadi prioritas setiap perusahaan. Berfokus pada pelanggan melalui usaha memahami kebutuhan, keinginan global yang demikian ketat.

Setiap perusahaan didirikan dengan tujuan tertentu, misalnya meraih laba, mempertahankan eksistensi, mencapai pertumbuhan tertentu, merebut pangsa pasar, memberikan pelayanan sosial dan lain-lain. Untuk mencapai tujuan tersebut, perusahaan berusaha menghasilkan suatu produk yang kemudian ditawarkan kepada pasar. Produk biasa berupa barang, jasa, organisasi, orang/pribadi, tempat, informasi, aktivitas, pengalaman, secara memuaskan ide. Dilain pihak, pasar memiliki kebutuhan dan keinginan yang memerlukan alat atau sarana pemuas tertentu (baca: produk). Untuk itu pasar akan mencari produk yang paling sesuai dan dapat memenuhi kebutuhan dan keinginannya itu secara memuaskan.

Transaksi akan terjadi bila kedua belah pihak (perusahaan/organisasi dan pasar) terlibat dalam kegiatan pertukaran. Proses pertukaran yang ada, selanjutnya ditentukan oleh kapasitas produktif perusahaan dan kemampuannya (daya beli) pasar. Adanya pertukaran tidak lantas berarti proses yang ada telah selesai begitu

3

saja. Produk yang telah dibeli akan digunakan dan dievaluasi apakah memuaskan atau tidak. Titik ini akan menentukan proses transaksi ulang berikutnya. Dengan kata lain, kesinambungan bisnis tergantung pada aspek kepuasan pelanggan tersebut.

Meskipun demikian, tidak sedikit perusahaan yang kurang menyadari arti penting kepuasan pelanggan. Akibatnya gampang ditebak, perusahaan secara cepat atau perlahan namun pasti akan mengalami kemunduran. Beruntung bila kemunduran itu berlangsung perlahan, karena masih ada waktu berbenah. Tetapi di pasar global dalam era perdagangan bebas, yaitu di pasar yang semua berlangsung cepat, boleh jadi perusahaan akan tumbang dan posisinya di pasar diambil alih oleh para pesaingnya.

Selain mengabaikan kepuasan pelanggan, banyak pula perusahaan yang kurang berupaya untuk menelusuri dan mempelajari kepuasan pelanggan. Mereka hanya terpaku pada standar baku yang dianggap sudah cukup memuaskan para pelanggan tanpa mencari inovasi lain yang mungkin berpotensi meningkatkan kepuasan pelanggannya. Ada pula perusahaan yang menganggap remeh kekuatan informasi yang dapat diperoleh dari para pelanggan pesaing-pesaingnya, yang sebenarnya dapat menjadi kekuatan potensial untuk mengungguli pesaingnya tersebut.

Dua kelemahan lainnya yang banyak dilakukan perusahaan sehubungan dengan kepuasan pelanggan adalah ketidakmampuan memantau kualitas yang diharapkan pasar dan keliru mempersepsikan bobot penting serta tingkat kinerja dari kriteria pembelian yang berbeda dari setiap pelanggan yang diikuti dengan

tidak adanya upaya untuk menggali informasi dari pasar yang seharusnya dilakukan oleh perusahaan. Kesadaran akan kelemahan-kelamahan ini seringkali baru tumbuh manakala perusahaan telah mendekati atau benar-benar mengalami keruntuhan. Disinilah kita mengetahui bahwa pelanggan merupakan orang yang paling penting dari segala urusan bisnis.

3.2. Manajemen Sumber Daya Manusia4

Globalisasi yang gaungnya semakin terasa dipenghujung abad 20 dan awal milenium baru ini menghadirkan beberapa tantangan besar bagi berbagai aspek kehidupan organisasi. Termasuk didalamnya aset organisasi yang paling vital, yaitu sumber daya manusia (SDM). Tantangan-tantangan pokok tersebut meliputi empat kategori, yakni tantangan organisasional, tantangan lingkungan, tantangan internasional dan tantangan kesamaan perlakuan pekerja.

Tantangan organisasai meliputi tuntunan akan praktek MSDM yang mampu meningkatkan kinerja organisasi. Untuk itu praktek ada harus efisien (karena sumber daya yang dimiliki organisasi sangat terbatas), efektif (harus mengarah pada tercapainya sasaran dan tujuan), produktif (memberikan hasil yang maksimal), etis (dilakukan dengan cara benar dan baik) dan bertanggung jawab secara sosial (menjamin kepentingan setiap stakeholder). Selain itu, praktek MSDM juga diharapkan senantiasa bersifat proaktif terhadap setiap perubahan dan perkembangan. Sifat proaktif ini perlu mempertimbangkan keseimbangan berbagai macam kepentingan dan tujuan, diantaranya tujuan

4

sosial/kemasyarakatan, tujuan organisasional, tujuan fungsional MSDM dan tujuan personal setiap anggota organisasi.

Tantangan lingkungan terdiri atas tantangan eksternal, tantangan internal dan tantangan profesional. Tantangan lingkungan eksternal terutama berupa keragaman tenaga kerja (baik dalam hal budaya, sikap, gaya hidup, keterampilan pendidikan, maupun pengetahuannya), perkembangan teknologi (seperti berkembangnya kecerdasan buatan, otomatisasi dan robotisasi), situasi ekonomi (resesi, ketersediaan lapangan kerja, tingkat pengangguran, tekanan persaingan, siklus hidup produk yang semakin singkat, tuntutan akan orientasi pada pelanggan dan lain-lain), dan peraturan pemerintah berkenaan dengan masalah SDM dalam organisasi. Sementara itu, tantangan internal organisasi mencakup upaya menjalin hubungan kemitraan dengan serikat pekerja dalam rangka memperbaiki kualitas kehidupan kerja. Merancang, mengembangkan dan melaksanakan sistem informasi SDM yang bisa mendukung pengambilan keputusan dan penentuan kebijakan SDM yang akurat dan terpercaya, serta menumbuhkan dan menyesuaikan budaya organisasi yang bisa mewujudkan iklim kondusif bagi pencapaian tujuan organisasi. Tantangan yang tak kalah pentingnya adalah tuntutan akan profesionalitas dalam bidang SDM. Di beberapa Negara maju, para spesialis SDM diwajibkan memiliki sertifikat khusus yang menunjukkan keahlain dan kemampuannya. Praktek semacam ini di Indonesia memang belum ada, tetapi kelak pasti akan terjadi pula seiring dengan meningkatnya tuntutan jaminan kualitas spesialis SDM.

Dimensi internasional juga memainkan peranan penting dalam menentukan perkembangan MSDM. Beberapa tantangan internasional MSDM yang perlu diantisipasi, meliputi kesiapan SDM untuk ditempatkan di Negara lain, permasalahan seputar tenaga kerja yang datang dari beragam bangsa dan budaya (multikurtural), perbedaan peraturan antar Negara, perbedaan etos kerja, kelangkaan SDM yang adaptif terhadap berbagai situasi dan bersedia belajar terus-menerus dan sebagainya.

3.3. Strategi Penilaian Kinerja5

Penilaian terhadap kinerja karyawan merupakan bagian dari proses

staffing. Proses ini seperti telah disinggung dalam uraian terdahulu, dimulai dari proses rekrutmen, seleksi, orientasi, penempatan, job training awal dan proses penilaian kinerja. Mungkin sekali masih banyak organisasi atau perusahaan yang mengabaikan fungsi penilaian kinerja (performance appraisal/PA). PA adalah salah satu bagian penting dari proses manajemen kinerja (performance management). Sangat mungkin pula sistem penilaian yang diterapkan tidak sesuai dengan kultur organisasi yang berkembang sehingga tidak mendorong motivasi kerja. Secara tradisional, penilaian terhadap kinerja dilakukan secara rutin oleh atasan. Tetapi sering kali ditemui, terutama pada organisasi non bisnis seperti instansi pemerintahan misalnya, proses penilaian hanya bersifat administrative

dan cenderung subjektif. Proses penilaian yang bersifat administrative kurang memiliki daya pembeda yang valid.

5

Syafarudin Alwi. Manajemen Sumber Daya Manusia. (Penerbit: BPFE. Yogyakarta. 2012). h.

Jika perusahaan ingin membangun kemampuan bersaing melalui SDM sebagai sumber keunggulan kompetitif, system penilaian terhadap kinerja orang-orang dalam organisasi harus memiliki daya pembeda mana karyawan yang berprestasi sehingga pantas menerima insentif dan mana yang tidak berprestasi. Mana karyawan yang potensial dikembangkan, dan mana yang tidak. Walaupun efek dari penilaian tidak terlalu bersifat hitam dan putih seperti itu, namun suatu aktivitas penilaian haruslah menjadi bagian dari kegiatan strategis organisasi. Karena itu, sistem penilaian harus dipandang sebagai salah satu strategi organisasi mendorong prestasi kerja dan pengembangan karyawan. Lebih dari itu, sistem penilaian harus juga dipandang sebagai cara melindungi hak-hak karyawan berupa kompensasi atau lainnya atas apa yang telah dilakukannya dan sekaligus juga sebagai cara pengukuran terhadap sejauhmana kewajiban dan tanggung jawab karyawan telah ditunaikan. Tetapi proses penilaian ini tidak bisa dilepaskan dari proses yang lebih luas dari manajemen kinerja.

Manajemen kinerja adalah sentral bagi perusahaan yang membangun keunggulan bersaing melalui peran SDM dan menjalankan strategi bisnis yang berorientasi pada customer needs. Bagi perusahaan seperti ini, tidak ada pilihan kecuali menerapkan sistem manajemen kinerja yang mampu mendorong semua karyawan untuk memberikan kontribusi secara optimal terhadap pencapaian tujuan perusahaan. Model manejemen kinerja dalam organisasi melibatkan empat faktor yang ingin interpenden sifatnya yaitu:

1. Atribut Individual 2. Strategi Organisasi

3. Hambatan Situasional 4. Tujuan Yang Ingin Dicapai

Kualitas perilaku individu atau hasil yang dicapainya, secara fundamental ditentukan oleh keahlian dan kemampuan individu yang bersangkutan. Faktor ini sangat kental dan sangat kritis hubungannya dengan kualitas perilaku karyawan dan hasil yang dicapainya. Jenis keahlian dan kemampuan yang dimiliki karyawan sangat terikat dengan strategi organisasi baik untuk tujuan-tujuan jangka pendek maupun tujuan-tujuan jangka panjang. Keterkaitan antara manajemen kinerja, strategi organisasi dan tujuan yang hendak dicapai, seringkali kurang diperhatikan. Akibatnya PA yang merupakan bagian dari manajemen kinerja, menjadi kurang bermakna bagi pencapaian tujuan PA. hambatan-hambatan situasional sifatnya terutama kultur kerja yang berkembang dalam perusahaan pula harus diperhitungkan pula harus diperhitungkan dalam sistem manajemen kinerja.

Kultur kerja yang tidak sesuai dengan strategi organisasi bisa menjadi kendala dalam peningkatan kinerja. Kultur yang terbentuk misalnya, kultur dalam kelompok kerja. Kadang-kadang norma-norma yang berlaku dalam kelompok tidak mendorong motivasi kinerja anggota.

Tujuan manajemen kinerja dalam hal ini, tidak hanya terfokus pada tujuan yang bersifat administrative, tetap juga terfokus pada tujuan strategik dan pengembangan. Tujuan yang bersifat administrative menunjukkan tanggung jawab manajemen kinerja untuk melakukan pencatatan terhadap perilaku atau prestasi kerja karyawan selama periode tertentu sehingga berdasarkan dokumen

itu, dapat ditemukan kompensasi yang harus diterima oleh karyawan. Dokumen itu berfungsi pula sebagai sumber informasi bagi manajemen untuk menjalankan kebijakan promosi atau pelatihan.

3.4. Balanced Scorecard6

Benturan antara keharusan membangun kapabilitas jangka panjang dengan tujuan yang tidak tergoyahkan dari model akutansi keuangan biaya historis telah menciptakan sebuah sintesis. Balanced Scorecard tetap mempertahankan berbagai ukuran finansial tradisional. Sayangnya ukuran finansial hanya menjelaskan berbagai peristiwa masa lalu, yang cocok untuk perusahaan abad industri dimana investasi dalam kapabilitas jangka panjang dan hubungan dengan pelanggan bukanlah faktor penting dalam pencapaian keberhasilan. Tetapi berbagai ukuran finansial tersebut tidak memadai untuk menuntun dan mengevaluasi perjalanan yang harus dilalui perusahaan abad informasi dalam menciptakan nilai masa depan melalui investasi yang ditanamkan pada pelanggan, pemasok, pekerja, proses, teknologi dan inovasi.

Balanced Scorecard melengkapi seperangkat ukuran finansial kinerja masa lalu dengan ukuran pendorong (drivers) kinerja masa depan. Tujuan dan ukuran scorecard diturunkan dari visi dan strategi. Tujuan dan ukuran memandang kinerja perusahaan dari empat perspektif yaitu finansial, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. Empat perspektif

Balanced Scorecard dapat dilihat dari kerangka sebagai berikut:

6

Gambar 3.1. Kerangka Kerja Manajemen Strategis Balanced Scorecard Sumber: Robert S. Kaplan, 1996

Balanced Scorecard mengembangkan seperangkat tujuan unit bisnis melampaui ukuran finansial. Para eksekutif perusahaan sekarang dapat mengukur seberapa besar berbagai unit bisnis mereka menciptakan nilai bagi para pelanggan perusahaan ini dan yang akan datang dan seberapa banyak perusahaan harus meningkatkan kapabilitas internal dan investasi di dalam sumber daya manusia, sistem dan prosedur yang dibutuhkan untuk meningkatkan kinerja yang akan datang. Balanced Scorecard mencakup berbagai aktifitas penciptaan nilai yang dihasilkan oleh partisipan perusahaan yang memiliki kemampuan dan motivasi yang tinggi. Sementara tetap memperhatikan kinerja jangka pendek, yaitu melalui

perspektif finansial, Balanced Scorecard dengan jelas mengungkapkan berbagai faktor yang menjadi pendorong tercapainya kinerja finansial dan kompetitif jangka panjang yang superior.

3.4.1. Balanced Scorecard Sebagai Sebuah Sistem Manajemen

Banyak perusahaan yang telah mempunyai sistem pengukuran kinerja yang menyertakan berbagai ukuran finansial dan nonfinansial. Jadi ada yang baru

pada yang disebut seperangkat ukuran “yang seimbang” (balanced)? Walaupun hampir semua perusahaan benar-benar memiliki bermacam-macam ukuran finansial dan nonfinansial, banyak diantaranya menggunakan ukuran nonfinansial hanya untuk beberapa perbaikan lokal, pada operasi lini depan dan yang langsung berhadapan dengan pelanggan. Ukuran finansial agregat digunakan oleh para manajer senior seolah-olah semua ukuran ini mampu menjelaskan hasil operasi yang dilaksanakan oleh para pekerja tingkat rendah dan menengah. Perusahaan-perusahaan tersebut mengunakan ukuran kinerja finansial dan nonfinansial hanya untuk umpan balik taktis dan pengendalian berbagai operasi jangka pendek.

`Balanced Scorecard menekankan bahwa semua ukuran finansial dan nonfinansial harus menjadi bagian sistem informasi untuk para pekerja di semua tingkat perusahaan. Para pekerja lini depan harus memahami konsekuensi finansial berbagai keputusan dan tindakan mereka para eksekutif senior harus memahami berbagai faktor mendorong keberhasilan finansial jangka panjang. Tujuan dan ukuran dalam Balanced Scorecard lebih dari sekedar sekumpulan ukuran kinerja finansial dan nonfinansial khusus semua tujuan dan ukuran ini

diturunkan dari suatu proses atas ke bawah (top-down) yang digerakkan oleh misi dan strategi unit bisnis.

Balanced Scorecard seharusnya menerjemahkan misi dan strategi unit bisnis ke dalam berbagai tujuan dan ukuran. Balanced Scorecard menyatakan adanya keseimbangan antara berbagai ukuran eksternal para pemegang saham dan pelanggan, dengan berbagai ukuran insternal proses bisnis penting, inovasi, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Keseimbangan juga dinyatakan antara semua ukuran hasil apa yang dicapai oleh perusahaan pada waktu yang lalu dengan semua ukuran faktor pendorong kinerja masa depan perusahaan.

Balanced Scorecard lebih dari sekedar sistem pengukuran yang taktis atau operasional. Perusahaan yang inovatif menggunakan scorecard sebagai sebuah sistem manajemen strategis untuk mengelola strategi jangka panjang. Perusahaan menggunakan fokus pengukuran scorecard untuk menghasilkan berbagai proses manajemen penting:

1. Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi.

2. Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis 3. Merencanakan, menetapkan sasaran dan menyelaraskan berbagai inisiatif

strategis

3.4.2. Memperjelas dan Menerjemahkan Visi dan Misi

Proses scorecard dimulai dengan tim manajemen eksekutif senior yang bersama-sama bekerja menerjemahkan strategi unit bisnis ke dalam berbagai tujuan strategis yang spesifik. Untuk menetapkan berbagai tujuan finansial, tim ini harus mempertimbangkan apakah akan menitikberatkan kepada pertumbuhan pendapatan dan pasar, profitabilitas atau menghasilkan arus kas (cash flow). Khusus untuk perspektif pelanggan, tim manajemen harus menyatakan dengan jelas pelanggan dan segmen pasar yang diputuskan untuk dimasuki. Sebagai contoh sebuah lembaga keuangan menduga bahwa 25 eksekutif senior puncaknya setuju dengan strategi perusahaan, yaitu pemberian layanan yang superior kepada pelanggan sasaran. Tetapi dalam merumuskan sasaran pelanggan dalam

scorecard, tampak bahwa setiap eksekutif mempunyai defenisi yang berbeda mengenai apa yang dimaksud dengan layanan yang superior dan siapa pelanggan sasaran. Proses pengembangan ukuran operasional pada scorecard menghasilkan konsesus diantara ke 25 eksekutif mengenai segmen pelanggan yang paling dikehendaki dan produk serta jasa yang seharusnya diberikan lembaga keuangan tersebut kepada segmen sasaran.

Setelah tujuan finansial dan pelanggan ditetapkan, perusahaan kemudian mengidentifikasi berbagai tujuan dan ukuran proses bisnis internal. Identifikasi semacam ini merupakan salah satu inovasi dan manfaat utama dari pendekatan

scorecard. Sistem pengukuran kinerja tradisional, termasuk sistem yang menggunakan banyak indikator nonfinansial, memberi perhatian kepada peningkatan efisiensi biaya, peningkatan mutu dan siklus proses bisnis yang ada.

Balanced Scorecard menekankan pada proses yang paling penting bagi tercapainya kinerja yang terbaik bagi pelanggan dan pemegang saham. Identifikasi semacam ini sering menghasilkan proses internal baru yang harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan agar strategi berhasil.

Keterkaitan yang terakhir, tujuan pembelajaran dan pertumbuhan, memberi alasan logis terhadap adanya kebutuhan investasi yang besar untuk melatih ulang para pekerja, dalam teknologi dan sistem informasi, serta dalam meningkatkan berbagai prosedur organisasional. Semua investasi dalam sumber daya manusia, sistem dan prosedur menghasilkan inovasi dan perbaikan yang nyata pada bisnis internal, untuk kepentingan pelanggan, dan pada akhirnya untuk kepentingan para pemegang saham.

Proses pembangunan Balanced Scorecard menjelaskan tujuan strategis dan mengidentifikasi beberapa faktor penggerak penting tujuan strategis. Berdasarkan pengalaman ketika merancang berbagai program scorecard, belum pernah menemukan sebuah tim manajemen yang mencapai konsensus penuh atas kepentingan relatif tujuan strategisnya. Secara umum, tim-tim ini adalah tim-tim yang harmonis dari perusahaan yang dikelola dengan baik. Alasan kurangnya konsensus biasanya berhubungan dengan sejarah fungsional dan budaya organisasi. Para eksekutif cenderung membangun karir dalam suatu fungsi saja. Fungsi-fungsi tertentu cenderung menjadi prioritas. Misalnya perusahaan minyak cenderung didominasi fokus kepada pemasaran dan penjualan, dengan mengabaikan teknologi dan inovasi. Perusahaan dengan teknologi tinggi mempunyai budaya engineering dan teknologi yang kuat, sementara manufaktur

sering menjadi anak tiri. Ketika para eksekutif dengan perspektif fungsional yang kuat, berusaha untuk bekerja sama dalam sebuah tim, timbul apa yang disebut

“blind spot” bidang secara relatif tidak akan dipedulikan sehingga sulit untuk

membangun tim dan menghasilkan konsensus diseputarnya karena sedikitnya pemahaman bersama mengenai tujuan bisnis keseluruhan dan kontribusi serta terintegrasi dari unit fungsional yang berbeda.

Pengembangan sebuah Balanced Scorecard, selain membuat kurangnya konsensus dan kerjasama tim menjadi lebih tampak, juga memberi kontribusi terhadap pemecahan masalahnya. Karena dikembangkan oleh sekelompok eksekutif senior, sebagai suatu proyek tim, scorecard menciptakan sebuah model bersama dari bisnis keseluruhan dimana setiap orang memberikan kontribusi. Tujuan scorecard menjadi tanggung jawab bersama tim eksekutif senior tersebut, yang memungkinkannya berfungsi sebagai kerangka kerja serangkaian proses penting manajemen berdasarkan tim. Scorecard menghasilkan konsensus dan kerjasama tim diantara semua eksekutif senior, tanpa memandang pengalaman kerja atau kelebihan fungsionalnya.

3.4.3. Mengkomunikasikan dan Mengaitkan Tujuan Serta Ukuran Strategis

Tujuan dan ukuran strategis Balanced Scorecard dikomunikasikan ke seluruh organisasi melalui surat edaran, papan buletin, video dan bahkan secara elektronis melalui jaringan computer. Komunikasi tersebut memberi informasi kepada semua pekerja mengenai berbagai tujuan penting yang harus dicapai agar strategis organisasi berhasil. Beberapa perusahaan berusaha untuk meguraikan

ukuran strategis tingkat tinggi scorecard unit bisnis ke dalam ukuran yang lebih spesifik pada tingkat operasional. Sebagai contoh, tujuan pengiriman tepat waktu (on time delivery) pada scorecard unit bisnis mungkin akan diterjemahkan ke dalam tujuan untuk mengurangi waktu pemasangan suatu mesin, atau untuk sebuah tujuan lokal penyampaian pesanan yang cepat dari suatu proses ke proses yang lain. Dengan cara ini, usaha perbaikan lokal menjadi selaras dengan faktor keberhasilan organisasi keseluruhan. Setelah semua pekerja memahami semua tujuan dan ukuran tingkat organisasi keseluruhan, memahami semua tujuan dan ukuran tingkat tinggi, maka dapat menetapkan berbagai tujuan lokal yang mendukung strategi global unit bisnis.

Scorecard juga memberi dasar untuk mengkomunikasikan strategi unit bisnis untuk mendapatkan komitmen para eksekutif korporasi dan dewan direksi.

Scorecard mendorong adanya dialog antara unit bisnis dengan eksekutif korporasi dan anggota dewan direksi. Dialog tersebut tidak hanya mengenai sasaran-sasaran finansial jangka pendek, tetapi juga mengenai perumusan dan pelaksaan strategi yang menghasilkan terobosan kinerja masa depan.

Di akhir proses pengkomunikasian dan pengaitan, setiap orang di dalam perusahaan seharusnya sudah memahami tujuan-tujuan jangka panjang unit bisnis, dan juga strategi untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut. Secara individu para pekerja telah merumuskan berbagai tindakan lokal yang akan memberi kontribusi bagi tercapainya tujuan-tujuan unit bisnis. Semua usaha serta inisiatif perusahaan akan disesuaikan dengan proses perubahan yang dibutuhkan.

3.4.4. Merencanakan, Menetapkan Sasaran, dan Menyelaraskan Berbagai Inisiatif Strategis

Balanced Scorecard akan memberikan dampak terbesar pada saat dimanfaatkan untuk mendorong terjadinya perubahan perusahaan. Untuk itu para eksekutif senior harus menentukan sasaran terjadinya perubahan perusahaan. Para eksekutif senior juga harus menentukan sasaran bagi berbagai ukuran scorecard

untuk tiga atau lima tahunan yang akan datang, yang jika berhasil dicapai, akan mengubah perusahaan. Sasaran-sasaran tersebut harus mencerminkan adanya perubahan dalam pekerjaan unit bisnis. Jika unit bisnis tersebut adalah perusahaan publik, maka pencapaian sasaran harus menghasilkan harga saham yang meningkat dua kali lipat atau lebih. Sedang sasaran keuangan organisasional antara lain pelipatgandaan tingkat pengembalian investasi modal atau peningkatan penjualan sebesar 150 % selama lima tahun berikutnya. Sebuah perusahaan elektronik menetapkan sasaran finansial berupa pertumbuhan sebesar hampir dua kali lipat pertumbuhan pelanggannya saat ini.

Untuk mencapai tujuan finansial yang ambisius seperti itu, para manajer harus mengidentifikasi rentang sasaran pelanggan, proses bisnis internal, tujuan pembelajaran dan pertumbuhan. Sasaran ini dapat berasal dari berbagai sumber. Sasaran ukuran seharusnya berasal dari upaya untuk memenuhi atau melampaui ekspektasi pelanggan. Preferensi pelanggan yang ada maupun yang potensial seharusnya diteliti untuk mengidentifikasi eskpektasi akan kinerja yang istimewa.

memeriksa apakah sasaran yang diusulkan secara internal maupun membuat unit bisnis memenuhi berbagai ukuran strategis yang telah ditetapkan.

Balanced Scorecard juga memungkinkan sebuah perusahaan untuk mengintegrasikan perencanaan strategis dengan proses penganggaran tahunan. Pada waktu perusahaan menetapkan rentang sasaran 3-5 tahun untuk berbagai ukuran strategis, para manajer juga memperkirakan beberapa tonggak penting untuk setiap ukuran selama tahun fiscal berikutnya, seberapa jauh tonggak-tonggak tersebut diharapkan berada selama 12 bulan rencana tahun pertama. Tonggak-tonggak jangka pendek ini memberikan sasaran yang spesifik untuk menilai kemajuan dalam jangka waktu yang lebih pendek disepanjang perjalanan mencapai tonggak-tonggak strategis jangka panjang unit bisnis.

Perencanaan dan proses manajemen penetapan sasaran memungkinkan perusahaan untuk:

1. Mengukur hasil jangka panjang yang ingin dicapai.

2. Mengidentifikasi mekanisme dan mengusahakan sumber daya untuk mencapai hasil tersebut.

3. Menetapkan tonggak-tonggak jangka pendek bagi ukuran finansial dan nonfinansial scorecard.

3.4.5. Mengapa Memilih Balanced Scorecard7

Paling sedikit terdapat enam alasan mendasar, mengapa organisasi-organisasi lokal maupun kelas dunia memilih balanced scorecard sebagai kerangka dari suatu sistem manajemen.

1. Balanced Scorecard mampu mengidentifikasi kekuatan-kekuatan dan kesempatan-kesempatan untuk perbaikan (opportunities for improvement = OFI) dari berbagai area dalam organisasi yang berkaitan dengan:

a. Kepemimpinan, Visi, Nilai-nilai dan Strategi b. Fokus pada Finansial (Perspektif Finansial) c. Fokus pada Pelanggan (Perspektif Pelanggan)

d. Fokus pada Proses Bisnis Internal (Perspektif Proses Bisnis Internal) e. Fokus pada Sumber Daya Manusia (Perspektif Pembelajaran dan

Pertumbuhan)

f. Keunggulan kinerja yang berkaitan dengan: kepuasan pelanggan, peningkatan pasar (penjualan, pangsa pasar) dan finansial (keuntungan, return on investment (ROI), peningkatan proses terus-menerus dan peningkatan kompetensi dan pembelajaran sumber daya manusia

2. Balanced Scorecard memberikan kerangka kerja untuk peningkatan menuju keunggulan kinerja melalui memberikan kebebasan kepada manajemen untuk melaksanakan strategi-strategi bisnis mandiri dan program-program peningkatan keunggulan kinerja.

7

Vincent Gaspersz. All-In-One 150 Key Performance Indictors. (Penerbit: Tri-Al-Bros

3. Balanced Scorecard merupakan kerangka kerja manajemen terintegrasi, mencakup semua faktor yang mendefinisikan organisasi, proses-proses operasional dan hasil-hasil kinerja yang jelas dan terukur.

4. Balanced Scorecard berfokus pada persyaratan-persayaratan untuk mencapai keunggulan kinerja, bukan sekedar aplikasi prosedur-prosedur, alat-alat atau teknik-teknik.

5. Balanced Scorecard mudah beradaptasi dengan lingkungan bisnis dapat diterapkan pada organisasi besar maupun kecil, organisasi lokal yang hanya beroperasi disuatu Negara maupun kelas dunia yang beroperasi di banyak Negara.

6. Balanced Scorecard telah terbukti merupakan praktek-praktek manajemen global yang valid untuk meningkatkan keunggulan kinerja organisasi.

3.5. Empat Perspektif Dalam Balanced Scorecard

Kaplan dan Norton (1992) memperkenalkan empat perspektif yang berbeda dari suatu aktivitas perusahaan yang dapat dievaluasi oleh manajemen, sebagai berikut:

1. Perspektif Finansial - bagaimana kita memuaskan pemegang saham? 2. Perspektif Pelanggan - bagaimana kita memuaskan pelanggan?

3. Perspektif Proses Bisnis Internal - apa proses-proses yang seyogyanya diunggulkan untuk mencapai kesuksesan perusahaan?

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan – bagaimana kita akan mempertahankan keberlangsungan kemampuan terhadap perubahan dan peningkatan?

Memahami empat perspektif dalam Balanced Scorecard menjadi sangat penting agar mampu menerapkan konsep Balanced Scorecard secara tepat dan berhasil.

1. Perspektif Finansial

a. Membangun suatu Balanced Scorecard harus mengaitkan unit-unit bisnis yang berkaitan dengan strategi perusahaan.

b. Tujuan finansial berperan sebagai fokus untuk tujuan-tujuan strategik dan ukuran-ukuran dalam semua perspektif yang lain dari Balanced Scorecard.

c. Setiap ukuran yang dipilih seyogyanya menjadi bagian dari suatu keterkaitan hubungan sebab-akibat yang memuncak (mencapai puncak) dalam peningkatan kinerja finansial.

Ketika mendefinisikan nilai bagi pemegang saham (perspektif finansial), manajemen perusahaan harus mempertimbangkan tahap-tahap dalam siklus hidup bisnis (business life cycle) yang pada dasarnya dibagi menjadi tiga tahap:

1. Perusahaan yang berada pada tahap awal pertumbuhan (early stage company)

2. Perusahaan yang berada pada tahap keberlangsungan (sustainable stage company)

2. Perspektif Pelanggan

Pada dasarnya perpektif pelanggan dalam Balanced Scorecard bertujuan untuk meningkatkan nilai bagi pelanggan, dimana model generik dari nilai pelanggan, dimana model generik dan nilai pelanggan (customer value) dinyatakan sebagai berikut:

Nilai = Atribut Produk (barang dan/atau jasa) + image + hubungan

Atribut Produk terdiri dari: kualitas, harga, waktu penyerahan, fungsi produk Image merupakan reputasi dari produk dan/atau perusahaan

Hubungan berkaitan dengan tanggung jawab, daya tanggap, keramahtamahan, sopan santun.

3. Perspektif Proses Bisnis Internal

Dalam proses bisnis internal dari Balanced Scorecard manajer harus megidentifikasi proses-proses yang paling kritis untuk mencapai tujuan peningkatan bagi pelanggan (perspektif pelanggan) dan tujuan peningkatan nilai bagi pemegang saham (perspektif finansial). Banyak organisasi memfokuskan untuk melakukan peningkatan proses-proses operasional. Untuk Balanced Scorecard biasanya dipergunakan model rantai nilai proses bisnis internal yang terdiri dari tiga komponen utama, yaitu:

1. Proses Inovasi

Yang mengidentifikasi kebutuhan pelanggan masa kini dan masa mendatang serta mengembangkan solusi baru untuk kebutuhan pelanggan itu. Sebagai misal solusi yang dilakukan adalah meluncurkan produk (barang dan/atau jasa) baru, menambah features baru pada produk ke pasar. Proses inovasi

dapat dilakukan melalui riset pasar untuk mengidentifikasi ukuran pasar, preferensi atau kebutuhan pelanggan secara spesifik, sehingga mampu menciptakan dan menawarkan produk (barang dan/jasa) sesuai kebutuhan pelanggan dan pasar.

2. Proses Operasional

Yang mengidentifikasi sumber-sumber pemborosan dalam proses operasional serta mengembangkan solusi masalah yang terdapat dalam proses operasional itu agar meningkatkan efisiensi produksi, meningkatkan kualitas produk dan proses, memperpendek waktu siklus (cycle time) sehingga meningkatkan penyerahan produk berkualitas tepat waktu. Proses operasional dapat ditingkatkan melalui melakukan eliminasi terhadap semua pemborosan (waktu) serta melakukan pengendalian kualitas pada setiap sub-proses kritis dalam sub-proses itu menggunakan diagram alir sub-proses (process chart).

3. Proses Pelayanan

Berkaitan dengan pelayanan kepada pelanggan, seperti: pelayanan purna jual, menyelesaikan masalah yang timbul pada pelanggan dalam kesempatan pertama yang cepat, melakukan tindak lanjut secara proaktif dan tepat

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif keempat atau terakhir dalam Balanced Scorecard adalah mengembangkan tujuan dan ukuran-ukuran yang mengendalikan pembelajaran dan pertumbuhan organisasi. Jika tujuan-tujuan yang ditetapkan dalam perspektif finansial, pelanggan dan proses bisnis internal mengidentifikasi dimana organisasi harus unggul untuk mencapai terobosan kinerja, maka tujuan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan memberikan infrastruktur yang memungkinkan tujuan-tujuan ambisius dalam ketiga perspektif itu tercapai. Tujuan- tujuan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan pengendali untuk mencapai keunggulan outcome dalam ketiga perspektif finansial, pelanggan dan proses bisnis internal.

Terdapat tiga kategori yang sangat penting dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, yaitu:

1. Kompetensi karyawan. 2. Infrastruktur teknologi. 3. Kultur perusahaan.

3.6. Analytic Network Process (ANP)8

Analytic Network Process (ANP) adalah metode penilaian multi kriteria untuk strukturisasi keputusan dan analisis yang memiliki kemampuan untuk

8

Isik, Z., Dikmen, I., & Birgonul, M.T. Using ANP for Performance Measurement in

mengukur konsistensi dari penilaian dan fleksibilitas pada pilihan dalam level subkriteria.

9

Saaty (1999) mendefinisikan ANP sebagai metode pengukuran relatif yang digunakan untuk menurunkan rasio prioritas komposit dari skala rasio individu yang mencerminkan pengukuran relatif dari pengaruh elemen-elemen yang saling berinteraksi berkenaan dengan kriteria kontrol.

ANP menggunakan jaringan tanpa harus menetapkan level seperti pada hierarki yang digunakan dalam Analytic Hierarchy Process (AHP), yang merupakan titik awal ANP. Konsep utama dalam ANP adalah influence

(pengaruh), sementara konsep utama dalam AHP adalah preference (pilihan). AHP dengan asumsi-asumsi dependensinya tentang kluster dan elemen merupakan kasus khusus ANP. ANP merupakan pendekatan baru dalam proses pengambilan keputusan yang memberikan kerangka kerja umum dalam memperlakukan keputusan-keputusan tanpa membuat asumsi-asumsi tentang independensi elemen-elemen pada level yang lebih tinggi dari elemen-elemen pada level yang lebih rendah dan tentang independensi elemen-elemen dalam suatu level (Saaty, 1999).

Perbedaan antara hierarki dan jaringan (network) digambarkan pada Gambar 3.2. dimana hirearki memiliki tujuan (goal) atau titik sumber (source node) serta kriteria dan sub kriteria atau titik tumpahan (sink node). Bentuknya berupa struktur linear dari atas ke bawah tanpa adanya timbal balik (feedback)

dari level terendah ke level diatasnya. Selain itu, loop hanya terjadi pada pada

9

Saaty, T. L. Theory and Applications of the Analytic Network Process. (2005) Pittsburgh, PA: RWS Publications, 4922 Ellsworth Avenue, Pittsburgh, PA 15213

level terendah. Jaringan (network) menyebar dalam segala arah dan memungkinkan terjadinya pengaruh (influence) dari suatu klusterterhadap cluster

lainnya maupun kluster itu sendiri dan timbal balik (feedback) yang membentuk siklus (Saaty, 2004).

ANP merupakan gabungan dari dua bagian. Bagian pertama terdiri dari hierarki kontrol atau jaringan dari kriteria dan subkriteria yang mengontrol interaksi. Pada kontrol ini tidak membutuhkan struktur hierarki seperti pada metode AHP. Bagian kedua adalah jaringan pengaruh-pengaruh diantara elemen dan kluster (Saaty, 1999).

Gambar 3.2. Perbedaan Hierarki dan Jaringan (Network) Sumber : Saaty, 2004

Metode ANP memiliki keuntungsan besar, diantaranya: (a) Dengan ANP, kriteria prioritas dapat ditentukan berdasarkan angka perbandingan berpasangan oleh pembuat keputusan; (b) Dengan ANP, pembuat keputusan dapat

mempertimbangkan antara faktor tangible dan intangible; (c) ANP dapat mentransformasi nilai kualitatif kedalam nilai angka untuk analisis perbandingan; (d) ANP adalah metode yang sederhana bagi pembuat keputusan agar dapat mengerti dengan mudah dan mengaplikasikannya tanpa pengetahuan khusus (Mahmet Kabak dan metin dagdeviren, 2014).

Boyokyazici dan Sucu (2003) menjelaskan bahwa model network tidak dapat digambarkan dengan struktur hierarki dan bukan merupakan bentuk linear dari level atas ke bawah. Istilah level dalam AHP digantikan dengan istilah kluster dalam ANP. Model ANP memiliki lingkaran hubungan antara elemen satu dengan yang lain serta dalam kluster itu sendiri yang disebut dengan system with feedback.

Hubungan ketergantungan antar elemen pada pendekatan ANP digambarkan dengan tanda anak panah bolak-balik pada masing-masing kluster. Kluster atau komponen dalam ANP adalah kumpulan elemen-elemen yang diturunkan dari sinergi interaksi yang tidak ditemukan dalam elemen tunggal (Saaty, 2004).

Perbandingan tingkat kepentingan dalam setiap elemen maupun kluster direpresentasikan dalam sebuah matriks dengan memberikan skala rasio dengan perbandingan berpasangan (pairwise comparison). Perbandingan berpasangan menggunakan rasio dominasi pasangan dengan menggunakan pengukuran aktual. Dalam hal penggunaan judgements, dalam AHP seseorang bertanya: “Mana yang

lebih disukai atau lebih penting?”, sementara dalam ANP seseorang bertanya: “Mana yang mempunyai pengaruh lebih besar?”. Pertanyaan terakhir jelas

memerlukan observasi dan pengetahuan untuk menghasilkan jawaban-jawaban yang valid, yang membuat pertanyaan kedua lebih obyektif dari pada pertanyaan pertama (Yamanita, 2005).

Saaty (2004) merekomendasikan sebuah skala 1-9 untuk membandingkan antara dua komponen. Skala 1 menunjukkan tingkat kepentingan yang sama antara dua komponen dan skala maksimal 9 untuk menunjukkan dominasi antara komponen pada baris dan komponen pada kolom. Masing-masing skala rasio menunjukkan perbandingan kepentingan antara elemen di dalam sebuah komponen dengan elemen di luar komponen (outer dependence) atau di dalam elemen terhadap elemen itu sendiri yang berada di komponen dalam (inner dependence). Tidak setiap elemen memberikan pengaruh terhadap elemen dari komponen lain. Elemen yang tidak memberikan pengaruh pada elemen lain akan memberikan nilai nol.

Matriks hasil perbandingan direpresentasikan kedalam bentuk vertikal dan horisontal dan berbentuk matriks yang bersifat stokastik yang disebut sebagai supermatriks. Supermatriks diharapkan dapat menangkap pengaruh dari elemen-elemen pada elemen-elemen-elemen-elemen lain dalam jaringan (Saaty, 2004). Matriks merupakan suatu kumpulan angka-angka (sering disebut elemen-elemen) yang disusun menurut baris dan kolom sehingga berbentuk empat persegi panjang, dimana panjang dan lebarnya ditunjukkan oleh banyaknya kolom-kolom dan baris-baris (Supranto, 1992). Supermatriks adalah dua dimensional matriks dari elemen terhadap elemen (matriks dari matriks-matriks). Supermatriks dibangun dengan menempatkan kluster dan semua elemen masing-masing kluster dalam

urutan secara vertikal di sebelah kiri dan secara horizontal di sebelah atas. Vektor prioritas dari perbandingan berpasangan nampak dalam suatu kolom yang sesuai dari suatu supermatriks (Saaty, 1999).

Supermatriks terdiri dari 3 tahap yaitu :

1. Tahap supermatriks tanpa bobot(unweighted supermatrix)

Merupakan supermatriks yang didirikan dari bobot yang diperoleh dari matriks perbandingan berpasangan.

2. Tahap supermatriks terbobot (weighted supermatrix)

Merupakan supermatriks yang diperoleh dengan mengalikan semua elemen di dalam komponen dari unweighted supermatrix dengan bobot kluster yang sesuai sehingga setiap kolom pada weighted supermatrix memiliki jumlah 1. Jika kolom pada unweighted supermatrix sudah memiliki jumlah 1, maka tidak perlu membobot komponen tersebut pada weighted supermatrix. 3. Tahap supermatriks batas (limit supermatrix)

Merupakan supermatriks yang diperoleh dengan menaikkan bobot dari

weighted supermatrix. Menaikkan bobot tersebut dengan cara mengalikan supermatriks itu dengan dirinya sendiri sampai beberapa kali. Ketika bobot pada setiap kolom memiliki nilai yang sama, maka limit matrix telah stabil dan proses perkalian matriks dihentikan.

Hasil akhir perhitungan memberikan bobot prioritas dan sintesis. Prioritas merupakan bobot dari semua elemen dan komponen. Didalam prioritas terdapat bobot limiting dan bobot normalized by kluster. Bobot limiting merupakan bobot yang didapat dari limit supermatrix sedangkan bobot normalized by kluster

merupakan pembagian antara bobot limiting elemen dengan jumlah bobot limiting

elemen-elemen pada satu komponen. Sintesis merupakan bobot dari alternatif. Didalam sintesis terdapat bobot berupa ideals, raw dan normals. Bobot normals

merupakan hasil bobot alternatif seperti terdapat pada bobot normalized by kluster prioritas. Bobot raw merupakan hasil bobot alternatif seperti terdapat pada bobot

limiting prioritas atau limit matrix. Bobot ideals merupakan bobot yang diperoleh dari pembagian antara bobot normals pada setiap alternatif dengan bobot normals

terbesar diantara alternatif-alternatif tersebut.

Dalam penelitian ini, salah satu metode MCDM yakni Analytic Network Process (ANP) akan diimplementasikan untuk dipakai dalam penentuan kriteria-kriteria pemasaran guna mendapatkan kriteria-kriteria pemasaran yang tepat untuk dikembangkan oleh pihak perusahaan. Dimulai dengan melakukan identifikasi dan mengkaji visi, misi, dan kriteria-kriteria pembangun strategi pemasaran serta alternatif-alternatif yang digunakan oleh pihak perusahaan yang nantinya akan dirumuskan menjadi tujuan strategis (strategic objectives) yang digunakan acuan manajemen menyusun program dan rencana kerjanya. Setelah semua tujuan strategis teridentifikasi, dilakukan penyebaran kuesioner perbandingan berpasangan (pairwase comparison) pada expert judgements dalam strukur organisasi prusahaan yang berkaitan dengan perspektif untuk mengetahui preferensi mereka terhadap rancangan tujuan strategis yang telah terbentuk. Adapun kuesioner yang diberikan dalam bentuk kuesioner perbandingan berpasangan. Skala yang digunakan adalah skala terbatas yang dimulai dari sama pentingnya (equally prefered) hingga mutlak pentingnya (extremelly prefered).

Pemilihan skala 1 hingga 9 didasarkan pada penelitian psikologi yaitu berdasarkan kemampuan otak manusia menyuarakan urutan preferensinya (Harker & Vargas, 1987). Penilaian yang diberikan diharapkan berdasarkan dari penilaian pakar. Skala untuk penilaian dapat dilihat pada Tabel 3.1.

Tabel 3.1. Dasar Perbandingan Kriteria Intensitas

Kepentingan Definisi Penjelasan

1 Kedua elemen sama penting Dua elemen menyumbangnya sama besar pada sifat itu

3 Elemen yang satu sedikit lebih penting ketimbang lainnya

Pengalaman dan pertimbangan sedikit menyokong satu elemen atas lainnya

5

Elemen yang satu essensial atau sangat penting ketimbang elemen lainnya

Pengalaman dan pertimbangan dengan kuat menyokong satu elemen atas elemen lainnya

7 Satu elemen jelas lebih penting dari elemen lain

Satu elemen dengan kuat disokong, dan dominannya telah terlihat dalam praktek

9

Satu elemen mutlak lebih penting ketimbang elemen lainnya

Bukti yang menyokong elemen yang satu yang lain memiliki tingkat penegasan tertinggi yang mungkin menguatkan

2,4,6,8 Nilai-nilai antara dua pertimbangan berdekatan

Kompromi diperlukan antara dua pertimbangan

Kebalikan

Jika untuk aktivitas i mendapat satu angka bila dibandingkan dengan aktivitas j, maka j mempunyai kebalikannya bila dibandingkan dengan i

3.6.1. Langkah-langkah Pengerjaan ANP 10

Adapunlangkah-langkah dalam pengerjaan metode ANP yakni: 1. Bangun model permasalahan secara terstruktur

Dalam langkah ini hal yang perlu ditekankan adalah pendefinisian masalah yang akan menjadi objek penelitian harus jelas. Kriteria, subkriteria, maupun alternatif dipilih berdasarkan brainstorming atau metode pengumpulan ide lainnya. Selanjutnya membuat kluster-kluster dari kriteria, subkriteria dan alternatif tersebut sehingga membentuk jaringan (Network). 2. Perhitungan matriks berpasangan dan prioritas

Adapun langkah langkah dalam perhitungan matriks berpasangan dan prioritas adalah sebagai berikut:

a. Jumlahkan harga dari semua elemen dalam 1 kolom b. Bagikan nilai dari setiap elemen dengan harga tersebut

c. Jumlahkan nilai setiap elemen dalam setiap baris dan dibagikan dengan jumlah elemennya. Hal ini disebut dengan prioritas relatif tiap elemen. 3. Membangun supermatriks

Adapun langkah-langkah dalam membangun supermatriks adalah sebagai berikut:

a. Mendapatkan unweight supermatrix dari prioritas setiap elemen. b. Mendapatkan weighted supermatrix.

c. Mendapatkan limiting supermatrix.

10

d. Menghitung total bobot setiap alternatif dan didapatkanlah peringkat dari masing-masing alternatif yang dibandingkan.

3.7. Studi dari Manajemen Strategi11

Manajemen Strategis adalah keputusan dari manajerial dan tindakan yang menentukan kinerja jangka panjang dari suatu perusahaan. Ini mencakup pemindaian lingkungan (eksternal dan internal), formulasi strategi (perencanaan strategis atau jangka panjang), implementasi strategi, evaluasi dan kontrol. Studi tentang manajemen strategis, oleh karena itu, mangemen strategi menekankan untuk monitoring dan evaluasi besarnya peluang dan ancaman eksternal dalam kekuatan dan kelemahan korporasi. Awalnya disebut kebijakan bisnis, manajemen strategis mencakup topik seperti perencanaan strategis, perencanaan lingkungan dan analisis industri.

3.8. Strategi Perusahaan

Tentang Nike menggambarkan strategi perusahaan pentingnya kelangsungan hidup perusahaan dan kesuksesan. strategi perusahaan berkaitan dengan tiga isu utama yang dihadapi perusahaan secara keseluruhan:

1. Orientasi keseluruhan perusahaan terhadap pertumbuhan, stabilitas, atau penghematan (strategi directional).

2. Industri atau pasar di mana perusahaan bersaing melalui produk dan unit bisnis (strategi portofolio).

11

Thomas L. Wheelen. Strategic Management and Business Policy. (Penerbit: Pearson Prentice Hall. New Jersey. 2006). h. 3

3. Cara yang dilakukan manajemen untuk mengkoordinasikan kegiatan dan sumber daya dan memupuk kemampuan antara lini produk dan unit bisnis (strategi parenting). strategi perusahaan terutama tentang pilihan arah untuk perusahaan secara keseluruhan dan pengelolaan usaha atau portofolio produk. Hal ini berlaku apakah perusahaan merupakan perusahaan kecil atau perusahaan besar multinasional (MNC). Dalam beberapa perusahaan bisnis besar, khususnya, strategi perusahaan berkaitan dengan mengelola berbagai lini produk dan unit bisnis untuk keuntungan maksimum. Dalam hal ini, kantor pusat perusahaan harus memainkan peran "orang tua" organisasi, dalam hal ini harus berurusan dengan berbagai produk dan unit bisnis "anak-anak". Meskipun setiap lini produk atau unit bisnis memiliki strategi kompetitif atau koperasi sendiri yang menggunakan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif sendiri di pasar, perusahaan harus mengkoordinasikan strategi bisnis yang berbeda sehingga korporasi secara keseluruhan dapat berhasil sebagai "keluarga".

3.9. Perencanaan Strategik

Perencanaan Strategik adalah suatu sikap, atau bahkan merupakan suatu

hidup (“way of life”). Sebab, perencanaan meminta suatu kebiasaan dan keharusan untuk bekerja berdasarkan perkiraan-perkiraan masa depan, artinya adanya kebulatan tekad untuk selalu merencanakan secara teratur dan sistematis, sebagai suatu bagian integral dari manajemen. Perencaan strategik sebenarnya lebih

intelektual” daripada suatu kumpulan proses, prosedur, struktur ataupun teknik.

Untuk memperoleh hasil yang tebaik, para manajer dan stafnya dalam organisasi tersebut harus yakin bahwa perencanaan strategik bermanfaat untuk diterapkan dan mau serta mampu untuk melakukannya.

Suatu sistem perencanaan strategik formal mengaitkan tiga jenis rencana sekaligus, yaitu rencana-rencana strategis, rencana-rencana jangka menengah dan anggaran-anggaran jangka pendek serta rencana-rencana operasional. Mungkin dalam suatu perusahaan yang dikelola berdasarkan prinsip desentralisasi divisi-divisi sudah dikenal kaitan serupa, yaitu antara rencana-rencana divisi-divisi dan kaitan lain yaitu antara rencana-rencana strategis yang dibuat oleh pimpinan pusat dan rencana masing-masing divisi. Berdasarkan kaitan inilah strategi-strategi dari pucuk pimpinan perusahaan dijabarkan menjadi keputusan-keputusan untuk langkah-langkah opersasional. Pemikiran mengenai suatu struktur rencana-rencana juga tercermin dalam defenisinya: Perencana-rencanaan Strategik adalah usaha sistematis formal dari suatu perusahaan, untuk menggariskan wujud utama dari perusahaan tersebut, sasaran-sasarannya, kebijakan-kebijakan dan strategi-strateginya, demi tercapainya sasaran-sasaran dan wujud utama perusahaan yang bersangkutan.

BAB IV

METODOLOGI PENELITIAN

4.1. Tempat dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilakukan di PT. Chevron Pacific Indonesia yang bergerak dalam eksplorasi minyak bumi dan gas. Perusahaan ini berlokasi di Rumbai, Pekan Baru. Waktu penelitian dilakukan pada bulan Maret 2016 hingga Januari 2017.

4.2. Jenis Penelitian12

Jenis penelitian ini adalah descriptive research dimana penelitian ini bertujuan untuk mendeskripsikan secara sistematik tentang fakta-fakta dan sifat-sifat suatu objek atau populasi tertentu. Tujuan dari penelitian descriptive adalah untuk mendapatkan profil atau aspek-aspek yang relevan dari fenomena yang menarik dari suatu organisasi atau kelompok tertentu.

4.3. Objek Penelitian

Objek penelitian yang diamati adalah kinerja dari PT. Chevron Pacific Indonesia (Rumbai). Untuk melihat kinerja dilakukan dengan pendekatan

Balanced Scorecard yaitu dari Perpektif Finansial, Pelanggan, Proses Bisnis Internal, Pembelajaran dan Pertumbuhan.

12

4.4. Variabel Penelitian

Adapun variabel-variabel yang terdapat dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. Variabel Indipenden adalah variabel bebas yang dapat mempengaruhi variabel dependen baik secara positif maupun negatif. Variabel yang termasuk dalam jenis ini, yaitu:

Perspektif Balanced Scorecard: a. Finansial

b. Pelanggan

c. Proses bisnis internal

d. Pembelajaran dan pertumbuhan 2. Variabel Dependen

Variabel dependen adalah variabel terikat yang nilainya dipengaruhi oleh variabel lain. Variabel yang termasuk dalam jenis ini yaitu:

a. Kinerja Perusahaan

4.5. Kerangka Berpikir

Kerangka berpikir adalah sebuah model yang ditunjukkan kedalam bentuk diagram yang memperlihatkan struktur dan sifat hubungan logis antar variabel penelitian yang telah diidentifikasi dari teori dan temuan-temuan hasil review artikel yang akan digunakan dalam menganalisis masalah penelitian. Selanjutnya, untuk melakukan pengukuran kinerja menggunakan pendekatan Balanced Scorecard. Dalam Balanced Scorecard kinerja diukur dengan 4 perspektif yaitu

perspektif finansial, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Dari masing-masing perspektif dikembangkan sesuai dengan kebutuhan perusahaan menjadi Sub-Kriteria. Selanjutnya Kriteria dan Sub-Kriteria ditentukan hubungannya dan dibangun struktur jaringan (network) untuk mengukur kinerja. Dilakukan perhitungan rata-rata bobot Kriteria dengan metode ANP dengan menyebarkan terlebih dahulu kuesioner ANP mengenai Kriteria dan Sub-Kriteria. Hasil perhitungan bobot global Sub-Kriteria dari pengolahan ANP digunakan sebagai pengambilan keputusan.

Kerangka berpikir pengukuran kinerja perusahaan ini dapat dilihat pada Gambar 4.1.

Pendekatan

Balanced Scorecard

Perspektif Pelanggan Perspektif

Finansial

Perspektif Proses Bisnis

Internal

Perspektif Pertumbuhan

dan Pembelajaran

Penentuan Subkriteria

Struktur Jaringan (Network)

Perhitungan Bobot Global

4.6. Rancangan Penelitian

Penelitian dilakukan dalam beberapa tahap, yang diawali dengan melakukan identifikasi masalah hingga menghasilkan kesimpulan. Tahapan-tahapan tersebut meliputi:

1. Identifikasi masalah

Identifikasi masalah merupakan langkah pertama yang dilakukan saat penelitian berlangsung sehingga dapat mengangkat permasalahan secara jelas dan terarah.

2. Studi literatur

Kajian literatur merupakan bagian dari studi yang bertujuan untuk mengumpulkan dan menganalisa data sekunder dari instansi terkait, hasil penelitian, jurnal, dan literatur lain.

3. Perumusan masalah

Perumusan masalah menjabarkan kembali inti dari permasalahan yang teridentifikasi kemudian menuangkannya ke dalam satu lingkup permasalahan yang spesifik.

4. Perumusan tujuan penelitian

Penentuan tujuan penelitian sebagai acuan untuk mengarahkan dan menentukan hasil akhir penelitian.

5. Pengumpulan data

Data yang dikumpulkan dalam penelitian ini terdiri dari data kualitatif dan data kuantitatif, baik yang berupa data primer maupun data sekunder.

Adapun langkah-langkah proses penelitian yang dapat dilihat pada Gambar 4.2

Studi Lapangan

Melakukan pengamatan awal pada perusahaan

Studi Literatur 1. Teori Buku

2. Referensi Jurnal Penelitian

Pengumpulan Data 1. Data Primer

Hasil dari wawancara Kriteria dan Subkriteria dari masing-masing perpektif dalam Balanced Scorecard

2. Data Sekunder

- Gambaran umum perusahaan - Struktur jaringan

- Data perbandingan berpasangan

Analisis dan Evaluasi Pemecahan Masalah Menentukan bobot global Sub-Kriteria dan mengetahui perpektif yang harus ditingkatkan

SELESAI Mulai

Kesimpulan dan Saran Pengolahan Data 1. Perhitungan rata-rata bobot kriteria

2. Perhitungan bobot parsial dan konsistensi matriks

3. Penyusunan supermatriks ANP

4.7. Responden

Responden pada penelitian ini adalah yang memahami tentang kinerja. Teknik sampling yang digunakan adalah judgement sampling yang merupakan teknik penarikan sampel yang dilakukan berdasarkan karakteristik yang ditetapkan terhadap elemen populasi target yang disesuaikan dengan tujuan atau masalah penelitian.

4.8. Pengumpulan Data 4.8.1. Sumber Data

Sumber data yang digunakan dalam penelitian ini terbagi atas dua adalah sebagai berikut:

1. Data Primer.

Merupakan data yang diperoleh secara langsung menggunakan instrument (alat pengumupulan data). Data primer pada penelitian ini terdiri dari wawancara, kuesioner.

2. Data Sekunder

Merupakan data yang diperoleh dengan mengambil dari dokumen perusahaan. Data sekunder pada penelitian ini terdiri dari: data gambaran umum perusahaan, struktur jaringan, data perbandingan berpasangan.

4.8.2. Metode Pengumpulan Data

Kegiatan pengumpulan data yang dilakukan adalah sebagai berikut:

1. Teknik observasi, yaitu dengan melakukan pengamatan pada perusahaan secara langsung untuk mengetahui proses bisnis yang dijalankan oleh perusahaan dan mengumpulkan data-data yang dibutuhkan terkait dengan penelitian.

2. Teknik wawancara, yaitu dengan melakukan wawancara pada pihak-pihak terkait di perusahaan sesuai dengan kebutuhan penelitian.

3. Teknik kepustakaan (studi literatur), yaitu dengan mengumpulkan dan mempelajari teori-teori dari buku dan mencari informasi dari jurnal yang berkaitan dengan pemecahan masalah sesuai dengan permasalahan pada perusahaan.

4.9. Pengolahan Data

Setelah mendapatkan data yang sesuai dengan penelitian yang dilakukan maka langkah selanjutnya adalah pembobotan kriteria dengan menggunakan pendekatan perspektif Balanced Scorecard dan pembobotan masing-masing kriteria dengan ANP. Blok diagram pengolahan data dengan menggunakan pendekatan Balanced Scorecard dan ANP dapat dilihat pada gambar 4.3.

Input data : - Data perspektif Balanced

Scorecard

- Data Sub-Kriteria - Struktur jaringan

(network) - Data kuisioner perbandingan berpasangan

Menghitung Perbandingan Berpasangan Antar Kriteria

Menghitung Perbandingan Antar Sub-Kriteria

Menghitung Rata-rata Geometrik Antar Kriteria

dan Sub-Kriteria

Menghitung perbandingan Matriks Normalisasi antar Kriteria dan Sub-Kriteria

Membuat supermatriks ANP

Perhitungan bobot global Sub-Kriteria

Gambar 4.3. Blok Diagram Pengolahan Data dengan Balanced Scorecard dan ANP

4.10. Analisis Pemecahan Masalah

Analisis pemecahan masalah berawal dari pengukuran kinerja dengan

Balanced Scorecard dan ANP dan kemudian menentukan perspektif yang harus ditingkatkan.

4.11. Kesimpulan dan Saran

Langkah akhir yang dilakukan adalah penarikan kesimpulan yang berisi hal-hal penting dalam penelitian tersebut dan pemberian saran untuk penelitian selanjutnya.

BAB V

PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA

5.1. Visi dan Misi PT. Chevron Pacific Indonesia

Adapun visi PT. CPI, yaitu :“To Be the Indonesian Energy Company most admired for its People, Partnership, and Performance.”

Visi inilah yang menjadi gerak langkah PT. CPI untuk berkiprah dalam pembangunan nasional di Indonesia. Visi ini tidaklah lengkap tanpa didukung oleh suatu misi. Misi dari PT. CPI, yaitu :

1. As a Business Partner with GOI, CPI will add value by Effectively Exploring

for and Developing Hydrocarbons for the Benefit of Indonesia and CPI‟s

Shareholders.

2. CPI will Independently Pursue Other Energy Related Business Opportunities by Leveraging its Resources to Assure Continued Value Addition and Growth.

Misi ini merupakan tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan yang diharapkan akan membangun pemahaman yang sama bagi setiap pihak yang bekerja atau berinteraksi dengannya. Enam nilai pokok yang harus dijunjung tinggi segenap pimpinan dan karyawan PT. Chevron Pacific Indonesia adalah: 1. Memenuhi semua perundangan dan peraturan yang berlaku.

2. Menjunjung standar etika yang paling tinggi.

4. Memelihara lingkungan yang sehat dan aman bagi karyawan, kontraktor dan keluarganya.

5. Menjaga kelestarian lingkungan dan mendukung pengembangan masyarakat.

6. Menjadikan peningkatan mutu yang berkesinambungan sebagai falsafah hidup.

5.2. Pembuatan Struktur Jaringan (Network)

Pembuatan struktur jaringan (network) merupakan tahapan yang sangat penting di dalam proses Analytic Network Process. Pada tahap ini setiap Kriteria dan Sub-Kriteria akan ditentukan apakah mempengaruhi satu dengan yang lain. Penentuan hubungan pengaruh antara Sub-Kriteria ini dilakukan dengan cara wawancara dengan manager. Instrumen yang digunakan yakni berupa kuisioner tertutup. Ketiga responden tersebut harus menentukan apakah Sub-Kriteria pada bagian kiri memiliki pengaruh terhadap Sub-Kriteria bagian atas yang dibandingkan.

Tabel 5.2. berikut ini menunjukkan hubungan antara Sub-Kriteria, dimana setiap angka menunjukkan jumlah responden yang menyatakan Kriteria tersebut berpengaruh terhadap Kriteria lain yang dibandingkan.

Tabel 5.1. berikut ini menunjukkan keterangan Sub-Kriteria yang dibandingkan.

Tabel 5.1. Keterangan Sub-Kriteria yang Dibandingkan

Perspektif Strategi Tujuan Strategis

Finansial

Mempersiapkan pendanaan untuk mendukung pengembangan perusahaan

F1- Peningkatan Laba Bersih F2- Pencapaian Surplus Aliran Kas F3- Peningkatkan ROI (Return On Investment)

F4- Pengendalian Biaya Operasi F5- Peningkatan Pendapatan Operasi F6- Peningkatan ROA (Return On Asset)

F7- Peningkatan Harga Saham F8- Pengelolaan Modal

F9- Peningkatan ROCE (Return On Capital Employed)

Pelanggan

Meningkatkan porsi pasar ekspor dan segmen pelanggan industri serta

pangsa pasar, serta meningkatkan daya saing

melalui peningkatan kepuasan pelanggan

P1- Peningkatan Kepuasan Pelanggan P2- Peningkatan Jumlah Pelanggan P3- Menurunkan Keluhan Pelanggan P4- Peningkatan Data Pasar yang Up to Date

P5- Peningkatan Pangsa Pasar P6- Peningkatan Penjualan Usaha

P7- Retensi Pelanggan P8- Akuisisi Pelanggan P9- Profitabilitas Pelanggan P10- Green Manufacturing Process

Tabel 5.1. Keterangan Sub-Kriteria yang Dibandingkan (Lanjutan)

Perspektif Strategi Tujuan Strategis

Proses Bisnis Internal

Meningkatkan daya saing keunggulan operasional,

sistem manajemen korporasi dan penguasaan teknologi pengelolaan gas

I1- Pengendalian Pasokan Gas Bumi I2- Peningkatan Efisiensi Pengelolaan Gas

I3- Peningkatan K3 dan Zero Accident

I4- Peningkatan Pengadaan Barang/Jasa yang Sesuai Spesifikasi Teknis

I5- Peningkatan Pemeliharaan Gedung Stasiun Gas dan Fasilitasnya

I6- Pengendalian Persediaan

I7- Pengembangan Investasi Jaringan Pipa dan Fasilitasnya

I8- Peningkatan Peran Sistem Manajemen Korporasi

I9- Perbaikan Proses Eksplorasi Minyak I10- Pengembangan Bisnis Gas Global I11- Peningkatan Kemampuan Organisasi I12- Peningkatan Pemanfaatan Teknologi I13- Peningkatan Hubungan Baik dengan Mitra

Tabel 5.1. Keterangan Sub-Kriteria yang Dibandingkan (Lanjutan)

Perspektif Strategi Tujuan Strategis

Pembelajaran dan Pertumbuhan

Meningkatkan kompetensi dan profesionalisme SDM serta optimalisasi sistem

informasi korporasi

P1- Pengembangan Kompetensi Inti (Core Competency)

P2- Peningkatan Kepuasan Pekerja P3- Peningkatan Optimalisasi Sistem Informasi

Kepegawaian

P4- Pengembangan Manajemen Pengetahuan P5- Program Pengembangan Keahlian Dasar

Pengeboran

P6- Peningkatan Prosedur Perhitungan dan Penyemenan Ulang Lubang Bor P7- Skenario Kegiatan Produksi P8- Peningkatan Keandalan dan Efisiensi

P9- Peningkatan Promosi

P10- Meningkatkan Motivasi Karyawan P11- Pemeliharaan Hubungan dengan Karyawan

P12- Pemeliharaan Hubungan dengan Mitra P13- Peningkatan Disiplin Karyawan

P14- Retensi Karyawan Sumber: Hasil Pengumpulan Data

Tabel 5.2. Hubungan Antara Sub-Kriteria

Finansial (F) Customer (C) Proses Bisnis Internal (I) Pembelajaran dan Pertumbuhan (P)

F-1 F-2 F-3 F-4 F-5 F-6 F-7 F-8 F-9 C-1 C-2 C-3 C-4 C-5 C-6 C-7 C-8 C-9 C-10 I-1 I-2 I-3 I-4 I-5 I-6 I-7 I-8 I-9 I-10 I-11 I-12 I-13 P-1 P-2 P-3 P-4 P-5 P-6 P-7 P-8 P-9 P-10 P-11 P-12 P-13 P-14 Finansial (F)

F-1        

F-2    

F-3   

F-4      

F-5    

F-6   

F-7    

F-8    

F-9 

Customer (C)

C-1         

C-2     

C-3      

C-4  

C-5  

C-6     

C-7    

C-8  

C-9     

C-10   

Proses Bisnis Internal (I)

I-1      

I-2         

I-3 

I-4      

I-5    

I-6    

I-7     

I-8 

I-9        

I-10     

I-11 

I-12    

I-13  

Pembelajaran dan Pertumbuhan (P) P-1

P-2          

P-3     

P-4         

P-5      

P-6       

P-7     

P-8  

P-9 

P-10 

P-11

P-12 

P-13

Berdasarkan hubungan antara Sub-Kriteria yang ditunjukkan dari Tabel 5.2. selanjutnya disusun ke dalam struktur jaringan (network) yang dapat dilihat pada Gambar 5.1.

Gambar 5.1. Struktur Jaringan (Network) Penilaian Kinerja

5.3. Pembuatan Kuesioner Perbandingan Berpasangan

Kuesioner perbandingan berpasangan digunakan untuk memberi bobot untuk masing-masing Kriteria dan Sub-Kriteria sehingga dapat diketahui dari perspektif mana yang memiliki bobot Kriteria tertinggi. Kuisioner ini memiliki 2 bagian yakni perbandingan berpasangan antara Kriteria, perbandingan berpasangan antara Sub-Kriteria. Di bawah ini menunjukkan perbandingan berpasangan antara Kriteria dan Sub-Kriteria yang digunakan. Kuesioner penetapan bobot/prioritas kepentingan dari perspektif-perspektif dalam Balanced Scorecard dapat dilihat pada Lampiran 1.

Keterangan penilaian perbandingan berpasangan di atas dapat dilihat pada Tabel 5.3.

Tabel 5.3. Skala Perbandingan Berpasangan

Intensitas Kepentingan Definisi

1 Kedua elemen sama penting

3 Elemen yang satu sedikit lebih penting ketimbang lainnya 5 Elemen yang satu essensial atau sangat penting ketimbang

elemen lainnya

7 Satu elemen jelas lebih penting dari elemen lain 9 Satu elemen mutlak lebih penting ketimbang elemen lainnya

2,4,6,8 Nilai antara dua pertimbangan berdekatan

5.4. Pengolahan Analytical Network Process (ANP) 5.4.1. Perbandingan Berpasangan Antara Kriteria

Perbandingan berpasangan antara Kriteria untuk masing-masing Kriteria yang digunakan dapat dilihat pada tabel berikut.

Tabel 5.4. Matriks Perbandingan Berpasangan antara Kriteria Finansial Responden 1

Finansial Customer Proses Bisnis Internal

Pembelajaran dan Pertumbuhan

Finansial 1 3 2 2

Customer 1/3 1 1/3 1/2

Proses Bisnis

Internal 1/2 3 1 2

Pembelajaran dan

Pertumbuhan 1/2 2 1/2 1

Responden 2

Finansial Customer Proses Bisnis Internal

Pembelajaran dan Pertumbuhan

Finansial 1 3 3 3

Customer 1/3 1 1/5 2

Proses Bisnis

Internal 1/3 5 1 2

Pembelajaran dan

Tabel 5.4. Matriks Perbandingan Berpasangan antara Kriteria Finansial (Lanjutan)

Responden 3

Finansial Customer Proses Bisnis Internal

Pembelajaran dan Pertumbuhan

Finansial 1 3 3 2

Customer 1/3 1 2 1/2

Proses Bisnis

Internal 1/3 1/2 1 3

Pembelajaran dan

Pertumbuhan 1/2 2 1/3 1

Sumber: Hasil Pengumpulan Data

Cara perhitungan Consistency Ratio untuk matriks banding berpasangan Kriteria Finansial ditampilkan sebagai berikut:

1. Menghitung rata-rata pembobotan dengan cara menghitung rata-rata geometrik. Rata-rata geometrik dihitung dengan rumus:

√

Contoh untuk perhitungan rata-rata geometrik untuk perbandingan berpasangan antara Kriteria Finansial:

GM √3 3x3x3 3,0000

Perhitungan rata-rata geometrik untuk matriks perbandingang berpasangan diatas ditampilkan pada Tabel 5.5.

Tabel 5.5. Perhitungan Rata-Rata Geometrik untuk Perbandingan antara Kriteria Finansial

Finansial Customer Proses Bisnis Internal

Pembelajaran dan Pertumbuhan

Finansial 1.0000 3.0000 2.6207 2.2894

Customer 0.3333 1.0000 0.5109 0.7937

Proses Bisnis

Internal 0.3816 1.9574 1.0000 2.2894

Pembelajaran dan

Pertumbuhan 0.4368 1.2599 0.4368 1.0000

Sumber: Hasil Pengumpulan Data

2. Masing-masing elemen kolom dibagi dengan jumlah kolom masing-masing.

Tabel 5.6. Matriks Normalisasi dan Bobot Parsial Finansial Customer Proses Bisnis

Internal

Pembelajaran dan

Pertumbuhan Bobot Parsial

Finansial 0.4647 0.4157 0.5737 0.3593 0.4533

Customer 0.1549 0.1386 0.1118 0.1245 0.1325

Proses Bisnis

Internal 0.1773 0.2712 0.2189 0.3593 0.2567

Pembelajaran dan

Pertumbuhan 0.2030 0.1746 0.0956 0.1569 0.1575

3. Menghitung rasio Konsistensi

(Matriks Perhitungan Rata-rata Geometrik) x (Vektor Bobot Tiap Baris) 1.0000 3.0000 2.6207 2.2894 1.0000

X

0.4533

=

1.8840

0.3333 1.0000 0.5109 0.7937 0.3333 0.1325 0.5397

0.3816 1.9574 1.0000 2.2894 0.3816 0.2567 1.4447

0.4368 1.2599 0.4368 1.0000 0.4368 0.1575 0.4936

4. Menghitung Konsistensi Vektor

(Rasio Konsistensi : Vektor bobot tiap baris) 1.8840

:

0.4533

=

4.1560

0.5397 0.1325 4.0746

1.4447 0.2567 5.6284

0.4936 0.1575 3.1335

5. Menghitung rata-rata entri (_maks)

maks  = n iVektor Konsistens n i



1 2481 . 4 4 1335 . 3 6284 . 5 0746 . 4 1560 .

4    _

 maks



6. Menghitung Consistency Index (CI)

CI maks_{n 1} n

7. Menghitung Consistency Ratio (CR)

Index y

Consistenc Random

CI CR

CR 0,0827_0,9 0,0919

Didapatkan CR < 0,1 , maka jawaban responden konsisten. Perhitungan yang sama dilakukan pada semua elemen antara Kriteria dan Sub-Kriteria. Perbandingan berpasangan antara Kriteria lanjutan dapat dilihat pada Lampiran 2.

5.4.2. Perbandingan Berpasangan Antara Sub-Kriteria

Perbandingan berpasangan antara Sub-Kriteria disusun berdasarkan hubungan inner dependence dan outer dependence yang mempengaruhi setiap Kriteria yang dibandingkan. Hubungan inner dependence merupakan hubungan yang menunjukkan keterkaitan antara Sub-Kriteria dalam Kriteria yang sama sedangkan hubungan outer dependence menunjukkan keterkaitan antara Sub-Kriteria dalam Sub-Kriteria yang berbeda. Terdapat 46 Sub-Sub-Kriteria yang akan dibandingkan berdasarkan Kriterianya yang dapat dilihat pada Tabel berikut. Perbandingan berpasangan antara Sub-Kriteria selanjutnya dapat dilihat pada Lampiran 3.

a. Peningkatan Laba Bersih (F-1)

Tabel 5.7. Perbandingan Berpasangan Sub-Kriteria F-1 pada Kriteria Finansial

Responden 1

F-1 F-6 F-7 F-8

F-6 1 2 2

F-7 1/2 1 1/2

F-8 1/2 2 1

Responden 2

F-1 F-6 F-7 F-8

F-6 1 3 2

F-7 1/3 1 1/5

F-8 1/2 5 1

Responden 3

F-1 F-6 F-7 F-8

F-6 1 5 4

F-7 1/5 1 1/3

F-8 1/4 3 1

b. Pencapaian Surplus Aliran Kas (F-2)

Tabel 5.8. Perbandingan Berpasangan Sub-Kriteria F-2 pada Kriteria Finansial

Responden 1

F-2 F-1 F-4 F-7 F-8

F-1 1 2 5 2

F-4 1/2 1 3 1/3

F-7 1/5 1/3 1 1/2

F-8 1/2 3 2 1

Responden 2

F-2 F-1 F-4 F-7 F-8

F-1 1 2 2 3

F-4 1/2 1 3 1/3

F-7 1/2 1/3 1 1/2

F-8 1/3 3 2 1

Responden 3

F-2 F-1 F-4 F-7 F-8

F-1 1 3 2 2

F-4 1/3 1 2 1/3

F-7 1/2 ½ 1 1/4

F-8 1/2 3 4 1

c. Peningkatan ROI (Return On Investment) (F-3)

Tabel 5.9. Perbandingan Berpasangan Sub-Kriteria F-3 pada Kriteria Finansial

Responden 1

F-3 F-1 F-8

F-1 1 5

F-8 1/5 1

Responden 2

F-3 F-1 F-8

F-1 1 1/2

F-8 2 1

Responden 3

F-3 F-1 F-8

F-1 1 2

F-8 1/2 1

d. Pengendalian Biaya Operasi (F-4)

Tabel 5.10. Perbandingan Berpasangan Sub-Kriteria F-4 pada Kriteria Finansial

Responden 1

F-4 F-2 F-8 P-7

F-2 1 5 2

F-8 1/5 1 1/3

P-7 1/2 3 1

Responden 2

F-4 F-2 F-8 P-7

F-2 1 3 1/2

F-8 1/3 1 3

P-7 2 1/3 1

Responden 3

F-4 F-2 F-8 P-7

F-2 1 2 4

F-8 1/2 1 2

P-7 1/4 1/2 1

e. Peningkatan Harga Saham (F-7)

Tabel 5.11. Perbandingan Berpasangan Sub-Kriteria F-7 pada Kriteria Finansial

Responden 1

F-7 F-1 F-2 F-6

F-1 1 3 4

F-2 1/3 1 1/2

F-6 1/4 2 1

Responden 2

F-7 F-1 F-2 F-6

F-1 1 4 2

F-2 1/4 1 1/2

F-6 1/2 2 1

Responden 3

F-7 F-1 F-2 F-6

F-1 1 2 5

F-2 1/2 1 1/3

F-6 1/5 3 1

f. Pengelolaan Modal (F-8)

Tabel 5.12. Perbandingan Berpasangan Sub-Kriteria F-8 pada Kritera Finansial

Sumber: Hasil Pengumpulan Data

Responden 1

F-8 F-2 F-3 F-4 F-5 F-6 F-9

F-2 1 2 3 3 2 3

F-3 1/2 1 2 1/2 4 1/2

F-4 1/3 1/2 1 1/3 1/2 1/4

F-5 1/3 2 3 1 1/2 1/2

F-6 1/2 1/4 3 2 1 1/2

F-9 1/3 2 4 2 2 1

Responden 2

F-8 F-2 F-3 F-4 F-5 F-6 F-9

F-2 1 3 2 3 2 2

F-3 1/3 1 3 2 2 5

F-4 1/2 1/3 1 4 1/3 3

F-5 1/3 1/2 1/4 1 4 1/2

F-6 1/2 1/2 3 1/4 1 1/2

F-9 1/2 1/5 1/3 2 2 1

Responden 3

F-8 F-2 F-3 F-4 F-5 F-6 F-9

F-2 1 3 5 3 5 2

F-3 1/3 1 3 2 2 1/3

F-4 1/5 1/3 1 4 1/3 2

F-5 1/3 1/2 1/4 1 2 1/2

F-6 1/5 1/2 3 1/2 1 1/5

5.34. Perhitungan Matriks Normalisasi Sub-Kriteria C-2 pada

Kriteria Customer ... V-28 5.35. Perhitungan Matriks Normalisasi Sub-Kriteria C-3 pada

Kriteria Customer ... V-28 5.36. Perhitungan Matriks Normalisasi Sub-Kriteria C-4 pada

Kriteria Customer ... V-29 5.37. Perhitungan Matriks Normalisasi Sub-Kriteria C-5 pada

Kriteria Customer ... V-29 5.38. Perhitungan Matriks Normalisasi Sub-Kriteria C-6 pada

Kriteria Customer ... V-30 5.39. Perhitungan Matriks Normalisasi Sub-Kriteria C-7 pada

Kriteria Customer ... V-30 5.40. Perhitungan Matriks Normalisasi Sub-Kriteria C-8 pada

Kriteria Customer ... V-31 5.41. Perhitungan Matriks Normalisasi Sub-Kriteria C-9 pada

Kriteria Customer ... V-31 5.42. Perhitungan Matriks Normalisasi Sub-Kriteria C-10 pada

Kriteria Customer dengan Sub-Kriteria Proses Bisnis Internal ... V-31 5.43. Perhitungan Matriks Normalisasi Sub-Kriteria I-1 pada Proses

5.44. Perhitungan Matriks Normalisasi Sub-Kriteria I-1 pada Kriteria Proses Bisnis Internal dengan Sub-Kriteria Pembelajaran dan

Pertumbuhan ... V-32 5.45. Perhitungan Matriks Normalisasi Sub-Kriteria I-2 pada Kriteria

Proses Bisnis Internal ... V-32 5.46. Perhitungan Matriks Normalisasi Sub-Kriteria I-4 pada Kriteria

Proses Bisnis Internal ... V-33 5.47. Perhitungan Matriks Normalisasi Sub-Kriteria I-5 pada Kriteria

Proses Bisnis Internal dengan Sub-Kriteria Finansial ... V-33 5.48. Perhitungan Matriks Normalisasi Sub-Kriteria I-5 pada Kriteria

Proses Bisnis Internal ... V-33 5.49. Perhitungan Matriks Normalisasi Sub-Kriteria I-6 pada Kriteria

Proses Bisnis Internal ... V-34 5.50. Perhitungan Matriks Normalisasi Sub-Kriteria I-7 pada Kriteria

Proses Bisnis Internal dengan Sub-Kriteria Finansial ... V-34 5.51. Perhitungan Matriks Normalisasi Sub-Kriteria I-7 pada Kriteria

Proses Bisnis Internal ... V-34 5.52. Perhitungan Matriks Normalisasi Sub-Kriteria I-9 pada Kriteria

5.53. Perhitungan Matriks Normalisasi Sub-Kriteria I-9 pada Kriteria Proses Bisnis Internal dengan Sub-Kriteria Pembelajaran dan

Pertumbuhan ... V-35 5.54. Perhitungan Matriks Normalisasi Sub-Kriteria I-10 pada

Kriteria Proses Bisnis Internal ... V-36 5.55. Perhitungan Matriks Normalisasi Sub-Kriteria I-11 pada

Kriteria Proses Bisnis Internal dengan Sub-Kriteria

Pembelajaran dan Pertumbuhan ... V-36 5.56 Perhitungan Matriks Normalisasi Sub-Kriteria I-12 pada

Kriteria Proses Bisnis Internal ... V-37 5.57. Perhitungan Matriks Normalisasi Sub-Kriteria I-12 pada

Kriteria Proses Bisnis Internal dengan Sub Kriteria

Pembelajaran dan Pertumbuhan ... V-37 5.58. Perhitungan Matriks Normalisasi Sub-Kriteria I-13 pada

Kriteria Proses Bisnis Internal ... V-38 5.59. Perhitungan Matriks Normalisasi Sub-Kriteria P-2 pada

Kriteria Pembelajaran dan Pertumbuhan ... V-38 5.60. Perhitungan Matriks Normalisasi Sub-Kriteria P-4 pada

5.61. Perhitungan Matriks Normalisasi Sub-Kriteria P-5 pada Kriteria Pembelajaran dan Pertumbuhan dengan Sub-Kriteria

Proses Bisnis Internal ... V-39 5.62. Perhitungan Matriks Normalisasi Sub-Kriteria P-5 pada

Kriteria Pembelajaran dan Pertumbuhan ... V-39 5.63. Perhitungan Matriks Normalisasi Sub-Kriteria P-6 pada

Kriteria Pembelajaran dan Pertumbuhan ... V-39 5.64. Perhitungan Matriks Normalisasi Sub-Kriteria P-7 pada

Kriteria Pembelajaran dan Pertumbuhan ... V-40 5.65. Perhitungan Matriks Normalisasi Sub-Kriteria P-8 pada

Kriteria Pembelajaran dan Pertumbuhan ... V-40 5.66. Perhitungan Matriks Normalisasi Sub-Kriteria P-9 pada

Kriteria Pembelajaran dan Pertumbuhan ... V-40 5.67. Perhitungan Matriks Normalisasi Sub-Kriteria P-10 pada

Kriteria Pembelajaran dan Pertumbuhan ... V-41 5.68. Perhitungan Matriks Normalisasi Sub-Kriteria P-11 pada

Kriteria Pembelajaran dan Pertumbuhan ... V-41 5.69. Perhitungan Matriks Normalisasi Sub-Kriteria P-13 pada

5.70. Perhitungan Matriks Normalisasi Sub-Kriteria P-14 pada

Kriteria Pembelajaran dan Pertumbuhan ... V-42 5.71. Bobot Global Sub-Kriteria ... V-44 5.72. Bobot Sub-Kriteria Finansial ... V-46 5.73. Bobot Sub-Kriteria Pelanggan ... V-46 5.74. Bobot Sub-Kriteria Proses Bisnis Internal... V-47 5.75. Bobot Sub-Kriteria Pembelajaran dan Pertumbuhan ... V-48 6.1. Peringkat Bobot Sub-Kriteria ... VI-2 6.2. Bobot Sub-Kriteria Finansial ... VI-4 6.3 Bobot Sub-Kriteria Pelanggan ... VI-4 6.4. Bobot Sub-Kriteria Proses Bisnis Internal... VI-5 6.5. Bobot Sub-Kriteria Pembelajaran dan Pertumbuhan ... VI-6 6.6. Peringkat Bobot Kriteria ... VI-6

GAMBAR HALAMAN

2.1. Sejarah PT. Chevron Pacific Indonesia (CPI) ... II-7 2.2. Peta Daerah Operasi PT. Chevron Pacific Indonesia ... II-8 2.3. Wilayah Operasi (Sumatera Ligth North) PT. CPI ... II-10 2.4. Struktur Organisasi di PT. CPI Khususnya Facility

Engineering SLN Operation ... II-19 2.5. Struktur Organisasi Chevron IBU ... II-20 2.6. Struktur Organisasi CCM ... II-21 2.7. Daerah Explorasi PT. CPI ... II-25 3.1. Kerangka Kerja Manajemen Strategis Balanced Scorecard .... III-9 3.2. Perbedaan Hierarki dan Jaringan (Network) ... III-25 4.1. Kerangka Konseptual Penelitian ... IV-4 4.2. Langkah-Langkah Proses Penelitian ... IV-7 4.3. Blok Diagram Pengolahan Data dengan Balanced Scorecard

dan ANP ... IV-10 5.1. Struktur Jaringan (Network) Penilaian Kinerja ... V-7