35
IV. METODE PENELITIAN 4.1
Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian dilakukan pada PT. Floribunda yang terletak di Cibodas, Cianjur. Pemilihan lokasi dilakukan secara sengaja dengan pertimbangan bahwa
daerah Cianjur merupakan sentra Pakis terbesar di wilayah Jawa Barat, dengan total pengusahaan lahan budidaya Pakis seluas 10 Ha. Selain itu jenis tanaman
yang diproduksi berbeda dibanding dengan sentra Pakis lainnya, terkait dengan adanya produsen Pakis di wilayah Cianjur, yakni PT. Floribunda yang merupakan
produsen Pakis terbesar. Tanaman Pakis yang diproduksi umumnya merupakan jenis Pakis baru yang belum diproduksi perusahaan manapun. Saat ini PT.
Floribunda menghadapi kendala internal dan eksternal dalam pengembangan usaha tanaman Pakis sehingga memerlukan strategi pengembangan usaha yang
tepat. Kegiatan pengumpulan dan pengolahan data dilaksanakan dari bulan
Februari hingga Mei 2010. Penelitian mengenai strategi pengembangan usaha tanaman Pakis dibagi menjadi beberapa tahap penelitian dengan waktu yang
berbeda untuk tiap tahap. Tahap pertama adalah wawancara dan analisis mengenai kondisi internal dan eksternal perusahaan. Tahap kedua adalah pengisian
kuesioner oleh responden untuk menentukan faktor-faktor strategis internal dan eksternal yang dimiliki PT. Floribunda. Tahap selanjutnya adalah kuesioner untuk
memberikan bobot serta rating pada setiap faktor strategis internal dan eksternal. Tahapan terakhir ialah pengisian kuesioner untuk menentukan strategi prioritas
menggunakan AHP Analitical Hierarchy Process.
4.2 Metode Penentuan Responden
Pemilihan responden dilakukan dengan cara purposive sengaja dengan pertimbangan bahwa responden terpilih dapat memberikan informasi yang sesuai
dengan tujuan penelitian. Responden berasal dari pihak internal dan eksternal. Responden internal merupakan pihak yang paham terhadap seluk beluk
perusahaan yakni pemilik, serta pihak internal yang kompeten dalam memberikan informasi di bidangnya masing-masing yakni kepala bidang produksi dan kepala
36 bidang pemasaran. Pihak eksternal merupakan pihak yang paham mengenai
industri florikultura di Indonesia, yakni pihak Asbindo, Balai Penelitian Tanaman Hias, dan Direktorat Jendral Hortikultura. Selain itu pihak eksternal yang dipilih
merupakan pihak yang memiliki kepentingan terhadap usaha Pakis PT. Floribunda, yakni satu floris yang merupakan pelanggan loyal serta satu perangkai bunga yang
bukan merupakan pelanggan loyal.
4.3 Data Primer dan Sekunder
Data yang digunakan berasal dari data primer dan data sekunder. Data primer berasal dari wawancara dan kuesioner terhadap responden serta observasi
langsung di lapangan mengenai kegiatan yang menunjang penelitian. Responden yang dimaksud merupakan pihak internal dan eksternal PT. Floribunda. Hasil
pengumpulan data akan diolah lebih lanjut untuk merumukan strategi yang tepat bagi perusahaan.
Data sekunder diperoleh dari berbagai sumber data yang diperlukan. Data tersebut mencakup data dari penelitian terdahulu, literatur, buku, dan situs internet
yang relevan dengan kegiatan penelitian yang dilakukan. Data penunjang diperoleh dari pusat informasi seperti Badan Pusat Statistik BPS, Direktorat
Jendral Bina Produksi, Balai Penelitian Tanaman Hias dan data PT. Floribunda.
4.4 Metode Analisis Data
Tiap tahapan dalam formulasi strategi menggunakan alat analisis yang berbeda. Tahapan pertama adalah input stage yang bertujuan meringkas informasi
dengan analisis deskriptif untuk menggali faktor-faktor strategis dari hasil analisis lingkungan internal dan eksternal PT. Floribunda. Lingkungan internal dianalisis
menggunakan konsep SCA Sustainable Competitive Advantage. Lingkungan eksternal dibedakan menjadi analisis terhadap lingkungan makro menggunakan
konsep PEST Politik, Ekonomi, Sosial dan Teknologi, serta analisis lingkungan industri menggunakan Lima Kekuatan Utama Persaingan dari Porter.
Konsep SCA merupakan salah satu pendekatan dalam menganalisis lingkungan internal selain konsep value chain dan pendekatan fungsional.
Penelitian ini menggunakan konsep SCA dengan pertimbangan keunggulan
37 konsep SCA dimana perusahaan dapat mengetahui dengan pasti apa kemampuan
yang dimiliki yang membedakannya dari pesaing serta menjadi dasar bagi pengembangan bisnis ke depannya Umar 1998. Kedua konsep analisis internal
hanya menjabarkan kondisi internal perusahaan. Faktor strategis sebagai hasil analisis lingkungan internal dan eksternal
kemudian diberi bobot dan rating serta dirumuskan kedalam matriks IFE dan EFE. Beberapa alat analisis yang dapat digunakan dalam tahap masukan antara lain
matriks IFE, EFE dan CPM Competitive Profile Matrix. Matriks CPM digunakan untuk mengidentifikasi para pesaing utama perusahaan mengenai
kekuatan dan kelemahan utama mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis perusahaan Umar 1998. Perumusan strategi pengembangan usaha Pakis
PT. Floribunda lebih tepat menggunakan matriks IFE dan EFE untuk memperlihatkan secara jelas apa kekuatan dan kelemahan yang dimiliki, serta
bagaimana peluang dan ancaman yang dihadapi. Matriks IFE dan EFE juga lebih sesuai diterapkan untuk kajian mengenai strategi pengembangan usaha, sedangkan
matriks CPM lebih sesuai untuk kajian mengenai strategi bersaing. Dalam menyusun matriks IFE dan EFE, tiap responden diberikan bobot
penilaian yang berbeda. Pemilik mendapat bobot 60 persen, sedangkan kepala bidang pemasaran dan produksi masing-masing diberi bobot 20 persen. Pemberian
bobot ini dilakukan dengan beberapa pertimbangan. Pertama, pemilik mengetahui secara jelas dan pasti mengenai kondisi perusahaan karena pemilik mengatur
semua aspek kegiatan perusahaan. Kepala bidang pemasaran dan produksi juga merupakan orang yang paham akan PT. Floribunda. Namun cakupan
pengetahuannya lebih berfokus dan terpusat pada bidang yang dipimpinnya sehingga hanya mendapat bobot 20 persen. Pemberian bobot ini juga telah
didiskusikan dan disetujui oleh pihak PT. Floribunda. Tahap pencocokan matching stage berfokus pada upaya menghasilkan
strategi alternatif yang dapat dijalankan dengan memadukan faktor eksternal dan internal. Terdapat beberapa alat analisis yang dapat digunakan dalam tahap ini,
antara lain Matriks SWOT Strength, Weakness, Opportunity and Threat, SPACE Strategic Position and Action Evaluation, BCG Boston Consulting Group, IE
38 Internal Eksternal dan Grand Strategy matrix David 2006. Tahap pencocokan
dalam penelitian ini menggunakan alat analisis berupa matriks IE dan SWOT. Matriks SPACE merupakan kerangka empat kuadran yang menunjukkan
strategi yang paling cocok untuk organisasi tertentu. Strategi tersebut dibedakan atas tipe agresif, konservatif, defensif atau kompetitif. Sumbu-sumbu Matriks
SPACE menunjukkan dua dimensi internal yakni Financial Strength FS dan Competitive Advantage
CA dan dua dimensi yakni Environment Stability ES dan Industry Strength IS.
Matriks Grand Strategy Merupakan alat kedua yang dapat digunakan untuk merumuskan alternatif strategi. Semua organisasi dapat diposisikan di salah
satu dari empat kuadran strategis, begitu pula tiap bisnis unit organisasi. Matriks Strategi Besar didasarkan pada dua dimensi evaluatif, yakni posisi kompetitif dan
pertumbuhan pasar industri. Setiap industri yang pertumbuhan penjualan tahunannya melebihi 5 dapat dianggap memiliki pertumbuhan yang cepat.
Strategi alternatif dirumuskan berdasarkan kondisi persaingan perusahaan dan pertumbuhan industri.
Matriks BCG Boston Consulting Group secara grafis menggambarkan perbedaan antara divisi dalam hal posisi pangsa pasar relatif dan tingkat
pertumbuhan industri. Matriks BCG memungkinkan sebuah organisasi
multidivisional mengelola portofolio bisnisnya dengan cara mengamati posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri tiap divisi relatif terhadap
semua divisi lain dalam organisasi. Divisi yang berada di Kuadran I memiliki posisi pangsa pasar yang relatif rendah, namun mereka bersaing di industri dengan
tingkat pertumbuhan tinggi Tanda Tanya. Kuadran II menggambarkan peluang pertumbuhan dan profitabilitas jangka panjang terbaik organisasi Bintang.
Kuadran III disebut Sapi Perah Kas karena memiliki posisi pangsa pasar relatif yang tinggi tetapi bersaing di industri dengan tingkat pertumbuhan yang rendah.
Sementara divisi-divisi pada kuadran IV dinamakan Anjing karena memiliki posisi pangsa pasar relatif yang rendah dan bersaing dalam industri yang tumbuh
lambat atau sama sekali tidak tumbuh. Matriks Internal Ekternal IE Matrix memposisikan divisi atau organisasi
dalam tampilan sembilan sel. Organisasi dapat dibedakan dalam tiga kondisi.
39 Pertama kondisi grow and built yang memungkinkan organisasi melakukan
pengembangan usaha. Kedua, kondisi hold and maintain yang menunjukkan posisi perusahaan yang rata-rata dalam industri sehingga lebih tepat untuk
melakukan penetrasi pasar. Ketiga, kondisi harvest and divestiture, dimana kondisi perusahaan lemah dalam industri sehingga perusahaan perlu memutuskan
apakah menjual usaha atau meneruskan usahanya. Tiap alat analisis berupaya menentukan posisi perusahaan dengan
mengkombinasikan antara kondisi internal dan eksternal, namun dengan sudut pandang yang berbeda. Matriks Grand Strategy lebih memfokuskan pada
persaingan serta pertumbuhan industri, sehingga strategi yang dirumuskan lebih berfokus pada strategi untuk memenangkan persaingan. Matriks BCG lebih
diarahkan untuk membandingkan tiap divisi yang ada di organisasi, serta mengambil tindakan berdasarkan informasi tersebut. Matriks BCG kurang tepat
untuk memetakan hanya satu divisi saja. Analisis internal dan eksternal yang dilakukan dalam matriks SPACE tidak mencakup seluruh aspek internal dan
eksternal seperti dalam matriks IE. Pada matriks IE, pemetaan kondisi organisasi lebih detail karena terdapat sembilan sel yang berbeda. Informasi yang
dikumpulkan dalam matriks IE lebih akurat karena mencakup seluruh aspek bisnis, baik internal dan eksternal. Berdasarkan keunggulan dan kelemahan yang dimiliki
tiap alat, maka penelitian ini menggunakan matriks IE dalam tahap pencocokan. Namun demikian, strategi yang dirumuskan dalam matriks IE belum
sempurna karena strategi belum disesuaikan dengan kondisi spesifik perusahaan, antara lain kekuatan, kelemahan, peluang serta ancamannya. Strategi yang
dirumuskan dalam matriks SWOT merupakan kombinasi faktor strategis perusahaan sehingga bersifat aplikatif. Strategi tersebut juga telah disesuaikan
dengan kondisi perusahaan berdasarkan informasi yang didapat melalui matriks IE. Perusahaan yang berniat melakukan pengembangan usaha berada dalam sel I,
II atau IV matriks IE. Strategi yang ada dalam matriks SWOT juga merupakan strategi dengan fokus pengembangan produk, pengembangan pasar, penetrasi
pasar, integrasi, maupun diversifikasi. Tahap pengambilan keputusan Decision Stage bertujuan menentukan
prioritas strategi yang disukai atau dipilih perusahaan untuk dilaksanakan pada
40 saat ini. Terdapat beberapa alat analisis yang dapat digunakan untuk menentukan
prioritas strategi, antara lain QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix, arsitektur strategik dan AHP Analitical Hierarchy Process.
QSPM digunakan untuk menentukan kemenarikan relatif dari tiap alternatif strategi. Faktor kunci strategi dapat dipertimbangkan secara berurutan
atau bersamaan dengan tidak adanya batasan strategi yang dievaluasi David 2006. Kelemahan QSPM adalah, bahwa responden hanya memberi penilaian
secara subyektif tanpa memperhatikan faktor-faktor yang mempengaruhi tiap strategi yang ada.
Arsitektur strategik merupakan proses penentuan prioritas strategi dengan memberikan gambaran mengenai tahapan strategi untuk periode waktu yang akan
datang, dan bukan hanya saat ini saja. Organisasi dapat melihat dengan jelas sasaran masa depan yang ingin dicapai dan bagaimana strategi untuk mencapainya
Yoshida 2006. Kelemahan arsitektur strategi adalah penilaian dilakukan secara kualitatif dan subjektif sehingga sulit dipertanggungjawabkan.
Alat terakhir dalam tahap pengambilan keputusan adalah Analitical Hierarchy Prosess
. Masalah yang kompleks kemudian dipecah menjadi komponen-komponennya sehingga dapat terlihat dengan jelas akar permasalahan
yang ada. Hasil dari AHP telah mempertimbangkan penilaian kepentingan tiap faktor sehingga lebih akurat. AHP merupakan proses yang menggabungkan
penilain kualitatif dan kuantitatif sehingga penilaian dan pertimbangan responden dapat diketahui secara jelas Saaty 1991. Dalam konteks strategi pengembangan
usaha, maka melalui AHP PT. Floribunda dapat melihat secara jelas apa tujuan pengembangan usaha tersebut, faktor-faktor yang mempengaruhi pengembangan
usaha, serta alternatif strategi untuk pengembangan usaha tersebut. Tiap hubungan disajikan lengkap dengan penilaian kepentingan tiap faktor, sehingga alasan
pemilihan strategi tergambar secara jelas. Dengan mempertimbangkan kelebihan dan kelemahan tiap alat, maka penelitian ini menggunakan AHP dalam tahap
pengambilan keputusannya. Responden untuk kuesioner AHP adalah pemilik selaku pemegang
kekuasaan tunggal pada PT. Floribunda. Seluruh kegiatan yang berlangsung pada PT. Floribunda merupakan instruksi dari pemilik. Kepala bidang tidak memiliki
41 kekuasaan sedikit pun atas PT. Floribunda. Tugas dari kepala bidang adalah
menjamin kegiatan perusahaan sesuai dengan instruksi yang diberikan pemilik. 4.4.1
Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal Usaha Pakis PT. Floribunda Matriks IFE dan Matriks EFE
Lingkungan internal dianalisis dengan menggunakan pendekatan resource, capability core competencies
. Sumberdaya yang dimiliki perusahaan dapat menentukan kemampuan perusahaan, dan kemampuan perusahaan menentukan
kompetensi inti. Kompetensi inti akan digunakan perusahaan untuk dapat bertahan dan tumbuh. Analisis lingkungan internal selanjutnya dipetakan ke dalam matriks
IFE Internal Factor Evaluation. Analisis lingkungan eksternal terdiri atas lingkungan jauh dan lingkungan
industri. Lingkungan jauh merupakan suatu lingkungan yang menyusun faktor- faktor yang memiliki ruang lingkup luas dan faktor-faktor tersebut di luar operasi
perusahaan. Lingkungan industri memiliki pengaruh yang lebih spesifik terhadap operasional
perusahaan. Kekuatan
persaingan industri
dan potensi
kemampulabaan dipengaruhi oleh Lima Kekuatan Utama Porter. Lingkungan eksternal
dapat membentuk suatu peluang dan ancaman yang dapat mempengaruhi keberlangsungan perusahaan. Faktor-faktor yang dapat dikaji
dalam lingkungan eksternal adalah faktor ekonomi, sosial budaya, teknologi, politik, hukum, dan persaingan David 2006.
Menurut David 2006, matrix IFE dan EFE merupakan alat formulasi strategi untuk meringkas dan mengevaluasi faktor strategis internal dan eksternal
dalam area fungsional bisnis, serta memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antara area-area tersebut. Matriks IFE terdiri atas faktor
kekuatan dan kelemahan utama, sedangkan matriks EFE terdiri atas faktor peluang dan ancaman yang dihadapi PT. Floribunda. Matriks IFE dan EFE
dikembangkan dalam lima tahap, yakni: 1. Menuliskan faktor internal utama yang terdapat dalam perusahaan yang
mencakup kekuatan dan kelemahan pada matriks IFE. Kemudian menuliskan faktor eksternal peluang dan ancaman pada matriks EFE.
42 2. Berikan bobot yang berkisar dari 0,0 tidak penting hingga 1,0 sangat
penting untuk masing-masing faktor. Bobot mengindikasikan tingkat kepentingan relatif dari faktor terhadap keberhasilan suatu perusahaan dalam
industri. Pemberian bobot dilakukan tanpa memandang apakah faktor kunci tersebut adalah kekuatan atau kelemahan pada matriks IFE, serta tidak
memandang apakah faktor tersebut peluang atau ancaman pada matriks EFE. Penentuan bobot akan dilakukan dengan jalan mengajukan identifikasi
faktor strategis internal dan eksternal kepada para responden dengan mengunakan metode “paired comparison” Kinnear 1991. Metode ini
digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor penentu. Pada setiap variabel digunakan skala 1, 2 dan 3 untuk menentukan bobot.
Skala yang digunakan untuk menentukan bobot adalah: 1 = jika indikator horizontal kurang penting dibandingkan indikator vertikal
2 = jika indikator horizontal sama penting dibandingkan indikator vertikal 3 = jika indikator horizontal lebih penting dibandingkan indikator vertikal
Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan dengan menggunakan rumus:
Dimana: αi = Bobot Variabel ke-i
Xi = Nilai Variabel ke-i n = Jumlah Data
i = 1, 2, 3,…,
Tabel 9. Penilaian Bobot Faktor-Faktor Strategis Internal dan Eksternal
Sumber : Kinnear 1991
Faktor Penentu A
B C
D E
F G
Total Bobot
A Xi
B C
D E
F G
Total
43 Berikan peringkat 1 sampai 4 pada masing-masing faktor untuk
mengindikasikan apakah faktor tersebut menunjukkan faktor utama atau faktor minor. Pada matriks IFE, peringkat 1 diberikan jika faktor tersebut merupakan
kelemahan mayor, peringkat 2 jika faktor merupakan kelemahan minor. Peringkat 3 diberikan untuk kekuatan minor, dan peringkat 4 untuk kekuatan
mayor. Pada matriks EFE peringkat diberikan untuk masing-masing faktor
eksternal kunci tentang seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon faktor tersebut, dimana 4 = respon perusahaan superior, 3 = respon
perusahaan di atas rata-rata, 2 = respon perusahaan rata-rata, dan 1 = respon perusahaan buruk.
3. Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan rata-rata tertimbang untuk masing-masing variabel
4. Jumlahkan rata-rata tertimbang untuk organisasi Total rata-rata tertimbang berkisar antara yang rendah 1,0 dan tertinggi
4,0, dengan rata-rata 2,5. Pada matriks IFE, total rata-rata tertimbang di bawah 2,5 menggambarkan organisasi yang lemah secara internal, sementara total
nilai diatas 2,5 mengindikasikan posisi internal yang kuat. Matrix IFE harus memasukkan 10 hingga 20 faktor utama. Jumlah faktor tidak memiliki
pengaruh terhadap kisaran total rata-rata tertimbang karena bobot selalu berjumlah 1,0.
Tabel 10. Matrix IFE
Faktor Strategis Internal Bobot
Rating Rata-rata tertimbang
Kekuatan 1…..
2….. Kelemahan
1.
…. 2.
…. Total
Sumber: David 2006
Pada matriks EFE, total rata-rata tertimbang berkisar antara yang paling rendah 1,0 dan tertinggi 4,0, dengan rata-rata 2,5. Semakin tinggi nilai rata-rata
44 Total Rata-rata Tertimbang IFE
Kuat 3,0 - 4,0
Rata-Rata 2,0 - 2,99
Lemah 1,0 - 1,99
Tinggi 3,0 - 4,0
Menengah 2,0 - 2,99
Rendah 1,0 - 1,99
T o
ta l
R at
a- ra
ta T
er ti
m b
an g
E F
E
4,0
3,0 1,0
2,0 3,0
1,0 2,0
I II
VII VIII
IX V
VI III
IV
tertimbang mengindikasikan bahwa strategi perusahaan semakin mampu menangkap peluang dan menghindari ancaman yang ada dalam industrinya.
Tabel 11.
Matrix EFE Faktor Strategis Eksternal
Bobot Rating
Rata-rata tertimbang Peluang
1….. 2…..
Ancaman 3.
…. 4.
…. Total
Sumber: David 2006
4.4.2 Matriks IE
Matriks IE memposisikan organisasi dalam tampilan sembilan sel. Matriks IE juga dikenal sebagai matriks portofolio. Matriks IE didasari atas dua elemen
kunci, yaitu total rata-rata tertimbang IFE pada sumbu x dan total rata-rata tertimbang EFE pada sumbu y.
Gambar 6.
Sembilan Sel Matriks IE
Sumber: David 2006
45 Pada Sumbu x dan y dari Matrikx IE, total rata-rata tertimbang dari 1,0
hingga 1,99 dianggap rendah. Nilai 2,0 hingga 2,99 dianggap sedang, dan nilai 3,0 hingga 4,0 dianggap tinggi. Penentuan posisi perusahaan pada kesembilan sel
yang terdapat pada matriks IE memberikan implikasi strategi yang berbeda. Koordinat perusahaan yang berada pada sel I, II dan IV menunjukkan
bahwa perusahaan berada dalam kondisi tumbuh growth dan kembang built. Pada kondisi ini, strategi yang cocok adalah strategi intensif penetrasi pasar,
pengembangan produk dan pengembangan pasar, strategi integrasi vertikal backward integration, forward integration, dan horizontal integration dan
strategi diversifikasi konglomerasi, horizontal dan konsentrik. Perusahaan yang berada pada sel III, IV atau VII berada pada kondisi pertahankan hold dan
pelihara maintain. Strategi yang cocok saat kondisi ini adalah strategi intensif dan diversifikasi konsentrik. Jika koordinat perusahaan berada pada sel VI, VIII,
atau IX maka perusahaan dalam kondisi panen harvest atau divestasi divestiture. Strategi yang sebaiknya dilakukan adalah strategi defensif, yakni
likuidasi, divestasi, retrenchment, dan joint venture. 4.4.3
Analisis SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, dan Threats Analisis situasi merupakan awal proses perumusan strategi. Perumusan
strategi seringkali ditunjukkan sebagai perencanaan strategis atau perumusan jangka panjang. Proses perumusan berkaitan dengan misi, tujuan, strategi dan
kebijakan perusahaan. Agar hal ini tercapai, pembuat strategi harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan pada situasi saat ini dengan menggunakan
analisis SWOT. Analisis SWOT merupakan cara yang sistematis untuk menganalisis situasi sebagai langkah dalam proses pengambilan keputusan.
Matriks SWOT dirancang untuk mengidentifikasi cara-cara alternatif sehingga organisasi dapat menggunakan kekuatan untuk meraih peluang atau
menghindari ancaman dan mengatasi kelemahannya. Matriks SWOT menggambarkan bagaimana manajemen dapat mencocokkan peluang dan
ancaman eksternal yang dihadapi suatu perusahaan dengan kekuatan dan kelemahan internalnya.
46 Alteratif strategi yang dibentuk merupakan kombinasi dari kekuatan,
kelemahan, peluang dan ancaman yang dihadapai perusahaan, antara lain strategi S-O Strengths-Opportunities, strategi W-T Weakness-Threaths, strategi S-T
Strengths-Threats dan strategi W-O Weakness-Opportunities. Langkah- langkah perumusan strategi dengan matriks SWOT antara lain:
1. Membuat daftar faktor-faktor peluang ekternal perusahaan 2. Membuat daftar faktor-faktor ancaman eksternal perusahaan
3. Membuat daftar kekuatan kunci internal perusahaan 4. Membuat daftar kelemahan kunci internal perusahaan
5. Mencocokan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal dan hasilnya dicatat dalam sel strategi S-O
6. Mencocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang eksternal perusahaan yang hsilnya dicatat dalam sel strategi W-O
7. Mencocokan kekuatan-kekuatan internal perusahaan dan ancaman-ancaman eksternal yang hasilnya dicatat dalam sel strategi S-T
8. Mencocokan kelemahan-kelemahan internal perusahaan dan ancaman- ancaman eksternal yang hasilnya dicatat dalam sel strategi W-T
IFAS EFAS
Kekuatan S Kelemahan W
Peluang O
Strategi SO
Menggunakan kekuatan untuk
memanfaatkan peluang
Strategi WO
Memanfaatkan peluang untuk mengatasi
kelemahan
Ancaman T
Strategi ST
Menggunakan kekuatan untuk
menghindari ancaman
Strategi WT
Meminimalkan kelemahan dan
menghindari ancaman
Gambar 7.
Matriks SWOT
Sumber: David 2006
4.4.4 Proses Hirarki Analitik AHP
Metode AHP Analytical Hierarchy Process merupakan salah satu model untuk pengambilan keputusan yang dapat membantu kerangka berfikir manusia.
Metode ini mula-mula dikembangkan oleh Thomas L. Saaty tahun 1991. Dasar
47 dari metode AHP adalah proses membentuk skor secara numerik untuk menyusun
rangking setiap alternatif keputusan berbasis pada bagaimana sebaiknya alternatif itu dicocokkan dengan kriteria pembuat keputusan.
Pada penelitian ini metode AHP digunakan untuk menentukan prioritas strategi yang sesuai tujuan dan prioritas kebutuhan organisasi dan keputusan
pemilik PT. Floribunda. Pada hakekatnya AHP merupakan suatu model pengambilan keputusan yang komprehensif dengan memperhitungkan hal- hal
yang bersifat kualitatif dan kuantitatif. Dalam model pengambilan keputusan dengan AHP pada dasarnya berusaha menutupi semua kekurangan dari model-
model sebelumnya. AHP juga memungkinkan kestrukturan suatu sistem dan lingkungan kedalam komponen saling berinteraksi dan kemudian menyatukan
mereka dengan mengukur dan mengatur dampak dari komponen kesalahan sistem Saaty 1991.
Selanjutnya Saaty 1993 menyatakan bahwa proses hirarki analitik AHP menyediakan kerangka yang memungkinkan untuk membuat suatu keputusan
efektif atas isu kompleks dengan menyederhanakan dan mempercepat proses pendukung keputusan. Pada dasarnya AHP adalah suatu metode dalam merinci
suatu situasi yang kompleks, yang terstruktur kedalam suatu komponen- komponennya. Langkah-langkah dalam metode AHP meliputi:
1. Menyusun hirarki dari permasalahan yang dihadapi.
Persoalan yang akan diselesaikan, diuraikan menjadi unsur-unsurnya, yaitu kriteria dan alternatif, kemudian disusun menjadi struktur hierarki.
2. Penilaian kriteria dan alternatif Kriteria dan alternatif dinilai melalui perbandingan berpasangan. Menurut
Saaty 1988, untuk berbagai persoalan, skala 1 sampai 9 adalah skala terbaik dalam mengekspresikan pendapat.
48 Goal
Objectives
Sub-Objectives
Alternatives
Gambar 8.
Struktur Hirarki AHP
Sumber: Saaty 1991
Perbandingan dilakukan berdasarkan kebijakan pembuat keputusan dengan menilai tingkat kepentingan satu elemen terhadap elemen lainnya. Proses
perbandingan berpasangan, dimulai dari level hirarki paling atas yang ditujukan untuk memilih kriteria, misalnya A, kemudian diambil elemen yang akan
dibandingkan, misal A1, A2, dan A3. Untuk menentukan nilai kepentingan relatif antar elemen digunakan skala bilangan dari 1 sampai 9. Penilaian ini dilakukan
oleh seorang pembuat keputusan yang ahli dalam bidang persoalan yang sedang dianalisis dan mempunyai kepentingan terhadapnya.
Tabel 12. Skala Penilaian Perbandingan Berpasangan
Intensitas Kepentingan Keterangan
1 Kedua elemen sama pentingnya
3 Elemen yang satu sedikit lebih penting daripada
elemen yang lainnya 5
Elemen yang satu lebih penting daripada yang lainnya 7
Satu elemen jelas lebih mutlak penting daripada elemen lainnya
9 Satu elemen mutlak penting daripada elemen lainnya
2, 4, 6, 8 Nilai-nilai antara dua nilai pertimbangan-pertimbangan
yang berdekatan
Sumber: Saaty 1991
49 Apabila suatu elemen dibandingkan dengan dirinya sendiri maka diberi
nilai 1. Jika elemen i dibandingkan dengan elemen j mendapatkan nilai tertentu, maka elemen j dibandingkan dengan elemen i merupakan kebalikannya. Dalam
AHP ini, penilaian alternatif dapat dilakukan dengan metode langsung direct, yaitu metode yang digunakan untuk memasukkan data kuantitatif. Biasanya nilai-
nilai ini berasal dari sebuah analisis sebelumnya atau dari pengalaman dan pengertian yang detail dari masalah keputusan tersebut. Jika pengambil keputusan
memiliki pengalaman atau pemahaman yang besar mengenai masalah keputusan yang dihadapi, maka dia dapat langsung memasukkan pembobotan dari setiap
alternatif.
Tabel 13.
Contoh matriks perbandingan berpasangan
A A1
A2 A3
A1 1
A2 1
A3 1
Sumber : Saaty 1991
3. Penentuan prioritas Untuk setiap kriteria dan alternatif, perlu dilakukan perbandingan
berpasangan pairwise comparisos. Nilai-nilai perbandingan relatif kemudian diolah untuk menentukan peringkat alternatif dari seluruh alternatif. Baik kriteria
kualitatif, maupun kriteria kuantitatif, dapat dibandingkan sesuai dengan penilaian yang telah ditentukan untuk menghasilkan bobot dan proritas, dengan tahapan:
a. Kuadratkan matriks hasil perbandingan berpasangan b. Hitung jumlah nilai dari setiap baris, kemudian lakukan normalisasi matriks
4. Konsistensi Logis
Semua elemen dikelompokkan secara logis dan diperingatkan secara konsisten sesuai dengan suatu kriteria yang logis. Matriks bobot yang diperoleh
dari hasil perbandingan secara berpasangan tersebut harus mempunyai hubungan kardinal dan ordinal. Hubungan tersebut dapat ditunjukkan sebagai berikut:
Hubungan kardinal : a
ij
. a
jk
= a
ik
Hubungan ordinal : A
i
A
j
, A
j
A
k
maka A
i
A
k
50 Pada keadaan sebenarnya akan terjadi beberapa penyimpangan dari
hubungan tersebut, sehingga matriks tersebut tidak konsisten sempurna. Hal ini terjadi karena ketidakkonsistenan dalam preferensi seseorang. Penghitungan
konsistensi logis dilakukan dengan mengikuti langkah-langkah sebagai berikut : a. Mengalikan matriks dengan proritas bersesuaian.
b. Menjumlahkan hasil perkalian per baris. c. Hasil penjumlahan tiap baris dibagi prioritas bersangkutan dan menjumlahkan
hasilnya d.
Hasil c dibagi jumlah elemen, akan didapat λ
maks
. e. Indeks Konsistensi CI =
λ
maks
- n n - 1 f. Rasio Konsistensi = CI RI, di mana RI adalah indeks random konsistensi. Jika
rasio konsistensi ≤ 0.1, hasil perhitungan data dapat dibenarkan.
Tabel 14.
Nilai Indeks Random Ukuran Matriks
Nilai RI Ukuran Matriks
Nilai RI 1,2
0,00 9
1,45 3
0,58 10
1,49 4
0,90 11
1,51 5
1,12 12
1,48 6
1,24 13
1,56 7
1,32 14
1,57 8
1,41 15
1,59
Sumber : Saaty 1991
51
V. GAMBARAN UMUM PT. FLORIBUNDA 5.1